Ziel der Arbeit ist die kritische Darstellung des Kundenbindungsmanagement mit seinen theoretischen Grundlagen und die Analyse des Kundenbindungsmanagements in einem traditionellen Fleischerfachgeschäft anhand der erarbeiteten Grundsätze.
Der theoretische Teil dieser aus sechs Kapiteln bestehenden Arbeit basiert auf einer umfassenden Recherche wissenschaftlicher Literatur. Grundlagen und Erkenntnisse zum Thema Kundenbindungsmanagement werden zusammengetragen und analysiert. Dabei stehen betriebswirtschaftliche Ansätze im Vordergrund. Ausgehend davon wird im empirischen Teil der Untersuchung das Kundenbindungsmanagement im Fleischerfachgeschäft XY analysiert.
Nach dieser Einleitung im ersten Kapitel befasst sich das zweite Kapitel grundlegend mit Definitionen und Begriffsabgrenzungen der zentralen Begriffe Kunde und Kundenbindungsmanagement. Im dritten Kapitel werden die ökonomischen und psychologischen Ziele des Kundenbindungsmanagements dargestellt. Im vierten Kapitel werden ausgewählte Instrumente des Kundenbindungsmanagements anhand einer vertieften Literaturanalyse erörtert. Das fünfte Kapitel beinhaltet die Darstellung in der Praxis. Hierbei wird zunächst das Fleischerfachgeschäft beschrieben, der derzeitige Stand eines Kundenbindungsmanagements aufgrund eines Experteninterviews aufgezeigt und anhand der zuvor gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bewertet. Sodann werden in theoretischer und praktischer Hinsicht Schlussfolgerungen für den Betrieb gezogen. Ein Ausblick im sechsten Kapitel schließt die Arbeit.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung Kunde
2.2 Definition und Abgrenzung Kundenbindungsmanagement
3. Ziele
3.1 Ökonomische Ziele
3.2 Psychologische Ziele
4. Ausgewählte Instrumente
4.1 Produktpolitische Instrumente
4.2 Preispolitische Instrumente
4.3 Kommunikationspolitische Instrumente
4.4 Distributionspolitische Instrumente
4.5 Personalpolitische Instrumente
5. Fleischerfachgeschäft XY 12
5.1 Beschreibung des Unternehmens
5.2 Status Quo des Kundenbindungsmanagements
5.3 Konklusion
6. Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wirkungskette
Abbildung 2: Bindungsursachen
Abbildung 3: Ökonomische Effekte der Kundenbindung
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Ökonomischer Erfolg ist Ziel eines jeden Unternehmens. Ein Weg dorthin führt über das Vertriebsmanagement zur Steuerung und Erreichung der unternehmerischen Vertriebsziele. Eine der Kernaufgaben des Vertriebsmanagements ist der Aufbau und die Stärkung einer langfristigen Kundenbindung durch ein Kundenbindungsmanagement. Die positiven Effekte, die aus der Kundenbindung resultieren, sind Sicherheit, Wachstum und Ge- winn.1
Die Wissenschaft beschäftigt sich bereits seit den 1920er Jahren unter dem Begriff „Brand Insistence“2 mit dem Wiederkaufverhalten von Kunden. Das daraus folgende Thema Kundenloyalität wurde zunächst anhand behavioristischer Modelle erforscht, später wechselte der Fokus zu verhaltenswissenschaftlichen Modellen.3 Ab den 1980er Jahren wurde Kundenloyalität zu einem vieldiskutierten Thema in der betriebswirtschaftlichen Literatur.4 Die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität und die damit sinkenden Gewinne führten dazu, die Kundenbeziehung verstärkt in den Blick zu nehmen, nicht zuletzt um daraus Kostensenkungsmaßnahmen abzuleiten. Dabei wurden die herkömmliche Konzentration auf einzelne Transaktionen und die klassischen Marketinginstrumente (4Ps) nicht mehr als die effizienteste Form eines Austauschs angesehen; vielmehr wurde die Notwendigkeit erkannt, die gesamte Geschäftsbeziehung mit all ihren Facetten zu bewerten.5 Reichheld und Sasser prägten dazu den Begriff des Kundenbin- dungsmanagements.6
Erst durch eine dauerhafte Geschäftsbeziehung lässt sich das gesamte Ertragspotenzial eines Kunden ausnutzen,7 zumal die durchschnittlichen Kosten für die Akquisition neuer Kunden etwa drei- bis siebenmal höher sind als die Kosten zur Pflege bereits gewonnener Kunden.8 Aufgrund dieser ökonomischen Erkenntnisse entwickelte sich das Kundenbindungsmanagement in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiter und wurde in zahlreichen Unternehmen implementiert.9
1.2 Ziel der Arbeit
Ziel der Arbeit ist die kritische Darstellung des Kundenbindungsmanagement mit seinen theoretischen Grundlagen und die Analyse des Kundenbindungsmanagements in einem traditionellen Fleischerfachgeschäft anhand der erarbeiteten Grundsätze.
