Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Schritt der Fictious & Partner GmbH in Richtung des internationalen Marktes im Rahmen eines Joint Ventures mit einer indischen Partnergesellschaft. Das betrachtete Problem bilden die Herausforderungen einer deutschen Führungskraft, die in Indien erstmalig Fuß fassen muss, um das Joint Venture zum erwarteten Erfolg zu führen. In diesem Kontext werden persönliche Herausforderungen im Rahmen dieser Veränderung sowie mögliche Hürden für die Zusammenarbeit mit örtlich ansässigen Mitarbeitern erörtert.
Bei der hierfür angewandten Methodik wird auf die Grundsätze und Ergebnisse der Hofstede-Studie zurückgegriffen und die Schwachstellen dieser mit einer Lösungsidee versucht, auf ein Minimum zu beschränken. Zum Schluss der Arbeit wird neben einer Zusammenfassenden Gesamtdarstellung eine Handlungsempfehlung ausgesprochen, ehe die Arbeit ihr Ende findet.
Wir leben in einem Zeitalter, in dem nichts beständiger ist als der Wandel. Denn in einer von der Digitalisierung geprägten Welt nimmt die Relevanz der globalen Interaktion Tag für Tag enorm zu – so waren sowohl die internationale Kommunikation, als auch die Partizipation am Weltgeschehen durch die Digitalisierung noch nie so schnell und einfach wie heute. Um seine Unternehmenspotenziale auch nicht nur auf die der Landesinneren zu beschränken, müssen Unternehmen teilweise ein weiteres Standbein auf internationaler Basis aufstellen oder Kooperationen mit ausländischen Unternehmen eingehen. Da dies bereits von vielen Unternehmen bereits so gelebt wird und mit der Globalisierung auch der Trend des Outsourcings mittlerweile mehr als üblich ist, erhält die internationale Verflechtung für Firmen eine überlebensnotwendige Rolle in Anbetracht der, ebenfalls internationalen, Konkurrenz.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ausgangssituation
3. Herausforderungen der Entsendung
3.1 Persönliche Herausforderungen des Entsandten
3.2 Herausforderungen im Team
4. Lösungsansatz
5. Conclusio
Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Verlauf des Anpassungsprozesses
Abb. 2 Länderkennzahlen der Hofstede-Studie
1. Einleitung
Wir leben in einem Zeitalter, in dem nichts beständiger ist als der Wandel. Denn in einer von der Digitalisierung geprägten Welt nimmt die Relevanz der globalen Interaktion Tag für Tag enorm zu - so waren sowohl die internationale Kommunikation, als auch die Partizipation am Weltgeschehen durch die Digitalisierung noch nie so schnell und einfach wie heute.
Um seine Unternehmenspotenziale auch nicht nur auf die der Landesinneren zu beschränken, müssen Unternehmen teilweise ein weiteres Standbein auf internationaler Basis aufstellen oder Kooperationen mit ausländischen Unternehmen eingehen. Da dies bereits von vielen Unternehmen bereits so gelebt wird und mit der Globalisierung auch der Trend des Outsourcings mittlerweile mehr als üblich ist, erhält die internationale Verflechtung für Firmen eine überlebensnotwendige Rolle in Anbetracht der, ebenfalls internationalen, Konkurrenz.
So beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Schritt der Fictious & Partner GmbH in Richtung des internationalen Marktes im Rahmen eines Joint Ventures mit einer indischen Partnergesellschaft. Das betrachtete Problem bilden die Herausforderungen einer deutschen Führungskraft, die in Indien erstmalig Fuß fassen muss, um das Joint Venture zum erwarteten Erfolg zu führen. In diesem Kontext werden persönliche Herausforderungen im Rahmen dieser Veränderung sowie mögliche Hürden für die Zusammenarbeit mit örtlich ansässigen Mitarbeitern erörtert. Bei der hierfür angewandten Methodik wird auf die Grundsätze und Ergebnisse der Hofstede-Studie zurückgegriffen und die Schwachstellen dieser mit einer Lösungsidee versucht, auf ein Minimum zu beschränken.
