Marketing-Konzeption für eine Musikschule

Dargestellt an einem konkreten Beispiel

Tesis , 2006 , 127 Páginas , Calificación: 1

Organización y administración - Otros

Ziel dieser Arbeit ist es, die Einsatzmöglichkeiten einer systematischen Marketing-Konzeption für eine Musikschule aufzuzeigen und exemplarisch auf die Musikschule M-B e.V. anzuwenden. Zu diesem Zweck wird der Status Quo des Marketing dargestellt und die Musikschule unter Marketinggesichtspunkten analysiert. Anschließend werden entsprechende Ziele definiert, mögliche Strategien aufgezeigt sowie operative Maßnahmen innerhalb des Marketingmix erarbeitet. Hierbei gilt es die Besonderheiten einer öffentlichen Musikschule zu berücksichtigen. Die Summe dieser Maßnahmen soll dazu beitragen, die Unternehmensexistenz der Musikschule M-B e.V. für die Zukunft zu sichern. Diese Studie möchte dabei nicht als ausgearbeitetes Konzept, sondern vielmehr als Ansatz verstanden werden. Aufgrund der länderspezifischen Regelungen in den Bereichen Bildung und Kultur wird der Betrachtungswinkel auf das Bundesland Baden-Württemberg begrenzt. Durch ein heterogenes musikalisches „Ausbildungsangebot“ beschränkt sich diese Betrachtung größtenteils auf die Musikschulen des Verbands deutscher Musikschulen (VdM). Dementsprechend kann kein Schwerpunkt auf die pädagogischen Probleme und Ansätze gelegt werden. [...] Die vorliegende Studie geht zunächst auf die themenrelevanten Grundlagen ein, welche für das Verständnis der Arbeit benötigt werden. In diesem Rahmen wird der Begriff des Marketing definiert und abgegrenzt, sowie auf dessen Notwendigkeit für die öffentlichen Einrichtungen kritisch eingegangen. […] Kapitel drei erläutert Ansatzpunkte, Entwicklung und Bedeutung des konzeptionellen Ansatzes sowie dessen Vorteile gegenüber anderen Marketingansätzen. […] Anschließend erfolgt die Übertragung der theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse auf die Musikschule M-B e.V.. Hierfür wird zunächst das Untersuchungsobjekt in einem Kurzportrait vorgestellt sowie der Status Quo des Marketing festgehalten. […] In der SWOT-Analyse werden diese komprimiert und zu „Handlungsempfehlungen“ zusammengefasst. Auf dieser Basis werden die Ziele der Musikschule herausgearbeitet, Marketingstrategien festgelegt sowie ein adäquater Marketingmix entwickelt. Anschließend werden Empfehlungen für die Realisierung und Kontrolle der erarbeiteten Marketing-Konzeption ausgesprochen. Das abschließende fünfte Kapitel enthält zum einen eine Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse der Arbeit, zum anderen werden mögliche Zukunftsentwicklungen vorgestellt.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangsproblematik
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Studie

2 Grundlagen des Marketing und des Musikschulwesens
2.1 Wesen und Bedeutung des Marketing
2.2 Marketing in öffentlichen Einrichtungen
2.2.1 Marketing als neue Denkhaltung
2.2.2 Probleme und Risiken
2.3 Wesen und Bedeutung der öffentlichen Musikschulen
2.3.1 Abgrenzung allgemeinbildende Schule - öffentliche Musikschule
2.3.2 Gegenüberstellung öffentlicher und privater Musikschulen
2.3.3 Entwicklung der öffentlichen Musikschulen

3 Konzeptioneller Ansatz des Marketing
3.1 Marketing-Konzeption als Führungsgrundlage
3.2 Marketingziele
3.3 Marketingstrategien
3.4 Marketinginstrumente

4 Marketing-Konzeption für die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V
4.1 Portrait der Musikschule Marbach-Bottwartal e.V
4.2 Situationsanalyse
4.2.1 Marktanalyse
4.2.2 Konkurrentenanalyse
4.2.3 Potenzialanalyse
4.2.4 Umfeldanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.3.1 Stärken-Schwächen-Analyse
4.3.2 Chancen-Risiken-Analyse
4.3.3 SWOT-Matrix
4.4 Formulierung von Marketingzielen
4.5 Erarbeitung einer Marketingstrategie
4.6 Festlegung der Marketinginstrumente
4.6.1 Leistungspolitik
4.6.2 Preisund Konditionspolitik
4.6.3 Distributionspolitik
4.6.4 Kommunikationspolitik
4.7 Realisierung und Kontrolle der Marketing-Konzeption

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Selbständigkeitserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marketing als neue Denkhaltung

Abbildung 2: Strukturplan VdM

Abbildung 3: Die Konzeptionspyramide

Abbildung 4: Gebiet der Musikschule Marbach Bottwartal e.V

Abbildung 5: Die Situationsanalyse

Abbildung 6: Der relevante Markt der Musikschule Marbach-Bottwartal e.V

Abbildung 7: Konkurrenzverhältnisse im Kulturbetriebe

Abbildung 8: Der Zielbildungsprozess

Abbildung 9: Der operative Marketingcontrollingprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Angebotsübersicht der Musikschule Marbach-Bottwartal e.V

Tabelle 2: Multi-Item-Profil

Tabelle 3: SWOT-Matrix

Tabelle 4: Produkt-/ Marktmatrix der Musikschule Marbach-Bottwartal e.V

Tabelle 5: Abgrenzungskriterien zur Ermittlung der Hauptzielgruppe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Ausgangsproblematik

„Die Musik spricht für sich allein. Vorausgesetzt, wir geben ihr eine Chance."¹ Vielerorts stehen jedoch umfangreiche Umstrukturierungen oder Schließungen von öffentlichen Musikschulen auf den kommunalpolitischen Tagesordnungen.² Angesichts der Finanznot der Kommunen sowie der Reduzierung von Landesfördermitteln, scheint eine musikalische Breitenförderung immer mehr gefährdet.³ Zudem weisen die öffentlichen Musikschulen im Vergleich zu anderen kommunalen Kultureinrichtungen – bezogen auf die Anzahl der Nutzer - durchschnittlich den höchsten Zuschussbedarf auf.⁴ Außer den finanziellen Gründen spielen u.a. auch stagnierende bzw. rückläufige Schülerzahlen sowie eine breite Angebotspalette eine große Rolle. Die demografische Entwicklung und der damit verbundene Wegbruch der jetzigen Zielgruppe tragen zu diesem Abwärtstrend bei. Gleichzeitig lässt sich ein Anstieg der freien Musiklehrerschaft sowie der privaten Musikschulen verzeichnen. Die öffentlichen Musikschulen können als ein Problemfall kommunaler Kulturpolitik bezeichnet werden, welche einer ungewissen Zukunft entgegensteuern.

Die aufgezeigte Problematik animiert auch die kommunale Musikpolitik zu einem marktorientierten Denken, welches mit der Angst, viele kulturelle Werte zu verlieren, verbunden ist. Im Zentrum der „neuen“ Denkhaltung stehen Fragen wie: Entspricht das Angebot der Nachfrage? Verschließen sich die Musikschulen neuen Musikstilen oder sind sie zu sehr auf traditionelle Unterrichtsformen fixiert?⁵ Diese Überlegungen sind prädestiniert für die Frage nach Marketing in öffentlichen Musikschulen.

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Einsatzmöglichkeiten einer systematischen Marketing-Konzeption für eine Musikschule aufzuzeigen und exemplarisch auf die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V. anzuwenden. Zu diesem Zweck wird der Status Quo des Marketing dargestellt und die Musikschule unter Marketinggesichtspunkten analysiert. Anschließend werden entsprechende Ziele definiert, mögliche Strategien aufgezeigt sowie operative Maßnahmen innerhalb des Marketingmix erarbeitet. Hierbei gilt es die Besonderheiten einer öffentlichen Musikschule zu berücksichtigen. Die Summe dieser Maßnahmen soll dazu beitragen, die Unternehmensexistenz der Musikschule Marbach-Bottwartel e.V. für die Zukunft zu sichern. Diese Studie möchte dabei nicht als ausgearbeitetes Konzept, sondern vielmehr als Ansatz verstanden werden. Aufgrund der länderspezifischen Regelungen in den Bereichen Bildung und Kultur wird der Betrachtungswinkel auf das Bundesland Baden-Württemberg begrenzt. Durch ein heterogenes musikalisches „Ausbildungsangebot“ beschränkt sich diese Betrachtung größtenteils auf die Musikschulen des Verbands deutscher Musikschulen (VdM). Dementsprechend kann kein Schwerpunkt auf die pädagogischen Probleme und Ansätze gelegt werden.

