In Bezug auf die tägliche Lebensenergie, haben die Ergebnisse keinen signifikanten Unterschied zwischen Männern und Frauen gezeigt. Die Nullhypothese ist daher bestätigt. Grundsätzlich kann Energie etwa aus pflanzlichen und/oder tierischen Lebensmitteln gewonnen werden. Auch Nährstoffe wie z.B. Vitamin D sind essenzielle Faktoren, die zur Erhöhung des Energielevels beitragen können. Bewiesen ist, dass der Energieverbrauch bei Männern und Frauen signifikant steigt, je stärker eine Anstrengung ist. So verbraucht eine Frau mit 65 Kilo und ein Mann mit 75 Kilo im Liegen 59 kcal/Stunde bzw. 75 kcal/Stunde. Bei der Gartenarbeit etwa, steigen die Werte auf 263 kcal/Stunde (Frauen) bzw. 338 kcal/Stunde (Männer). Im Unterschied dazu, beruht die befragte subjektive Lebensenergie, aber auf den Empfindungen der Personen und nicht auf Messungen. Der Unterschied ist, dass bei den Empfindungen auch die Psyche ein großer Einflussfaktor ist und sich diese sowohl unterstützend (z.B. beruflicher Erfolg) als auch mindernd (z.B. Mobbing) auf die Lebensenergie auswirken kann. Es wäre daher empfehlenswert, gleichzeitig zu untersuchen, ob beim Thema „Glücksempfinden“ auch keine geschlechterspezifischen Unterschiede existieren.
Der U-Test stellt ein seriöses und funktionierendes Mittel dar, welches zwei unabhängige Gruppen auf Verschiedenheiten in ihrer tendenziellen Verteilung prüfen kann. Er bietet sich als Alternative zum T-Test an, sollten die Voraussetzungen für den T-Test nicht erfüllt werden. Eine dieser nichterfüllten Voraussetzung wäre eine vorhandene Asymmetrie oder kein Vorliegen einer metrischen Skala. Die metrische Skala wird nicht benötigt, weil anhand des U-Tests keine Abstände oder Differenzen berechnet werden, sondern die Daten in einer Rangliste geordnet werden. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Fragebogen
1.1. Firma Ideal AG (Fiktives Beispiel)
1.2. Interne Kommunikation
1.3. Theoretische und methodische Überlegungen
1.4 Vorgehen
2. Mitarbeiterbefragung der Firma „Sepa“
2.1. Arten von Stichprobenrekrutierung
2.2. Vor- und Nachteile einer Online Befragung
2.3. Technische Umsetzung
3. U-Test
3.1. Einsatzgebiete, Fragestellungen des U-Tests
3.2. Statistische Grundlagen zur Durchführung eines U-Tests
3.3. Fiktives Beispiel zur Berechnung der Signifikanz und des U-Wertes
3.4. Fazit
3.4.1. Fazit zum Ergebnis
3.4.2. Fazit U-Test
Fragebogen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kommunikation der Gruppen
Abbildung 2: Interne Kommunikation
Abbildung 3: Normalverteilung
Abbildung 4: Alternativhypothese
Abbildung 5: Eruierung des U (Teil 1)
Abbildung 6: Eruierung des U (Teil 2)
Abbildung 7: Darstellung des SPSS Programms
Abbildung 7: Darstellung des SPSS Programms (Teil 1)
Abbildung 8: Darstellungen des SPSS Programms (Teil 2)
Abbildung 9: Darstellungen des SPSS Programms (Teil 3)
Abbildung 10: Darstellungen des SPSS Programms (Teil 4)
Abbildung 11: Darstellungen des SPSS Programms (Teil 5)
Abbildung 12: Hawaii
1. Fragebogen
1.1. Firma Ideal AG (Fiktives Beispiel)
Die Firma „Ideal AG“ (Gründung: 1981) ist ein Unternehmen, dass sich auf die Produktion von Schreibwarenartikel, Hefter und Schulartikeln wie z.B. Schultaschen spezialisiert hat. Die „Ideal AG“ hat Niederlassungen in Hamburg, Wien und Genf, wobei der Großteil der Produktion seit 2019 nach Sofia (Bulgarien) ausgelagert wurde. In Bulgarien arbeiten rund 760 Mitarbeiter und im deutschsprachigen Raum sind es ca. 940 Mitarbeiter. Der Vorstand leitet die Standorte und tagt in der Regel in Genf.
