In dieser Arbeit soll ein Überblick über die Besonderheiten erfolgreicher und gesunder Führung von freiwilligen Mitarbeiter/innen auf Distanz gegeben werden. Die Forschung im Rahmen der Arbeitswelt 4.0 zeigt, dass Führungskräfte agile Kompetenzen benötigen, damit sie zielführend und gesund leiten können. Dies beinhaltet unter anderem die Vorbildfunktion, welche Führungskräfte innehaben. In jedem Fall lebt die Führungskraft ein Verhalten vor. Dadurch ergibt sich automatisch die Vorbildfunktion einer jeden Führungsperson. Im freiwilligen Bereich bringen Menschen besonderen Einsatz. Sie arbeiten unentgeltlich und teilweise in ihrer Freizeit. Die zwischenmenschliche und kommunikative Ebene ist aus diesem Grund besonders wichtig. Sie sorgt für eine innere Verbundenheit der Menschen mit dem Sinn ihrer Tätigkeit. Verständnis für die Gemeinschaft und die Auswirkungen auf die Gesellschaft sind Treiber für einzelne Personen. Folglich sind Freiwillige tendenziell hoch motiviert. Diese Verbundenheit und den Gemeinschaftssinn gilt es auf Distanz ebenbürtig zur Präsenzarbeit zu behandeln. Führungskräfte können dabei unterstützen.
Im theoretischen Teil dieser Arbeit wird untersucht, was Führung von freiwilligen Mitarbeiter/innen auf Distanz bedeutet. Dazu werden Formen der Freiwilligenarbeit beschrieben. Die Bedeutung der Arbeitswelt 4.0 wird abgegrenzt. Passende Führungsstile sollen erörtert und entsprechend einer zeitgemäßen Kommunikation ausgelegt werden. Schließlich wird Führung auf Distanz auf das Feld der Freiwilligenarbeit übertragen. Basis dafür bieten theoretische und spezifische Erkenntnisse. Schließlich findet die Befragung von zwei langjährigen Führungskräften im freiwilligen und gemeinnützigen Sektor statt. Anhand der Befragungen sollen die ausgearbeitete Erkenntnisse der Theorie praxisnah aus primärer Quelle bestätigt oder widerlegt werden.
Inhalt
1 Einleitung
2 Zielsetzung
3 Theoretische Fundierung
3.1 Arbeitswelt 4.0
3.2 Freiwillige Arbeit
4 Führung auf Distanz
4.1 Führungsstile und Anwendungsbereiche
4.2 Gesunde Führung bei Freiwilligen
4.3 Spezifikation in der Freiwilligenarbeit
5 Praxisbezug
6 Fazit und Diskussionsgrundlage
7 Handlungsempfehlung
8 Ausblick
9 Anhang
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
"Ohne das ehrenamtliche Engagement von Millionen Menschen in Deutschland wären die vielfältigen Angebote in Sport- oder Kulturvereinen und die täglichen Einsätze der Rettungsorganisationen nicht denkbar", betonte der Bundesminister des Innern, für Bau und Heimat, Horst Seehofer (BMI, 2020).