Zum Schluss der Arbeit wird neben einer Zusammenfassenden Gesamtdarstellung eine Handlungsempfehlung ausgesprochen, ehe die Arbeit ihr Ende findet.
2. Ausgangssituation
Die deutsche „Fictious & Partner GmbH“, kurz F&P, ist eine auf Software Engineering fokussierte Gesellschaft, welche sich auf die Entwicklung von Software zur Datenstrukturierung spezialisiert. Im Rahmen ihrer Expansionsstrategie gründet diese mit der „Indian Engineering“ das Joint Venture „Indious“, um dort eine weitere Basis für ihre Vertriebswege zu schaffen.
Bei einem Joint Venture handelt es sich um den Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmen zum Zweck der Erreichung von gemeinsamen Zielen, beispielsweise anhand der Durchführung von Projekten. Hierbei ist die durch den Zusammenschluss entstehende Gesellschaft rechtlich unabhängig und als eigenständig agierendes Unternehmen zu sehen.1
Zu den Gründen, die für die Bildung eines Joint Ventures sprechen, zählen folgende Aspekte:
- Monetäre Vorteile, welche durch geringere Kosten für Arbeitskräfte, Mieten oder Infrastrukturen entstehen
- Politische und steuerrechtliche Vorteile
- Know-how-Transfer
- Transfer oder Integration von Organisationskulturen.2
Im Rahmen des Projektes „Indious“ kamen beide Parteien zu der Übereinkunft, dass sowohl die Arbeitskräfte, als auch die Räumlichkeiten von Indian Engineering zur Verfügung gestellt werden - die Leitung der Werke wird durch einen Prokuristen der F&P, Herr P, welcher von Deutschland nach Indien entsandt wird, übernommen. Da dies das erste langfristige Projekt für den Repräsentanten von F&P ist, gilt es einige Herausforderungen dieser Veränderung zu analysieren.
3. Herausforderungen der Entsendung
3.1 Persönliche Herausforderungen des Entsandten
In erster Linie ist der Entsandte zu betrachten, welcher sich für eine geraume Zeit aus der bekannten, eingelebten „Wohlfühlzone“ heraus in ein neues und fremdes Umfeld, samt einer fremden Kultur, Sprache, Mentalität usw. begibt.
Der Anpassungsprozess ist hierbei grafisch darstellbar und mit dem w-förmigen Verlauf zu vergleichen, wie die folgende Abbildung zeigt:
Abb. 1: Verlauf des Anpassungsprozesses
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.
Quelle: Prof. Dr. Puck, Skript der Vorlesung, 2020
Dabei unterteilt sich der Ablauf der Entsendung in 5 Phasen. In der ersten ist die Moral des Expatriaten noch hoch, da mit der Entsendung auch Erwartungen einhergehen. Nach den ersten Erlebnissen im neuen Umfeld tritt das zweite Intervall ein, in welchem ein „Kulturschock“ erlitten wird und die Fachkraft ggf. erstmalig die Veränderungen realisiert. Wenn diese Phase überwunden ist, folgt darauf die der Anpassung an die äußerlichen Gegebenheiten, in welcher sich der Entsandte mit dem neuen Revier arrangiert und bis zum Ende seines Aufenthaltes ohne weitere Einschränkungen arbeiten kann.
Auf das Ende des Auslandseinsatzes folgt der Regel nach ein „KontraKulturschock“, welcher nach der Rückkehr in das einstige Heimatland eintritt und die Wiederanpassung an die ursprünglich heimischen Gegebenheiten fordert. So ist eine erste Recherche durch Herrn P hinsichtlich der lokal vorhandenen Möglichkeiten, die ihm dabei helfen, „zu Hause“ zu sein, sicherlich sinnvoll und hilfreich dabei, sich im Vorfeld darauf einzustellen. Dabei hängen der Umfang und der Fokus der Recherchen natürlich von persönlichen Präferenzen ab. Neben der persönlichen Herausforderungen gibt es einen weiteren Faktor, wel- eher für den Erfolg seiner Entsendung zu beachten bleibt - das Handling seines Teams.
