Der heimische Arbeitsmarkt steht aktuell vor einer großen Herausforderung. Einerseits sind bereits vier Generationen gleichzeitig am Arbeitsmarkt tätig und andererseits schreitet die New Work immer schneller voran, was gerade auch jetzt zu Corona-Zeiten verstärkt bemerkbar ist.
Im Rahmen einer Online Umfrage wurden 339 beschäftigte Personen (233 Personen der Generation Y und 106 Personen der Generation X) in Österreich befragt. Der Fragebogen wurde anhand validierter Skalen erstellt und zielte auf die Merkmale der New Work, die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufriedenheit ab. Das nicht repräsentative Sampling wurde anhand der Multiplen Linearen Regression, des t-Tests für unabhängige Stichproben sowie der ANOVA mit Messwiederholung analysiert. Vor allem die Merkmale Digitalisierung, Relevanz, das Alter, das Einkommen und der Wohnort haben Einfluss auf die Arbeitsmotivation, wobei die Flexibilisierung, Mitbestimmung, Relevanz, der Wohnort und das Einkommen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit gezeigt hat.
Die Erkenntnisse dieser Masterarbeit können vor allem Unternehmen, Gründer*innen oder Interessensvertretungen dienen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Forschungskontext und Forschungslücke
1.2 Forschungsfrage
1.3 Ziel der Untersuchung
1.4 Relevanz
1.5 Aufbau und Struktur der Arbeit
1.6 Begriffe und Definitionen
2 Aktueller Forschungsstand und Theorie
2.1 Ursprüngliche Konzepte der New Work
2.1.1 Das Konzept New Work nach Frithjof Bergmann
2.1.2 Flow-Konzept nach Mihaly Csikszentmihalyi
2.1.3 Das Konzept Purpose, Mastery and Autonomy nach Daniel Pink
2.2 Megatrend New Work heute
2.3 Zentrale Aspekte der New Work aus heutiger Sicht
2.3.1 Digitalisierung
2.3.2 Flexibilisierung
2.3.3 Entgrenzung
2.3.4 Mitbestimmung
2.3.5 Relevanz
2.4 Anforderungen der Generationen an die neue Arbeitswelt
2.4.1 Generation X
2.4.2 Generation Y
2.5 Arbeitsmotivation bei der Generation Y
2.6 Arbeitszufriedenheit der Generation Y
3 Forschungsdesign
3.1 Theoretischen Modelle
3.2 Forschungsansatz
3.3 Ableitung der quantitativen Hypothesen
3.4 Quantitative Erhebung und Limitationen
3.5 Begründung der Methodik
3.6 Methode der Datenerhebung
3.6.1 Stichprobe und Setting
3.6.2 Stichprobenschätzung
3.6.3 Querschnittsstudie
3.6.4 Feldzugang
3.6.5 Eigenschaften des Erhebungsinstrumentes
3.6.6 Operationalisierung und Pre-Tests
3.7 Durchsicht und Aufbereitung der erhobenen Daten
3.7.1 Generierung neuer Variablen
3.7.2 Ausschluss von Fällen
4 Darstellung der Ergebnisse
4.1 Beschreibung der Stichprobe
4.1.1 Eckdaten der Stichprobe
4.1.2 Darstellung der Scores
4.2 Inferenzstatistische Auswertung
4.2.1 Analyse der Einflüsse der New Work Aspekte nach dem ersten Lockdown im März 2020 und den demographischen Merkmalen auf die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufriedenheit
4.2.2 Analyse des Einflusses der Arbeitsmotivation auf die Arbeitszufriedenheit
4.2.3 Analyse der Unterschiede der Generation X und Y in Bezug auf die Aspekte der New Work nach dem ersten Lockdown, der Arbeitsmotivation und der Arbeitszufriedenheit
4.2.4 Analyse der Unterschiede in der Wahrnehmung der Aspekte der New Work bei Personen der Generation Y vor dem ersten Lockdown und heute
5 Diskussion der Ergebnisse
5.1 Zusammenhang der Ergebnisse mit der Literatur
5.2 Ausblick und weiterer möglicher Forschungsbedarf
5.3 Schlussfolgerungen für die Praxis
6 Conclusio
6.1 Ergebniszusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfrage
6.2 Limitationen der Arbeit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anhang
Kurzzusammenfassung
Der heimische Arbeitsmarkt steht aktuell vor einer großen Herausforderung. Einerseits sind bereits vier Generationen gleichzeitig am Arbeitsmarkt tätig und andererseits schreitet die New Work immer schneller voran, was gerade auch jetzt zu Corona-Zeiten verstärkt bemerkbar ist. Im Rahmen einer Online Umfrage wurden 339 beschäftigte Personen (233 Personen der Generation Y und 106 Personen der Generation X) in Österreich befragt. Der Fragebogen wurde anhand validierter Skalen erstellt und zielte auf die Merkmale der New Work, die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufriedenheit ab. Das nicht repräsentative Sampling wurde anhand der Multiplen Linearen Regression, des t-Tests für unabhängige Stichproben sowie der ANOVA mit Messwiederholung analysiert. Vor allem die Merkmale Digitalisierung, Relevanz, das Alter, das Einkommen und der Wohnort haben Einfluss auf die Arbeitsmotivation, wobei die Flexibilisierung, Mitbestimmung, Relevanz, der Wohnort und das Einkommen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit gezeigt hat. Die Erkenntnisse dieser Masterarbeit können vor allem Unternehmen, Gründer*innen oder Interessensvertretungen dienen.
Schlagworte
Neue Arbeitswelt, Generation Y, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation, Lockdown
Abstract
The domestic labor market is currently facing a major challenge. On the one hand, four generations are currently active on the labor market at the same time, and on the other hand, the New Work is advancing at an ever faster pace, which is particularly noticeable now at Corona times. Within the framework of an online survey, 339 employed persons (233 persons of Generation Y and 106 persons of Generation X) in Austria were questioned. The questionnaire was based on validated scales and targeted New Work characteristics, work motivation and job satisfaction. The non-representative sampling was analyzed using multiple linear regressions, t-test for independent samples, and ANOVA with repeated measures. Above all, the characteristics digitalization, relevance, age, income and place of residence have an influence on job motivation, whereas flexibilization, co-determination, relevance, place of residence and income have shown an influence on job satisfaction. The findings of this master thesis can primarily serve companies, founders or interest groups.