1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit
Der theoretische Teil dieser aus sechs Kapiteln bestehenden Arbeit basiert auf einer umfassenden Recherche wissenschaftlicher Literatur. Grundlagen und Erkenntnisse zum Thema Kundenbindungsmanagement werden zusammengetragen und analysiert. Dabei stehen betriebswirtschaftliche Ansätze im Vordergrund. Ausgehend davon wird im empirischen Teil der Untersuchung das Kundenbindungsmanagement im Fleischerfachgeschäft XY analysiert.
Nach dieser Einleitung im ersten Kapitel befasst sich das zweite Kapitel grundlegend mit Definitionen und Begriffsabgrenzungen der zentralen Begriffe Kunde und Kundenbindungsmanagement. Im dritten Kapitel werden die ökonomischen und psychologischen Ziele des Kundenbindungsmanagements dargestellt. Im vierten Kapitel werden ausgewählte Instrumente des Kundenbindungsmanagements anhand einer vertieften Literaturanalyse erörtert. Das fünfte Kapitel beinhaltet die Darstellung in der Praxis. Hierbei wird zunächst das Fleischerfachgeschäft beschrieben, der derzeitige Stand eines Kundenbindungsmanagements aufgrund eines Experteninterviews aufgezeigt und anhand der zuvor gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bewertet. Sodann werden in theoretischer und praktischer Hinsicht Schlussfolgerungen für den Betrieb gezogen. Ein Ausblick im sechsten Kapitel schließt die Arbeit.
2. Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung Kunde
Der Kunde steht im Mittelpunkt des modernen Marketings. Er gehört zum immateriellen Vermögen eines Unternehmens,10 ist unverzichtbar und von ihm hängt die Existenz des Unternehmens ab11.
Dennoch widmen sich nur wenige Autoren in konzeptioneller Art und Weise dem Kundenbegriff und es gibt kein einheitliches Verständnis dieses zentralen und wesentlichen Begriffs „Kunde“.12 Soweit Definitionsversuche erfolgen, scheinen diese in der Regel zu kurz gegriffen und wenig brauchbar.13 Denn sowohl in der Produktion, beim Warenabsatz oder im Dienstleistungsbereich kann der Kunde Abnehmer, Konsument, Käufer oder in sonstiger Weise Nachfrager sein; es muss sich bei ihm auch nicht nur um den direkten Abnehmer etc. handeln, sondern er ist auch in weiteren Stufen der Wertschöpfungskette zu finden.14 Besonderheiten gelten zudem bei Non-Profit Organisationen gegenüber den am betriebswirtschaftlichen Gewinn orientierten Unternehmen.15 Bei der Heterogenität des Begriffs Kunde ist daher eine Differenzierung anhand der Zielgruppen der Kundschaft zielführender als eine einheitliche Definition des Begriffs Kunde.
