Welche Faktoren unterstützen die resilienzfördernde Kommunikation in sozialen Einrichtungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund?
Gesundheitsförderung und der Aufbau von Resilienz sowie gesunde Selbstführung sind aus der modernen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Die Problematiken der Work-Life-Balance und der zunehmend wahrgenommenen Allgegenwart von Burnout und anderen psychischen Problemen gewinnen in einer digitalisierten und globalisierten Welt immer mehr an Bedeutung. Menschen mit Migrations- und Fluchthintergrund stellen vor diesem Hintergrund eine besonders vulnerable Gruppe dar, da sie aufgrund ihrer Erfahrungen zusätzlichem Stress ausgesetzt sind.
Umso wichtiger wird deshalb die Frage, wie eine erfolgreiche Gesundheitsförderung vor allem in sozialen Einrichtungen gelingen kann. Dazu bedarf es insbesondere eines guten Verhältnisses zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. Wie aber kann eine solche Beziehung auch zu Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund aufgebaut werden? Welche Besonderheiten zeichnen diese Gruppe aus und wie können Führungskräfte ihren Arbeitsalltag stressfrei und angenehm gestalten? Diesen Fragen geht Sayed Sayedy in seinem Fachbuch nach.
Dabei schlüsselt er diesen hochaktuellen Themenkomplex anhand der zentralen Bedeutung der interkulturellen Kommunikation auf und geht auch auf die kulturell verschiedenen Coping-Mechanismen ein. Ein besonderes Augenmerk legt der Autor auf den Zusammenhang zwischen interkultureller Kompetenz, Kommunikation und psychischer Gesundheit. Den Schlüssel für eine resilienzfördernde Kommunikation sieht er dabei im erfolgreichen Aufbau eines gemeinsamen Wir-Gefühls und einer gemeinsamen sozialen Identität. Anhand zweier negativer Praxisbeispiele von misslingender Kommunikation unterstreicht er deren Wichtigkeit und bietet abschließend mit einem Leitfaden spezifische Unterstützung bei der Lösung dieses Problems an.
2 Operationalisierung der zentralen Begrifflichkeiten der vorliegenden Arbeit
3.2 Zweites Praxisfallbeispiel
4.1 Mitarbeitende mit Migrations- und Fluchthintergrund
4.3 Auswertung der Experteninterviews
4.4 Herausforderungen seitens der Führungskräfte
4.5 Fazit der Analyse
5 „Theorie“ (T)
5.1 Exkurs Resilienz und resiliente Führung
5.2 Theoriemodell zur Förderung der Umsetzung von Handlungs- bzw. Kommunikationsweisen
6 Empirie
6.1 Entscheidung für qualitative Methoden und Vorgehensweise
6.2 Durchführung narrativer Experteninterviews
6.3 Auswertung und Ergebnisse der narrativen Experteninterviews
7 Reflexion der Ergebnisse und Vorüberlegung zur Hilfestellung
7.1 Reflexion der Ergebnisse vor dem Hintergrund des Theoriemodells
7.2 Reflexion der Ergebnisse vor dem Hintergrund der Interkulturalität
7.3 Führungsperspektiven als Gestaltungspotentiale
8 Hilfestellung
8.1 Führungskräfteseminar
8.2 Leitfaden
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Exploration der relevanten Aspekte von Ergebnissen der Experteninterviews
Abbildung 3: Darstellung der hierarchischen Subcodes des Hauptcodes „Atmosphäre“
Abbildung 4: Darstellung der hierarchischen Subcodes des Hauptcodes „Wertebasis“
Abbildung 6: Reflexion der Ergebnisse anhand des Theoriemodells inklusive Haupt-Codes und Sub-Codes
Sprachliche Gleichstellung
Diese Arbeit wurde auf Grund einer besseren Lesbarkeit teilweise in der männlichen Sprachform verfasst. Es soll aber AUSDRÜCKLICH betont werden, dass damit in gleicher Weise auch die weiblichen und normativen Genderformen angesprochen sind.
Persönliches Interesse
Bevor ich die Entscheidung getroffen habe, das MTD-Masterstudium zu beginnen, nach Monaten des Selbstzweifels hinsichtlich meiner Fähigkeiten für ein solches intellektuelles Streben und meiner bereits strapazierten organisatorischen und emotionalen Fähigkeiten als nichtdeutscher Muttersprachler und Vollzeitbeschäftigter, sagte ich mir ermutigend, dass ich mich auf die Planung zukünftiger Möglichkeiten konzentrieren sollte, mit dem Wunsch, eine bessere Führungskraft und ein besserer Coach zu werden.