An den deutschsprachigen Niederlassungen kommt es zu zunehmender, spürbarer Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Seit die Teilauslagerung der Produktion nach Sofia stattgefunden hat (mit gleichzeitigen Kündigungen im deutschsprachigen Raum), existieren viele Ängste z.B., dass weitere Standorte ausgelagert und noch mehr Mitarbeiter gekündigt werden. Diese Ängste werden weiter verstärkt, indem viele interne Gerüchte kursieren, die die Verunsicherung der Mitarbeiter weiter erhöhen. Der Vorstand möchte keine weiteren Auslagerungen in naher Zukunft vornehmen, erreicht die Mitarbeiter aber nicht mehr, da immer wieder neue Gerüchte auftreten und die interne Kommunikation sehr schlecht ist.
Um Verbesserungen in der internen Kommunikation angehen zu können, benötigt es eine spezifische Umfrage (in Form eines Fragebogens) zu diesem Thema. Diese Umfrage soll an den deutschsprachigen Standorten durchgeführt werden und als Grundlage einer Konzepterstellung dienen.
1.2. Interne Kommunikation
Die interne Kommunikation lässt sich in „bewusst gestaltbare“ und „unbewusste“ Kommunikationsprozesse differenzieren. Essenziell sind in diesem Fall die „bewusst Gestaltbaren“. Diese lassen sich in Geschäfts-, Management- und kulturspezifische Prozesse unterscheiden. Der konkrete Fall bezieht sich auf den Managementprozess, weil es zu organisatorischen Veränderungen kam. Dieser Prozess hat zwei Aufgaben, die sich in Implementierungs- bzw. Informationsfunktionen gliedern. Die Informationsfunktion sorgt dafür, dass die Mitarbeiter ausreichend und aktuell über Geschehnisse informiert werden. Die Implementierungsfunktion ist dafür zuständig, dass die Mitarbeiter positiv gegenüber dem Betrieb eingestellt sind. Diese Funktion kann durch kulturspezifische Prozesse (z.B.: Betriebsunternehmungen) verbessert werden.1
Die Bereiche Mobilisierung (Werben für Unterstützung von Veränderung), Top-down- Orientierung (z.B. Einbindung der Mitarbeiter in Pläne) und Professionalisierung sind essenzielle „Werkzeuge“ der internen Kommunikation, die wenn sie richtig angewendet werden, zu einer hohen Zufriedenheit im Unternehmen führen können. Diese Art der Kommunikation funktioniert anhand einer Sender-Empfänger-Matrix. Dabei wird eruiert, welche Gruppe als Zielgruppe fungiert. Unterschieden wird im ersten Schritt zwischen „Management“ und „Mitarbeiter“. In der folgenden Übersicht werden (in den 4 Feldern) die Kommunikationsinstrumente der Gruppen dargestellt:2
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kommunikation der Gruppen
Quelle: Klein et. al.