3.2 Herausforderungen im Team
Wie man weiß, sind ein Team und dessen Leader nur so stark, wie das schwächste Glied. Um die Stärken und Schwächen eines Teams abwägen und einsetzen zu können, ist es daher unabdingbar, kulturelle und mentale Grundsätze zu kennen. Da es sich bei den Fachkräften von Indious um lokale Arbeitskräfte handelt, ist von diesen nicht die „deutsche“ Denk- und Arbeitsweise, wie die des Herrn P, zu erwarten. Denn durch kulturelle Differenzen entstehen auch unterschiedliche Vorgehensweisen und Präferenzen.
Die von Geert Hofstede durchgeführte Studie zu den fünf (später sechs) Kulturdimensionen bietet hierfür ein gutes Fundament bei der Betrachtung einiger Rahmendaten von indischen Mitarbeitern. Hierbei handelt es sich um eine Studie des Sozialpsychologen, bei welchem mehr als 110.000 IBM-Mitarbeiter befragt und beobachtet wurden, um das Verhältnis von Mitarbeitern der jeweiligen Länder in folgende fünf Dimensionen zu unterteilen:
- Individualismus (Grad der Selbstbestimmung, kurz IND)
- Maskulinität (Materialismus, Anerkennung der Leistung, Ehrgeiz, Konkurrenzbereitschaft, kurz MAS)
- Ungewissheitsvermeidung (Toleranz ggü. Unsicherheiten, kurz UAV)
- Machtdistanz (Respekt ggü. Vorgesetzten, kurz PD)
- Langzeitorientierung (kurz LTO).3
Wie sich die Werte für Deutschland und Indien gestalten, zeigt folgende Grafik:
Abb. 2: Länderkennzahlen der Hofstede-Studie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.
Quelle: Prof. Dr. Puck, Skript der Vorlesung, 2020
Wie sich daraus erkennen lässt, sind in allen Punkten klare Differenzen erkennbar, welche es bei der Führungsstrategie zu beachten gilt. Auffällig sind aber die Abweichungen in den Punkten Machtdistanz und Langzeitorientierung.4
Dadurch ist abzusehen, dass die Mitarbeiter eine, vielleicht zu weite, Distanz zur Führungskraft aufbauen und sich aufgrund ihrer Langzeitorientierung beispielsweise durch Transparenz hinter gewissen Vorgehensweisen, welche langfristige Strategien begründen, besser motivieren lassen.
Wenn man die Umfrage von Hofstede ansieht, handelt es sich um eine große Stichprobe, basierend auf einer anspruchsvollen und fundierten Datenanalyse von Werten der Kulturebene. Doch in Anbetracht dessen, dass es sich hierbei um Daten von Mitarbeitern einer Firma, IBM, handelt, welche von Organisationskulturen beeinflusst sein könnten, und auch von interkultureller Diversität ausgegangen werden muss, bildet die Hofstede-Studie nur eine Datenbasis auf dem Weg zur Lösung ab.5 Auch deshalb wurde vermutlich eine weitere Studie benötigt, um das Modell von fünf auf sechs Kulturdimensionen zu erweitern.
[...]
1 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online (2018), https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/joint-venture-37135/version-260578.
2 Vgl. Prof. Dr. Puck, J. (2020), S. 142.
3 Vgl. Prof. Dr. Puck, J. (2020), S. 135 ff.
4 Ebd.
5 Vgl. Prof. Dr. Puck, J. (2020), S 141.
- Citation du texte
- Ali Demirel (Auteur), 2020, Joint Ventures und die Hofstede-Studie. Herausforderungen deutscher Führungskräfte in Indien, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1151736
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