Wenn ich ehrlich bin, wurde die Entscheidung zu diesem Studium von meinen verletzlichen Reflexionen angetrieben, die ich über Fälle hatte, in denen ich versagt oder keine Verbindung zu Menschen um mich herum hatte. Ich habe in meinem Leben mehrere Beispiele für mangelnde soziale Eingebundenheit und mangelndes Zugehörigkeitsgefühl und den damit verbundenen negativen Resultaten an anderen beobachtet. In meiner eigenen Kindheit erlebte ich die Trennung von meiner Authentizität und innere Kämpfe, um diese Trennung in meinem persönlichen Leben zu überwinden.
Ich habe persönlich in verschiedenen Ländern mit Problemen des psychischen Stresses und den Hindernissen in meiner Arbeit als interkultureller Trainer zu kämpfen gehabt. Daraus habe ich für mich persönlich gelernt, dass ein Gefühl der Selbstständigkeit/Selbstbestimmung/Selbstwirksamkeit/Autonomie die Grundlage für einen sinnvollen und gesunden Arbeitsalltag ist, weswegen ich diese Erkenntnisse in meiner beruflichen Laufbahn anwende. Viele der Klientinnen und Klienten, die ich in meiner Zeit als Coach begleitet habe, waren aufgrund von Situationen im Arbeitsleben, durch Lernunterschiede oder mentalem Stress nicht engagiert, und ich habe mich bemüht, eine Bindung zu ihnen herzustellen. Das machte einen Unterschied in meinem Leben und auch in ihrem Arbeitsalltag. Es scheint, dass ich durch meine eigene Betroffenheit nun mehr Geduld für die Menschen habe, die sich mit diesen Herausforderungen herumschlagen müssen.
Ich habe mit vielen verschiedenen öffentlichen Institutionen und Fach- und Führungskräften gearbeitet. Ich bin ein engagierter Mitarbeiter und habe früh die Notwendigkeit erkannt, Bindungen zu meinen Kollegen in einem Beruf zu haben, der sehr isolierend und herausfordernd sein kann. In der Vergangenheit war ich frustriert über meine Kolleginnen und Kollegen, die enttäuscht sind, oder denen die Leidenschaft für das, was in der jeweiligen Einrichtung und in der Einstellung ihrer Mitarbeitenden vor sich geht, fehlt.
Aufgrund meiner Erfahrungen ist es mir ein persönliches Anliegen, mich mit der Möglichkeit der Reduzierung dieser Stressfaktoren, die mit Zugehörigkeit und sozialem Eingebundensein zusammenhängen, zu beschäftigen.
Als interkultureller Coach sehe ich, wie Berufsanfänger*innen ohne affektive Unterstützung von Führungskräften überfordert werden, und ich sehe, wie solche Mitarbeitenden, die viele Jahre lang pädagogisch tätig waren, apathisch werden oder ausbrennen.
Seit Anfang meines Masterstudiums wurde ich in die Aufgaben der Teamleitung eingebunden, was mein Ziel, die Verbindung von Führungskraft und Mitarbeitenden untereinander zu fördern, noch verstärkt hat. Ich habe erkannt, dass Autonomie und Zusammengehörigkeitsgefühl zwischen den Mitarbeitenden und Führungskräften die Unternehmenskultur und -struktur unterstützen, besonders in Stresssituationen und bei Veränderungen. Diese persönlichen Beobachtungen meinerseits decken sich auch mit Erkenntnissen aus der wissenschaftlichen Literatur, womit ich einen faszinierenden Ansatzpunkt für meine Masterarbeit gefunden hatte.
1 Relevanz des Themas
Gesundheit oder gesunde Führung sowie gesunde Selbstführung sind Themen geworden, die an Brisanz zugenommen haben. Einerseits sind die Themen Work-life-balance und Achtsamkeit in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Yogastudios, Seminare und Literatur zum Selbst- und Gesundheitsmanagement erfreuen sich einer hohen Beliebtheit. Andererseits nehmen Burnout und stressassoziierte Erkrankungen zu. Das Leben wird komplexer, erfordert ständige Anpassungsbereitschaft. Schnelllebigkeit durch Digitalisierung und Globalisierung spielen dabei eine belastende, aber auch herausfordernde Rolle, gerade im Hinblick auf die psychische Anpassungsfähigkeit. Menschen mit Migrations- und Fluchthintergrund sind hierbei eine besonders vulnerable Gruppe durch den zusätzlichen Stress der Migration bzw. den Integrationsanforderungen. Gleichzeitig bringen sie durchaus auch spezifische Coping-Strategien mit sich, gerade weil sie häufig Situationen ausgesetzt waren, die dies erforderlich werden ließ. Daher sind sie im Zusammenhang mit Gesundheitsthemen eine besonders in den Blick zu nehmende Gruppe. Nicht zuletzt, da sie eine immer bedeutendere, da größere Gruppe auf dem deutschen und europäischen Arbeitsmarkt darstellen.