Diese Instrumente der Kommunikation sind essenziell, um Problemen vorbeugen zu können und das Aufkommen von Informationsdefiziten zu verhindern. Verlautbart werden können die Informationen in Arenen (z.B. betriebliche Zusammenkünfte) oder Medien (z.B. E-Mail). Die benötigte Professionalisierung verlangt für Arenen gewisse Regularien (z.B. Ermöglichte Teilnahme für alle Mitarbeiter) als auch Formate für Medien (z.B. spezielle Gliederungen). Um eine klare, von Konsens geprägte Linie nach innen kommunizieren zu können, benötigt es einen Informationsaustausch aller Manager. Diese Sparte fällt unter Managementkommunikation. Verbreitung finden können die Informationen an bestimmten Zusammenkünften wie Vorstandsoder Strategiezusammenkünfte. Essenzielle Medien, die sowohl für die Zusammenkünfte als auch als Basis mündlicher Weiterkommunikation an Mitarbeiter dienen, sind Output-Medien (z.B. Richtlinienregelungen). Die interne Kommunikation im Unternehmen kann „zwischen Mitarbeitern“ (vertikale Gesprächsführung), vom „Management an Mitarbeiter“ (horizontale Gesprächsführung) oder von „Mitarbeitern an Management“ (horizontal Gesprächsführung) geführt werden. Auch die bereichsübergreifende Kommunikation (horizontale Gesprächsführung) ist Teil der internen Kommunikation, darunter werden Verständigungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Stellen und Bereichen verstanden.3 Eine Auflistung dazu, kann aus folgender Liste entnommen werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Interne Kommunikation
Quelle: SRH Mobile University
1.3. Theoretische und methodische Überlegungen
Der Fragebogen ist eine Erhebungsart, bei der die Meinungen von Personen zu Themen abgefragt werden können. Dabei ist es möglich, zu eruieren, wie stark Einstellungen in welche Richtungen ausgeprägt sind. Befragt wird mittels einer erstellten Liste, die so geplant wird, dass die benötigten Informationen, die der Zielerreichung dienen, eingeholt werden können.4 Das Ziel dieses Fragebogens ist es, zu eruieren, welche Probleme bei der internen Kommunikation existieren, um Lösungen für die aktuelle Situation finden zu können. Dabei sollen die Dimensionen „Mitarbeiter zu Management“, „Bereichsübergreifende Kommunikation“ und „Management zu Mitarbeiter“ genauer befragt werden. Die Dimensionen unterteilen sich in Kategorien (aus denen werden die Fragen umformuliert), die wiederrum zugeordnete Indikatoren (essenzielle für die Antwortmöglichkeiten) besitzen.5
Bei einem Fragebogen, der mittels quantitativer Methode (empfohlen bei schriftlichen Befragungen) erhoben wird, sollte eine Struktur eingehalten werden. Der Aufbau eines Fragebogens teilt sich ein in „Fragebogentitel“, „Fragebogeninstruktion“, „Inhaltliche Fragenblöcke“, „Statistische Angaben“, „Fragebogen-Feedback“ und „Verabschiedung“. Der Titel des Fragebogens soll dazu anregen, an der Umfrage teilzunehmen. Der Titel sollte nicht zu viel von den Zielen des Fragebogens verraten, sondern eher oberflächlich gehalten werden. Die „Fragebogeninstruktion“ sorgt dafür, dass Personen wissen, wie sie beim Fragebogen vorzugehen haben. Wichtig dabei ist, bei Fragen Kontaktmöglichkeiten (z.B. per E-Mail) zu schaffen und eine klare Struktur und Anweisungen vorzugeben. Hilfreiche Zusatzelemente bilden etwa Anreize oder Anmerkungen auf die Einhaltung der Forschungsethik. Anreize könnten etwa Verlosungen sein, die eine Teilnahme am Fragebogen voraussetzen. Auf die Einhaltung der Ethik (Anonymität und Freiwilligkeit) muss strengstens geachtet werden und sollte bei der Instruktion vermerkt sein, um den Mitarbeitern Sicherheit zu vermitteln. Die „inhaltlichen Frageblöcke“ sollten so aufgebaut sein, dass die Themen strukturiert und wie Blöcke abgearbeitet werden können. Auch die Antwortmöglichkeiten sollten nicht zu oft wechseln und die Möglichkeit nicht relevante Fragen (weil diese nicht der Zielgruppe entsprechen) zu