Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Forschungsfrage, ob die Berücksichtigung der Unternehmenskultur oder die Kultur von Mitarbeitern eine wichtigere Rolle dabei spielt, wie erfolgreich ein Unternehmen seine Veränderungen - beziehungsweise „Changes“ - umsetzt und welche Schlüsselfaktoren für die Optimierung erforderlich sind. Zunächst wird der Fokus auf das Wesen des CMs und dessen Korrelation mit den kulturellen Dimensionen in einem Unternehmen gesetzt. Hierfür werden theoretische Grundlagen beider Themengebiete mit Hilfe von Modellen und Studien erörtert und abgebildet.
Im Anschluss daran werden die erlangten Erkenntnisse den Ergebnissen zweier Experteninterviews gegenübergestellt und nachfolgend kritisch reflektiert, damit die Hypothese, ob die Unternehmens- oder die Mitarbeiterkultur wichtiger für den Erfolg von Transformationen ist, beleuchtet werden kann. Daraus erfolgt abschließend eine Conclusio samt Beantwortung der Forschungsfrage sowie eine Handlungsempfehlung hierfür, ehe die Arbeit ihr Ende findet.
Organisationen müssen sich heute nicht nur schneller, sondern kontinuierlich an die sich ständig wandelnden Anforderungen des ökonomischen Umfelds anpassen, um erfolgreich am Markt zu agieren. Die immer fortschreitende Entwicklung eines schnelllebigen und immer schärfer werdenden Wettbewerbsumfeldes bedeutet für Unternehmen einen enormen Anpassungsdruck, um weiterhin auf dem Markt bestehen zu können. Vor diesem Hintergrund scheint es offensichtlich, welche Bedeutung dem CM zugeschrieben wird, um Veränderungsprozesse aktiv und erfolgreich zu gestalten.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkurzungen
1. Einleitung
2. Das Change-Management
2.1. Begriffsdefinition
2.2. Change-Modelle
2.2.1. Nach Kurt Lewin
2.2.2. Nach John Kotter
2.2.3. Nach Jack Welch
3. Kultur im Unternehmen
3.1. Kulturelle Vielfalt im Unternehmen
3.1.1. Kulturforschung nach Hofstede
3.1.2. Die Globe-Studie
3.2. Unternehmenskultur
3.2.1. Funktionen und Wirkung der Unternehmenskultur
3.2.2. Entwicklung und Transformation der Unternehmenskultur
4. Experteninterviews
4.1. Qualitativer versus quantitativer Forschungsansatz
4.2. Gutekriterien der qualitativen Forschung
4.2.1. OrdnungsmaBigkeit
4.2.2. Nahe zum Gegenstand
4.2.3. Triangulation
4.2.4. Verfahrensdokumentation
4.2.5. Kommunikative Validierung
4.2.6. Argumentative Interpretationsabsicherung
5. Ergebnisse des Interviews
5.1. Ablaufuberblick
5.2. Kategorisierung der Ergebnisse
5.3. Zusammenfassende Interpretation
6. AbschlieBende Betrachtung und Handlungsempfehlung
Quellenverzeichnis
Literaturquellen
Internetquellen
Anhang
Anhang 1: Interview Transkripte
Anhang 1.1: Interview H. R
Anhang 1.2: Interview J.W
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Das Kano-Modell
Abb. 2 Handlungsfelder des Change-Managements
Abb. 3 Der Golden Circle
Abb. 4 Ubersicht uber die Generationen
Abb. 5 Das Eisberg-Modell
Abb. 6 Oberkategorie 1 mit dem kulturellen Einfluss
Abb. 7 Oberkategorie 2 mit den Funktionen des Managements
Abb. 8 Entwicklung der Akzeptanzverbreitung in Anlehnung an die „Adoption-Curve“
Abkurzungen
BD Beckton Dickinson
CM Change-Management
Gfds Gesellschaft fur deutsche Sprache
Ggu. Gegenuber
KI Kunstliche Intelligenz
UK Unternehmenskultur
1. Einleitung
„Ich glaube, dass diese Nation sich das Ziel vornehmen sollte, vor dem Ende dieses Jahrzehnts einen Mann auf dem Mond landen zu lassen und ihn wieder wohlbehalten der Erde zuruckzubringen“. So lautete die Vision des beruhmten US-Prasidenten John F. Kennedy vor dem US-Kongress am 25. Mai 1961. Am 21. Juli 1969 landeten Neil Armstrong und Buzz Aldrin erfolgreich auf dem Mond. Visionen machen daher nicht nur die Philosophie eines Unternehmens, sondern - je nach Umsetzung -auch dessen Erfolg aus.