Im Rahmen des Marketings können zunächst (unternehmens-)interne und externe Kunden unterschieden werden. Als interner Kunde wird jedes Mitglied einer Organisation bzw. eines Unternehmens bezeichnet, das von einem anderen Mitglied Leistungen in welcher Form auch immer bezieht, denn auch hier leben die Mitarbeiter in einer ständigen Lieferanten-Kunden-Beziehung. Im Fokus dieser Arbeit stehen indes externe Kunden, die sich wiederum in vier Gruppen aufteilen lassen, nämlich erstens Nutzer, d.h. Endkunden (Firmen- und/oder Privatkunden), zweitens Weiterverarbeiter, die die gekauften Produkte in ihre eigenen Leistungen integrieren, drittens Händler, die die Produkte evtl. mit Serviceleistungen vertreiben, und schließlich Berater, die Nutzer oder Weiterverarbeiter bei ihrer Produktwahl unterstützen.
Darauf aufbauend bietet sich die Segmentierung von Kunden an, um dann die Kunden innerhalb eines Segmentes mit gleichen Maßnahmen des Marketings und des Vertriebs behandeln zu können.16 Unterschieden wird generell zwischen einer ein- und mehrdimensionalen Kundensegmentierung.17 Die eindimensionale Segmentierung dient der einfachen Analyse der Kundenstruktur.18 Neben der Unterscheidung zwischen Privat- und Firmenkunden kommt hier eine Abgrenzung etwa nach demographischen, kaufverhaltensbezogenen, sozio-ökonomischen sowie nach Nutzenkriterien und nach allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen in Betracht.19 Die mehrdimensionale Kundensegmentierung zeichnet sich durch die Kombination verschiedener Kriterien aus, sodass die Kunden eines Segments schließlich mehr Gemeinsamkeiten aufweisen als bei der eindimensionalen Kundensegmentierung und die Allokationsentscheidungen noch mehr vereinfachen.20 Eine für das Unternehmen profitable Segmentierung durch Kundenpriorisierung schließlich kann durch Portfolio-Analysen, ABC-Analysen oder Customer Lifetime Value-Me- thoden erfolgen.21 Denn auch hier gilt wie in anderen Wirtschaftsbereichen analog der Pareto-Formel, dass 20% der Kunden 80% der Umsätze tätigen (Key accounts).22
2.2 Definition und Abgrenzung Kundenbindungsmanagement
Kundenbindungsmanagement ist nach weitverbreiteter Definition „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“.23
In dem zunehmend bedeutsamen Bereich der Kundenbindung sind verschiedene Ausprägungen und Begrifflichkeiten entstanden, die in der Praxis häufig synonym verwendet werden. Der Begriff Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) wird oft gleichgesetzt mit Begriffen wie Beziehungsmanagement bzw. Relationship Management, Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing, Customer Relationship Management, Geschäftsbeziehungsmanagement oder Retention Management.24 Wenngleich vielfach Überschneidungen festzustellen sind, bestehen dennoch Unterschiede in Art, Umfang und Zielgruppe. Das Beziehungsmanagement wird als umfassendes Konzept verstanden, das horizontale (z.B. Vertriebsgemeinschaften), vertikale (z.B. Zuliefererbeziehungen), laterale (z.B. Beziehungen zu Behörden) oder aber auch unternehmensinterne Beziehungen (z.B. zum Personal) einbezieht.25 Demgegenüber steht beim Beziehungsmarketing meist die Kundenseite im Vordergrund, umfasst aber auch die Austauschbeziehungen zu vorgelagerten Märkten der Unternehmung26 und lässt sich so als Teil des Beziehungsmanagements verstehen. Das Customer Relationship Management (CRM) wiederum hat sich aus dem Beziehungsmarketing entwickelt, beschränkt sich jedoch auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden, insbesondere mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.27 Das Geschäftsbeziehungsmanagement betrifft i.d.R. das Business-to-Business-Marketing auf Absatzmärkten.28 Unter Retention Management schließlich wird überwiegend die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen verstanden und kann so Teil der Bindung interner Kunden sein.29