überspringen gegeben sein. Die Themen der Blöcke können mit Überschriften gekennzeichnet werden. Im konkreten Fall umfassen diese Themengebiete die 3 Dimensionen. Mithilfe der „Statistischen Angabe“ können soziodemografische Merkmale abgefragt werden, im konkreten Fall z.B. in welcher Sparte/Abteilung der Mitarbeiter tätig ist. Zusätzlich kann noch eine Möglichkeit geboten werden, dass der Mitarbeiter ein Feedback zum Fragenbogen hinterlassen kann. In der Verabschiedung kann für die Teilnahme gedankt werden und die Abwicklung des z.B. Gewinnspieles, bei Abschluss des Fragebogens gemacht werden.6
Bei einem Fragebogen ist es essenziell, dass die Fragen für jeden verständlich und rasch zu beantworten sind. Empfohlen wird, dass die Fragen zuerst grundlegend und dann immer spezialisierter gestellt werden. Bei Fragen, die negative Emotionen auslösten können, empfiehlt es sich danach eine Neutrale einzubauen, um keinen negativen „Flow“ des Beantworters auszulösen. Ein gutes Layout sorgt zudem dafür, dass mehr Übersicht herrscht und die Personen mehr Motivation haben alles zu beantworten. Bei einem internationalen Konzern ist es wichtig, einen mehrsprachigen Fragebogen zu konstruieren. Im konkreten Fall wird der Fragebogen zwar nur an den deutschsprachigen Standorten erhoben, dennoch sollte es auch eine englische Version geben, damit jeder die gleichen Möglichkeiten hat an der Umfrage teilzunehmen. Unterscheiden lassen sich offene und geschlossene Fragen. Ein Beispiel für eine offene Frage wäre z.B. „Welche Veränderungen in der internen Kommunikation halten sie für essenziell?“. Eine geschlossene Frage kann z.B. mit einer „Frage“, einer „Aussage“ oder einer „Aufforderung“ gestellt werden. Eine Frage wäre z.B. „Wie oft geraten sie wöchentlich mit einem Kollegen in Konflikt?“. Auswahlmöglichkeiten: nie - fast nie - teilweise - oft - sehr oft. Ein Beispiel für eine Aussage wäre: „Ich streite oft mit meinen Kollegen.“. Auswahlmöglichkeiten: „stimmt“, „stimmt etwas“, „weder noch“, „selten“, „gar nicht“. Eine Aufforderung kann mit einer Benotung einhergehen, wie z.B.: „Bewerten Sie, wie sehr sie mit der Zusammenarbeit mit ihren Kollegen zufrieden sind“, dabei ist die Note 1 am besten und 5 am schlechtesten. Die Auswahl, ob „Frage“, „Aufforderung“ oder „Aussage“ genommen wird, muss individuell an das Thema angepasst werden. Auch sollten geschlossene Fragen überwiegend eingesetzt werden, da sie im Gegensatz zu offenen Fragen leichter auszuwerten sind.7 Die ersten Fragen dienen dazu, den Mitarbeiter für den Fragebogen zu motivieren. Sie sollen einfach zu beantworten sein und die Spannung auf mehr erhöhen. Wird erreicht, dass der Mitarbeiter die ersten Fragen beantwortet, steigt die Wahrscheinlichkeit sehr, dass er den Fragebogen ganz vervollständigt8
Es gibt verschiedene Skalen („Bezugssystem zur Messbarmachung“), die angewendet werden können. Zur Auswahl stehen dabei Nominal-Skalen, Ordinal-Skalen und Intervall-Skalen. Die Nominal-Skala lässt nur eine Hinwendung zu einer Antwort zu, ein typisches Beispiel wäre dafür eine „entweder“ „oder“ Antwort, die Antworten sind also kontrovers. Ähnlich, wie die Nominale- Skala benötigt es bei der Ordinal-Skala auch eine Entscheidung für eine Antwort, die Antworten stehen allerding in einer relationalen Beziehung. Sie stehen daher in einer Verbindung und können sich steigern z.B. „stimmt“, „stimmt etwas“ usw. Die Intervall Skalen funktioniert ähnlich wie die Ordinal-Skala nur sind die Abstände zwischen den Skalenpunkten exakt gleich. Ein Beispiel dafür wären 10 freie Kästen zwischen zwei unterschiedlichen Aussagen, wobei das Kästen je nach stärke der Tendenz zur jeweiligen Aussage angekreuzt wird. Diese Form ist für den konkreten Fall eher nicht empfehlenswert, da die Auswertung aufwendiger und die Beantwortung schwerer ist. Um Meinungen über die interne Kommunikation abzufragen, eignet sich daher eher die Nominal- oder Ordinal-Skalen für den konkreten Fragebogen. Auch Fragen, bei denen mehrere Antworten zugelassen sind (Mehrstufige Skalen) eignen sich, die Beantworter müssen aber dementsprechend aufgeklärt werden, dass mehrere Optionen wählbar sind.9