1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Studie

Diese Studie beruht auf einer intensiven Literaturund Internetauswertung. Hierbei werden sowohl kulturpolitische als auch marketingspezifische Aspekte berücksichtigt. Im Rahmen der Marketing-Konzeption spielt die Erfüllung von Kundenwünschen eine zentrale Rolle. Eine empirische Erhebung dieser Informationen scheidet bei den meisten Schülern aufgrund ihres Alters aus. Der Versand der Fragebögen an die Erziehungsberechtigten ist angesichts § 4 des Landesdatenschutzgesetzes nicht möglich. Somit können die Kundenbedürfnisse nur anhand eines mündlichen Interviews der Erziehungsberechtigten ermittelt werden. Hierbei gilt es zu beachten, dass diese Exploration keinen Anspruch auf Repräsentativität besitzt und diese im Rahmen einer strategisch angelegten Elternbefragung bestätigt werden sollte. Ebenfalls werden im Rahmen der Situationsanalyse schriftliche Interviews vorgenommen.

Der Aufbau wurde unter Berücksichtigung der Übersichtlichkeit strukturiert. So wurden Informationen, die für das Verständnis des Textes nicht erforderlich sind, in den Anhang gelegt. Ebenfalls wurde darauf geachtet, dass die Arbeit maximal drei Gliederungsebenen aufweist.

Die vorliegende Studie geht zunächst auf die themenrelevanten Grundlagen ein, welche für das Verständnis der Arbeit benötigt werden. In diesem Rahmen wird der Begriff des Marketing definiert und abgegrenzt, sowie auf dessen Notwendigkeit für die öffentlichen Einrichtungen kritisch eingegangen. Außerdem gilt es, das Wesen einer Musikschule zu erfassen und von der allgemeinbildenden Schule abzugrenzen. Hierbei wird der Ganztagsschulansatz kurz gestreift. Kapitel drei erläutert Ansatzpunkte, Entwicklung und Bedeutung des konzeptionellen Ansatzes sowie dessen Vorteile gegenüber anderen Marketingansätzen. In diesem Zusammenhang werden die Elemente der Marketing-Konzeption nä- her erläutert. Anschließend erfolgt die Übertragung der theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse auf die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V.. Hierfür wird zunächst das Untersuchungsobjekt in einem Kurzportrait vorgestellt sowie der Status Quo des Marketing festgehalten. Die Erfassung und Auswertung relevanter Informationen erfolgt in der Situationsanalyse. In der SWOT-Analyse werden diese komprimiert und zu „Handlungsempfehlungen“ zusammengefasst. Auf dieser Basis werden die Ziele der Musikschule herausgearbeitet, Marketingstrategien festgelegt sowie ein adäquater Marketingmix entwickelt. Anschließend werden Empfehlungen für die Realisierung und Kontrolle der erarbeiteten Marketing-Konzeption ausgesprochen. Das abschließende fünfte Kapitel enthält zum einen eine Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse der Arbeit, zum anderen werden mögliche Zukunftsentwicklungen vorgestellt.

2 Grundlagen des Marketing und des Musikschulwesens

In diesem Kapitel wird der Begriff „Marketing“ definiert, die Elemente des Kulturmarketing herausgearbeitet und beispielhaft auf die Musikschule übertragen. Dabei stellt sich die Frage, warum sich öffentliche Einrichtungen mit Marketing auseinander setzen sollten und welche Probleme und Risiken hierbei bestehen. Für das weitere Verständnis der Arbeit gilt es, die Funktionen der öffentlichen Musikschule innerhalb des Bildungssystems zu analysieren und von den allgemeinbildenden Schulen abzugrenzen. Hierbei wird kurz auf den Aspekt der Ganztagsschule mit seinen Chancen und Risiken für die kommunale Musikpolitik eingegangen. Anschließend erfolgt die Gegenüberstellung von öffentlichen und privaten Musikschulen. Der Abschluss des zweiten Kapitels zeigt die Entwicklung der öffentlichen Musikschulen auf.

2.1 Wesen und Bedeutung des Marketing

Marketing ist traditionell ein Instrument erwerbswirtschaftlich orientierter Unternehmen. Früher wurden unter dem Begriff des Marketing alle absatzwirtschaftlichen Bemühungen zur Verteilung von produzierten Gütern verstanden.⁶ Bis in die 50er Jahre war die Nachfrage größer als das Produktangebot, so dass der betriebliche Engpass in der Produktion lag. Die Produktivitätssteigerungen der

„Wirtschaftswunderjahre“ führten zu gesättigten Märkten. Somit rückte die Frage des Absatzes in den Vordergrund. Eine immer weiter steigende Produktvielfalt ermöglichte dem Kunden die gezielte Befriedigung seiner Wünsche und Bedürfnisse. Damit verlagerte sich die Marketingüberlegung auf den Kunden, wel- ches wiederum eine entsprechend konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten erforderlich machte.⁷ Noch heute wird hierunter die klassische, ökonomisch orientierte Fassung des Marketing verstanden. In diesem Sinne kann Marketing als „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten verstanden werden.“⁸

Ausgehend von dieser klassischen Marketingdefinition ist eine Ausweitung der Anwendungsfelder des Marketing in institutioneller und funktionaler Hinsicht zu verzeichnen. Dieser Prozess, auch als „Broadening of the Concept of Marketing” bezeichnet, erfasst u. a. die Adaption des klassischen Marketing auf andere Wirtschaftszweige.⁹ „Je nach Branche und Art der Leistung ergeben sich spezifische Herausforderungen und Aufgabenschwerpunkte des Marketing. Diese institutionellen Besonderheiten müssen bei der Ausarbeitung eines Marketingkonzeptes stets berücksichtigt werden.“¹⁰ Nachfolgend werden die, für das weitere Verständnis dieser Studie, benötigten Aufgabenschwerpunkte des Marketing in der Kulturbranche betrachtet.

Kultureinrichtungen werden sowohl von privater als auch öffentlicher Hand betrieben, so dass sich die weitere Untersuchung auf die öffentlichen Kultureinrichtungen beschränkt. „Kulturmarketing findet im Dreieck von Marketing, Non- Profit-Marketing und Dienstleistungsmarketing statt, ohne mit den jeweiligen Begriffen deckungsgleich zu sein.“¹¹ Anders formuliert bedeutet dies, dass das öffentliche Kulturmarketing ein eigenständiges Konzept darstellt, welches wiederum Elemente aus anderen Wirtschaftszweigen beinhaltet. Zunächst ist hierfür der Begriff „Kultur“ genauer einzugrenzen. „Allumfassend bedeutet Kultur die Veränderung der äußeren und inneren Natur durch Arbeit.“¹² Diese weitgefasste Definition des Kulturbegriffes lässt sich in verschiedene Aspekte unterteilen. Im Hinblick auf die Tätigkeit der öffentlichen Musikschulen lässt sich Kultur als das Produkt menschlicher Arbeit definieren, welches von geistiger, kreativer und künstlerischer Natur ist.¹³ Die klassische Marketingbetrachtung lässt sich infolge ihrer monetären Orientierung nicht auf die öffentlichen Kulturbetriebe übertragen. Kotler erweiterte mit seinem „Generic Concept of Marketing“ den Objektbereich des Marketing, welches letztlich in die Frage mündet, ob man Marketing als Steuerung zwischenmenschlicher und gesellschaftlicher Prozesse verstehen kann.¹⁴

Diese moderne, generische und zugleich weiteste Interpretation versteht Marketing als „ein Prozess im Wirtschaftsund Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erstellen, anbieten und miteinander austauschen.“¹⁵ Dies bedeutet, dass unter Marketing jegliche Form eines Austausches zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Parteien durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse befriedigen möchten, verstanden werden kann. Diese generische Betrachtung schließt auch wechselseitige Beziehungen zwischen nicht kommerziellen Organisationen und Individuen in die Betrachtung ein.¹⁶ Am praktischen Beispiel verdeutlicht bedeutet dies, dass die Musikschule und die Schüler bzw. Eltern miteinander in einem freiwilligen Austauschprozess stehen. Die Musikschule tauscht beispielsweise die Dienstleistung

Einzelunterricht gegen das Geld und die Freizeit der Schüler bzw. Eltern. Marketing bedeutet, diesen Prozess herbeizuführen und zu gestalten.