Vor dem Hintergrund einer zunehmend dynamischer und komplexer werdenden Umweltgewinnt der geplante und strukturierte Umgang mit Veranderungen immer mehran Relevanz.Organisationen mussen sich heute nicht nur schneller, sondern kontinuierlich an die sich standig wandelnden Anforderungen des okonomischen Umfelds anpassen, um erfolgreich am Markt zu agieren.
Eine gute Veranschaulichung dessen stellt das Kano-Modell dar, welches ur- sprunglich den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Erfullung von Kundenanforderungen darstellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Das Kano-Modell
Diese Abbildung musste aus urheberrechtlichen Grunden entfernt werden
Das Modell bildet drei Arten von Produktmerkmalen ab: Basis-, Leistungs- und Qualitatsmerkmale.
Basismerkmale (expected requirements) werden von Kunden vorausgesetzt, wo- hingegen Leistungsmerkmale (normal requirements) eine Erwartung hervorrufen und somit einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben konnen. Die Begeisterungsmerkmale (delightful requirements) aber, welche uber dieStandard- leistungen hinausgehen, sorgen fur einen positiven Uberraschungseffekt. Diese haben das Potenzial, einen erhohten Einfluss aufdie Kundenzufriedenheit hervor- rufen zu konnen, weil sie nicht erwartet werden.1
Das Besondere an diesem Modell ist, dass sich die Kurve der Begeisterungsfak- toren im Laufe der Zeit immer weiter nach unten verschiebt, weil die Begeiste- rungsfaktoren aus Kundensicht immer mehr zu den Leistungsfaktoren gehoren - dies erfolgt beispielsweise durch die Weiterentwicklung des Produktes oder die herrschende Konkurrenzsituation auf dem Markt.2
Dies ist symbolisch dafur, dass der kontinuierliche Wandel mittlerweile zu einer Selbstverstandlichkeit geworden ist - unabhangig von Unternehmen, Leistung und Branche. Infolgedessen sind Veranderungen und Transformationen innerhalb von Organisationen keine seltenen Ereignisse mehr. Die Veranderung von Unterneh- men ist ein Thema, das sowohl die strategische Ausrichtung des Unternehmens als auch seine Organisation, seine gelebte Kultur und die eingesetzten Systeme und Technologien betrifft. Sie hat sich damit zu einer Daueraufgabe entwickelt, der sich alle Mitglieder einer Organisation stellen mussen.3
Die Unternehmenskultur spielt eine wichtige Rolle dabei, in welcher Form und In- tensitat ein Wandel stattfindet. Doch damit ein Transformationsprojekt Fruchte tra- gen kann, muss es nicht nur konzipiert und ausgerollt, sondern auch von der Be- legschaft umgesetzt werden. Vor allem in Zeiten von Globalisierung und der Digi- talisierung stellt dies eine komplexe Herausforderung fur Unternehmen dar, da Landergrenzen aufgrund von Migration oder Collaborative Working keine Hurde mehr darstellen. Daraus resultiert, neben der Internationalisierung von Arbeitsplat- zen auch eine kulturelle Vielfalt, welche die Koordination im Unternehmen deutlich erschwert oder gar zu destruktiven Konfrontationen in und mit der Belegschaft fuh- ren kann. Dies spiegelt auch eine Studie von Porsche Consulting wider, wonach inzwischen nur 20% der Transformationsvorhaben in den 100 groBten deutschen Unternehmen von Erfolg gekront sind.4
So beschaftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Forschungsfrage, ob die Beruck- sichtigung der Unternehmenskultur oder die Kultur von Mitarbeitern eine wichtigere Rolle dabei spielt, wie erfolgreich ein Unternehmen seine Veranderungen - bzw. „Changes“ - umsetzt und welche Schlusselfaktoren fur die Optimierung erforderlich sind.
Zunachst wird der Fokus auf das Wesen des CMs und dessen Korrelation mit den kulturellen Dimensionen in einem Unternehmen gesetzt. Hierfur werden theoreti- sche Grundlagen beider Themengebiete mit Hilfe von Modellen und Studien eror- tert und abgebildet. Im Anschluss daran werden die erlangten Erkenntnisse den Ergebnissen zweier Experteninterviews gegenubergestellt und nachfolgend kritisch reflektiert, damit die Hypothese, ob die Unternehmens- oder die Mitarbei- terkultur wichtiger fur den Erfolg von Transformationen ist, beleuchtet werden kann. Daraus erfolgt abschlieBend eine Conclusio samt Beantwortung der For- schungsfrage sowie eine Handlungsempfehlung hierfur, ehe die Arbeit ihr Ende findet.