1.4 Vorgehen
Bei der Mitarbeiterbefragung handelt es sich um eine empirische Sozialforschung. Eine solche Befragung benötigt einen wissenschaftlich fundierten Plan, aus dem messbare Daten gewonnen werden können, die dann zur späteren Analyse zur Verfügung stehen und eine Hypothese bestätigen oder widerlegen. Die aufgestellte Hypothese in diesem Fall ist, dass die Führungskräfte der „Ideal AG“ denken, dass die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräfte sehr schlecht ist. Bestätigt sich diese Hypothese, können mithilfe der Analyse des ausgewerteten Fragebogens Lösungen erstellt werden. Das Vorgehen teilt sich in 3 Phasen, wobei sich diese wiederrum in einzelne Stufen unterteilen. Phase 1 umfasst die „Planung“. Diese unterteilt sich in die Stufen „Zieldiskussion“, „Entscheidung“ und „Detailkonzept“. Die erste Aktivität („Zieldiskussion“) umfasst die Einbindung von Experten in das Vorhaben. Diese sind die führenden Experten des Unternehmens (z.B. Management) der „Ideal AG“. Das Ziel ist in diesem Fall klar, nämlich die Befragung bezüglich der internen Kommunikation. Es benötigt im nächsten Schritt die Absprache mit der Arbeitnehmervertretung, in diesem Fall mit dem Betriebsrat. Nach der „Zieldiskussion“ folgt die „Entscheidung“ über die Mitarbeiterbefragung. Die grundsätzliche Entscheidung über die Befragung wird nach der Rücksprache mit dem Betriebsrat und Arbeitnehmervertretung getroffen. Die Zielgruppe sind alle Mitarbeiter exklusive der Führungsriege, um ein aussagekräftiges Ergebnis zu generieren. Der Fragebogen enthält ca. 30 Fragen und sollte innerhalb von zwanzig Minuten auszufüllen sein, damit die Waage zwischen Informationsgewinnung und Aufmerksamkeitsspanne der Mitarbeiter gewahrt wird. Im „Detailkonzept“ wird schließlich von der Projektgruppe, die mit dem Projekt vertraut ist, die Einzelheiten bestimmt. Es wurde eine „Papierversion“ des Fragebogens beschlossen. Diese soll mit der Post verschickt werden. Als Anreiz für die Teilnahme gibt es ein Gewinnspiel unter allen, die den Fragebogen ausgefüllt wieder zurückschicken. Für die Auswertung wird ein externes Team beauftragt, um die Anonymität und die Objektivität zu wahren. Von diesem Vorgang wissen sowohl die Führungskräfte, die Arbeitnehmervertretung als auch die Unternehmensleitung.10
Phase 2 („Durchführung“) ist untergliedert in Stufe 1 („Marketing“), Stufe 2 („Befragung“) und Stufe 3 („Ergebnisdarstellung“). Da die Briefe direkt an die Mitarbeiter geschickt werden, benötigt es kein Marketing außer der mündlichen Weiterverbreitung durch die Führungskräfte, um die Mitarbeiter auf den Brief vorzubereiten. Für eine hohe Rücklaufquote wird das Gewinnspiel sorgen. Die übersichtliche Gestaltung des Fragebogens und ein schönes Layout dienen weiters einer hohen Rücklaufquote. Das Ergebnis, dass von der externen Gruppe ausgewertet wird, kann mithilfe einer Software digital dargestellt werden und soll später, anhand einer Power Point Präsentation, der Unternehmensleitung, den Führungskräften und der Arbeitnehmervertretung präsentiert werden.1112
Phase 3 („Umsetzung“) besteht aus „Aktionspläne“, „Realisierung“ und „Erfolgskontrolle“. Der Aktionsplan umfasst eine Diskussion über die Ergebnisse und Lösungen. Maßnahmen und Pläne werden bis ins Detail ausgearbeitet und die verantwortlichen Personen mit der Umsetzung beauftragt. Die Realisierung (Stufe 2) umfasst die Umsetzung des Aktionsplans. Dieser Schritt benötigt eine gute Kooperation zwischen allen beteiligten Personen der „Ideal AG“. Der letzte Schritt umfasst schlussendlich die Kontrolle der gesetzten Maßnahme, ob der gewünschte Erfolg 12 eingetreten ist.