Aufgrund dieser Gegebenheiten werden interkulturelle Kompetenzen und die Fähigkeit, sich auch die Gesundheitsvoraussetzungen von Menschen mit Migrationshintergrund zu vergegenwärtigen und zu berücksichtigen, für ein zukünftiges Einwanderungsland wie Deutschland immer wichtiger; auch notwendig durch das Flüchtlingsgeschehen.
Ein zentrales Anliegen dieser Arbeit und ein erster Schritt zur stärkeren Berücksichtigung ist es daher, herauszufinden, wie genau sich die Situation von Menschen mit Migrationshintergrund im Berufsalltag von sozialen Einrichtungen gestaltet. Wie können wir im Arbeitskontext der vulnerablen Gruppe der Menschen mit Migrationshintergrund gerecht werden, wie können wir uns über deren Benachteiligung noch bewusster werden und wie können die vorhandenen Ressourcen ganzheitlich ausgeschöpft werden?
Ein zentraler Aspekt in der Integrationsdebatte ist die Kommunikation. Diese Debatte beginnt bei mangelnden Sprachkenntnissen und endet bei einem „Aneinander-Vorbeikommunizieren“, trotz ausreichender Sprachkenntnisse. Ohne gemeinsame Basis ist es schwierig, sozialen Schwierigkeiten präventiv begegnen zu können. Erst recht, wenn die Probleme oder Konflikte eng mit der kommunikativen Ebene verwoben sind. Den Zusammenhang zwischen interkultureller Kompetenz, der Kommunikation an sich und dem Bezug zur Gesundheit möchte ich näher anschauen. In der vorliegenden Arbeit werde ich daher zunächst einmal das von mir wahrgenommene Problem der misslingenden Kommunikation in Kapitel 3 erläutern und anhand von zwei Praxisbeispielen untermauern.
Im darauffolgenden Kapitel 4, möchte ich das Problem analysieren, demnach die Einzelaspekte untersuchen. Das bedeutet, ich werde zunächst auf die Situation und Merkmale der Menschen mit Migrationshintergrund in Bezug auf deren gesundheitliche Lage und deren Situation auf dem Arbeitsmarkt, insbesondere in sozialen Einrichtungen, theoretisch eingehen, und dann ein durch explorative Experteninterviews gewonnenes Raster stress- bzw. gesundheitsrelevanter Aspekte darstellen. (vgl. Kapitel 4.1.). Im Anschluss werde ich die Herausforderungen der Führungskräfte beleuchten. (vgl. Kapitel 4.2.) und schließlich im Rahmen eines Fazits die Analyse abrunden (vgl. Kapitel 4.3.).
Im vierten Kapitel werde ich das aus den Überlegungen und Resultaten meiner Analyse heraus entstandene Theoriemodell darstellen und erläutern sowie eine theoretische Auseinandersetzung mit den Forschungsstand zu den einzelnen Variablen des Modells vornehmen.
2 Operationalisierung der zentralen Begrifflichkeiten der vorliegenden Arbeit
Resilienz (vom lateinischen resilire, „zurückspringen“) wurde von der Physik auch in die Sozialwissenschaft verbreitet, um die Eigenschaft bestimmter Werkstoffe zu definieren, trotz grosser Belastung nicht zu zerbrechen (vgl. Kupper et al., 2008, S. 53; Kalisch 2017). In der vorliegenden Arbeit bezieht sich Resilienz auf die Möglichkeit, gesundheitsförderndes Verhalten zu stärken.
Interkulturelle Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit, mit Mitgliedern anderer Kulturen effektiv, angemessen und erfolgsorientiert zu interagieren (vgl. Schneider & Hirt, 2007, S. 135). Es gibt zudem die Unterscheidung zwischen relativer und absoluter interkultureller Kompetenz. Eine absolute Kompetenz meint etwas vergleichsweise Statisches, eine Fähigkeit, welche ich z.B. durch Lernen und Üben erwerben und dann anwenden kann (z.B. Rad fahren) – im Unterschied zur „relativen Kompetenz“, welche von sogenannten „weichen Faktoren“ gekennzeichnet ist, also Empathie, Ambiguitätstoleranz, eigenorientiertes Rollenverhalten, Kulturbewusstsein, Offenheit für Neues, Respekt vor kulturellen Unterschieden, Anpassungsfähigkeit. Trotz einer wissensbasierten interkulturellen Kompetenz kann es also Schwierigkeiten und Lücken in der Anwendung geben (vgl. Jürgen Bolten, 2007, S. 22).
Wird in der vorliegenden Arbeit von Gesundheit gesprochen, sind auch bereits subjektive empfundene erhöhte Stresswerte noch vor der Entstehung einer manifesten Krankheit gemeint. Ebenso wie das Vorhandensein von greifbareren gesundheitlichen Einschränkungen, welche sich in Fehlzeiten oder Kündigungen niederschlagen können.