45 % der Menschen über 16 Jahren engagieren sich in Deutschland ehrenamtlich (BMI abgerufen am 14.04.2021). Damit bestätigen die Zahlen einer Umfrage aus dem Jahr 2016, was Seehofer zitiert. Der globale Wandel bringt Veränderungen in der Arbeitswelt 4.0 mit sich und tangiert die Freiwilligenarbeit analog zur bezahlten Arbeit. Mitarbeitende und Führungskräfte stellen sich auf eine neue Art der Zusammenarbeit auf Distanz ein. Dies birgt Chancen und Risiken für die Vernetzung auf globalem Raum. Arbeitsplätze werden vom stationären Büro auf Laptops und mobile Endgeräte umgewandelt. Durch diese Kommunikationsträger ist das Personal nicht mehr ortsgebunden. Homeoffice und digitale Kommunikationsformen ersetzen persönliche Gespräche in der Arbeitswelt teilweise komplett. Das Phänomen wird in bezahlten und freiwilligen oder gemeinnützigen Organisationen seit der COVID-19- Pandemie weiter etabliert. Beispielhaft dafür bietet die Organisation fairNETZt ihr Wandelplenum (XY, 2021) virtuell an. Dies hat zur Folge, dass nonverbale Kommunikation wie Gestik und Mimik zeitweise entfallen und Rückmeldungen rein über Gespräche und Texte entnommen werden. Andererseits hatten Personen die Chance, an Meetings teilzunehmen, die in Präsenz möglicherweise nicht gekommen wären. Traditionelle Führungsstile können in einer digitalen Arbeitswelt an ihre Grenzen stoßen, weil sie anderen Sachverhalten folgen. Gesunde Führung auf Distanz wird daher in diversen Arbeitsbereichen und im Privatleben zu einem Thema. In der Freiwilligenarbeit unterliegt Führungsarbeit zusätzlichen Anforderungen. Diese ergeben sich im Folgetext der Ausarbeitung.
2 Zielsetzung
In dieser Arbeit soll ein Überblick über die Besonderheiten erfolgreicher und gesunder Führung von freiwilligen Mitarbeiter/innen auf Distanz gegeben werden. Die Forschung im Rahmen der Arbeitswelt 4.0 zeigt, dass Führungskräfte agile Kompetenzen benötigen, damit sie zielführend und gesund leiten können (Stehr, 2016). Dies beinhaltet unter anderem die Vorbildfunktion, welche Führungskräfte innehaben. In jedem Fall lebt die Führungskraft ein Verhalten vor. Dadurch ergibt sich automatisch die Vorbildfunktion einer jeden Führungsperson (ebd.). Im freiwilligen Bereich bringen Menschen besonderen Einsatz. Sie arbeiten unentgeltlich und teilweise in ihrer Freizeit. Die zwischenmenschliche und kommunikative Ebene ist aus diesem Grund besonders wichtig (Giernalczyk & Lohmer, 2012, S. 201). Sie sorgt für eine innere Verbundenheit der Menschen mit dem Sinn ihrer Tätigkeit. Verständnis für die Gemeinschaft und die Auswirkungen auf die Gesellschaft sind Treiber für einzelne Personen. Folglich sind Freiwillige tendenziell hoch motiviert. Diese Verbundenheit und den Gemeinschaftssinn gilt es auf Distanz ebenbürtig zur Präsenzarbeit zu behandeln. Führungskräfte können dabei unterstützen.
Im theoretischen Teil dieser Arbeit wird untersucht, was Führung von freiwilligen Mitarbeiter/innen auf Distanz bedeutet. Dazu werden Formen der Freiwilligenarbeit beschrieben. Die Bedeutung der Arbeitswelt 4.0 wird abgegrenzt. Passende Führungsstile sollen erörtert und entsprechend einer zeitgemäßen Kommunikation ausgelegt werden. Schließlich wird Führung auf Distanz auf das Feld der Freiwilligenarbeit übertragen. Basis dafür bieten theoretische und spezifische Erkenntnisse. Schließlich findet die Befragung von zwei langjährigen Führungskräften im freiwilligen und gemeinnützigen Sektor statt. Anhand der Befragungen sollen die ausgearbeitete Erkenntnisse der Theorie praxisnah aus primärer Quelle bestätigt oder widerlegt werden.