Die erweiterte Marketingbetrachtung ermöglichte auch eine spezifische Fokussierung des Marketing auf nicht kommerzielle Organisationen. Elemente dieser Marketingbetrachtung fließen ebenfalls in das Kulturmarketing ein. Gewinnmaximierung oder Umsatzrentabilität sind typische Unternehmensziele von privaten Wirtschaftsbetrieben. Im Gegensatz dazu zeichnen sich die Unternehmensziele nicht kommerziell orientierter Unternehmen durch Heterogenität und Komplexität aus.¹⁷ Das Non-Profit-Marketing berücksichtigt diesen Zielkonflikt, indem es als Unternehmensziel nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Nutzenmaximierung im Sinne der Unternehmung stellt. Die konsequente Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen bleibt jedoch erhalten. In Bezug auf eine öffentliche Kultureinrichtung bedeutet dies die Maximierung des gesellschaftlichen Nutzens: Die Sicherung und Weitervermittlung kultureller Werte.¹⁸

Die Musikschule als öffentliche Kultureinrichtung verfolgt das Ziel der musikalischen Bildung, der Vermittlung von gesellschaftlichen Werten und der sinnvollen Freizeitgestaltung. Öffentliches Kulturmarketing enthält auch Elemente des Dienstleitungsmarketing. Dienstleistungen kennzeichnen sich u.a. dadurch, dass sie materiell nicht greifbar und nicht lagerfähig sind. Daraus ergibt sich, dass Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können. Als weiteres Merkmal der Dienstleistung lässt sich festhalten, dass sich der Dienstleistungsnachfrager selbst oder ein Objekt aus seiner Verfügbarkeit in den Dienstleistungsprozess integrieren muss. Qualitätsschwankungen sind die Folge.¹⁹ Beispielsweise beteiligt sich der Musikschüler durch sein Musizieren aktiv an der Dienstleistung seines Lehrers. Leistungsort, Leistungszeit sowie das Schüler- Lehrer-Verhältnis spielen für die Qualität der Dienstleistung somit eine entscheidende Rolle.

2.2 Marketing in öffentlichen Einrichtungen

2.2.1 Marketing als neue Denkhaltung

Die Kommune ist eine Gebietskörperschaft und somit fester Bestandteil des Staatsgefüges. Umfang und Ausführung ihrer Tätigkeit werden durch Gesetze oder Beschlüsse der politischen Vertretungsorgane vorgegeben. Eine Orientierung am Kunden bzw. am Markt war deshalb bisher nicht erforderlich. Aktuell unterliegen insbesondere die Kommunen, bezüglich ihrer Produkte und Dienstleistungen, einem stetig wachsenden Effizienz-, Effektivitätsund Legitimationsdruck.²⁰ Dies gilt auch für öffentliche Einrichtungen, welche die Kommunen in Baden-Württemberg im Rahmen ihrer Leistungsfähigkeit für das wirtschaftliche, soziale und kulturelle Wohl nach § 10 Gemeindeordnung bereit stellen müssen. Hierunter fallen beispielsweise Musikschulen, Freibäder und Bibliotheken; deren Rechtsform ist hierbei unerheblich.

Ein Großteil der Städte und Gemeinden ist sich dieser Problematik bereits bewusst. Viele Kommunen versuchen daher, Angebot und Service an den Wünschen und Bedürfnissen der Bürger auszurichten. Der Wandel von der Behörde zum modernen Dienstleister hat bereits eingesetzt, es bestehen jedoch noch Optimierungspotenziale.²¹ Hierbei spielt die Anwendung des Marketing eine nicht zu unterschätzende Rolle. „Mittlerweile kann als gesichert gelten, dass Marketing auf fast alle kommunalen Arbeitsbereiche, insbesondere für öffentliche Einrichtungen, anwendbar ist.“²² Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) bezeichnet in diesem Zusammenhang Marketing als „neue Denkhaltung“. Diese stützt sich dabei auf die in der Abbildung dargestellten Thesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marketing als neue Denkhaltung²³

Die meisten Kommunen stehen heute im Hinblick auf ihre dauerhaft knappen Ressourcen mit dem Rücken zur Wand. Dieser Engpass wirkt sich auch direkt oder indirekt auf deren öffentliche Einrichtungen aus. Für die politischen Leitungsgremien gilt es, innerhalb ihrer Zuständigkeit Prioritäten zu setzen, Leistungsstandards zu senken oder bestimmte Produkte, Leistungen bzw. ganze Aufgabenbereiche in Frage zu stellen. Somit sind auch die öffentlichen Einrichtungen auf ihre Effizienz zu kontrollieren. Diese Überprüfung darf sich nicht allein auf den Wirkungsgrad beschränken, vielmehr gilt es auch das Potenzial der Märkte auszuschöpfen.²⁴ Durch den kontinuierlichen Einsatz des Marketing werden die Wünsche der Kunden ermittelt. Die Austauschbeziehungen können hierdurch systematisch geplant und koordiniert werden. Dies sichert eine effizientere Ressourcennutzung.

Das Angebot von öffentlichen Einrichtungen wird durch den Beschluss der politischen Vertretungsorgane bestimmt. Das Marketing hingegen zwingt die öffentliche Hand dazu, die Kunden mit ihren Wünschen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken. Dies wird u. a. erforderlich, weil die Flexibilität und Mobilität der Kunden stetig zunimmt. So wählen die Kunden das Angebot, welches ihre Wünsche am besten befriedigt. Dadurch kann eine Bindung an eine örtliche Einrichtung verloren gehen.²⁵ Ein weiteres Motiv für eine Nach-

frageorientierung stellt der gesamtgesellschaftliche Wandel dar. Denn der Umbruch der Altersstruktur in der Bevölkerung zwingt die öffentlichen Einrichtungen, sich gegebenenfalls an neuen Zielgruppen und deren Bedürfnissen zu orientieren. Öffentliche Einrichtungen sind somit gezwungen, sich den dynamischen Veränderungen der Kunden und der Märkte anzupassen.²⁶ Nur durch die Angleichung ihres Angebotes an die aktuellen Bedürfnissen der Kunden, können die öffentlichen Einrichtungen ihren Fortbestand sichern. Somit sind diese gezwungen, Produkte aus ihrem Produktportfolio zu streichen bzw. ihr Angebot entsprechend auszubauen.