2. Mitarbeiterbefragung der Firma „Sepa“
Die Firma „Sepa“ hat mehrere Niederlassungen in Österreich als auch in 13 weiteren Ländern wie etwa Japan, USA und Deutschland. Ziel des Unternehmens ist es, eine geeignete Form der Mitarbeiterbefragung zu finden. Das Unternehmen verfügt über die E-Mail-Adressen ihrer Mitarbeiter, die für firmeninterne Zwecke genutzt werden können. Ein Vorschlag des Vorstands umfasst eine Online-Befragung mit einer Stichprobe von 1000 Personen. In diesem Kapitel wird erklärt, welche Methoden der Stichprobenrekrutierung eine Online-Befragung zulässt, welche Vor- und Nachteile diese haben und welche sich im konkreten Fall als empfehlenswert darstellt. Auch kommt es zu einem Vergleich der Online-Befragung zur papierbasierten Befragung und zu der Beantwortung, welche technischen Anforderungen bei der Online-Befragung benötigt werden.
2.1. Arten der Stichprobenrekrutierung
Es existieren zwei Methoden, die sich für die Stichprobenrekrutierung einer Online-Befragung empfehlen, nämlich die aktive und passive Rekrutierung.
Bei der Aktiven werden z.B. Mails versendet, die explizit auf die Möglichkeit zur Teilnahme der Befragung hinweisen sollen. Sollten nicht alle E-Mail-Adressen von Mitarbeitern bekannt sein, empfiehlt sich ein Online-Panel. Unter einem Online-Panel wird eine Liste verstanden, die gesammelte E-Mail-Adressen von Mitarbeitern enthalten, die eine freiwillige Einwilligung zur Weiterverwendung gegeben haben. Die Voraussetzung für ein Panel ist, dass darauf geachtet werden muss, dass eine Person nur einmal gelistet ist. Eine andere Möglichkeit ist, bekannte EMail-Adressen von Mitarbeitern anzuschreiben und diese zu animieren, die Mail an Kollegen weiterzuleiten. Dies wird als „Snowball-Technique“ verstanden.13
Bei der passiven Rekrutierung wird z.B. der Text der Einladung im Intranet (=Firmeninternes Netzwerk) oder in der Miterbeiterzeitschrift veröffentlicht. Weitere Möglichkeiten wären etwa das Austeilen von Handzetteln oder ein Verweis bei anderen Befragungen.14
Ein großes Unterscheidungsmerkmal ist, dass das Unternehmen bei einer aktiven Auswahl selbst bestimmen kann, welche Mitarbeiter oder Gruppe sie für die Umfrage ansprechen möchte.15 Im Unterschied dazu, selektieren sich bei der passiven Methode die Mitarbeiter selbst, da nicht beeinflusst werden kann, welche Gruppen bei der offen ausgeschriebenen Befragung angesprochen werden.16 Bei einer Veröffentlichung in einer Mitarbeiterzeitschrift, werden so beispielsweise nur Mitarbeiter angesprochen, die diese Zeitschrift auch wirklich lesen. Diese Selbstselektion hat zur Folge, dass bestimmte Gruppen überproportional repräsentiert werden könnten. Für die Repräsentativität kann daher im Gegensatz zur aktiven Methode nicht garantiert werden. Der Vorteil der Aktiven ist, dass auf soziodemografische Merkmale Rücksicht genommen werden kann.17 Auch ist es bei der passiven Rekrutierung