2. Das Change-Management
Die immer fortschreitende Entwicklung eines schnelllebigen und immer scharfer werdenden Wettbewerbsumfeldes bedeutet fur Unternehmen einen enormen An- passungsdruck, um weiterhin auf dem Markt bestehen zu konnen. Vor diesem Hin- tergrund scheint es offensichtlich, welche Bedeutung dem CM zugeschrieben wird, um Veranderungsprozesse aktiv und erfolgreich zu gestalten.
So befasst sich dieses Kapitel mit dem Konzept des Veranderungsmanagements. Dabei leisten die Modelle dreier wichtiger Wissenschaftler im Wesen der Verande- rungsprozesse Hilfe dabei, die Theorie aus verschiedenen Blickwinkeln zu be- trachten.
2.1. Begriffsdefinition
Eine pragnante Formulierung beschreibt das CM beispielsweise als „modernen Sammelbegriff fur alles, was heutzutage an Veranderungen in Organisationen praktiziert wird“.5 Somit stellt es eine fur das Unternehmen notwendige Entwicklung von Prozessen oder Organisationen dar.
Einer anderen Theorie zufolge bildet das Veranderungsmanagement das aktive Beeinflussen eines, fur das Unternehmen strategischen, Wandels.6
Aus allen Theorien lasst sich jedoch ableiten, dass das CM als ein eigener Aufga- benbereich verstanden werden kann. Ebenfalls besteht Einigkeit in der Literatur hinsichtlich der Komplexitat von Projekten, welche Changes herbeifuhren sollen. Denn jedes Projekt stellt in seiner Gestaltung und Umsetzung ein Unikat dar, wodurch keine standardisierten Prozesse oder Schemata als Universallosung er- stellt werden konnen.
Eine zusammenfassende Darstellung der Handlungsfelder, die im Rahmen des CMs zu beachten bleiben, bildet folgende Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Handlungsfelder des Change-Managements
Diese Abbildung musste aus urheberrechtlichen Grunden entfernt werden
Die Planung eines Veranderungsprojektes, oder auch „Changes“ muss unter Ein- beziehung der Firmenstrategie erfolgen. Diese beinhaltet namlich die strategi- schen Ziele und Visionen des Unternehmens. Deshalb ist sie maBgebend daran beteiligt, in welche Richtung die Veranderung das Unternehmen leiten soll.7 Ebenso maBgebend fur die Richtung, in die sich die unternehmerische Gesellschaft entwickeln soll, ist die Unternehmenskultur - daher bildet diese auch einen wichtigen Punkt in den Handlungsfeldern des CM.8 AbschlieBend soll die Intervention und ihre Resultate mit den vorhandenen technologischen Ressourcen bewer- tet werden sowie eine Evaluation hinsichtlich der Vereinbarkeit mit bestehenden bzw. aufzubauenden Prozessen und Beziehungsgeflechten in der Organisation er- folgen.9 Es gilt die Pramisse, dass Interventionen, die geplant durchgefuhrt wer- den, im „dynamischen Gesamtzusammenhang“ zu sehen sind.10
Um die Komplexitat eines gesamten Projektes, welche sich aus den bereits ge- nannten Interdependenzen ergeben kann, zu reduzieren, werden sachlogische Teilprojekte abgeleitet und in einer sog. Change-Architektur zusammengefasst. Dabei ist zunachst zu berucksichtigen, dass der Wandel ein Unternehmen auf ver- schiedenen Ebenen treffen kann. Man unterscheidet zwischen der Makro- und Mikroebene. Veranderungen der Makroebene konnen durch gesellschaftliche oder politische Faktoren angestoBen werden - beispielhaft hierfur sind Megatrends wie die Globalisierung, der demographische Wandel oder die Urbanisierung. Die Mik- roebene bezieht sich dabei auf Verhaltensweisen von einzelnen Individuen oder Gruppen.11
Die Betrachtung und Klassifizierung in Anbetracht dieser beider Ebenen liefert ein vollstandiges Modell, das als valide Grundlage fur die Erstellung einer Change- Architektur dienen kann.
Transformationen im Unternehmen, die einer Organisationsentwicklung entspre- chen, finden auf der Mikroebene statt, d.h. es sind einzelne Individuen betroffen.
Dabei konnen unterschiedliche Kraftfelder entstehen, die es zu bewerkstelligen gilt. Diese zeichnen sich entweder als treibende Krafte (driving forces) oder als widerstrebende Krafte (restraining forces) ab und beeinflussen die geplante Trans- formation.12 Dadurch lassen sich im Bereich des CMs vier Hauptaufgabenfelder ableiten, die es primar zu beachten gilt:
1. Entwicklung und Implementierung einer Vision
2. Kommunikation mit den Betroffenen
3. Aktives Einbeziehen der Betroffenen
4. Qualifizierung der Betroffenen.13
2.2. Change-Modelle
Mit dem Wesen des CMs beschaftigten sich bereits zahlreiche Wissenschaftler. Doch nur wenige schafften es, ihre Modelle weitraumig in der Lehre des Verande- rungsmanagements zu verankern.