Keywords
New world of work, Generation Y, job satisfaction, work motivation, lockdown
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Der heimische Arbeitsmarkt steht derzeit vor großen Herausforderungen. Auf gesellschaftlicher Ebene gibt es vier zentrale Herausforderungen bzw. Aspekte, welche die Veränderung des Arbeitsmarktes betreffen. Eine dieser Herausforderungen ist der demographische Wandel. Erstmalig sind vier verschiedene Generationen gemeinsam in der Arbeitswelt tätig. Da Personen diverser Generationen unterschiedlich aufgewachsen sind, haben sie auch verschiedene Zugänge in Bezug auf ihre Arbeit, vor allem aber auf die Arbeitszeiten oder auch den Arbeitsort. Diese Aspekte stellen natürlich auch die Unternehmen vor einige Herausforderungen (Ng und Parry 2016, 1). Als Ursache für diese strukturellen Veränderungen am Arbeitsmarkt wird unter anderem die zunehmende Globalisierung genannt. Hierbei geht es darum, dass Handlungszusammenhänge auf politischer, ökonomischer aber auch gesellschaftlicher Ebene herausgebildet werden und dadurch die staatsterritorialen Grenzen überschritten werden. Dadurch sind inländische Unternehmen auch von anderen Unternehmen oder Fachkräften im Ausland abhängig (Pfeil 2017, 19). Im Zuge der Globalisierung fällt auch immer öfter der Begriff Arbeit 4.0. Im Laufe der Zeit gab es bereits drei Phasen der Arbeit. Phase 1.0 begann mit der Einführung der Dampfmaschine und in dieser Zeit gab es erste Organisationen unter den einzelnen Arbeiter*innen. Arbeit 2.0 begann mit der Einführung von Massenproduktionen und der darauffolgenden Industrialisierung. Bereits in dieser Phase erhöhte sich der Druck auf die Arbeiter*innen und durch immer mehr soziale Probleme wurde hier erstmals die Sozialversicherung eingeführt. Mit der Phase der Arbeit 3.0 konnten Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen sozialpartnerschaftlich auf einer Augenhöhe miteinander verhandeln. In dieser Phase war zum ersten Mal eine wachsende Globalisierung bemerkbar, es gab auch einen vermehrten Einsatz der Informationstechnologie und die Zahl der Dienstleistungen stieg an. Im Moment befindet sich die Arbeitswelt im Umbruch in die Phase Arbeit 4.0. Die Arbeitswelt wird noch flexibler werden, einige Arbeitsbereiche werden verschwinden, aber durch den Umbruch werden andere Arbeitsbereiche auch wieder neu entwickelt. Wie sich die Arbeitswelt jedoch in dieser Phase noch weiter entwickeln wird bleibt interessant (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2019). Daher wird die Arbeit 4.0 vor allem auch die Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle maßgeblich beeinflussen, da mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets einen ortsgebundenen Zugriff auf Unternehmensdaten ermöglichen (Hammermann und Klös 2016, 7). Es ändern sich aber nicht nur die Tätigkeiten selber, auch die Formen der Arbeitsverhältnisse verändern sich. Das Normalarbeitsverhältnis geht immer mehr in die Richtung „Digitale Arbeitswelt“ (Hackl et al. 2017, 30).
Zeitgleich zur Änderung der Arbeitswelt hat sich auch die Industrie verändert. Die Industrie 4.0 begann mit der zunehmenden Digitalisierung. Beschäftigungsformen verändern sich, verschwinden oder es entstehen neue (Hackl et al. 2017, 28).
Aber auch der technologische Fortschritt im Zuge der Digitalisierung ist ein treibender Faktor für Änderungen am Arbeitsmarkt. Dies zeigte sich bereits während der dritten industriellen Revolution in den 1970er Jahren. Schon damals wurden vermehrt Elektronik und IT in der Produktion eingesetzt.
Heute ist schon die vierte industrielle Revolution vorherrschend. Immer häufiger werden sogenannte Cyber-Physical Systeme eingesetzt, um immer mehr Prozesse automatisieren zu können. Das führt zu einer Verschiebung mancher Stellen zu neuen Tätigkeitsfeldern. Hierfür müssen die Unternehmen sich bereits jetzt Gedanken machen, um auf solche Veränderungen vorbereitet zu sein und sich zu überlegen, welche geeigneten Fachkräfte sie in Zukunft benötigen werden (Trend.at 2017). Diese Einflussfaktoren wirkten sich jedoch in den letzten Jahrzehnten insbesondere auf die demografische Entwicklung jüngerer Generationen aus (Eichhorst und Tobsch 2015, 47; Klaffke 2016, 8). Aber auch der Wertewandel, der innerhalb der verschiedenen Generationen sichtbar wird, ist eine große Herausforderung für die Arbeitswelt. Denn auch eine ausgewogene Work-Life-Balance hat bereits mit dem Einstieg der Generation X im Arbeitsmarkt an Bedeutung gewonnen und wurde nun durch die Generation Y nochmals enorm verstärkt (Klaffke und Parment 2011, 13).
Neben diesen gesellschaftlichen Faktoren gibt es, was die Marktebene betrifft, auch wiederum vier Faktoren, die die heutige Arbeitswelt nachhaltig beeinflussen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 I Die vier Umbrüche auf der Marktebene (Hackl et al. 2017, 26)
Ein weiterer Effekt der Globalisierung und Digitalisierung ist ein immer größer werdender Fachkräftemangel. Dadurch, dass es heute unzählige Möglichkeiten gibt, überall auf der Welt Arbeit zu finden, wird es für heimische Unternehmen zunehmend schwieriger, geeignete bzw. qualifizierte Arbeitskräfte zu finden. Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, ist es für Unternehmen wichtig, sich als Arbeitgeber positiv von anderen Arbeitgebern abzuheben und das Employer Branding zu verbessern.
Neben dem Employer Branding ist es aber auch wichtig, dass Unternehmen auf die Ansprüche der verschiedenen Generationen eingehen und diese auch berücksichtigen. Fast jedes Unternehmen ist mit einem Aufeinandertreffen von verschiedenen Generationen konfrontiert. Hier ist es wichtig, zuerst herauszufinden, was die Ansprüche der Arbeitnehmer*innen dieser Generationen sind (Hackl et al. 2017, 36).