3 Problemdarstellung (P)
Spätestens nach der sogenannten Flüchtlingskrise ist Deutschland endgültig zu einer Multikulti-Gesellschaft geworden. Diese hat naturgemäß mit einigen Herausforderungen umzugehen. Integration von Migranten und Geflüchteten ist in aller Munde und betrifft alle Sphären des Zusammenlebens, nicht zuletzt auch die der Arbeitswelt.
Menschen mit Migrations- und Fluchthintergrund stellen eine vulnerable und benachteiligte Zielgruppe dar – sie weisen im Durchschnitt eine schlechtere physische sowie psychische Gesundheit auf und haben zudem eine geringere Lebenserwartung (vgl. Schweitzer et al., 2007). Nachteilige Lebensumstände aufgrund prekärer Wohn- oder Arbeitsverhältnisse und ein ungünstiger Lebenswandel in Bezug auf die Gesundheit tun ihr Übriges. Lebensläufe sind zudem häufig von stressigen Ereignissen geprägt, welche durch die Entwurzelung aufgrund der Migrations- und Fluchtgeschichte im Hinblick auf negative Gesundheitsauswirkungen noch verstärkt werden (vgl. Razum et al., 2008, S. 16ff).
In meiner Beobachtung durch meine berufliche Arbeit (und der damit zusammenhängenden Netzwerkarbeit) ist auch folgender Aspekt mehrmals in den Fokus meiner Aufmerksamkeit gerückt: Zwar gibt es bereits viele sogenannte „gut“ integrierte Menschen mit Migrations- und/oder Fluchthintergrund als Mitarbeitende in sozialen Einrichtungen, jedoch ist die Führungsetage häufig durch Menschen ohne (erkennbaren) Migrationshintergrund bestimmt. Es lässt sich daher konstatieren, dass dies ein gewisses Hierarchiegefälle mit zugehörigen zementierten Strukturen oder teils blinden Flecken in der Mitarbeiterorientierung mit sich bringt. Obwohl viele dieser Führungskräfte in sozialen Einrichtungen bereits das ein oder andere Seminar zu Themen der Interkulturellen Kompetenz besucht haben, scheint es noch nicht aufgegriffene Betrachtungsweisen des Themas zu geben – so monieren beide Seiten mitunter noch immer misslungene Kommunikation bzw. Missverständnisse und haben den Eindruck, aneinander vorbei zu kommunizieren. Es gibt also ein gewisses Dilemma zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, sodass bei aller Mühe offensichtlich noch immer, trotz vorhandener Kenntnisse auf der theoretischen Ebene, einige Fragezeichen und damit Ratlosigkeit zurückbleiben. Problematisch wird es vor allem dann, wenn sich strukturelle Unterschiede zwischen benachteiligten Gruppen und der Mehrheitsgesellschaft erkennen lassen: Sowohl physische als auch psychische Abwesenheit im beruflichen Alltag ist höher unter Menschen mit Migrationshintergrund. Äußerungen über den Wunsch unter den Mitarbeitenden mit Migrations- und Fluchthintergrund, den Arbeitsplatz zu wechseln und/oder weniger Motivation zu zeigen, scheinen stärker vertreten als bei der Vergleichsgruppe ohne Migrationshintergrund.
So machen sich bei einer sozialen Einrichtung in München, in der ich tätig bin, auch die Auswirkungen der Unzufriedenheit und teilweisen Fluktuation unter den Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund bemerkbar. Deswegen ist die Auseinandersetzung mit dem Thema „gelingende Führung“ im ersten und einer Kommunikation, welche die gemeinsame Kommunikationsbasis fördert, im zweiten Schritt (in den sozialen Berufen) ein an Bedeutung gewinnendes Thema, welchem es sich aus verschiedenen Gründen zu widmen gilt. Zunächst einmal aus humanistischen Idealen heraus - der strukturellen Ungleichheit von Minderheiten sollte mit einer angemessenen Analyse und daraus resultierenden Konzepten begegnet werden, um dem Ideal einer ganzheitlicheren Integration von Menschen mit Migrationshintergrund gerecht zu werden. Zudem hemmen höhere Fehlzeiten am Arbeitsplatz die Effizienz bzw. Handlungsfähigkeit eines Unternehmens. Und zu guter Letzt ist in der sozialwissenschaftlichen Literatur bekannt und intuitiv sofort nachvollziehbar, dass – je weniger Ungleichheit in einer Gesellschaft vorhanden ist, desto geringer die Wahrscheinlichkeit sein wird, dass anomisches Verhalten wie beispielsweise Kriminalität auftritt (vgl. Matsueda & Grigoryeva, 2014). Daher stelle ich in dieser Arbeit in den Fokus, welche Faktoren bei der Umsetzung resilienter Kommunikationsstrategien unterstützend wirken.