„Die einzelne Stadt ist ein Angebot auf einem großen Markt und wer auf dem Markt steht, tut gut daran, auch unternehmerisch zu handeln.“²⁷ Diese Aussage trifft auch auf die öffentlichen Einrichtungen als Bestandteil der Stadtbzw. Gemeindeverwaltung zu. Ein Beispiel für eine kommunale Einrichtung im Wettbewerb stellen die öffentliche Musikschulen dar. Heute existieren 236 öffentliche Musikschulen in Baden-Württemberg,²⁸ umgerechnet entfällt somit auf nahezu jede fünfte Kommune eine Musikschule.²⁹ Die öffentlichen Musikschulen müssen sich diesen Markt mit einer Vielzahl privater Musikschulen und Musiklehrern teilen. Dieses kommunale Beispiel verdeutlicht, wie sehr öffentliche Einrichtungen im Wettbewerb stehen.³⁰

Sowohl das strategische Management als auch die wirkungsorientierte Steuerung sind Elemente des „New Public Management“, das u.a. die Steigerung der Bürgerorientierung zum Ziel hat. Unter dem strategischen Management ist die Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen zu verstehen.³¹ Hierdurch können Geschäftsprozesse effektiver gestaltet werden. Bei der wirkungsorientierten Steuerung steht nicht das Produkt, sondern dessen erzielte Wirkung (outcome) im Vordergrund der Betrachtung. Das Marketing trägt durch die Kundenorientierung zu diesem Prozess bei und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag zur Verbesserung der Struktur-, Prozessund Ergebnisqualität. „Marketing in Kommunen unterstützt im Besonderen die Wirkungsorientierung und die zielorientierte Steuerung aus dem strategischen Management und hilft, sie methodisch umzusetzen, so dass ein Steuerungssystem aus einem Guss entsteht.“³²

2.2.2 Probleme und Risiken

Die Ansätze des Marketing sind trotz der im vorherigen Abschnitt dargestellten „positiven Bilanz“ nicht flächendeckend in den Städten und Kommunen wiederzufinden. Die Gründe für diese Legimitationsproblematik gestalten sich als zu spezifisch, so dass in diesem Rahmen nur kurz auf die allgemeinen Probleme und Risiken eingegangen wird. Diese Problematik lässt sich im allgemeinen auf Vorbehalte und Ängste zurückführen. Begriffe wie „Markt“, „Kunde“ sowie „Marketing“ werden fälschlicherweise mit einer Kommerzialisierung gleichgesetzt.³³ Dieses Phänomen lässt sich besonders häufig in öffentlichen Kultureinrichtungen verzeichnen, da diese eine reine Marktorientierung und somit den Verlust der kulturellen Vielfalt innerhalb der Gesellschaft befürchten.³⁴ Kritiker verstehen Marketing als „marktschreienden Verkauf“ bzw. „plakative Werbung“ und sehen in diesem die unreflektierte Übernahme marktwirtschaftlicher Prinzipien.

Dass Marketing ein Führungskonzept zur Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden darstellt, ist vielen ebenso unbekannt wie die bereits existierenden Konzepte für nicht kommerziell ausgerichtete Unternehmen.³⁵

Meffert warnt jedoch zu Recht vor dem Risiko eines Zielkonfliktes zwischen der Erfüllung des öffentlichen Auftrages einerseits und der Sicherung der Unternehmung durch absatzorientierte Ziele andererseits.³⁶ Die dargestellten Vorteile des Marketingansatzes überwiegen, jedoch darf die Erfüllung des öffentlichen Auftrages nicht durch eine völlige Kundenorientierung in den Hintergrund rü- cken.

2.3 Wesen und Bedeutung der öffentlichen Musikschulen

2.3.1 Abgrenzung allgemeinbildende Schule - öffentliche Musikschule

Musik ist ganzheitliche Bildung; sie formt u. a. die Persönlichkeit des Menschen, fördert das vernetzte Denken, die emotionale Intelligenz, die motorischen Fä- higkeiten und die soziale Kompetenz.³⁷ Sowohl Musikschulen als auch allgemeinbildende Schulen fördern diesen selbstbestimmten Umgang mit Musik, jedoch besteht eine klare Aufgabentrennung. Die allgemeinbildende Schule hat die Aufgabe einer breit angelegten Wissensvermittlung, welche sich aus dem gesetzlich verankerten Erziehungsund Bildungsauftrag ergibt.³⁸ Als Pflichtschule erfolgt der Unterricht unentgeltlich und weitgehend lehrmittelfrei. Dieser wird in Klassenform abgehalten, daher können individuelle musikalische Neigungen nur durch freiwillige Angebote bzw. die Wahl einer Schule mit musikalischem Schwerpunkt berücksichtigt werden.

Ziel der öffentlichen Musikschulen ist das Heranführen an die Musik, um so musikalische Begabungen finden und fördern zu können. Diese leiten zum aktiven Musizieren an und vermitteln somit Freude an der Musik.³⁹ Hierbei werden die Kinder individuell nach ihren Fähigkeiten anhand von qualifizierten Lehrplänen gefördert. Die öffentliche Musikschule ist eine kostenpflichtige Angebotsschule, welche die Schüler nur im Rahmen ihrer Kapazität fördern kann. Eine Schulpflicht besteht somit nicht. Ihre Aufgaben, Finanzierung sowie ihre Einordnung in das Bildungssystem sind gesetzlich nicht fixiert. Einige Bundesländer haben diese Lücke durch ein Musikschulgesetz geschlossen, in Baden-Württemberg hingegen zählt die Musikschule immer noch zur außerschulischen Jugendbildung.⁴⁰ Somit lässt sich festhalten: Allgemeinbildende Schulen vermitteln i.d.R. eine theoretische musikalische Grundlage, während die Musikschulen ein speziell auf den Schüler abgestimmtes, vertieftes Angebot bieten. Dies zeigt, dass beide Institutionen sich nicht gegenseitig ersetzen können.⁴¹

Mit der „PISA-Studie“ gelangte Bewegung in die deutsche Bildungsund Erziehungswissenschaft. Im Rahmen der Ganztagsschule müssen die Schüler mindestens sieben Zeitstunden an wenigstens drei Wochentagen, durch ein an den Unterricht angepasstes Angebot, betreut werden.⁴² Dies ermöglicht auch eine Kooperation von Ganztagsschule und der Musikschule vor Ort.⁴³ Die Ganztagsschulen gewinnen somit eine Unterstützung für den bildungspolitisch vernach- lässigten Musikunterricht. Dabei erhält Musikschule beispielsweise die Möglichkeit, unterrepräsentierte Fächer vorzustellen, Konzerte aufzuführen, die Theater AG musikalisch zu umrahmen oder ganze Klassen zum gemeinsamen Musizieren zu führen.⁴⁴ Als problematisch gestalten sich ungeeignete Unterrichtsräume sowie die ungenügende Ausstattung mit Musikinstrumenten. Kritisch anzumerken ist die durch den Ganztagesschulansatz bzw. durch eine verkürzte Gymna- sialzeit bedingte Verlagerung des Musikschulunterrichts in die Abendstunden oder auf das Wochenende. Es ist zu befürchten, dass unter diesen Umständen viele Kinder aufgrund mangelnder Freizeit das Interesse an der Musikschule verlieren könnten.⁴⁵

2.3.2 Gegenüberstellung öffentlicher und privater Musikschulen

Der Begriff „Musikschule“ ist nur in wenigen Bundesländern klar definiert und geschützt.⁴⁶ Dies ermöglicht vielen privaten Musikschulen, wie z. B. der Yamaha-Musikschulkette oder privaten Musiklehrern, ebenfalls mit dem Begriff der

„Musikschule“ zu werben. Somit empfiehlt es sich für das weitere Verständnis der Arbeit, die öffentliche Musikschule durch folgende Definition von der privaten Musikschule abzugrenzen: Musikschulen sind öffentliche, gemeinnützige Einrichtungen der musikalischen Bildung für Kinder, Jugendliche und Erwachsene, welche einen öffentlichen Bildungsauftrag erfüllen.⁴⁷

Öffentlichen Musikschulen werden von Kommunen, Stadtoder Landkreisen betrieben, hierbei sind diese an keine Rechtsform gebunden. Viele Musikschulen werden bereits heute als eingetragener Verein oder in einer sonstigen Rechtsform⁴⁸ geführt⁴⁹. Die öffentlichen Musikschulen verfolgen das Ziel, musikalische Begabungen zu finden und entsprechend zu fördern. Dieses reicht somit von der musikalischen Breitenarbeit, über die gezielte Studienvorberei- tung bis hin zur gezielten Förderung von Spitzentalenten und findet sich im abgebildeten Strukturplan des VdM wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturplan VdM⁵⁰

Musizieren in Familie, Vereinen, ...