Wird die eingangs genannte Definition zugrunde gelegt, ist festzustellen, dass Kundenbindungsmanagement ebenfalls ein Teilaspekt all dieser Ansätze ist. Denn danach stehen im Fokus des Kundenbindungsmanagement - ausschließlich - die aktuellen, bereits bestehenden Kundenbeziehungen.30 Auch der strategische Ansatz des Kundenbindungsmanagements aufgrund anbieterseitiger Aktivitäten wird in dieser Definition wieder gespiegelt. Soweit für das Beziehungsmarketing als Ausgangspunkt die Wirkungskette der Kundenbindung dient,31 gilt diese für das Kundenbindungsmanagement ohne die erste Phase des Erstkontakts. Kundenbindungsmanagement setzt erst in der zweiten Phase an, in der der Kunde die erhaltenen Leistungen bzw. die Interaktion mit dem Unternehmen bewertet und sich sein persönliches Zufriedenheitsurteil bildet. Denn das Konstrukt „Kundenzufriedenheit“ ist nicht als das Ergebnis eines einmaligen Kauf- und Konsumerlebnisses - also transaktionsspezifisch - zu definieren, sondern vielmehr als Ausdruck aller bisherigen Kauf- und Konsumerfahrungen des Kunden.32 Zu berücksichtigen sind schließlich die moderierenden unternehmensexternen und -internen Faktoren, die die Wirkungskette positiv oder negativ beeinflussen können, da diese bereits unmittelbar nach dem Erstkontakt wirken können.33
Bedeutsam für das Kundenbindungsmanagement sind schließlich die Bindungsursachen. Hier zeigen die verschiedenen Interaktionsansätze in ihrer Gesamtheit unterschiedliche Variablen auf, die zur Entwicklung langfristiger Geschäftsbeziehungen beitragen und für die Entstehung von Kundenbindung verantwortlich sind. Als wichtige Variablen werden vor allem die persönliche Beziehung, Zufriedenheit, Vertrauen, Commitment sowie spezifische Investitionen angesehen34. In der Literatur gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Systematisierungsansätze zur Kategorisierung der Bindungsursachen, wie z.B. in situative, vertragliche, ökonomische, technische-funktionale und psychologische Ursachen.35 Eine weitere Kategorie der Bindungsursachen stellen die sonstigen anbieterinduzierten Bindungsursachen dar, die in der Literatur nur rudimentär behandelt werden. Darunter werden alle Maßnahmen im Rahmen des Marketing-Mix - sofern diese nicht schon durch die vorangegangenen Bindungsursachen abgedeckt sind - subsumiert,36 die ein Anbieter zur Differenzierung des eigenen Angebotes vornimmt und die ursächlich dazu beitragen, dass die Kunden an diesen gebunden werden.37
3. Ziele
3.1 Ökonomische Ziele
Die ökonomischen Ziele eines Kundenbindungsmanagements bestehen letzten Endes immer in einer Steigerung des ökonomischen Erfolgs eines Unternehmens, nachfrageseits etwa durch höhere Wiederkaufsraten, Weiterempfehlungen, Cross Selling, einer geringeren Preissensibilität38 oder anbieterseits durch Kostenreduzierung. Eine frühe Studie von Reichheld und Sasser (1990) zeigte bereits, dass in einigen Branchen mit einer Steigerung der Kundenbindung um 5 % eine Verdoppelung des Unternehmensgewinns erzielt werden kann.39 Kundenbindungsmaßnahmen führen so zum einen zu Effizienzvorteilen, da eine höhere Kundenbindungsrate einen höheren Kunden- und Firmenwert sowie Return on invest (ROI) begründen.40 Es entstehen aber auch Effektivitätsvorteile wie verbessertes Wissen über Kundenbedürfnisse, was wiederum für die Entstehung komparativer Konkurrenzvorteile (KKV) verantwortlich sein kann.41
Langfristige Kunden erhöhen durch vertragliche Vereinbarungen oder Kaufgewohnheiten die Sicherheit des Unternehmens, minimieren Bonitäts-, Transport- und Produktinnovationsrisiken, tragen durch gesteigerte Kauffrequenz und Referenzbereitschaft zur Umsatzsteigerung und damit zum Wachstum des Unternehmens bei ebenso wie zur Rentabilität durch Senkung von Kundenbetreuungs- und Transaktionskosten.42 Dabei ist jedoch im Blick zu halten, dass nur eine Bindung von profitablen Kunden zu den erhofften Erfolgswirkungen führt.43
3.2 Psychologische Ziele