nicht möglich, Mitarbeiter, die den Link sehen und nicht teilnehmen, noch einmal zu erinnern bzw. zu einer Teilnahme zu bewegen. Ein Beispiel: Viele Mitarbeiter, die gerne teilgenommen hätten, nehmen vielleicht deshalb nicht teil, weil zum Zeitpunkt als auf den Verweis des Fragebogens aufmerksam gemacht wurde, sie keine Zeit hatten und später darauf vergessen haben. Bei der aktiven Rekrutierung lässt sich diese Situation verhindern, indem Erinnerungsnachrichten per Mail ausgeschickt werden.18 Bei der aktiven Methode werden die Mitarbeiter direkt angeschrieben, dass bedeutet jeder der ausgewählten Personen hat die gleiche Möglichkeit an einer Teilnahme. Diese Gleichheit sorgt für eine erhöhte Annahme und Beteiligung. Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass exakt erfasst werden kann, wie viele eingeladene Personen an der Umfrage teilgenommen haben (=Ausschöpfungsquote19 ).20
Aufgrund der überwiegenden Vorteile ist eine aktive Rekrutierung zu empfehlenswert, auch weil die E-Mail-Adressen der Mitarbeiter bereits bekannt sind. Das ideale Vorgehen wäre somit, die Mitarbeiter zuerst per Mail anzuschreiben und vor Ende der Umfrage noch eine Erinnerungsmail auszuschicken. Aufgrund der Selbstselektion ist von der passiven Methode abzuraten, gerade deshalb, weil in diesem Beispiel selbst Einfluss auf die Zusammensetzung der Stichprobe genommen werden kann, was bei so vielen Standorten sinnvoll erscheint.
2.2. Vor- und Nachteile einer Online-Befragung
Die Online-Befragung passiert im Gegensatz zu den anderen Befragungsarten über das Medium Internet. Die Fragebögen werden auf einem Server gespeichert und können von dort aus für die Mitarbeiter freigegeben werden.21Es gibt aber einige Vor- und Nachteile von Online-Befragungen im Vergleich zu Befragungen auf dem Papier.
[...]
1 Vgl. Klein et al. 2001.
2 Vgl. Klein et al. 2001.
3 Vgl. Klein et al. 2001.
4 Vgl. Fröhlich 2019, S. 202.
5 Vgl. Universität Kassel.
6 Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 406.
7 Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 406-410.
8 Vgl. Porst 2014, S. 140-142.
9 Vgl. Porst 2014, S. 71-77.
10 Vgl. Domsch und Ladwig 2013, S. 15-20.
11 Vgl. Domsch und Ladwig 2013, S. 22.
12 Vgl. Domsch und Ladwig 2013, S. 22.
13 Vgl. Thielsch, M. T. & Weltzin, S. 2009, S. 74-75.
14 Vgl. Thielsch, M. T. & Weltzin, S. 2009, S. 74-75.
15 Vgl. Reinhardt, R. & Ornau, F. 2015.
16 Vgl. Thielsch, M. T. & Weltzin, S. 2009.
17 Vgl. Reinhardt, R. & Ornau, F. 2015, S. 28.
18 Vgl. Thielsch, M. T. & Weltzin, S. 2009, S. 115-117.
19 Vgl. Reinhardt, R. & Ornau, F. 2015.
20 Vgl. Baur und Blasius 2014.
21 Vgl. Baur und Blasius 2014, S. 661.
- Citation du texte
- Stefan Gruber (Auteur), 2021, Interne Kommunikation, Fragebogen, Vor- Nachteile der Online Befragung, U-Test (SPSS), Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1144523
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