Das Problem der vorliegenden Arbeit lautet daher zusammengefasst: Trotz häufig bereits vorhandener Kenntnisse über interkulturelle Kommunikation seitens der Führungskräfte, fühlen Mitarbeitende mit Migrationshintergrund sich häufiger missverstanden, also weniger „wohl“ bei ihrer Arbeitsstelle. Dies ist ein Problem, welches zu höheren subjektiven Stresswerten und einem durchschnittlich schlechteren Gesundheitszustand von Menschen mit Migrationshintergrund in sozialen Einrichtungen beiträgt. Die dahinterstehenden Fragen lauten demnach: Welche Faktoren und Umstände führen zu einer gelingenden Kommunikation? An welchen Ansatzpunkten lässt sich etwas verändern, sodass Menschen mit Migrationshintergrund weniger Nachteilen/Stress auf der Arbeitsstelle ausgesetzt sind?
Um das theoretisch dargestellte Problem noch zu ergänzen, stelle ich nachfolgend zwei Praxisfallbeispiele vor:
3.1 Erstes Praxisfallbeispiel
Dieses Beispiel handelt von einer Interaktion zwischen einem Sozialpädagogen einer Führungsstelle, der in München aufgewachsen ist und studiert hat, allerdings in Afghanistan geboren wurde und dort zur Schule ging. Außerdem um eine deutsche Führungskraft mit einem Studienabschluss in Soziologie und Cultural Studies.
An einem Montag hat sich folgendes zugetragen: Die Uhr zeigt 08:30 Uhr, alle Teammitglieder sollen bei der Teamsitzung anwesend sein. Der besagte Sozialpädagoge kommt jedoch sieben Minuten später zur Teamsitzung, entschuldigt sich für seine Verspätung und erwähnt, dass er ein schwieriges Gespräch mit einer Klientin hatte und gerne darüber berichten möchte; ob das Team ihm bei diesem Fall helfen könne. Die Führungskraft entgegnet darauf Folgendes: "Es ist so, wie es ist, ich habe schon hundertmal betont, dass die Pünktlichkeit bei unserer Teamsitzung wichtig ist, aber diese Regel wird offensichtlich nicht ernst genommen.“ In ihrem Ärger rutscht ihr zudem heraus: "Ich verstehe halt nicht, wie das in eurer Kultur so gehen kann.“ Die Motivation des Sozialarbeiters erfährt nach diesem Vorfall einen Knick, und er fühlt sich in seinem Engagement für seine Arbeit nicht wahrgenommen, da seine Betroffenheit über seine Klientin nicht aufgegriffen wurde und sein Zuspätkommen und damit das Brechen einer Regel als einziges thematisiert wurden. Außerdem, so erzählte er später in einem persönlichen Gespräch, fühlt er sich in alten Sorgen und Ängsten bestätigt und in einer gewissen Ohnmacht, da sein Zuspätkommen reduziert wurde auf seine migrantischen Wurzeln. Er sagte, er fühle sich nicht verstanden, und er hätte den Eindruck, dass mit ihm anders kommuniziert würde als mit den anderen Teammitgliedern. Nach dem Hinterfragen meinerseits, was er unter anders verstünde, antwortete er, dass es letztlich doch nur darum ginge, dass er in seiner Andersartigkeit trotz seiner Mühe immer wieder den Eindruck hätte, nicht ins Team zu passen, weil er kein Deutscher sei, und schließlich wiederholte er den Satz seiner Führungskraft: "Ich verstehe halt nicht, wie das in eurer Kultur so gehen kann.“ Denn, obwohl er inhaltlich und fachlich alles versuche, den Klient*innen zu helfen, sie zu unterstützen, würden sieben Minuten Zu-Spät-Kommen dies alles nichts mehr wert sein lassen. Der ganze Auslöser für das Problem war also der eine unachtsame Satz der Führungskraft, welcher symbolisch für das Missverständnis steht, und der Grund ist, warum sich das Engagement und die Motivation des Sozialpädagogen verschlechtert hat. Das Endresultat ist ein Gefühl des Stresses und der Instabilität.