Der vierte Effekt der gesellschaftlichen Veränderungen ist eine Dezentralisierung. Eine Dezentralisierung, was die Zusammenarbeit innerhalb von Unternehmen betrifft, soll Agilität und Resilienz ermöglichen. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen sollen auf einer Augenhöhe miteinander kommunizieren können. Die Organisationen sind immer mehr in Richtung flachere Hierarchien ausgerichtet. Somit haben die Mitarbeiter*innen auch mehr Mitsprachemöglichkeiten und fühlen sich dadurch besser in das Unternehmen eingebunden und wertgeschätzt. Hier ist es auch wieder wichtig, auf die verschiedenen Generationen einzugehen, da die Generation Y in der täglichen Arbeit die eigene Meinung mehr einbringen möchte als Arbeitnehmer*innen der Generation X (Hackl et al. 2017, 33).
All die Umstrukturierungen der derzeitigen Arbeitswelt und die dadurch entstandenen Konzepte werden unter dem Begriff „New World of Work“ zusammengefasst. Die Arbeit wird räumlich, zeitlich und örtlich individueller gestaltet werden (Gondring 2012, 170).
Gerade aber auch dadurch, dass Personen der Generation Y mit der immer steigenden Digitalisierung aufgewachsen sind, haben sie einen ganz anderen Zugang zur Arbeitswelt. Da derzeit aber auch ein Fachkräftemangel herrscht und dadurch im „War of Talents“ sozusagen die Besten der Besten gesucht werden, müssen Unternehmen attraktive Arbeitsmodelle anbieten. Individuelle Gestaltungsmöglichkeiten werden von den Nachwuchskräften immer mehr gefordert (Stowasser und Jaeger 2016, 15).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 I Prognose der Erwerbspersonen Österreichs nach Alter und Geschlecht (STATISTIK AUSTRIA, Erwerbsprognose 2018)
Abbildung 2 zeigt eine Prognose der Erwerbspersonen in Österreich. Es ist deutlich erkennbar, dass die Zahl der Erwerbspersonen immer mehr ansteigt. Die Generation X wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren verlassen und die Generation Z wird zusammen mit den Millenials am Markt vertreten sein (Statistik Austria 2018).
Da die Generation Z noch viel mehr mit der Digitalisierung aufwächst als Personen der Generation Y, spielt das Konzept der New Work eine immer wichtigere Rolle in der zukünftigen Berufswelt (Statistik Austria 2018). Da diese jedoch noch nicht voll in den Arbeitsmarkt eingetreten ist, wird der Fokus auf die Generation Y gelegt.
Die Erwartungen von New Work mit ausgewählten Aspekten für die Generation Y, aber auch etwaige Unterschiede zu unselbstständigen Arbeitnehmer*innen der Generationen X in Österreich zu untersuchen, ist daher Thema dieses Forschungsprojektes.
1.1 Forschungskontext und Forschungslücke
Im Rahmen dieser Masterarbeit soll das Modell der New Work näher beschrieben werden und vor allem wie essentiell dieses Modell für die derzeitigen Arbeitnehmer*innen in Österreich ist.
Da es derzeit einen generellen Wandel innerhalb der Arbeitswelt gibt und vor allem der Begriff „New Work“ noch nicht einheitlich definiert werden kann, zeigt auf, dass in diesem Themenfeld die Forschung noch wenig fortgeschritten ist. Es gibt generell wenig empirische Daten dazu und noch viele offene Forschungsmöglichkeiten (Hackl et al. 2017, 1). Vor allem was das Thema der Generation Y betrifft, wird in Studien vorausgesetzt, dass es bereits genug Forschung in diesem Feld gibt, wobei bei genauerer Recherche herauskommt, dass hierzu noch immer relativ wenig geforscht wird (Pfeil 2017, VII). Im Zuge der Vorbereitung für dieses Themenfeld wurde vorab in vielen Portalen wie zum Beispiel Google Scholar, EBESCO, WISO, Springer Verlag, Emerald Insight, Science Direct, den Bibliotheksseiten der Fachhochschule Wiener Neustadt und der Wirtschaftsuniversität Wien nach dem derzeitigen Stand der Literatur recherchiert. Hierzu konnte bereits einiges an Literatur gefunden werden, jedoch gerade genug, als dass noch weitere Forschung im Bereich der New Work betrieben werden kann.
1.2 Forschungsfrage
Die zentrale Forschungsfrage, mit der sich diese Masterarbeit aufgrund der bisherigen Recherche beschäftigt, ist daher folgende:
Welchen Einfluss hat das Ausmaß von verschiedenen Aspekten der New Work auf die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufriedenheit von unselbstständigen Arbeitnehmer*innen der Generation Y im täglichen Arbeitsleben in Österreich?
Weiters sollen im Zuge der Arbeit die folgenden Unterfragen beantwortet werden:
- Welchen Einfluss haben Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Alter, Geschlecht) von Arbeitnehmer*innen der Generation Y auf die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufriedenheit?
- Wie hat sich die Ausprägung der Merkmale der New Work (Digitalisierung, Flexibilisierung, Entgrenzung, Mitbestimmung und Relevanz) vor dem Lockdown im März 2020 im Vergleich zu jetzt in der Wahrnehmung der Arbeitnehmer*innen der Generation Y verändert?
- In welcher Beziehung stehen die Merkmale der New Work (Digitalisierung, Flexibilisierung, Entgrenzung, Mitbestimmung und Relevanz), die Arbeitsmotivation und die Arbeitszufriedenheit zueinander?
1.3 Ziel der Untersuchung
Ziel ist es, im Rahmen einer Umfrage mittels wissenschaftlich erprobter Skalen und Items, bisherige qualitative Studien zu überprüfen. Dazu werden Hypothesen aufgestellt, welche anhand der, durch den Fragebogen ermittelten, Daten überprüft werden sollen. Dadurch können einerseits bereits bestehende Studien beziehungsweise bereits die vorhandene Literatur ergänzt werden, aber andererseits können auch neue Erkenntnisse gewonnen werden, die für nachfolgende Recherchen relevant sein können. Um die Hypothesen beantworten zu können, werden geeignete Verfahren wie zum Beispiel der t-Test, die Varianzanalyse mit Messwiederholung oder aber auch die Multiple Lineare Regression verwendet. Anschließend werden die Ergebnisse der Umfrage diskutiert, interpretiert und anhand der vorliegenden Literatur verglichen.