Die psychologischen Ziele der Kundenbindung sind die Erhöhung der Kundenzufriedenheit über Kundenbegeisterung bis hin zu der emotionalen Bindung des Kunden an den Anbieter oder die Marke. Dabei wird gezielt eine psychisch-emotionale Bindung an das Unternehmen überwiegend aufgrund von persönlichen Kontakten geschaffen. Weiterhin kann eine Bindung durch ein entsprechendes Unternehmensimage oder durch vom Kunden besonders geschätzte Serviceleistungen erreicht werden.44 Dies kann dazu führen, dass der Kunde sich mit dem Unternehmen identifiziert und es ihm attraktiver als andere Unternehmen erscheint. Psychologisches Hauptziel eines professionellen Kundenbindungsmanagements ist es, diese Art der freiwilligen Kundenbindung, bei der der Kunde die Option des Anbieterwechsels aufgrund persönlicher Präferenzen ablehnt, durch gezielte Maßnahmen aufzubauen oder zu verstärken.45
4. Ausgewählte Instrumente
4.1 Produktpolitische Instrumente
Produktpolitik umfasst hauptsächlich Qualitätssicherung und Kundenservice, sodass zwischen produkt- und servicebezogenen Instrumenten unterschieden werden kann. Unter den produktbezogenen Maßnahmen werden die Entwicklung einzigartiger Produktdesigns, besonderer technischer Standard oder spezielles Zubehörprogramm verstanden.46 Servicebezogene Leistungen können Hilfestellungen und Informationen sowie Preis- und Reparaturgarantien sein.47
Als produktpolitisches Instrument kann bereits das Produkt selbst fungieren. So werden beispielsweise bei der Firma „Bosch“ Produkte mit jeweils besonderer Gestaltung (Farbe) unterschiedlichen Kategorien zugeteilt, die sich an die unterschiedlichen Käufersegmente (Fachhandelsbereich und Heimwerker) richten. Damit wird zum einem dem jeweiligen Kunden die Suche nach dem für ihn richtigen Produkt schon im Ansatz erleichtert, ohne dass ein Personaleinsatz erforderlich wäre; zum anderen folgen anbieterseits aus der Kategorisierung differenzierte, den jeweiligen Segmenten zugeordnete Marketingstrate-gien.48
Produktpolitisches Instrument kann auch die Integration des Kunden in die Entwicklung oder Weiterentwicklung von vorhandenen Produkten sein durch gezielte Befragungen und Berücksichtigung spezieller Kundenwünsche. Der Kunde fühlt sich durch diese Integration wertgeschätzt und als Teil des Unternehmens mit diesem verbunden. Für das Unternehmen bietet die Integration den Vorteil, dass der Kunde - weitgehend kostenlos - als Ideenlieferant fungiert, die Produktentwicklung bedarfsgerecht mitgestaltet und als Innovationstreiber dient.49 Nicht nur zur Kundenbindung, sondern auch zum Qualitätsmanagement trägt das Beschwerdemanagement als produktpolitisches Instrument bei, indem die Beschwerden des Kunden ernstgenommen und zur Verbesserung des Produkts umgesetzt werden. Hiermit können ebenfalls Kundenwünsche und -bedürfnisse besser berücksichtigt und befriedigt und gleichzeitig das Kundenvertrauen erhöht wer- den.50
Zu den produktpolitischen Instrumenten gehören ferner die so genannten Sekundär- oder Zusatzleistungen. Diese Leistungen werden vor allem bei qualitativ hochwertigen Produkten und Key accounts angeboten und zeigen sich insbesondere in hohem Service in der Vor- und Nachkaufphase (Pre-Sales- und After-Sales-Marketing)51 sowie in individuellen auf den Kunden zugeschnittenen Produktangeboten. Beispiel für produktpolitische Zusatzleistungen sind etwa auch die im Internet leicht zugänglichen Videos, die der Vorstellung, Erläuterung und Bedienung des Produktes dienen und so dem Kunden Zugang und Anwendung erleichtern.52 Besonderes Merkmal derartiger Sekundär- oder Zusatzleistungen ist, dass sie aus der Kundenperspektive grundsätzlich einen Gewinn darstellen sollten.53
4.2 Preispolitische Instrumente
Beim Einsatz preispolitischer Instrumente zur Kundenbindung ist grundsätzlich eine profunde Kenntnis des Preisverhaltens der einschlägigen Zielgruppen erforderlich, die dann Basis einer innovativen, kundenorientierten Vorgehensweise ist.54
Oftmals werden durch den Einsatz preispolitischer Maßnahmen monetäre Anreize geschaffen, die für den Kunden Grund sein können, die Geschäftsbeziehung aufrechtzuer- halten.55 Beispiele hierfür sind langfristige Vertragsbindungen mit Preisgarantie oder gar Ermäßigungen, hohe Wechselkosten, Cross-Buying, Einsatz von attraktiven Bonussystemen sowie bestimmte Arten der Preisdifferenzierung.