3.2 Zweites Praxisfallbeispiel
In einem gemischt-nationalen Team einer Migrationsberatungsstelle (vier deutsche, ein österreichischer und drei türkische Mitarbeitende plus verschiedene Ehrenamtliche, die eine Multiplikatorentätigkeit innehaben), verlaufen die gemeinsamen Besprechungen sehr strukturiert. Die Themen werden Punkt für Punkt miteinander diskutiert und abgearbeitet, mit einer angekündigten Kaffeepause dazwischen. Wenn sich das türkische Subteam zu eigenen Besprechungen in türkischer Sprache trifft, gleicht der gesamte Besprechungsrahmen einer Kaffeepause. Es wird gleichzeitig gegessen, getrunken und gearbeitet. Persönliche und verschiedene berufliche Themen werden parallel und nicht nacheinander besprochen, und es wird ggf. dazwischen gelacht. Für die deutsche Führungskraft des Gesamtteams stellt sich die Frage (wenn sie von außen nur den Prozess der Besprechung wahrnimmt und nicht die Ergebnisse), inwieweit die türkischen Mitarbeitenden „bei der Sache“ sind. Sie hat ein anderes kulturelles Konzept von Arbeitsbesprechungen als ihre türkischen Mitarbeitenden.
Sie findet, dass Zuständigkeiten klarer und hierarchischer vergeben werden müssten und versteht nicht, weswegen beispielswiese einer der Mitarbeitenden in höherer Position drei Stunden aufgewendet hat, um günstigere Handyverträge für die Ehrenamtlichen auszuhandeln, statt dies einem Mitarbeiter in niedrigerer Position zu überlassen, woraufhin der in der höheren Position ihr antwortet: „Manchmal muss man für sein Team auch etwas in die Hand nehmen, damit sie merken, dass ich mich um sie kümmere, dass mir wichtig ist, wie sie klar kommen.“ Dies zeigt ein Missverständnis über Zuständigkeiten oder auch, was „Führung“ bedeutet.
4 Analyse des Problems (A)
Der Strukturierung der Analyse des Problems dienen folgende Fragen: Warum oder unter welchen Umständen fühlen sich Mitarbeitende mit Migrations- und Fluchthintergrund (besonders) unverstanden und damit psychisch und in der Folge physisch gestresst? Wie können Führungskräfte dieser Problematik begegnen bzw. was verhindert bisher, dass sie es nicht vollumfänglich tun (können)?
Um das Problem (vgl. Kapitel 3 Problemdarstellung) peu-à-peu zu analysieren, gehe ich zunächst auf die Mitarbeitenden mit Migrations- und Fluchthintergrund und deren Ausgangslage ein (vgl. Kapitel 4.1.1), ergänzt durch die Darstellung und Auswertung der Experteninterviews mit eben diesen (vgl. Kapitel 4.1.2. und 4.1.3.). Den nächsten Schritt widme ich der Perspektive der Führungskräfte (vgl. Kap 4.1.4.).
4.1 Mitarbeitende mit Migrations- und Fluchthintergrund
Laut den Ergebnissen des Mikrozensus hatten im Jahr 2018 rund 20,8 Millionen Menschen in Deutschland einen Migrationshintergrund, und dies entspricht einem Zuwachs gegenüber dem Vorjahr von 2,5 % (2017: 20,3 Millionen) (vgl. Jede vierte Person in Deutschland hatte 2018 einen Migrationshintergrund, o. J., Statistisches Bundesamt).
Im Zusammenhang mit der gesundheitlichen Situation von Migranten ist besonders der sozioökonomische Status von Bedeutung, welcher bei Migranten durchschnittlich niedriger ausfällt, womit sie besonders den spezifischen Risikofaktoren ausgesetzt sind. Zu diesen Risikofaktoren, die sich auf die Gesundheit auswirken können, gehören ein geringes Einkommen, harte gesundheitlich fordernde oder gefährliche Arbeitsbedingungen, eine geringere Bildung, schlechte Wohnverhältnisse, Arbeitslosigkeit, ungesunde Ernährung, Tabak- und Alkoholkonsum und –missbrauch, mangelnde Gesundheitsvorsorge, fehlender sozialer Rückhalt sowie zu wenig Bewegung. Wenn sie nicht erwerbstätig sind, sind die Phasen, in denen sie von Sozialhilfe abhängig sind, ebenso häufiger gegeben (vgl. Lampert, 2005; Kofahl & Trojan, 2017).
Weitere Aspekte, die in Bezug auf die Gesundheit der Migranten von Bedeutung sind, stellen migrationsspezifische Risiken wie sprachliche Barrieren und kulturelle Unterschiede bezüglich des Gesundheits- und Krankheitsverständnisses dar, da diese einen schlechteren Zugang zur gesundheitlichen Versorgung mit sich bringen können (vgl. Lampert et al., 2005; Razum & Geiger, 2006). Darüber hinaus leiden Migranten häufig unter psychosozialen Belastungen, welche in der Migrationserfahrung begründet sind. Sie leiden z.B. unter der Trennung von ihrer Familie, Entwurzelung, Statusverlust, Identitätskrisen, unsicheren Zukunftsperspektiven, einem unklaren Aufenthaltsstatus oder Diskriminierung. Diese Gegebenheiten belasten meist auch die nachfolgenden Generationen und wirken sich auf deren psychosoziale Befindlichkeit aus. Auch das politische und soziale Klima im Zuwanderungsland kann sich belastend auf Migranten auswirken, wenn dieses durch Ausgrenzung oder Ablehnung geprägt ist (vgl. Hornung, 2010; Lampert, 2005).