Im Zuge der bisherigen Literaturrecherche lässt sich sagen, dass Arbeitnehmer*innen der Generation Y flexibler sind als Arbeitnehmer*innen der Generation X und daher ein Unternehmen viel schneller wieder verlassen, vor allem wenn sie sich dort nicht weiterentwickeln und ihre eigenen Ideen einbringen können oder aber auch um in ihrem Berufsleben so viel Erfahrung wie möglich sammeln zu können. Weiters wird impliziert, dass die Motivation der Generation Y intrinsischer Natur ist, viel mehr Wert auf Freizeit gelegt wird und somit möglicherweise als weniger arbeitswillig angesehen werden als die Generation X. Dennoch sind Unternehmen eher bereit, jüngere Arbeitnehmer*innen als ältere für eine offene Stelle zu berücksichtigen (Parment 2009, 27). Für die Generation Y ist ein hoher Lebensstandard sehr wichtig, ebenso aber auch Spaß bei der Arbeit. Ältere Kolleg*innen haben andere Erwartungen oder Prioritäten in ihrem Leben, daher können diese Faktoren Frustration am Arbeitsplatz verursachen, wenn mehrere Generationen gleichzeitig am Arbeitsmarkt zu finden sind. Arbeitnehmer*innen der Generation Y erwarten eine profitable Arbeit und einen höheren Lebensstandard.
Das wichtigste für sie ist die Selbstbestimmung. Für sie ist es wichtig, dass sie ihre Arbeit flexibel gestalten können und ausreichend Feedback von den Führungskräften bekommen (Parment 2013, 57).
1.4 Relevanz
Deloitte hat im Jahre 2019 eine Studie zum Thema „Zukunft alternativer Arbeitsformen“ durchgeführt. Hier wurden knapp 200 Unternehmen (KMU’s sowie Großunternehmen) befragt. 83% der Befragten sagten, dass andere als die traditionellen Arbeitsformen in naher Zukunft an Bedeutung gewinnen werden (Deloitte 2019, 6). Dadurch, dass mehr als zwei Drittel der Befragten der Meinung sind, dass sich die Arbeitswelt ändern wird, ist die wachsende Bedeutung des Begriffes der New Work ersichtlich.
Weiters hat Deloitte (2019, 4) eine Studie durchgeführt, bei der 214 Unternehmen hinsichtlich Flexible Working Times befragt wurden. Diese ergab, dass immerhin bereits mehr als 50% der befragten Unternehmen zumindest der Hälfte ihrer Mitarbeiter*innen ein flexibles Arbeitszeitmodell anbieten, was die zunehmende Bedeutung der Flexibilisierung hinsichtlich Arbeitszeiten aufzeigt. Gleitzeit gewinnt somit immer mehr an Bedeutung. Unternehmen, die solche Arbeitszeitmodelle anbieten, werden von Arbeitnehmer*innen als attraktiver angesehen (Gade und Böhm 2016, 98). Nicht nur, dass eine Änderung der Arbeitsmodelle mehr gefordert ist denn je, eine Flexibilisierung dieser kann auch eine Überarbeitung der Arbeitnehmer*innen verhindern. Ein negativer Aspekt eines flexiblen Arbeitsmodells kann jedoch sein, dass die Kooperationsbereitschaft unter den Kolleg*innen nachlässt, da möglicherweise nicht alle Mitarbeiter*innen, die entweder im gleichen Team sind oder enger zusammenarbeiten, zur gleichen Zeit arbeiten beziehungsweise anwesend sind (Kattenbach, Demerouti und Nachreiner 2010, 290f.).
Eine Studie der Statistik Austria, die im Jahre 2015 durchgeführt wurde, ergab, dass rund 13% Prozent der Erwerbstätigen in Österreich die Möglichkeit zum Home-Office zumindest teilweise nutzten (Statistik Austria 2016).
Eine weitere Studie, bei der 1710 erwerbstätige Personen befragt wurden hat gezeigt, dass für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf flexible Arbeitszeiten eine wichtige Rolle spielen. Besonders wichtig dabei ist den Arbeitnehmer*innen aber, dass sie selbst über den Beginn und das Ende der täglichen Arbeitszeit oder über kurzfristigere Arbeitsunterbrechungen und freie Tage bestimmen können.
Auch die Möglichkeit zumindest teilweise von zuhause arbeiten zu können, wird mehr und mehr nachgefragt (Klenner und Schmidt 2007, 495).
Das Umfrageinstitut IDG Research Services führte 2018 eine Studie zum „Arbeitsplatz der Zukunft“ durch. Bei der Umfrage wurden im Jahre 2018 343 Arbeitnehmer*innen und 285 Unternehmen im DACH-Raum befragt. Das Institut wollte dabei herausfinden, was sich bereits verändert hat und wohin der Trend in nächster Zeit gehen wird. Sie versuchten dabei aber auch herauszufinden, was einen attraktiven Arbeitgeber ausmacht und welche Kriterien für einen Arbeitsplatz der Zukunft essentiell sind und nicht wegzudenken sind (IDG Research Services 2018).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 I Was wünschen sich Mitarbeiter*innen für den Arbeitsplatz der Zukunft? (IDG Research Services 2018)
Abbildung 3 zeigt, dass sich etwas mehr als die Hälfte der befragten Arbeitnehmer*innen an erster Stelle flexiblere Arbeitszeitmodelle (52,3%) wünschen. Knapp die Hälfte aller Befragten möchte unabhängig vom Standort auf die Daten zugreifen können. Bei der Befragung kam an vorletzter Stelle (37,2%), dass eine geringere Präsenzpflicht und die Möglichkeit zu mehr Home-Office gewünscht ist (IDG Research Services 2018, 22f.; karriere.at 2018).
Ausgehend von der aktuellen Relevanz des Themas ist es wichtig, sich mit den folgenden Theoriemodellen etwas näher vertraut zu machen. Das Thema der New Work ist sehr breit gefächerte, daher ist es notwendig, dieses vorerst abzugrenzen und näher zu erläutern, welcher Blickwinkel für diese Arbeit herangezogen werden soll.