Dieses Kapitel befasst sich mit den Change-Modellen nach Lewin, Kotter und Welch.
2.2.1. Nach Kurt Lewin
Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin wird haufig in Lehrbuchern des CMs heran- gezogen, um den Ablauf einer derartigen Organisationsentwicklung abzubilden.
Kurt Lewin war ein bedeutender und einflussreicher Psychologe des 20. Jahrhun- derts. Er war die schaffende Figur der Feldtheorie und pragte Begrifflichkeiten wie Gruppendynamik, Fuhrungs- und Erziehungsstil.14
Der Veranderungsprozess unterteilt sich demnach in folgende drei Phasen:
- Unfreezing
- Changing
- Refreezing.15
In der ersten Phase des „Unfreezing“ geht es darum, die Betroffenen Mitglieder der Gruppe von der Notwendigkeit der Veranderung zu uberzeugen und den Fokus des Zieles zu ubermitteln, welchen der Change beabsichtigt. Dadurch soll die Be- reitschaft zur Veranderung, die sog. „Changing Readiness“ hergestellt werden. Dieses Intervall nimmt eine sehr wichtige Rolle fur das Projekt ein, um die Mitar- beiter, die den Change im Alltag umsetzen sollen, „abzuholen“.
Denn im CM konnen unterschiedliche Kraftfelder entstehen, die es zu meistern gilt - diese konnen entweder als treibende Krafte (driving forces) oder als widerstre- bende Krafte (restraining forces) einen geplanten Wandel beeinflussen.16 In der Phase des „Changing“ lauft die eigentliche Veranderung ab. Die dritte und letzte Phase des „Refreezing“ fokussiert eine nachhaltige Stabilisierung der Ver- anderungen in der Organisation und des Verhaltens. Darunter soll jedoch weniger eine Starre nach einem Wandel verstanden werden, sondern vielmehr das Fundament fur mogliche Weiterentwicklungen.17
2.2.2. Nach John Kotter
John Paul Kotteristein lehrenderProfessor furFuhrungsmanagementan derHar- vard Business School und Autor von Bestsellerwerken wie „Das Pinguin-Prinzip“ oder „Leading Change“ - daher ist er auch besonders fur seine Arbeiten im CM bekannt. Zudem ist er Grunder und Vorsitzender von Kotter International, einer global tatigen Unternehmensberatung.18
So hat Kotter im Zuge seiner akademischen Tatigkeiten acht Schritte auf dem Weg der Veranderung entwickelt, die heute eine besondere Aufmerksamkeit genieBen. Die genannten Schritte gestalten sich wie folgt:
1. Gefuhl der Dringlichkeit erzeugen
Fur die Umsetzung von Transformationen ist die aktive Unterstutzung der Mitar- beiter unabdingbar. Daher befasst sich der erste Schritt des CMs damit, bei der Belegschaft eine Notwendigkeit und Dringlichkeit fur eine Veranderung zu erzeu- gen. Um das erforderliche Gefuhl unter den Mitarbeitern zu generieren, empfiehlt Kotter, die potenziellen Chancen und Risiken, die sich aus dem Unternehmens- umfeld ergeben, herauszukristallisieren.19
Erfolgsentscheidend in diesem Zusammenhang ist die Masse der Mitarbeiter, die erreicht und uberzeugt wird. Denn je groBer der Anteil der „Anhanger“ des Changes, desto geringer fallt die Durchschlagskraft der Widerstands-Vertreter aus, die den Wandel gefahrden konnten.
2. Leitungsteam zusammenstellen
Der nachste unersetzbare Schritt fur die erfolgreiche Vorbereitung von Change- Initiativen ist die Zusammenstellung einer starken Fuhrungskoalition, welche die gesamte Organisation reprasentiert. Um das Maximum an Effektivitat generieren zu konnen, eignet sich ein komplementares Fuhrungsteam, dessen Mitglieder sich in ihren Starken erganzen. Wichtige Kompetenzen der Fuhrungskrafte sind dem- nach:
- Fuhrungsqualitat
- Glaubwurdigkeit
- Kommunikatives Geschick
- Analytische Fahigkeiten
- Durchsetzungskraft
- Engagement.20
Wichtige Parameter sind, neben den Kompetenzen der einzelnen Fuhrungsmit- glieder, auch deren Uberzeugung von der Wichtigkeit des Wandels und des TeamSpirits. Sofern eines dieser beiden Komponenten ganz oder teilweise fehlt, ist - neben der erstrebten Vorbildfunktion - auch die richtige (Durch-)Fuhrung des Wan- dels in groBer Gefahr. Somit ist sowohl die Selektion als auch die Formung des Fuhrungsteams von sehr groBer Bedeutung.