3 Theoretische Fundierung
Ehrenamt und freiwillige Arbeit halten die Deutsche Gesellschaft laut Seehofer zusammen (BMI, 2020). Laut offiziellen Angaben des Ministeriums engagieren sich 45 % der Bevölkerung in Deutschland schon 2013 regelmäßig oder gelegentlich in freiwilliger Arbeit (siehe Abbildung 1: Kreis der freiwillig Engagierten (BMF, 2014).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kreis der freiwillig Engagierten (BMF, 2014)
Freiwillig Engagierte insgesamt (J5 Prozent):
Es e ngagle rett si t h regelmäßig oder gelegentlich in unterschiedbchen Bereichen wie z. B Sport, Kultur, Kirche, Schule, Kindergarten, Sodalberekh, freiwillige Feuerwehr.Unfall oder Rettungsdienst
Dies umfasst die Freiwillige Feuerwehr, Nachbarschaftshilfe allgemein, Integrationsarbeit und andere gemeinnützige Felder gleichermaßen (ebd.). Nach einem Bericht der Vereinten Nationen wurde die Einsatzbereitschaft im Ehrenamt durch die COVID-Pandemie und die damit verbundene Digitalisierung verstärkt. Allein auf eine Ausschreibung des Robert-Koch-Instituts im Jahr 2020 meldeten sich 11.000 Bewerber/innen zum freiwilligen Dienst. Vor Ort oder im Service-Center auf Distanz (© VEREINTE NATIONEN, 18. März 2020). An dieser Stelle zeichnet sich ab, dass Führung auf Distanz in der Freiwilligenarbeit neue Chancen und Risiken bietet. Die fortschreitende Digitalisierung fällt unter den Begriff Arbeitswelt 4.0.
3.1 Arbeitswelt 4.0
Der Begriff Arbeiten 4.0 oder auch „ New Work “ befasst sich mit der Arbeitswelt der näheren Zukunft. Eine eindeutige Beschreibung gibt es für die Begrifflichkeiten nicht. Allerdings sind verschiedene Erklärungsansätze, basierend auf Forschung und Politik vorhanden. Laut dem Weissbuch des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales wird die Arbeit 4.0 insgesamt vernetzter, digitaler und flexibler sein. Dies umfasst nicht einen Sektor, sondern die gesamte Arbeitswelt (BMA, 2017, S. 198). Der ursprüngliche Ansatz von Frithjof Bergmann (1977) war kapitalismus- und gesellschaftskritischer Art. Menschen sollten in der neuen Arbeitswelt freier und selbstständiger arbeiten können (Lutze et al., 2019, S. 356 - 362) und folglich einer selbstbestimmten Flexibilität folgen.
Flexibilität erfordert agiles Handeln im Unternehmen. Was vor einigen Jahren nach klassischen Hierarchien und Abläufen erfolgte, wird nach und nach aufgelöst. Die räumliche Bindung der Mitarbeiter/innen von einer Organisation kann aufgehoben werden und die Arbeitsbeziehungen, aber auch die Führungsformen können sich hinsichtlich Sinnhaftigkeit und Anerkennung der Arbeitsinhalte weiterentwickeln (Werther, 2018, S. 28). Dabei findet eine Werteverschiebung statt. Anerkennung war und ist eine wichtige Folge der Arbeit (Hinterhuber, 2010). Zusätzlich wird der Sinnstiftung eine immer höhere Bedeutung beigemessen. Selbstverwirklichung ist nach der Sinnstiftung ein wichtiges Ziel der Arbeit 4.0 (Lutze et. al, 2019, S. 262). Alle drei Werte gelten teils sogar mehr als die monetäre Entlohnung (Esch, 2021, S. 159). Dieser Wandel des menschlichen Denkens und die genannten Faktoren können die freiwillige Arbeit zukünftig beflügeln (Hanker et. al, 2021 - Anhang).
3.2 Freiwillige Arbeit
Die Begriffe Ehrenamt und die Freiwillige Arbeit werden in dieser Arbeit synonym behandelt (Waldsack, 2003, S. 9). Freiwillige Arbeit dient zur Erhaltung einer Gemeinschaft. Die Motivation zur freiwilligen Arbeit wird primär durch intrinsische Treiber begünstigt, da sie an die Gemeinschaft gerichtet sind und reale Werte verfolgen (Redmann, 2012, S. 142). Nun muss geklärt werden, was diese realen Werte und der Gemeinschaftssinn in diesem Zusammenhang bedeuten.