Um das sicherstellen zu können, muss das Grundkonzept von New Work von Frithjof Bergmann betrachtet werden und wie sich dieses zum aktuellen Konzept unterscheidet. Weiters gibt es ein zweites Konzept, das auf Basis jenes von Bergmann weiterentwickelt wurde. Da Frithjof Bergmann sein Konzept zu einer Zeit entwickelt hat, in der es noch keinerlei digitale Medien gab, konnte er vieles nicht berücksichtigen, was heute in der Arbeitswelt als wichtig erachtet wird.
Daher ist es wichtig, hier ein Grundverständnis zu bekommen, wie das ursprüngliche Konzept angedacht war und wie es sich Stand heute zu damals verändert hat.
Auf Basis dieser Studien lässt sich die hohe zukünftige Bedeutung der Ansprüche an die derzeitige und zukünftige Arbeitswelt für Österreichs Wirtschaft erkennen. Aufgrund dessen ist die Masterarbeit vor allem für österreichische Unternehmen von praktischer Bedeutung, da im Zuge der Arbeit aufgezeigt werden soll, wie die Arbeitnehmer*innen, vor allem die Generation Y (aber auch vergleichend die Generation Y) die New Work im täglichen Arbeitsleben wahrnehmen.
1.5 Aufbau und Struktur der Arbeit
In Kapitel 1 werden vorrangig die Beweggründe für diese Masterarbeit behandelt. Im Wesentlichen geht es um den Forschungskontext, die Forschungslücke, die zu beantwortende Forschungsfrage, das Ziel der Untersuchung sowie die Relevanz des Themas, aber auch die Begriffsdefinitionen der wesentlichen Begriffe, die für diese Arbeit essentiell sind.
Nachfolgend wird in Kapitel 2 der aktuelle Stand der Forschung näher erläutert. Um tiefer in das Thema New Work eingehen zu können, ist es wichtig, vorab die Herleitung dieses Ansatzes näher zu betrachten und wie sich dieser ursprüngliche Ansatz bis zu dem, wie wir ihn heute kennen, verändert hat. Weiters ist in diesem Kapitel wichtig, den Bezug zu den Generationen, insbesondere der Generation Y zur New Work herzustellen, aber auch in weiterer Folge, inwieweit diese laut der Literatur Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit hat.
Aufbauend auf dem theoretischen Hintergrund beschäftigt sich Kapitel 3 mit dem Forschungsdesign inklusive den Hypothesen. Unter Einsatz von bereits validierten Skalen wurde mittels einer Online-Umfrage ein Sampling zusammengestellt.
In Kapitel 4 werden die gesammelten Daten der Onlineumfrage deskriptiv dargestellt sowie die Ergebnisse ausgewertet und die Hypothesen geprüft. Zur Anwendung kamen die Auswertungsmethoden der Multiplen Linearen Regression, des t-Tests mit unabhängige Stichproben und der Varianzanalyse mit Messwiederholung.
Das Kapitel 5 stellt einen Abgleich der Ergebnisse mit dem Theorieteil dar und liefert ferner einen Ausblick für künftige Forschungsvorhaben. Zudem wird die Relevanz der Ergebnisse für die Praxis erläutert.
Das abschließende Kapitel 6 umfasst die Conclusio, die Beantwortung der Forschungsfrage sowie eine kritische Reflexion der Autorin anhand der Limitationen der Untersuchung.
1.6 Begriffe und Definitionen
Nachfolgend werden die wichtigsten Begriffe definiert, die im Laufe der Arbeit wiederholend vorkommen werden. Im Zuge der kurzen Begriffsdefinition wird auch auf die, in Bezug genommene, Literatur verwiesen.
Tabelle 1 I Wesentliche Begriffe (Quelle: Eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2 Aktueller Forschungsstand und Theorie
In diesem Kapitel wird ein Blick auf den aktuellen Stand der Forschung gelegt. Dazu werden einerseits relevante Begriffe und Definitionen, die für die nachfolgende Arbeit wichtig sind, erläutert und andererseits sollen möglichst aktuelle Studien herangezogen werden, um den derzeitigen Forschungsstand darstellen zu können. Hierzu wurde eine Sekundärdatenanalyse durchgeführt, um facheinschlägige Literatur zu finden. Überwiegend wurden dazu Bibliothekskataloge der Fachhochschule Wiener Neustadt sowie der Wirtschaftsuniversität Wien herangezogen, aber auch Datenbanken wie jene des Springer Verlages oder Google Scholar. Weiters wurden begutachtete, wissenschaftliche Artikel aus internationalen Journalen verwendet. So kann gewährleistet werden, dass die wichtigsten Erkenntnisse des Themas betrachtet werden können.
Dieses Kapitel unterteilt sich in sechs Themengebiete. Zuerst werden ursprüngliche Konzepte der New Work näher behandelt. Im Anschluss wird das Konzept der New Work aus heutiger Sicht näher beleuchtet. Dies ist vor allem interessant, um einen Vergleich von damals zu heute herstellen zu können und zu untersuchen, inwieweit sich das Konzept über die Jahre verändert hat. Weiters wird noch auf die zentralen Formen der New Work eingegangen, da diese essentiell sind für deren Bedeutung. Ein weiteres Thema, das in diesem Kapitel bearbeitet wird, sind die Anforderungen der verschiedenen Generationen an die Arbeitswelt aber auch in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation.
2.1 Ursprüngliche Konzepte der New Work
Im folgenden Kapitel werden die Vorläufer des Konzeptes der New Work, wie es heute bekannt ist, näher betrachtet. Um das heutige Konzept zu verstehen, müssen zuerst die ersten Konzepte näher behandelt werden. Es gibt mehrere Konzepte zur New Work. Das ursprüngliche Konzept geht auf Frithjof Bergmann zurück, den wohl bekanntesten Namen in Bezug auf New Work. Darauf aufbauend gab es in den folgenden Jahren immer wieder Weiterentwicklungen. Nachfolgend werden drei der bekannteren Konzepte näher erläutert.