3. Zielvorstellung und Strategie fur Veranderung definieren
Aufgabe der Fuhrung ist, die Zukunftsvision und als Folge daraus die Mission zu entwickeln. Dabei gilt es, diese Vision moglichst attraktiv und uberzeugend zu ge- stalten. Hilfreich dabei sei nach Kotter die Klarstellung der Unterschiede, die zwi- schen der Vergangenheit und der Zukunft entstehen, darzustellen und dadurch den Mehrwert aufzuzeigen.21
Bei der Gestaltung einer zielgerichteten Vision ist die Beachtung der „SMART“- Kriterien auBerst hilfreich:
S pecific: eindeutig und prazise
M easurable: messbar (gem. der entsprechenden Kriterien wie Geld, Zeit etc.)
A chievable: erreichbar
R ealistic: realistisch
T imed: terminiert.22
4. Verstandnis und Akzeptanz durch Kommunikation schaffen
Das Verstandnis bildet die Grundlage der Akzeptanz und somit auch der Wahr- nehmung des Zielbildes bzw. der Uberzeugung hinsichtlich der Dringlichkeit der Veranderung. Der wichtigste Baustein, der zum Verstandnis fuhrt, ist wiederum die Kommunikation. Daher ist eine Abwagung der verfugbaren Kommunikationsmittel und die richtige Anwendung dieser als auBerst wichtig anzusehen.23 Vor allem um den unter 2.1. genannten „widerstrebenden Kraften“ vorbeugen zu konnen, ist die- ser Schritt von Bedeutung. Denn aus einer akzeptierten Vision kann ein gemein- sames Ziel der Mitarbeiter resultieren, das einen zusammenschweiBenden Effekt bewirkt und dadurch den internen Zusammenhalt fordert.
5. Beseitigung von Hindernissen
Durch die Beseitigung von Hindernissen, wie bspw. Regulatorik, fehlendes KnowHow etc., entstehen erforderliche Handlungsfreiraume. Durch die Neutralisierung von Hindernissen, welche ein groBes Ablenkungspotenzial bergen, werden Kapazitaten fur den erforderlichen Fokus geschaffen, um den Change-Prozess moglichst erfolgreich und effizient durchzufuhren.24
Dabei ist das Bewusstsein uber die vorhandenen Ressourcen und die Organisation dieser essenziell, um sich gegen vorhandene oder vorhersehbare Hurden rusten zu konnen. Beispielhaft hierfur kann die Anpassung von innerbetrieblichen Strukturen oder Systemen an neue Anforderungen sein.
6. Kurzfristige Erfolge
Um die Motivation aller Beteiligten aufrecht erhalten zu konnen, sollten kurzfristige Zwischenziele eingeplant und bei Erreichen auch gewurdigt werden. Schnelle Er- folge haben nach Kotter zudem den positiven Effekt, dass sie Kritikern und Zyni- kern die Argumentationsgrundlagen rauben.25
Die Reflexion der Veranderung sowie der Beweis der Pramisse, dass die Gegen- wart positive Unterschiede zur Vergangenheit aufzeigt, verspricht nicht nur die Auf- rechterhaltung, sondern ggf. auch den weiteren Ausbau der Motivation im Unter- nehmen und bestarkt die Glaubwurdigkeit der Unternehmensfuhrung.
7. Beharrlichkeit
Kurzfristige, positive Effekte durfen nicht dazu anstiften, sich auf den erreichten Erfolgen auszuruhen. Daher ist, trotz erster kleiner Errungenschaften, die Beharr- lichkeit wichtig, um die, durch erste Fortschritte, geschaffene Motivation gezielt fur die restlichen Abschnitte des Wandels zu nutzen oder gar weitere, groBere Changes in Angriff zu nehmen. Gleichzeitig ist es bedeutend, dass die Fuhrungskrafte ihre Beharrlichkeit hinsichtlich der Pflege der Dringlichkeit, Transparenz und des Fokus beibehalten.26
Dabei ist die Balance zwischen den Ambitionen und den vorhandenen Kapazitaten essenziell, um Uberforderungen, welche zu Demotivation und Frust fuhren kon- nen, zu vermeiden.