Menschen mit Fluchthintergrund leiden häufig unter posttraumatischen Störungen, da sie in ihrem Herkunftsland Opfer von politischer Verfolgung, Folter oder Haft waren. Ob diese Menschen es schaffen, die vielfältigen belastenden Umstände, denen sie ausgesetzt sind, zu bewältigen, hängt von ihren persönlichen und sozialen Ressourcen ab. Soziale Ressourcen für Migranten können z.B. die Familie, Freunde, das ethnische Netzwerk oder Hilfsorganisationen sein. Diese wirken sich positiv auf ihre Gesundheit aus (vgl. Geiger & Razum, 2006; Hornung, 2010).
Untersuchungen zur subjektiven Gesundheit zeigen, dass Migranten aus den Mittelmeerländern häufiger als Deutsche mit gleichem Alter und Geschlecht einen eingeschränkteren Gesundheitszustand haben. Dies wird u. a. durch einen höheren Krankenstand und eine höhere Frühberentungsquote deutlich. Bei der Betrachtung gesundheitlicher Unterschiede zwischen Migranten und Menschen ohne Migrationshintergrund sollten immer die kulturellen Besonderheiten sowie die soziale und gesundheitliche Lage in dem jeweiligen Herkunftsland einbezogen werden (vgl. Lampert et al., 2005).
Im Zusammenhang mit der Gesundheit von Migranten ist wichtig hinzuzufügen, dass Menschen mit Migrationshintergrund eine sehr heterogene Gruppe sind. Es gibt also nicht die Migrantin oder den Migranten (vgl. Wittig, 2004). Daher sollte, wenn von der Gesundheit der Migranten die Rede ist, auch immer die große Heterogenität dieser Gruppe bezüglich z.B. der Sprache, Nationalität, der ethnischen, religiösen und sozialen Zugehörigkeit sowie der rechtliche Status, mit in den Blick genommen werden (vgl. Lampert et al., 2005). Daraus ergeben sich zum Teil unterschiedliche gesundheitliche Bedürfnisse.
Migration an sich macht jedoch nicht krank. Sie kann sogar Ressourcen im betroffenen Menschen oder in seinem sozialen Umfeld bzw. am Arbeitsplatz aktivieren (vgl. Hornung, 2010). Auf der anderen Seite sind Migranten, wie oben aufgeführt, häufig besonderen Belastungen ausgesetzt, die ihre gesundheitliche Vulnerabilität erhöhen (vgl. Hornung, 2010).
Auf die Problemstellung dieser Arbeit bezogen, haben Migranten häufig die eine oder andere diskriminierende Erfahrung im Arbeitskontext erleiden müssen, welche nachteilige Wirkungen auf ihre mentale Gesundheit hat (vgl. Zick, 2017, S. 39-80). Je nach persönlicher Ressourcenausstattung und psychischer Resilienz oder auch der Fähigkeit zur Reflexion werden negative Erfahrungen der Menschen mit Migrationshintergrund zum Teil in neue Settings mitgenommen (vgl. Font et al., 2012). Das bedeutet, dass diese mitunter zu einer überempfindlichen Wahrnehmungsweise führt, welche womöglich einer „Hab-Acht-Stellung“ gleicht und gewissermaßen darauf gewartet wird, dass man aufgrund der eigenen kulturellen Herkunft eine gewisse Schubladisierung erfährt oder sich gar deswegen gleich gemäß dieser erwarteten Reaktion schon so verhält, dass bestimmte Missverständnis fördernde, abwertende oder provokative Verhaltensweisen eher auftreten, so wie im Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung beschrieben (vgl. Merton, 1948).
Es lässt sich also festhalten, dass Menschen mit Migrationshintergrund einer Vielzahl an Herausforderungen und Bedürfnislagen ausgesetzt sind, die einer besonderen Beachtung bedürfen, wenn eine Führungskraft eine gelingende Kommunikation erschaffen möchte. Ebenso sind Kommunikationsstile von Menschen diverser Herkunft unterschiedlich; z.B. kann das Entwickeln einer direkten Kommunikationsatmosphäre oder eines konkreten Feedbacks in einem Mitarbeitergespräch entgegen kultureller Gepflogenheiten sein.