2.1.1 Das Konzept New Work nach Frithjof Bergmann
Frithjof Bergmann war der erste, der sich näher mit dem Konzept der New Work beschäftigte. Vor ihm gab es bereits einige Wissenschaftler, die sich mit dem Thema „Arbeit und Mensch“ auseinandersetzten. Karl Marx und Friedrich Engels analysierten bereits Mitte des 19. Jahrhunderts das Thema Arbeit. Frithjof Bergmann erstellte durch seine Forschung ein alternatives Modell zur Lohnarbeit im kapitalistischen Wirtschaftssystem.
Dieses Modell nannte er „Neue Arbeit“ und unter diesem Namen ist es auch heute noch bekannt (Hackl et al. 2017, 3).
Seine Idee war, dass die klassische Erwerbsarbeit durch ein neueres Beschäftigungsmodell ersetzt werden soll, bei dem die Arbeiter*innen zu einem Drittel ihrer täglichen Erwerbsarbeit nachgehen, zu einem anderen Drittel einer Arbeit nachgehen, die sie persönlich wirklich machen möchten und zum letzten Drittel eine High-Tech-Eigen-Produktion betreiben sollten (Hackl et al. 2017, 3).
Mit seinem Konzept der New Work verfolgte Bergmann vier Ziele (Bergmann 2020, o.S.):
- Linderung und Eliminierung der Armut in allen Ländern.
- Verringerung der auslaugenden Arbeit unter Zunahme der bewusstseinsfördernden und „wirklich gewollten“ Arbeit.
- Die Auflösung der Spaltung zwischen reich und arm, der Eliminierung der Verschwendung unserer Ressourcen und der Zerstörung unseres Klimas sowie das Stoppen der Vernichtung unserer Kultur.
- Schließlich die Erschaffung einer neuen Kultur, mit anders gestalteten Einrichtungen wie Schulen oder Kindergärten, neuen Werten, die zu einer neuen Art der menschlichen Beziehung führen wird. Die neue Kultur wäre intelligenter und weniger verschwenderisch, ja sogar extravagant.
Diese Ziele sind vor allem für den Zeitpunkt des 19. Jahrhunderts sehr erstrebenswert und dennoch gibt es in der heutigen Zeit immer noch dieselben Probleme, wie z.B. die auslaugende Arbeit oder auch die immer noch währende Verschwendung von Ressourcen, die bisher durch die New Work nicht verbessert wurden (Bergmann 2020, o.S.).
2.1.2 Flow-Konzept nach Mihaly Csikszentmihalyi
Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi entwickelte die Idee von Frithjof Bergmann weiter, sodass ein sogenanntes Flow-Konzept entstand. Das Flow-Konzept wurde durch jenes von Bergmann hinsichtlich der Motivation und vor allem einer Sinnhaftigkeit zur Tätigkeit weiterentwickelt. Da dieses Konzept unter anderem darauf aufbaut, dass die Arbeitnehmer*innen, die bei der Arbeit in einem sogenannten „Flow-Zustand“ sind, die nachfolgenden Merkmale aufweisen, ist es auch ein Vorläufer der New Work. Arbeitnehmer*innen, die in einem Flow-Zustand sind, haben:
- ein Gefühl des Einsseins mit der Aufgabe bzw. Tätigkeit
- eine tiefe und lange anhaltende Konzentration auf die Tätigkeit
- die Wahrnehmung, dass die Arbeitsaufgabe alles andere aus dem Bewusstsein verdrängt
- das Gefühl, durch den Flow die Zeit zu vergessen
- eine eingeschränkte Wahrnehmung der Umgebung dadurch, dass die Person derart in der Tätigkeit aufgeht
- eine eingeschränkte Wahrnehmung von Bedürfnissen wie Hunger, Durst, Müdigkeit sind nur mehr eingeschränkt wahrnehmbar
- das Empfinden, etwas sinnvolles für sich selbst und das Unternehmen zu bewirken und somit kompetent zu sein
Somit kann im Grunde gesagt werden, dass hier vor allem der Aspekt der Sinnhaftigkeit näher behandelt wird (WPGS 2021).
Das Flow-Konzept besagt, dass Personen spielerisch und selbstvergessen in ihrer Tätigkeit aufgehen und, dass es dabei eine ideale Balance zwischen Unterforderung und Überforderung gibt (Väth 2016, 23f). In diesem Kapitel sollen weiters auch noch die Merkmale des Flow-Konzeptes behandelt werden.
Grundsätzlich besagt das Flow-Konzept, dass die Tätigkeiten und die Person, die diese Tätigkeiten ausführt, aneinander angepasst sein sollen. Somit geht dieses Konzept schon in die Richtung, dass die Arbeitnehmer*innen einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen, also stehen die Relevanz oder Sinnstiftung der Tätigkeit im Vordergrund (Franken 2019, 95).
Neben der Relevanz der ausgeübten Tätigkeit sind auch die Arbeitsbedingungen wie z.B. die Zeit wichtig, aber auch eine klare Zielsetzung von Vorgesetzten und den Mitarbeiter*innen selber und vor allem das Feedback der Führungskräfte (Franken 2019, 95).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 I Flow-Korridor in Abhängigkeit von Anforderungen und Fähigkeiten in Anlehnung Csikszentmihalyi (Quelle: Franken 2019, 96)
Abbildung 4 zeigt, wie sich in dem Konzept nach Csikszentmihalyi die Fähigkeiten und Herausforderungen einer Person verhalten. Je geringer die Fähigkeiten sind und je höher die Herausforderung ist, desto größer ist der Stressfaktor einer Person. Eine Person ist dann im Flow, wenn die Fähigkeiten den Herausforderungen entsprechen.
Csikszentmihalyi hat auch die Positionen der Manager*innen extra beleuchtet. Für ihn sind Manager*innen dann in einem Flow-Zustand, wenn sie eigenständig arbeiten können, Verantwortung tragen und ihre eigenen Ideen einbringen können (Franken 2019, 95f.).
Salanova et al. (2010, 128) beschreiben zusammenfassend, dass laut dem Flow-Konzept eine sinnvolle Aufgabenstellung, die an die Mitarbeiter*innen angepasst wurde, zu einer höheren Arbeitsmotivation führt, somit eine bessere Leistung erzielt werden kann und dadurch Lob durch Führungskräfte erfolgt und dadurch wiederum die Arbeitsmotivation steigt.