8. Schaffung von Nachhaltigkeit
Im Mittelpunkt des letzten Schrittes steht die Verankerung der neuen Kultur. Hilf- reich dabei ist laut Kotter der gezielte Einbezug der Veranderungen in den Modus Operandi sowie eine regelmaBige Kommunikation daruber, wie positiv sich die neuen Ansatze auf den Unternehmenserfolg auswirken. Anderenfalls entsteht das Risiko, dass alte Verhaltensmuster beibehalten werden, wodurch die neuen verlo- ren gehen.27
So bietet Kotters Acht-Stufen-Modell eine solide Basis fur die Abarbeitung eines Change-Prozesses. Dabei stechen besonders die Relevanz der Fuhrungskrafte und der Kommunikation der Veranderungen heraus, wovon der Erfolg und die Komplexitat eines jeden einzelnen Schrittes stark abhangt.
2.2.3. Nach Jack Welch
Jeder Transformation liegen entsprechende Ursachen zugrunde. Die Fragen, die sich Jack Welch vor anstehenden Veranderungen stellte, waren „Wo wollen wir hin?“ und „Wie kommen wir voran?“.
Der renommierte Geschaftsmann definierte seine Herangehensweise an Transfor- mationen anders als Kotter. Welch war zwischen 1981 und 2001 der CEO von General Electric und galt dank seiner Art und Weise, das Unternehmen zu fuhren, als einer der besten Manager des modernen Zeitalters.28
Seine Schritte, einen Change einzuleiten, definierten sich wie folgt:
1. Analyse und Vereinfachung des Problems
2. Vereinfachung der Veranderung und der damit verbundenen Themen
3. Theorie mit der Realitat konfrontieren
4. Angst vor der Veranderung ablegen
5. Burokratie vermeiden
6. Ideen und Vorschlage der Mitarbeiter nutzen
7. Implementierung und Verankerung der Veranderungen im Unternehmen.29
Auffallig ist die Verankerung der einfachen Darstellung komplexer Themen als praktikable Methode zur Veranschaulichung der Veranderungen uber Stakehol- der-Gruppen hinweg. Dies ist ein wichtiger Punkt fur die verstandliche Mitteilung auf dem Weg zur Umsetzung.
Summa summarum lasst sich aus den unterschiedlichen Theorien eine Tatsache ableiten: Unabhangig davon, ob es der Qualifizierung, der Information oder der Motivation von Betroffenen dient, stellt die Kommunikation ein wichtiges Instru- mentarium in Change-Prozessen dar. Hierbei leistet das Prinzip des Golden Circles einen wichtigen Beitrag, die Kommunikation kompakt und dennoch prag- nant zu gestalten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Der Golden Circle
Diese Abbildung musste aus urheberrechtlichen Grunden entfernt werden
Um zu wissen, was getan werden muss, bedarf es vorher der Definition eines Zie- les. Dieses Ziel wiederum setzt den Grund bzw. die Dringlichkeit voraus, sodass das „Why?“ auch aus logischen Grunden das Kernelement des Golden Circles darstellt.
3. Kultur im Unternehmen
Laut der GfdS war das Wort des Jahres 1989 „Reisefreiheit“ - 30 Jahre spater lautete das Wort des Jahres „Respektrente“. So andern sich im Laufe der Zeit - gepragt durch den Generationenwandel - die Praferenzen sowie auch der Fokus der Menschen.
Wahrend die Anhanger der „Generation Silent“, welche die bis 1945 geborenen Burger umfasst, vom zweiten Weltkrieg gepragt eher „still und leise“ agierten und das Teilen von Informationen mit Vorsicht verbanden, ist fur die Generationen Y und Z, welche die ab 1981 geborenen Personen beinhaltet, ein Leben ohne das standige Updaten der eigenen Community uber die vorhandenen sozialen Medien nahezu undenkbar.30
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Ubersicht uber die Generationen
Diese Abbildung musste aus urheberrechtlichen Grunden entfernt werden
So durchlebt auch die Arbeitswelt allmahlich einen Wandel. Dadurch, dass die An- hanger der „Baby-Boomer“ und der „Generation X“ altersbedingt ihre Platze nach und nach den Nachfahren der Generation Y und Z uberlassen, andern sich nicht nur die Namen der Mitarbeiter, sondern auch ihre Erwartungen.