Innerhalb der genannten Maßnahmen zählen besonders im Niedrigpreissegment Bonus- bzw. Rabattsysteme zu den wichtigsten (klassischen) Instrumenten der Preispolitik, wobei der Anbieter durch das Gewähren von Rabatten die Kunden für ihre Loyalität belohnt. 56 Dazu gehören auch die sogenannten Preisbündel, durch die der Käufer dazu verleitet wird, mehr Produkte bei einem Anbieter zu kaufen, um einen Preisvorteil zu erhalten („3 für 2“ u.ä.).56 57 Besondere preispolitische Instrumente zur Kundenbindung gibt es im Online-Marketing, bei dem Unternehmen ihre eigenen Payback-Systeme haben oder der Kunde mit Rabattcodes besondere Angebote erhält, wenn er in der unternehmenseigenen App bestellt.58
Im Hoch- bzw. Premium-Preissegment sind hingegen nicht monetäre Preisvorteile entscheidend. Vielmehr geht es hier um den Nutzen, der für den Käufer mit dem Produkt verbunden ist, und der über das Preis-Leistung-Verhältnis hinausgeht. Dabei kann der (hohe) Preis selbst zum Nutzenmerkmal werden, weil er den Käufer solcher Produkte von der Masse der Käufer abhebt. Der Kunde kann dadurch Prestige gewinnen, seiner Konsumfreude oder seinem Konsum-Purismus Ausdruck geben oder im Überfluss vorhandenes Geld (mit niedrigerem Grenznutzen) durch Raritäten (mit höherem Grenznutzen) eintauschen.59
[...]
1 Vgl. Diller, H., Kundenclub, 1996, S. 82.
2 Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, 2017, S. 7.
3 Vgl. ebd., S. 7.
4 Vgl. ebd., S. 7.
5 Vgl. ebd., S. 5.
6 Vgl. ebd., S. 5.
7 Vgl. Bruhn, M. et al., Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2019, S. 103; Hubert, F. et al., Unternehmenserfolg, 2009, S. 77.
8 Vgl. Pepels, W., Kundenlebenszeitwert, 2003, S. 235.
9 Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, 2017, S. 7.
10 Vgl. Nerdinger, F.W. et al., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2015, S. 120.
11 Vgl. Gründling, C., Kundenorientierung, 1996, S. 33 f.
12 Vgl. Bäuerle, T., Kundenorientierung, 2000, S. 11.
13 Vgl. ebd., S. 13.
14 Vgl. ebd., S. 11.
15 Vgl. Helmig, B., Groß, H. P., Bindung, 2017, S. 727 ff.
16 Vgl. Krafft, M., Albers, S., Kundensegmentierung, 2000, S. 515.
17 Vgl. ebd., S. 517 ff.
18 Vgl. ebd., S. 517 f.
19 Vgl. Leußer, W. et al., CRM, 2011, S. 41.
20 Vgl. Krafft, M., Albers, S., Kundensegmentierung, 2000, S. 519 ff.
21 Vgl. Kühnl, C., Prigge, J-K., Kundenpriorisierung, 2017, S. 491.
22 Vgl. Hauschild, U. et al., Fallstudie, 2017, S. 612.
23 Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, 2017, S. 8.