Das Flow-Konzept wird in der Praxis aber auch eher kritisch betrachtet, was jedoch auch begründet ist. Es handelt sich bei diesem Konzept um einen so genannten Flow-Zustand, also um das persönliche Empfinden und um das Glücklich sein.
Die meisten Ergebnisse von qualitativen und quantitativen Erhebungen stützen sich auf erinnerungsbasierte Selbstberichte, wie Interviews oder Fragebögen und nicht auf experimentelle Daten (Csikszentmihalyi und Csikszentmihalyi 1991, 279).
2.1.3 Das Konzept Purpose, Mastery and Autonomy nach Daniel Pink
Ein weiteres Modell, das das Thema der New Work beleuchtet ist das Modell Purpose (Sinnstiftung), Mastery (Können, Perfektionierung) and Autonomy (Selbstbestimmung, Autonomie). Grundsätzlich geht Pink davon aus, dass Arbeitnehmer*innen mit ihrer Tätigkeit zufrieden sind, wenn sie einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen, was in Anlehnung an das Flow-Konzept nach Csikszentmihalyi gesehen wird (Pink 2010, 90ff.). Der erste Aspekt dieses Konzeptes ist die Selbstbestimmung oder auch Autonomie genannt. Hierbei geht es darum, dass die Autonomie einen Einfluss auf die Einstellung einer Person und deren Arbeitsleistung hat, was wiederum zu mehr Produktivität, weniger Burnout und höherem psychischem Wohlbefinden führt. Mitarbeiter*innen, die regelmäßiges Feedback der Führungskräfte bekommen, aber dennoch selbstbestimmt in ihrer Tätigkeit sind und immer wieder zu neueren Projekten und Aufgaben ermutigt werden, haben laut Pink (2010, 86f.) eine höhere Arbeitszufriedenheit, was zu einer verbesserten Arbeitsleistung führt und sich indirekt auch positiv auf das gesamte Unternehmen auswirken kann.
Der zweite Aspekt des Konzeptes ist die Freude am Können oder auch die Perfektionierung. In der Arbeitswelt sind Mitarbeiter*innen zufriedener, wenn sie das, was sie machen, gut können und perfektionieren können. Die Perfektionierung baut besonders stark auf dem Flow-Konzept nach Csikszentmihalyi auf. Laut Pink (2010, 114) ist ein Flow für das Streben nach Perfektion unverzichtbar. Hierbei geht es darum, dass Flow schnell entstehen kann, sich die Perfektion aber innerhalb eines Zeithorizontes entwickelt. Es kann sein, dass eine Tätigkeit im Flow-Zustand den Arbeitnehmer*innen Freude bereitet, aber dennoch der Weg zur Perfektion ein schwieriger ist. Dennoch werden die Arbeitnehmer*innen durch die Perfektion mit einem Können belohnt, auf das sie stolz sein können. Wenn Personen sich eines Flow-Zustandes bewusst sind und auch darüber, was sie in diesen Zustand versetzen kann, haben sie eine bessere Vorstellung davon, durch welche Tätigkeiten sie in welcher Zeitspanne und mit welchem Aufwand sie ihren gewünschten Erfolg erreichen können (Pink 2010, 104ff.).
Der dritte Aspekt ist die Sinnstiftung oder Sinnerfüllung. Den Arbeitnehmer*innen ist es wichtig, dass sie einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen und sie mit der Erledigung ihrer Aufgaben etwas bewirken können. Die Gewissheit, dass die eigenen Bemühungen zu etwas Sinnvollem führen, gibt dem Leben einen Sinn. Daher ist es sogar teilweise wichtiger als Belohnungen, Beförderungen oder Boni, einen Zweck vor Augen zu haben (Pink 2010, 127).
Diese drei Aspekte finden sich auch zum Teil im heutigen Megatrend New Work wider. Vor allem die Sinnstiftung spielt eine große Rolle, wobei auch die Selbstbestimmung ein wichtiges Thema ist, wie im nachfolgenden Kapitel näher beleuchtet wird.
2.2 Megatrend New Work heute
Der Megatrend New Work heute geht im Vergleich zu dem ursprünglichen Konzept viel mehr auf verschiedene Aspekte der Arbeit beziehungsweise des Arbeitsplatzes ein. Grob kann gesagt werden, dass New Work heute Themen beinhaltet, wie die Flexibilisierung hinsichtlich der Arbeitszeiten (wie Teilzeit, Gleitzeit oder Vertrauensarbeitszeit), aber auch der Arbeitsorte (unter anderem Home-Office oder Remote Work), eine generelle Flexibilisierung von Strukturen, Denkmustern und Gewohnheiten innerhalb von Unternehmen, aber auch kollaboratives Arbeiten (zum Beispiel vernetztes Arbeiten oder Mentoring), vor allem aber spielt die Digitalisierung eine große Rolle (Tendemploy.com 2019).
2.3 Zentrale Aspekte der New Work aus heutiger Sicht
Nach Hackl et al. (2017, o.S.) gibt es fünf Kategorien bzw. zentrale Werte (Abbildung 5), die besonders wichtig sind, damit die Implementierung von New Work gesellschaftlich erfolgreich ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 I Fünf Kategorien für eine New Work Umsetzung (Hackl et al. 2017, o.S.)
Bei der Individualität ist es den Arbeitnehmer*innen vor allem wichtig, dass sie in die Geschehnisse aber auch in die geplanten Strategien des Unternehmens mit eingebunden werden. Das zeigt, dass die Mitarbeiter*innen geschätzt werden und als Teil des Unternehmens betrachtet werden und nicht nur als Personalnummer wahrgenommen werden. Ein großer Aspekt der Individualität ist aber auch die Selbstbestimmung der Mitarbeiter*innen. Dieser Aspekt wird in der Arbeitswelt immer wichtiger.
Der Wunsch, die eigene Arbeitszeit flexibel zu gestalten, wird immer stärker. Im Bereich der Führung wird deutlich, dass die Führungskraft eher eine Rolle als Coach einnehmen sollte und sich mehr auf die Personalentwicklung des Teams fokussieren sollte. Weiters geht es im Zuge der neuen Arbeitswelt bei der Führung immer mehr in die Richtung einer modernen und demokratischen Führungskultur und weg von der starren, hierarchischen Führung.