Bei der Generation „Babyboomer“ handelt es sich um die geburtenstarken Jahr- gange, die nach dem zweiten Weltkrieg auf die Welt kamen. Zentrale Werte der Babyboomer stellen die Gesundheit, der Idealismus und die Kreativitat dar. Dabei sind sie von einem team- und karriereorientierten Arbeitsstil gepragt, durch den das per- sonliche Wachstum und die Pflege der Beziehungen angespornt wird.31
Fur die Generation X stehen Unabhangigkeit, Sinnhaftigkeit und Individualismus an oberster Stelle. Sie zeichnen sich durch ihre pragmatische und selbststandige Art aus. Dabei sind sie im Beruflichen sehr ergebnisorientiert und technisch versierter als ihre Vorganger. Bei der Stellensuche spielen die beruflichen Perspektiven und die Work-Life-Balance eine groBe Rolle.32
Die Anhanger der Generation Y sind zum groBten Teil bereits voll im Arbeitsleben integriert. Dabei gehort der Umgang mit der Technologie und dem Internet zum Lebensalltag - denn sie sind die „Digital Natives“, die mit Technologie aufgewach- sen sind.
Sie sind sehr engagiert im Arbeitsleben. Zum einen mochten sie private Angele- genheiten wahrend der Arbeitszeit erledigen konnen, zum anderen ist die Arbeit in der Freizeit auch nicht unublich, was zur Folge hat, dass es zunehmend zur Ver- schmelzung von Arbeits- und Privatleben kommt. Insgesamt legt die Generation Y viel Wert auf Freiraum fur Privates, weshalb fur sie „Work-Life-Balance" ein we- sentlicher Faktor bei der Berufsauswahl ist.33
Die Schuler, Azubis und Studenten der heutigen Zeit, welche in den nachsten Jah-ren im Arbeitsmarkt zu erwarten sind, bilden die Generation Z. Sie sind, ahnlich wie die Generation Y, mit digitalen Technologien aufgewachsen - dazu zahlen das Internet sowie das Smartphone als selbstverstandliche Instrumente und stetige Begleiter des Alltags.
Von der Generation Y unterscheidet sich die neue Generation in ihren Ansichten in Bezug auf das Arbeits- und Privatleben. Feste Abgrenzungen sowie klare Struk- turen sind hier erwunscht. Dazu kommt, dass die Selbstverwirklichung nicht nur im beruflichen, sondern auch im privaten Umfeld angestrebt wird. Deshalb steht die Weiterentwicklung uneingeschrankt im Fokus.34
Der Generationenwandel stellt fur viele Unternehmen Neuland dar und birgt dadurch einen groBen Handlungsbedarf. Diese Veranderung wird nach und nach von Arbeitgebern beachtet und immer mehr in die Personalstrategie implementiert. Doch dieser Aspekt beinhaltet auch eine multinationale und somit soziokulturelle Seite, welche den Einfluss einzelner Kulturen beinhaltet und deshalb die Beach- tung von weiteren Dimensionen erfordert. Dies wird im nachsten Kapitel erortert und beleuchtet.
3.1. Kulturelle Vielfalt im Unternehmen
Dass Menschen individuell einzigartig sind, ist allgegenwartig. Wenn man bedenkt, dass diese Einzigartigkeit von generationellen, regionalen und soziokulturellen Merkmalen gepragt ist, entsteht bei der auf der Welt vorhandenen Kulturvielfalt ein enorm komplexes Konstrukt. Mit diesem Gebiet der Kulturforschung beschaftigten sich bereits zahlreiche Wissenschaftler, um gewisse kulturelle Cluster oder Schemata zur Handhabe zu entwickeln.
Im folgenden Kapitel werden zwei renommierte Kulturforscher samt ihren Studien naher betrachtet und anschlieBend auf die Unternehmenskultur eingegangen.
3.1.1. Kulturforschung nach Hofstede
Bei der von Geert Hofstede durchgefuhrten Studie zu den funf Kulturdimensionen handelt es sich um eine Forschung des Sozialpsychologen, bei der etwa 116.000 IBM-Mitarbeiter befragt und beobachtet wurden, um das Verhaltnis von Mitarbei- tern der jeweiligen Lander in folgende Dimensionen zu unterteilen:
- Individualismus Grad der Selbstbestimmung35
- Maskulinitat Materialismus, Anerkennung, Ehrgeiz, Konkurrenzbereitschaft36
- Ungewissheitsvermeidung Toleranz ggu. Unsicherheiten37
- Machtdistanz Respekt ggu. Vorgesetzten38
- Langzeidit der eigenen Planung.39
In allen Punkten sind klare Differenzen erkennbar, die es bei der Fuhrungsstrategie zu beachten gilt.
Betrachtet man die Umfrage von Hofstede, so wird deutlich, dass es sich um eine groBe Stichprobe, basierend auf einer anspruchsvollen und fundierten Datenana- lyse von Werten der Kulturebene, handelt. Doch in Anbetracht dessen, dass es sich hierbei um Mitarbeiterdaten eines Konzerns, und zwar IBM, handelt, welche von Organisationskulturen beeinflusst sein konnten und auch von interkultureller Diversitat ausgegangen werden muss, so bildet die Hofstede-Studie eher eine gute Datenbasis als eine universelle Losung ab.