Die Grundstufe übernimmt die spielerische Heranführung an die Musik und schafft gleichzeitig die Voraussetzungen für den weiterführenden Unterricht. Unter-, Mittelund Oberstufen bilden innerhalb der verschiedenen Entwicklungsphasen den Rahmen für den instrumentalen oder vokalen Unterricht im Hauptfach. Je nach Unterrichtsfach und Stufe, sowie nach pädagogischen und monetären Erwägungen, erfolgt die Erteilung in Klassen-, Gruppenoder Einzelunterricht.⁵¹ Die Einbindung in das entsprechende Ensemblefach stellt eine Besonderheit der öffentlichen Musikschulen dar. Diese soll helfen, die musikalische Entwicklung auf eine breite Basis zu stellen.

Die erlernten Fähigkeiten können im Rahmen von Wettbewerben, wie z. B. „Jugend musiziert“ unter Beweis gestellt werden. Jede öffentliche Musikschule zeichnet sich durch das Gütesiegel des VdM aus. Dieses garantiert, dass die Kinder durch festangestellte, musikalisch ausgebildete Fachkräfte anhand von instrumentenspezifischen Lehrplänen unterrichtet werden. Hiermit erfüllt die Musikschule einen musikalischen Bildungsauftrag und nimmt außer bildungsauch kultur-, jugendund sozialpolitische Aufgaben wahr. Durch zahlreiche Konzerte sowie Kooperationen mit örtlichen Vereinen, Schulen und Kindergärten trägt die Musikschule einen wichtigen Beitrag zum gesellschaftlichen Leben innerhalb der Kommunen bei. Als gemeinnützig anerkannte Einrichtung bietet sie - unter bestimmten Voraussetzungen – auch soziale Ermäßigungen an.⁵²

Das private Musikschulangebot reicht vom privaten Musiklehrer über die privaten Musikschulen bis hin zu „Musikschulketten“ wie z. B. Fröhlich Musikschulen oder Yamaha-Musikschulen. Aufgrund dieses heterogenen Angebotes gestaltet es schwierig, deren Besonderheiten gegenüber den öffentlichen Musikschulen herauszuarbeiten. Diese Anbieter sind kommerziell ausgerichtet und somit streng an den Bedürfnissen des Marktes orientiert. Durch diese Orientierung rücken kulturelle Werte, wie entsprechendes Liedgut, eine große Instrumentenvielfalt oder gemeinschaftliches Musizieren, überwiegend in den Hintergrund. Eine Integration in das gesellschaftliche und kulturelle Leben der Kommune ist eher selten zu beobachten, jedoch nicht ausgeschlossen. Während die Musikschulketten überwiegend in größeren Städten auftreten, bieten die privaten Musikschullehrer ihr Angebot nur lokal an.⁵³ Nicht jeder private Anbieter unterrichtet aufgrund eines pädagogischen Konzeptes.⁵⁴ Die Musikschulketten entwickelten eigenständige pädagogische Konzepte und veräußerten diese an private Musikschulen. Diese können nun anhand dieses Konzeptes, dessen Noten, sowie dem Namen der Musikschulkette werben und unterrichten.⁵⁵

Im Gegensatz zu den öffentlichen Musikschulen sind die privaten Anbieter nicht verpflichtet, qualifiziertes Personal fest anzustellen. Somit können diese flexibler auf den Bedarf reagieren und den Hauptkostenblock, die Personalkosten, reduzieren. Hieraus können sich erhebliche Qualitätsschwankungen unter den privaten Anbietern ergeben.

2.3.3 Entwicklung der öffentlichen Musikschulen

Die Vorläufer der heutigen Musikschulen entstanden mit Beginn des 20. Jahrunderts, je nach Region und Aufgabenschwerpunkt wurden diese als „Volksmusikschulen“, „Jugendmusikschulen“ oder „Singschulen“ bezeichnet. Die entscheidenden Impulse der Jugendmusikbewegung setzte Fritz Jöde, der die Wiederentdeckung des einfachen Volksliedes und des gemeinschaftlichen Musizierens zum Schwerpunkt machte. Ab 1927 stieg die Zahl der Musikschulen, ausgehend vom süddeutschen Raum, vor allem in Nordund Mitteldeutschland an. Im Dritten Reich wurden die Musikschulen mit nationalsozialistischen Zielen flächendeckend ausgebaut. So existierten im Jahre 1939 bereits 160 Musikschulen in öffentlicher Trägerschaft. Mit dem Ende des zweiten Weltkrieges wurde das Ziel gefasst, an die Bestrebungen der Jugendmusikbewegung anzuknüpfen. Anders als in den 20er Jahren, war dies nur mit Unterstützung der Kommunen ausführbar.⁵⁶ Ein Zusammenschluss von 12 Musikschulen gründete

1952 den „Verband der Jugend und Volksmusikschulen“.⁵⁷ Der Verband umfasste 1960 bereits 70 Musikschulen Die ersten Landesverbände waren zu diesem Zeitpunkt bereits gegründet.⁵⁸ Im Jahre 1966 erfolgte die Namensänderung in „Verband deutscher Musikschulen“.⁵⁹ 1969 entstand der „Landesverband der Musikschulen Baden-Württemberg e.V.“.⁶⁰ Die Mitgliederzahl stieg kontinuierlich an und erreichte 1995 den Höchststand von 1 006 Musikschulen. Aktuell umfasst der Verband deutscher Musikschulen 939 Mitgliedermusikschulen, die insgesamt über 880 000 Schüler betreuen.⁶¹

3 Konzeptioneller Ansatz des Marketing

Nachstehend erfolgt die Darstellung der Ansatzpunkte, Entwicklung und Bedeutung des konzeptionellen Marketingansatzes und die Erläuterung des Begriffs

„Marketing als Führungsphilosophie“. Es werden die Vorteile nach Becker gegenüber anderen Marketingansätzen aufgezeigt und daran anschließend die Marketingziele, Marketingstrategien sowie der Marketingmix als Bestandteil der Marketing-Konzeption erläutert. Hierbei finden die in Abschnitt 2.1 herausgearbeiteten Besonderheiten ihre Berücksichtigung. Dieses Kapitel will Zusammenhänge aufzeigen und ein Problembewusstsein für ein konzeptionelles Marketing schaffen, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die spätere Umsetzung der Marketing-Konzeption für die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V. vorzubereiten.

3.1 Marketing-Konzeption als Führungsgrundlage

Die Marketinglehre hat sich durch unterschiedliche Theorieansätze der Marketingwissenschaft weiterentwickelt. Hierbei stützt sich diese Studie auf den konzeptionellen Ansatz nach Becker. Die Entwicklung dieses Marketingansatzes begründet sich auf strukturellen Veränderungen der Märkte. Dynamische Einflüsse und Veränderungen, wie ein schwaches Marktwachstum oder der tech- nologischer Wandel haben in den letzten Jahren auf die Unternehmen eingewirkt.⁶² Auch zukünftig werden die Unternehmen verschiedenen Umweltund Umfeldveränderungen, wie z. B. der demografischen Bevölkerungsentwicklung oder dem schnellen gesellschaftlichen Wandel unterworfen sein. „Nur das Unternehmen, das sich permanent um den Kunden bemüht und ihm eine Lösung seiner Probleme zu einem angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis bietet, kann sich am Markt erfolgreich durchsetzen und behaupten.“⁶³

Somit muss die Unternehmensführung konsequent auf die Wünsche und Bedürfnisse der Märkte und Kunden ausgerichtet werden, um so einen dauerhaften Unternehmenserfolg und damit auch eine lang anhaltende Unternehmensexistenz zu sichern. Auf dieser Basis kann Marketing als Führungsphilosophie bezeichnet werden.⁶⁴ Diese Philosophie kann nur konsequent umgesetzt werden, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssige, ganzheitliche sowie unternehmensadäquate Marketing-Konzeption zugrunde liegt.⁶⁵