Auch der Aspekt der Agilität wird im Zuge der New Work immer bedeutender. Gerade in dieser schnelllebigen Zeit durch Globalisierung und Digitalisierung wird es immer wichtiger, dass die Entscheidungsprozesse in Unternehmen schneller und effizienter werden. Einhergehend mit der sich ändernden Führungskultur geht der Trend zu einer flacheren Hierarchie anstatt der traditionelleren Hierarchiestufen. Auch das Thema der Flexibilität spielt immer mehr eine größere Rolle im Arbeitsleben. Immer mehr Arbeitnehmer*innen haben den Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten und die Möglichkeit an flexiblen Arbeitsorten arbeiten zu können bzw. die Möglichkeit im Home-Office zu arbeiten. Auch die traditionelle Sichtweise, dass Arbeitnehmer*innen in einem Unternehmen immer im gleichen Tätigkeitsfeld arbeiten, ändert sich zunehmend. Die sogenannte Job-Rotation oder auch einfach ein Wechsel der Aufgaben wird immer beliebter. Ein letzter Punkt, der in Bezug auf New Work wichtig ist und praktisch mit der Flexibilität einhergeht, sind neue Bürokonzepte. Hierbei geht es nicht um flexible Arbeitsorte oder um das Thema Home-Office, sondern eher darum, dass Räumlichkeiten in Form von kreativen Working-Spaces in den Bürogebäuden geschaffen werden, in denen sich die Mitarbeiter*innen auch zurückziehen können (Hackl et al. 2017, o.S.).
Bartz und Schmutzer sind bekannte Namen in Österreich was die New Work betrifft. Abbildung 6 zeigt einige Einflussfaktoren, die sie definiert haben, die vor allem die Generation Y und die nächsten Generationen betreffen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 I New World of Work - Veränderungsdimensionen (Bartz und Schmutzer 2015, 183)
Da die vorliegende Arbeit auf die Sicht der Arbeitnehmer*innen ausgelegt ist und für sie laut vorherrschender Literatur die Punkte Digitalisierung, Flexibilität, Entgrenzung, Mitbestimmung und Relevanz (bzw. Sinnhaftigkeit) als zentrale Aspekte von New Work am öftesten genannt wurden, werden diese Aspekte im Rahmen dieser Masterarbeit zusammengefasst.
2.3.1 Digitalisierung
Mit der steigenden Anzahl der Arbeitskräfte aus Generation Y, die auch als „digital natives“ bezeichnet wird, wird die Digitalisierung der Unternehmen immer weiter voranschreiten. Bill Gates hat 2005 folgendes in Bezug auf die Digitalisierung gesagt:
We are evolving toward a diverse yet unified global market, with customers, partners and suppliers that work together across cultures and continents. The global workforce is always on and always connected – requiring new tools to help people organize and prioritize their work and personal lives. …And a generation of young people who grew up with the Internet is entering the workforce, bringing along workstyles and technologies that feel as natural to them as pen and paper. …In a new world of work, where collaboration, business intelligence and prioritizing scarce time and attention are critical factors for success, the tools that information workers use must evolve in ways that do not add new complexity for people who already feel the pressure of an „always-on“ world and everrising expectations for productivity.
Es ist wichtig, zu erwähnen, dass nicht alle Dienstleistungen für eine Digitalisierung geeignet sind, z.B. Frisör*innen können zwar die Verwaltung digitalisieren, aber die eigentliche Arbeit der Frisör*innen selbst kann nicht digitalisiert werden. Hier findet eine einfache Art der Unterstützung statt.
Ohne Digitalisierung wäre das Voranschreiten von New Work nicht möglich, da dies einen essentiellen Parameter für eine neue Arbeitswelt darstellt (Hackel et al. 2017, o.S.).
2.3.2 Flexibilisierung
Bartz und Schmutzer (2015, 183) sehen als Flexibilität im Rahmen der New Work flexible Arbeitsverhältnisse oder aber auch das Angebot an verschiedenen Beschäftigungsformen. Dieser Aspekt der New Work ist bereits ein integraler Bestandteil dieses Konzeptes und somit auch ein nachgefragter Aspekt der Work-Life-Balance, welche erstmals mit der Generation Y in Zusammenhang gebracht wird.
Zur Flexibilisierung im Zuge der New Work zählen somit einerseits die Arbeitszeitmodelle und andererseits die Arbeitsortmodelle. Um als Unternehmen am heutigen Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig bleiben zu können, ist es wichtig, sich mit den verschiedenen Arbeitszeit- und Arbeitsort-Modellen auseinanderzusetzen. Vor allem zu Beginn der Corona-Krise war es essentiell, dass die Unternehmen (bei denen es möglich war) von einem Tag auf den anderen auf flexible Arbeitsortmodelle, wie das geforderte Home-Office, umsteigen konnten. Der Aspekt der Flexibilisierung ist neben der Digitalisierung wohl der größte.
Arbeitszeitmodelle der neuen Generationen legen den Fokus auf Kompromisse, um die Interessen der Unternehmen und ihrer Belegschaft zu wahren (Stowasser und Jaeger 2016, 15). Flexible Arbeitsformen sind in der heutigen Zeit notwendig, um Lebens- und Berufsphasen miteinander zu vereinbaren und um eine Work-Life-Balance zu schaffen (Fischer et al. 2013, 74). Flexible Arbeitszeiten können in verschiedenen Formen, wie etwa Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit oder Teilzeit vorkommen, mit dem Ziel, Vorteile für Beschäftigte und Unternehmen zu gewinnen. Hierbei geht es um die Verteilung der Arbeitszeit auf Tage, Wochen und Jahre (Gärtner et al. 2007, 29).
Laut AZG wird unter einer Vollarbeitszeit die Zeit von Beginn bis Ende der Arbeit ohne Ruhepausen verstanden (§2 Abs. 1 AZG 1969). Dabei beträgt die tägliche Normalarbeitszeit acht Stunden, die wöchentliche Arbeitszeit darf 40 Stunden nicht überschreiten (§3 Abs. 1 AZG 1969). Wird die tägliche oder die wöchentliche Normalarbeitszeit überschritten, fallen Überstunden an.
Die flexible Arbeitszeitform der Vollzeit kann sich weiter unterteilen in: Fixarbeitszeit, Gleitzeit, Zeitkonten und Vertrauensarbeitszeit.
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