3.1.2. Die Globe-Studie
Hinter dem Begriff GLOBE-Studie verbirgt sich ein interkulturelles Forschungspro- jekt, welches im Oktober 1993 von Robert House ins Leben gerufen wurde.
GLOBE steht dabei fur G lobal L eadership and O rganizational B ehavior E ffective-ness.40 Ziel des Forschungsprojekts war es, darzustellen, welchen Einfluss die Kul- tur auf die Fuhrungskompetenzen und Organisationskulturen von Unternehmen hat bzw. in welchem AusmaB Fuhrung akzeptiert wird.41 Dafur wurden uber 17.300 hochrangige Mitarbeiter aus uber 950 Organisationen in 62 Landern befragt.42 Im Ergebnis kristallisierten sich neun Kulturdimensionen heraus, die sich folgen- dermaBen gestalten:
- Unsicherheitsvermeidung Toleranz ggu. Unsicherheiten
- Machtdistanz Respekt ggu. Vorgesetzten
- Institutioneller Kollektivismus Einfluss von institutionellen Praktiken auf das kollektive Verhalten
- Gruppenbezogener Kollektivismus AusmaB von Stolz, Loyalitat und Gruppenzusammenhalt
- Geschlechtergleichheit Grad der Gleichbehandlung von Frau und Mann
- Bestimmtheit Selbstbewusstsein der Mitarbeiter sowie deren Beziehung zu anderen
- Zukunftsorientierung Grad des zukunftsorientierten Handelns
- Leistungsorientierung Ausrichtung der Gesellschaft hinsichtlich der Belohnung und Ermutigung fur gute Arbeit
[...]
1 Vgl. https://t2informatik.de/wissen-kompakt/kano-modell/ (Stand 24.01.2021).
2 Ebenda.
3 Vgl. Vahs, 2012, S.284.
4 Vgl. Zacherl, (2020): https://www.porsche-consulting.com/de/medien/publikationen/detail/studie-change-management/ (Stand 24.01.2021).
5 Doppler & Lauterburg, 2008, S.100.
6 Vgl. Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S.433.
7 Vgl. Heinen, 1987, S. 35.
8 Vgl. Vahs, 2012, S. 350 ff.
9 Ebenda.
10 Ebenda, S. 346.
11 Vgl. Opp, 2005, S. 92 ff.
12 Vgl. Lewin, 1952, S. 259 f.
13 Vgl. Stolzenberg & Heberle, 2012, S. 6.
14 Vgl. Natorp, (o.J.): https://www.deutsche-biographie.de/pnd118572431.html#ndbcontent (Stand 24.01.2021)
15 Vgl. Lewin, 1952, S. 228 f.
16 Ebenda, S. 259 f.
17 Vgl. Vahs, 2012, S. 391.
18 Vgl. Kotter, (o.J.): https://www.kotterinc.com/team/john-kotter/.
19 Vgl. Kotter / Rathgeber, 2006, S135 f.
20 Ebenda.
21 Ebenda.
22 Straube et al, 2008, S. 175.
23 Vgl. Kotter / Rathgeber, 2006, S135 f.
24 Ebenda.
25 Ebenda.
26 Ebenda.
27 Ebenda.
28 Vgl. Beutelsbacher, (2020): https://www.welt.de/wirtschaft/article206275977/Jack-Welch-Neutronen-Jack-galt-als-bes- ter-Manager-aller-Zeiten.html (Stand 24.01.2021).
29 Vgl. Immelt, (2017): https://hbr.org/2017/09/how-i-remade-ge (Stand 24.01.2021).
30 Vgl. https://www.adigiconsult.ch/glossar/generation-silent-baby-boomer-x-y-me-millennials-z-alpha/(Stand 24.01.2021).
31 Vgl. Morstedt, (o.J.): https://www.pfh.de/fileadmin/Content/PDF/forschungspapiere/vortrag-generation-z-moerstedt-ihk- goettingen.pdf (Stand 24.01.2021).
32 Ebenda.
33 Ebenda.
34 Ebenda.
35 Vgl. Hofstede / Hofstede, 2006, S.102 f.
36 Ebenda, S. 154 f.
37 Ebenda, S. 215 f.
38 Ebenda, S. 56.
39 Ebenda, 270 ff.
40 Vgl. Koopman et al. 1999, S. 505.
41 Vgl. House et al. 2004, S. 10.
42 Ebenda.
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