Die bereits skizzierten Umweltund Marktänderungen sind zu unbeständig, die instrumentalen Möglichkeiten des Marketing zu vielschichtig. Diese erfordern somit eine strategische Planung von Austauschbeziehungen. Unternehmen sind daher auf umfassende, integrative Handlungsleitlinien angewiesen. Diese setzen gut abgestimmte Entscheidungen auf den Ebenen Marketingziele, Marketingstrategie sowie Marketingmix voraus. Hierbei geben die Marketingziele die Position vor - die Marketingstrategien fixieren die Vorgehensweise. Der

Marketingmix bestimmt die Instrumente, welche eingesetzt werden.⁶⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Konzeptionspyramide⁶⁷

Becker zeigt hier auf, dass der Einsatz relevanter operativer Marketinginstrumente eine Festlegung von Zielen und Strategien voraussetzt. Dieser Instrumenteneinsatz erfolgt damit zielführend und strategieadäquat und verhindert ein ungeplantes, ineffizientes Markthandeln. „Eine Marketing-Konzeption kann in dieser Hinsicht aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan .. , der sich an angestrebten Zielen .. orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien .. festlegt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente .. bestimmt.“⁶⁸ Dementsprechend ist der Einsatz des konzeptionellen Marketing in jedem Fall für jedes Unternehmen sinnvoll, wenn nicht sogar notwendig. Hierbei gilt es, die unterschiedlichen Marktund unternehmensindividuellen Ausgangssituationen zu berücksichtigen und auf die konzeptionellen Aufgaben, sowie deren Schwerpunkte zu übertragen. Der konzeptionelle Ansatz nach Becker dient als Leitfaden für die Erarbeitung des Marketingkonzeptes der Musikschule Marbach Bottwartal e.V.. Dieser Ansatz des Marketing wurde gewählt, weil er ein schlüssiges, integratives Lehrund Handlungssystem darstellt.⁶⁹ Ein weiterer Vorteil der konzeptionellen Unternehmensplanung besteht in der regelmäßigen Kursüberprüfung, welche gegebenenfalls Korrekturen erlaubt. Aufgrund der erarbeiteten Leitplanung können eventuelle Änderungen, im Gegensatz zum kurzfristig orientierten Marketinghandeln, wesentlich fundierter und nachvollziehbarer vorgenommen werden.⁷⁰

3.2 Marketingziele

Jedes Unternehmen benötigt für sein konsequentes Handeln zuvor definierte Ziele. Diese dienen als Orientierungsbzw. Richtgrößen und ermöglichen somit ein steuerund kontrollierbares unternehmerisches Handeln. Ein vollständiges Zielsystem eines Unternehmens setzt sich aus den Unternehmensgrundsätzen, Missionen und Visionen, den Unternehmenszielen sowie den Marketingzielen zusammen.⁷¹

Die Unternehmensgrundsätze, auch als Unternehmensphilosophie bezeichnet, fixieren den Zweck und die Identität einer Organisation. Des Weiteren schaffen diese eine unternehmensweite Wertebasis, welche eine zentrale Rolle innerhalb des zielhierarchischen Systems spielt und so den Prozess der Strategie- und Zielbildung beeinflusst.⁷² Der Aufwand für die Erstellung von Unternehmensgrundsätzen wird vereinzelt als unverhältnismäßig angesehen, da diese eine unnötige Einschränkung des Entscheidungsund Handlungsspielraumes darstellen und somit zu einer verminderten Anpassungsfähigkeit der Unternehmung führen können.⁷³ Unternehmen benötigen als Grundlage ihres Handelns einen konkreten Unternehmenszweck. Dieser, auch als „ Business Mission “ bezeichnet, stellt die zentrale Frage: „What is our business and what should it be?“⁷⁴ Die Antworten hierauf geben dem Unternehmen somit einen konkreten Handlungsrahmen und eine bestimmte Handlungsrichtung vor.⁷⁵ Unter der Berücksichtigung des konzeptionellen Ansatzes sollte die „Mission“ schlüssig an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden und des Marktes ausgerichtet sein. Der Unternehmenszweck sollte u.a. Zielgruppen, Problemlö- sungen sowie das Grundkonzept des unternehmerischen Handelns auf allen Ebenen des Unternehmen veranschaulichen. Zusammengefasst kann die Mission als „roter Faden“ des unternehmerischen Handelns bezeichnet werden. Hierfür ist es elementar, dass alle Mitarbeiter durch ein konsequentes Handeln ihren Beitrag zur Erfüllung des Unternehmenszweckes leisten.⁷⁶

Die bereits in Abschnitt 3.1 aufgezeigten dynamischen Einflüsse zwingen die Unternehmen, den Sinn ihres Wirtschaftens zu hinterfragen und entsprechend weiterzuentwickeln. Die Vision hält diese Entwicklung fest. Ziel ist es, die Existenz und das Wachstum der Organisation zu sichern und Ziele für die Weiterentwicklung vorzugeben. In marktwirtschaftlichen Systemen stellen Gewinnbzw. Rentabilitätserzielung grundlegende Unternehmensziele dar, welche nur über zielgerichtete Beiträge der Untersysteme eines Unternehmens realisiert werden können. Wie bereits herausgearbeitet, unterscheiden sich die Unternehmensziele nach der Grundeinstellung des Unternehmens.

So zeichnen sich nicht kommerzielle Unternehmen in der „Kulturbranche“ vorrangig durch künstlerische, kulturpolitische, kulturpädagogische bzw. sonstige inhaltliche Zielsetzungen aus. Ökonomische Zielvorgaben spielen dadurch eine untergeordnete Rolle.⁷⁷ Die Marketingziele lassen sich in marktökonomischeund marktpsychologische Ziele unterteilen. Beispiele für marktökonomische Ziele sind u.a. Absatz, Markanteil oder Umsatz. Die Erfüllung derselben hängt jedoch in einem hohen Maße von den marktpsychologischen Zielen wie z. B. Bekanntheitsgrad, Image oder Kundenzufriedenheit ab.⁷⁸ In diesem Sinne können marktpsychologische Ziele auch als „vor-ökonomische“ Ziele bezeichnet werden.⁷⁹ Diese vorrangig qualitativen Zielsetzungen lassen sich nur bedingt quantifizieren bzw. operationalisieren. Erhebliche Planungs-, Steuerungsund vor allem Effizienzund Kontrollproblematiken sind daher die Folge. Somit lässt sich festhalten, dass Unternehmen mehrdimensionale Zielentscheidungen benötigen. Hierbei ist es entscheidend, dass die behandelten Zielebenen schlüssig untereinander abgestimmt werden. Das Zielprogramm lässt sich um so besser steuern und kontrollieren, je vollständiger, konkreter und präziser diese Zielfestsetzungen sind.⁸⁰

3.3 Marketingstrategien

Ziel der Marketingstrategien ist es, einen notwendigen Handlungsrahmen zu fixieren, um somit sicherzustellen, dass alle operativen Instrumente konsequent und stimmig eingesetzt werden. Hierbei lässt sich zwischen der Marktfeld-, der Marktstimulierungs-, Marktparzellierungssowie der Marktrealstrategie unterschieden.⁸¹ Die Marktfeldstrategien legen die vier wachstumsorientierten Stoßrichtungen eines Unternehmens fest. Ziel der Marktdurchdringung ist die Abschöpfung des gegenwärtigen Marktes, indem die Unternehmung versucht, neue Abnehmer - bisherige Nichtnutzer oder Kunden der Konkurrenz - für ihre Produkte zu gewinnen. Die Marktentwicklung knüpft an diese Produkte an, versucht jedoch, durch die Erweiterung der Anwendungsbereiche sowie der Produktabnehmer, neue Teilund Zusatzmärkte zu erschließen. Die Strategie der Produktentwicklung hingegen verfolgt das Ziel, Neuentwicklungen, Verbesserungen oder neuartige Problemlösungen für einen bestehenden Markt zu schaffen. Die Diversifikation hingegen setzt aus Sicht des Unternehmens auf die Entwicklung zumeist neuer Produkte und neuer Märkte.⁸²