In der Geschichte war diese Art der Arbeit ein Überbegriff für soziale Hilfeleistung, für bürgerschaftliche Engagements und für Maßnahmen zur Selbsthilfe (Meyer, 2011, S. 11). Unterschiedliche Quellen definieren vier Kriterien, welchen die Freiwilligenarbeit unterliegen muss. Danach umfasst die Freiwillige Arbeit:
- Freiwillig (Bock, 1997, S. 241)
- Unbezahlt (Wessels, 1997, S. 223)
- Wertorientiert und moralisch (Redmann, 2012, S. 142)
- Verantwortungsbewusst und Gemeinwohlorientiert (Keese, 2007, S. 211)
Beim letzten Punkt handelt es sich neben der Verantwortlichkeit gegenüber der Gemeinschaft auch um Verantwortlichkeit gegenüber sich selbst (Steinbacher, 2004, S.61). Die theoretische Führungslehre ist im Bereich Freiwilligenarbeit nur oberflächlich erforscht. Redmann benennt dazu Herausforderungen (Redmann, 2012, S. 165). Übertragen auf die Kriterien der Freiwilligenarbeit kann gerade das Kriterium Freiwilligkeit und Unentgeltlichkeit dazu führen, dass Aufgaben von Personen als unverbindlicher betrachtet werden, als dies bei einer bezahlten Anstellung der Fall wäre. Eine weitere Herausforderung ist, dass es verschiedene Facetten freiwilliger Arbeit gibt. Zeitumfang und Arbeitsintensität variieren verglichen mit einer klassischen Anstellung stark (Waldsack, 2003, S. 8). So gibt es hauptamtliche Freiwillige, temporäre Freiwillige, nebenberuflich Freiwillige, und weitere Formen. Außerdem ist der Bildungs- und Erfahrungsschatz einzelner Freiwilliger sehr heterogen. Führungskräfte sollten sich auf die Verschiedenheit der Menschen einstellen und entsprechend qualifiziert werden, um an die Mitarbeiter/innen heranzutreten (Redmann, 2012, S. 165) und menschliche Ressourcenknappheit rechtzeitig erkennen. Es ist wichtig die intrinsische Motivation einzelner Personen zu fördern. Die hohe Werteorientierung kann dabei zu rücksichtsvollem Vorgehen, jedoch auch zu unprofessionellem Handeln von Führungskräften beitragen (ebd., S. 149). Daher sind sowohl professionelle Distanz zu Mitarbeiter/innen und gleichzeitige Einfühlsamkeit empfehlenswert. Dies erfordert ideelle Verbindlichkeit sowie einen gewissen Erfahrungsschatz der Führungskräfte.
Habeck nennt darauf aufbauend drei Führungskriterien, die in der Freiwilligenarbeit eine Rolle spielen (Habeck, 2011, S. 120):
1. Die persönliche Beziehungsarbeit
2. Die aufgabenbezogene Führungsarbeit
3. Die pädagogisch individuelle Partizipation der Menschen in der Organisation
Somit muss die Brücke zwischen Empathie und Professionalität geschlagen werden. Waldsack postuliert darüber hinaus, dass freiwillige Arbeit in dem Maß attraktiv sein sollte, dass die Mitarbeitenden sich eigene Lebensträume erfüllen, indem sie einer freigewählten Aufgabe nachgehen. Daran kann die Führung, das Management und die Kommunikation ansetzen.
[...]
- Citar trabajo
- Bachelor of Arts Sonja Eisele (Autor), 2021, Besonderheiten bei der Führung von freiwilligen Mitarbeiter/innen auf Distanz, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1149791
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