4.2 Experteninterviews
Um die Analyse meines ausgewählten Problems zu ergänzen, habe ich zudem Experteninterviews mit 20 Mitarbeitenden mit Migrations- oder Fluchthintergrund mit einer Länge von 10 - 15 Minuten in drei unterschiedlichen sozialen Einrichtungen geführt, um diese Arbeit bereits vor der eigentlichen Testung meines Theoriemodells (vgl. Kapitel 5.2) auf ein solides multiperspektivisches Fundament zu stellen Die Wahl der Methode fiel auf das leitfadengestützte Experteninterview (vgl. Mayer, 2008). Ich betrachte die Mitarbeitenden als Experten in ihrer eigenen Sache, was somit die Begründung meiner Methodenwahl darstellt. In den Interviews sollte ein Stimmungsbild eingefangen werden, wie die Experten, also die Mitarbeitenden, die Situation in der Realität einschätzen. Um die Einschätzung der Situation zu erleichtern, gehe ich von den drei folgenden relevanten Bereichen aus:
› Subjektive Wahrnehmung der Qualität der Zusammenarbeit über Hierarchien hinweg (Frage 1 und 2).
› Subjektive Wahrnehmung der Kommunikation (Frage 3 und 5).
› Weitere bedeutsame subjektive Aspekte, welche die Zufriedenheit am Arbeitsplatz erhöhen bzw. beeinträchtigen (Frage 4 und 6).
Die Interviews basieren auf folgenden Fragen (abgeleitet von den Annahmen der relevanten Bereiche):
1. Wie und wie oft findet eine Zusammenarbeit statt, und wie fühlen Sie sich dabei?
2. Welche Chancen sehen Sie in der kompetenzübergreifenden Zusammenarbeit?
3. Wie schätzen Sie die Kommunikation mit Ihrem Team bzw. mit Ihrer Führungsperson insgesamt ein?
4. Welche Werte sind Ihnen auf professioneller Ebene bzw. in der täglichen Zusammenarbeit besonders wichtig?
5. Wie zufrieden sind Sie mit der bereits vorhandenen Kommunikation in und/ oder mit Ihrem Team?
6. Was würden Sie sich zur Verbesserung der Zusammenarbeit wünschen?
4.3 Auswertung der Experteninterviews
Die Antworten der Interviews wurden mit einem Diktiergerät aufgenommen und anschließend transkribiert. Ich habe mich für einfache Transkriptionsregeln entschieden (vgl. Kuckartz et al., 2008), da mich primär der semantische Inhalt des Gesagten interessierte. Anschließend las ich mir alle Transkripte durch und markierte relevante Aussagen. Daraufhin bildete ich Kategorien, indem ich ähnliche Aussagen mit derselben Farbe im Text markierte. So ließen sich systematisch wiederkehrende Themen erkennen, welche von den Interviewten angesprochen oder erläutert wurden und damit eine Relevanz für den Arbeitskontext im Hinblick auf Stressreduktion haben.
Abbildung 1: Exploration der relevanten Aspekte von Ergebnissen der Experteninterviews
Abbildung 1 zeigt die entstandenen Kategorien, welche sich in den Interviews von den „Experten“ als relevant herauskristallisiert haben. Sie lauten „Kommunikation der Bedürfnisse“, „Ressourcen“ und „Autonomie/Selbstbestimmung “. Das übergeordnete Thema dieser Aspekte habe ich aus inhaltlichen Gründen unter den Begriff einer als defizitär wahrgenommenen Beziehungsebene zusammengefasst. Im Folgenden erläutere ich die Kategorien näher und veranschauliche sie beispielhaft mit typischen Ausschnitten aus den Interviews.
1. Kommunikation der Bedürfnisse
Dieses Themenfeld beinhaltet im Wesentlichen zwei Komponenten. Einerseits den Wunsch der Interviewten, ihre Bedürfnisse besser kommunizieren zu können, das heißt, den Raum seitens der Führung hierfür zu erhalten, die Bedürfnisse kommunizieren zu können und andererseits die Wahrnehmung dieser artikulierten Bedürfnisse in der Folge auch in der Realität wiederfinden zu können.
Die Antworten hierzu fielen z.B. so aus (Antwort auf Frage 5):
Ein anderer Interviewter gibt an (Antwort auf Frage 3):
Eine weitere Antwort lautet (Antwort auf Frage 3
2. Ressourcen
Das Themenfeld der Ressourcen steht für die unzureichende Nutzung von vorhandenen Ressourcen bzw. der mangelhaften Möglichkeit, Potentiale seitens der Mitarbeitenden entfalten zu können. Die Interviewten kritisieren, dass es keine Kommunikation über den Umgang mit der vorhandenen Ressourcen- bzw. Lösungsorientierung, insbesondere der relativen Ressourcen, gäbe, und die Führungskräfte suboptimale Vorgehensweisen ihrer Mitarbeitenden nicht als Lernmöglichkeit sähen.
- Citation du texte
- Sayed Sayedy (Auteur), 2021, Gesundheitsförderung von Mitarbeitenden mit Migrationshintergrund, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1156665
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