Die Marktstimulierungsstrategie hat die Aufgabe, eine angestrebte Marktschicht für ein Produkt oder eine Dienstleistung festzulegen. Etablierte Märkte weisen mehrere abgrenzbare Niveauschichten auf, welche in der Regel durch obere, mittlere und untere Preissegmente gekennzeichnet sind. Die Preis- Mengen-Strategie, auch als „Discount-Strategie“ bezeichnet, zielt auf die unteren Märkte ab. Diese versucht ihre Kunden durch einen „aggressiven Preis“ zu mobilisieren.⁸³ Die Präferenzstrategie möchte die Käufer der mittleren und oberen Marktsegmente ansprechen, welche ihre Käufe primär unter Qualitätsgesichtspunkten und erst sekundär unter Preisgesichtspunkten ausrichten. In diesem Rahmen gilt es alle absatzpolitischen Maßnahmen wahrgenommen, um den Nutzen des Produktes beim Konsumenten zu erhöhen. Die Erzeugung dieser Präferenzen geschieht hauptsächlich über die Markenpolitik, Imagebildung und Erzeugung von positiven Einstellungen.⁸⁴

Die Marktparzellierungsstrategie konzentriert sich auf die Differenzierung von Märkten. So stellt die Massenmarktstrategie die Gemeinsamkeiten der Kundenbedürfnisse in den Vordergrund. Dabei sind das strategische wie operative Marketing so auszurichten, dass eine maximale Käuferzahl angesprochen werden kann.⁸⁵ Die Segmentstrategie hingegen wählt aufgrund trennungsscharfer Abgrenzungskriterien wie z.B. demografischen-, psychologischenoder kaufbezogenen Kriterien, die Abnehmergruppe aus. Diese können im Rahmen von speziell abgestimmten Marketingprogrammen bedient werden. Sowohl die Massenmarktstrategie als auch die Segmentstrategie lassen sich zusätzlich in eine vollständige bzw. teilweise Marktabdeckung untergliedern.⁸⁶

Die Marktarealstrategie legt den zu bearbeitenden Absatzraum fest; dabei lässt sich zwischen nationalen und übernationalen Markterschließungen untergliedern. In diesem Rahmen werden nur die Vorgehensmuster zur Erschließung von lokalen, regionalen sowie überregionalen Gebieten erläutert. Die konzentrische Gebietsausdehnung erschließt das umliegende Gebiet ringförmig, somit kann eine gezielte Grundlage für weitere Gebietsausdehnungen gebildet werden. Die selektive Gebietsausdehnung ist charakteristisch für die spätere Marktund Unternehmensentwicklung. Deren Ziel ist es, sogenannte Absatzlücken zu erschließen. Um nationale Zentren zu gewinnen, wird die inselförmige Gebietsausdehnung gewählt. Auf dieser Grundlage lassen sich regionale Absatzfelder erschließen und zu einem flächigen Absatzgebiet vernetzen.⁸⁷

Dies zeigt, dass ein Unternehmen mehrdimensionale Strategiekombinationen wählen muss, welche sich untereinander sinnvoll ergänzen. Hierbei sollte sich ein Unternehmen auf alle vier strategischen Ebenen festlegen, um so Anknüpfungspunkte für notwendige bzw. sinnvolle strategische Weiterentwicklungen zu schaffen.⁸⁸

3.4 Marketinginstrumente

Ziel des Marketingmix ist es, alle Marketinginstrumente so aufeinander abzustimmen, dass die zielstrategischen Vorgaben erfüllt werden. Hierfür stehen dem Unternehmen die Instrumente Produktpolitik, Kontrahierungspolitik, Distributionspolitik sowie Kommunikationspolitik zur Verfügung.⁸⁹

Die Produktpolitik wird auch als das Zentrum des Marketing bezeichnet, ohne diese könnten keine anderen Teilleistungen wirksam werden.⁹⁰ Da die öffentlichen Kulturbetriebe im Wesentlichen Dienstleistungen anbieten, empfiehlt es sich, in diesem Rahmen von einer Leistungspolitik zu sprechen. Dieses Angebot der öffentlichen Kulturbetriebe ist überwiegend durch gesetzliche oder vertragliche Vorgaben gebunden. Dennoch besteht im Rahmen der produktpolitischen Instrumente die Möglichkeit, die Qualität der Kernleistung zu verbessern, Zusatzleistungen anzubieten sowie im Rahmen des Beschwerdemanagement die Kundenwünsche besser zu erfassen.⁹¹

Die Kontrahierungspolitik umfasst die Elemente der Preisund Rabattpolitik, sowie der Zahlungsbedingungen und der Kreditpolitik. Für erwerbswirtschaftliche Unternehmen stehen bei der Preispolitik die Fragen nach Gewinn, Rentabilität sowie der Preisfestsetzung im Vordergrund.⁹² Öffentliche Kultureinrichtungen werden in der Regel durch öffentliche Zuschüsse unterstützt, so dass die Frage lautet: Welches Entgelt kann, soll, will oder darf eine öffentliche Kulturein- richtung für ihre Produkte und Dienstleistungen verlangen? Hierbei lassen sich verschiedene Verfahren zur Preisermittlung unterscheiden.⁹³ Bei der Rabattpolitik handelt es sich um einen Preislichen Nachlass gegenüber einem festgelegtem Angebotspreis. Grundsätzlich kann zwischen zeitlichen, räumlichen und mengenmäßigen Rabatten unterschieden werden. Verschiedene Zahlungsbedingungen sowie Kreditpolitische Maßnahmen spielen im Rahmen der öffentlichen Kulturbetriebe eine untergeordnete Rolle.

Die distributionspolitischen Instrumente haben die Aufgabe, die Zielgruppen möglichst optimal mit den Leistungen des Unternehmens zu versorgen.⁹⁴ Hierbei kennzeichnen sich öffentliche Kulturbetriebe durch eine zeitgleiche Produktion und Rezeption von Dienstleistungen. Dementsprechend können nicht alle absatzpolitischen Instrumente unreflektiert übernommen werden.⁹⁵ Die Wahl der Absatzwege stellt sich auch für öffentliche Kulturbetriebe. Der indirekte Absatzweg zeichnet sich dadurch aus, dass der Hersteller beim Absatz an den Konsumenten unternehmensfremde, rechtlich selbständige Absatzorgane einsetzt. Dies ist beim direkten Absatzweg nicht der Fall. Hierbei gilt, die Wahl des Absatzweges sollte im hohen Maße kundenorientiert getroffen werden.⁹⁶ Im Rahmen der Absatzorganisation ergibt sich für öffentliche Kulturbetriebe nur die Möglichkeit, den zufriedenen Kunden als aktiven Absatzmittler zu gewinnen. Dieser Einsatz muss sowohl organisiert als auch vergütet werden.⁹⁷ Im Rahmen der Absatzlogistik müssen sich auch öffentliche Kulturbetriebe mit der Verteilung ihrer Produkte und Dienstleistungen beschäftigen. Hierbei gilt es, die richtige Dienstleistung in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bereit zu stellen.⁹⁸

Im Rahmen der kommunikationspolitischen Instrumente der Werbung, Verkaufsförderung sowie der Public Relations sollen Bekanntheitsgrad, Image bzw. Kompetenz für Produkte aufgebaut werden. Ziel der Werbung ist es, Produkte und Dienstleistungen bekannt zu machen und ein entsprechendes Image aufzubauen. Somit sollen die Abnehmer durch gezielte Beeinflussung zur Kaufbereitschaft gebracht werden.⁹⁹ Die Verkaufsförderung soll gegenüber einer bestimmten Anspruchsgruppe einen Anreiz zum Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung geben. Deren Ziel ist es, Aufmerksamkeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erregen, Wünsche zu wecken, sowie diese durch sofortigen Kauf zu befriedigen.¹⁰⁰

Die Öffentlichkeitsarbeit, auch als Public Relations bezeichnet, hat das Ziel, die Öffentlichkeit über das Unternehmen zu informieren und somit eine Vertrauensbasis zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit zu schaffen.¹⁰¹ Das „Operationsfeld“ reicht damit weit über den Kundenkreis hinaus und erfasst so auch andere Anspruchsgruppen eines Unternehmens wie z.B. Träger, Abnehmer, Mitarbeiter, Zulieferer.¹⁰²

Zu den bereits dargestellten klassischen Marketinginstrumenten entwickelten sich im Laufe der Zeit neue Ansätze. Die Multimedia-Kommunikation beschäftigt sich mit der Rolle des Internets sowie u.a. der multimedialen Darstellung von Informationen z.B. durch interaktive CD-Roms oder Informationsterminals.¹⁰³ Das Sponsoring beschäftigt sich mit der Bereitstellung von Geld-, Sachund Dienstleistungen durch Dritte. Diese erhalten durch ihre Unterstützung ein höheres Image.¹⁰⁴ Wie dargelegt erfüllen einzelne Marketinginstrumente nur bestimmte Teilleistungen am Markt. Unternehmen können nicht allein auf diese vertrauen. Ihre zielstrategischen Absichten sind nur dann zu realisieren, wenn sie ein ganzes Bündel gut aufeinander abgestimmter Marketinginstrumente nutzen.¹⁰⁵

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¹ Ausspruch von Yehudi Menuhin (1916 – 1999), Violinist und Dirigent.