24 Vgl. ebd., S. 8; Leußer, W. et al., CRM, 2011, S. 19.
25 Vgl. Diller, H., Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 212; Leußer, W. et al., CRM, 2011, S. 19.
26 Vgl. Leußer, W. et al., CRM, 2011, S. 19.
27 Vgl. ebd. S. 19; Galinanes Garcia, A. et al., CRM, S. 129.
28 Vgl. Kleinaltenkamp, M. et al., Geschäftsbeziehungen, 2011, S. 18.
29 Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2016, S. 31.
30 Vgl. Gouthier, M. H. J., Neukundenmanagement, 2011, S. 381 f.
31 Vgl. Möhlenbruch, D. et al., E-Commerce, 2017, S. 421.
32 Vgl. Herrmann, A., Johnson, M. D., Kundenzufriedenheit, 1999, S. 582.
33 Vgl. Leußer, W. et al., CRM, 2011, S. 21; zur Wirkungskette der Kundenbindung vgl. die Abbildung 1 im Anhang 1.
34 Vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien, 2006, S. 17
35 Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement, 2017, S. 11; Nerdinger, F.W. et al., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2015, S. 122 f; zu einem beispielhaften Überblick über die Bindungsursachen mit ausgewählten Autoren siehe die Abbildung 2 im Anhang 2.
36 Vgl. Homburg, C., Krohmer, H., Marketingmanagement, 2006, S. 453 ff.; Meffert, H. et al., 2019, S. 14f.
37 Vgl. Nerdinger, F.W. et al., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2015, S. 123.
38 Vgl. Möhlenbruch, D. et al., E-Commerce, 2017, S. 419; Bruhn, M. et al., Kundenwert, 2017, S. 585.
39 Vgl. Bruhn, M. et al., Kundenwert, 2017, S. 585.
40 Vgl. Backhaus, K. et al., Industriegütermarketing, 2017, S. 223 m.w.N.
41 Vgl. ebd., S. 223.
42 Vgl. zu den ökonomischen Effekten der Kundenbindung die Abbildung 3 im Anhang 3.
43 Vgl. Bruhn, M., Grundlagen CRM, 2011, S. 415.
44 Vgl. Diez, W., Automobilmarketing, 2001, S. 422.
45 Vgl. Peter, S. I., Kundenbindung, 2001, S. 24 ff.
46 Vgl. Oblau, M., Marketing, 2001, S. 21.
47 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement, 2004, S. 134.
48 Vgl. Boxberg, H. v., Fallstudie Bosch, 2017, S. 696 f.
49 Vgl. Hauschild, U., Kundenbindung, 1993, S. 136; Töpfer, A., Effiziente Kundenbindung, 2020, S. 245f.
50 Vgl. Bruhn, M., Strauss, B., Kundenintegration, 2009, S. 7 f.
51 Vgl. Leußer, W. et al., CRM, 2011, S. 34.
52 Vgl. Töpfer, A., Effiziente Kundenbindung, 2020, S. 263.
53 Vgl. Belsch, S., Unternehmenserfolg, 2017, S. 59.
54 Vgl. Diller, H., Ivens, B. S., Preispolitik, 2017, S. 412.
55 Vgl. Teles, N., Kundenbindung CRM, 2007, S. 34.
56 Vgl. Belsch, S., Unternehmenserfolg, 2017, S. 61.
57 Vgl. Roth, S., Preismanagement, 2006, S. 217 f.
58 Vgl. Töpfer, A., Effiziente Kundenbindung, 2020, S. 263.
59 Vgl. Diller, H., Preispolitik, 2003, S. 264 f.
- Citar trabajo
- Anónimo,, 2021, Kritische Darstellung Kundenbindungsmanagement in einem traditionellen Fleischerfachgeschäft, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1153050
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