² Vgl. N.N., Interkommunale Zusammenarbeit, 2005, S.817.

³ Die Diplomarbeit wurde auf der Grundlage der neuen amtlichen Rechtschreibregeln erstellt.

⁴ Vgl. Hebsacker, M., Musikschule, 2004, S.52-60.

⁵ Vgl. Gutzeit, R., Bildungsauftrag und Markt, 2000, S.49-51.

⁶ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.3.

⁷ Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S.4.

⁸ Meffert, H., Marketing, 2000, S.8.

⁹ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.4.

¹⁰ Bruhn, M., Marketing, 2004, S.33.

¹¹ Lenders, B., Kulturmarketing, 1995, S.17.

¹² Hansen, K., Kultur, 2000, S.15.

¹³ Vgl. Hansen, K., Kultur, 2000, S. 11f.

¹⁴ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.9.

¹⁵ Kotler, P./Bliemel, F., Marketing, 2001, S.12.

¹⁶ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F., Marketing, 2001, S.17f. 17 Vgl. Bruhn, M., Non-Profit-Marketing, 2005, S.41. 18 Vgl. Lenders, B., Kulturmarketing, 1995, S.22.

¹⁹ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2003, S.61-66.

²⁰ Vgl. KGSt Bericht, 2004, S. 11.

²¹ Vgl. PricewaterhouseCoopers, Dienstleister, 2002, S. 44.

²² KGSt Bericht, 2004, S.11.

²³ In Anlehnung an KGSt Bericht, 2004, S.18.

²⁴ Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S.1269.

²⁵ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.48.

²⁶ Vgl. Brachat-Schwarz, W., Bevölkerungsentwicklung, 2005, S.19.

²⁷ Schuster, F., Stadt, 2003, S.3.

²⁸ Vgl. Anzahl der Musikschulen in Baden-Württemberg, Anlage 2.

²⁹ Nebenrechung: 1111 Kommunen : 236 Musikschulen = 4,7 Kommunen / Musikschule.

³⁰ Vgl. Gebietsaufteilungen von öffentlichen Musikschule, beispielhaft dargestellt anhand der Musikschule Marbach-Bottwartal e.V., Anlage 7.

³¹ Vgl. Marcharzina, K., Unternehmensführung, 2003, S.582.

³² KGSt Bericht, 2004, S.19.

³³ Vgl. Bruhn, M., Non-Profit-Marketing, 2005, S.66.

³⁴ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.1.

³⁵ Vgl. Bruhn, M., Non-Profit-Marketing, 2005, S.66.

³⁶ Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S.1269.

³⁷ Vgl. Bastian, H. G., Kinder fördern, 2001, S.9.

³⁸ Vgl. Helms, S., Schule und Musikschule, 2002, S.7.

³⁹ Vgl. VdM, Musikschulen, 2006, siehe Anlage 3.

⁴⁰ Vgl. Rossel, H., Musikschule, 2002, S.38.

⁴¹ Vgl. Helms, S., Schule und Musikschule, 2002, S.8.

⁴² Vgl. VdM, Arbeitshilfe Musikschule, 2004, S.59.

⁴³ Auf unterschiedliche Formen der Ganztagsschulen, sowie auf länderspezifische Ansätze bzw. Besonderheiten wird nicht eingegangen.

⁴⁴ Vgl. VdM, Arbeitshilfe Musikschule, 2004, S.62f.

⁴⁵ Vgl. Mehlig, R., Qualität der Musikschulen, 2004, S.25.

⁴⁶ Vgl. Eicker, G., Fünfzig Jahre VdM, 2002, S.53.

⁴⁷ Vgl. VdM, Musikschulen, 2006, siehe Anlage 3.

⁴⁸ Zu Nennen sind: gGmbH (z.B. Musikschule Offenburg), Zweckverband (z.B. Zweckverband Musikschule Schozachtal) oder kirchliche Trägerschaft (z.B. Musikschule Vaihingen).

⁴⁹ Vgl. VdM, Statistisches Jahrbuch 2004, 2005, S.10f.

⁵⁰ In Anlehnung an VdM, Musikschulen, 2006, siehe Anlage 4.

⁵¹ Vgl. VdM, Strukturplan, 2006, siehe Anlage 4.

⁵² Vgl. VdM, Gütesiegel, 2006, siehe Anlage 5.

⁵³ Vgl. Yamaha-Musikschulen in Baden-Württemberg, siehe Anlage 6.

⁵⁴ Auf die Unterschiede bzw. Besonderheiten dieser Konzepte wird nicht näher eingegangen. Informationen zum Yamaha-Konzept siehe Mönig, M., Yamaha-Musikschulen, 2005, S.39ff.

⁵⁵ Vgl. Mönig, M., Yamaha-Musikschulen, 2005, S.26f.

⁵⁶ Vgl. Scheyett, O., Musikschule, 1989, S.61-67.

⁵⁷ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.41.

⁵⁸ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.97.

⁵⁹ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.55.

⁶⁰ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.97.

⁶¹ Vgl. VdM, Jahresbericht 2004, 2005, S.127.

⁶² Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.4.

⁶³ Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.1.

⁶⁴ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.3.

⁶⁵ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.2.

⁶⁶ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.5.

⁶⁷ In Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.4.

⁶⁸ Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.4.

⁶⁹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, Vorwort.

⁷⁰ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.5.

⁷¹ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.7.

⁷² Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S.71.

⁷³ Vgl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 2003, S.211.

⁷⁴ Übers. „Was ist unser Geschäft und was sollte es sein?“, Becker, J.. 75 Vgl. Hieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.74. 76 Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.18.

⁷⁷ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.99.

⁷⁸ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.38.

⁷⁹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.64, ebenso auch Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.248.

⁸⁰ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.38.

⁸¹ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.39.

⁸² Vgl. Kirsch, J./Müllerschön, B., Marketing, 2003, S.108f. 83 Vgl. Kirsch, J./Müllerschön, B., Marketing, 2003, S.111. 84 Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.50f.

⁸⁵ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S. 60.

⁸⁶ Vgl. Kirsch, J./Müllerschön, B., Marketing, 2003, S.89. 87 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.462f. 88 Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.89.

⁸⁹ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.91. 90 Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.93. 91 Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.310.

⁹² Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.108.

⁹³ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.367-369.

⁹⁴ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.527.

⁹⁵ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.386.

⁹⁶ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.125.

⁹⁷ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.393.

⁹⁸ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.141. 99 Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.147. 100 Vgl. Klein, A., Kulturmarketing,2005, S.455.

¹⁰¹ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S. 171.

¹⁰² Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.436.

¹⁰³ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.635.

¹⁰⁴ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.177f.

¹⁰⁵ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.179.

• Universidad: University of Applied Sciences Ludwigsburg
• Calificación: 1
• Autor: Dipl. Verwaltungswirt Claus Otterbach (Autor)
• Año de publicación: 2006
• Páginas: 127
• No. de catálogo: V115556
• ISBN (Ebook): 9783640182121
• ISBN (Libro): 9783640182312
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Marketing-Konzeption, Musikschule