In dieser Masterarbeit werden die Möglichkeiten und Grenzen von crossmedialer Krisenkommunikation hinsichtlich der Aufmerksamkeitssteigerung in der Öffentlichkeit und in der Politik am Bündnis der bedeutendsten sowie bekanntesten Initiativen und Verbände der deutschen Veranstaltungswirtschaft #AlarmstufeRot untersucht. Krisensituationen stellen eine enorme kommunikative Herausforderung. Nicht jede Firma oder jeder Verein hat die Ressourcen dazu, um ein funktionierendes, präventives Krisenkommunikationskonzept für den Notfall vorzubereiten.
Eine Vielzahl von Kommunikationskanälen steht den Absendern zur Verfügung, um die Öffentlichkeit und deren Zielgruppe up to date zu halten und über die jeweilige Krise zu informieren. Im Fall von #AlarmstufeRot möchte durch die Krisenkommunikation Aufmerksamkeit generiert werden, um auf das Problem der gesamten Branche hinzuweisen und die Bevölkerung für den Stillstand der Branche zu sensibilisieren. In vielen Branchen würde dies durch die verschiedensten Lobbyisten passieren, allerdings besitzt die Eventbranche inklusive der selbstständigen Gewerbetreibenden kaum Lobbyisten.
In dieser Arbeit wird auf die Stadien, den Verlauf sowie auf die Arten und Ursachen von Krisen eingegangen. Weiter werden die Auswirkungen von Krisenkommunikation, die crossmediale Verbands- und Bündniskommunikation sowie die Stärken und Schwächen von crossmedialer Kommunikation theoretisch behandelt. Im Anschluss wird thematisiert, wie eine crossmediale Verbandskommunikation durch Agenda Setting stattfinden kann.
Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird eine umfangreiche Feldarbeit geleistet und als Methode eine Kombination aus ExpertInneninterviews und Befragungen gewählt. Die Sicht der ExpertenInnen und deren Erkenntnisgewinnung aus den Interviews spielen eine enorme Rolle, um wissenschaftliche und praktische Ansätze zu vergleichen sowie zu verbessern. Die breit gestreute Umfrage wird Kennzahlen zur Bekanntheit von #AlarmstufeRot liefern.
In der darauffolgenden Erkenntnisgewinnung der Masterarbeit wird sich herausstellen, ob man durch crossmediale Krisenkommunikation die Aufmerksamkeit von Öffentlichkeit und Politik steigern kann. Des Weiteren wird geklärt, welche Möglichkeiten und Grenzen sich innerhalb einer crossmedialen Krisenkommunikation ergeben. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, Erkenntnisse anhand der Single Case Study mithilfe von wissenschaftlicher sowie theoretischer Fachliteratur zu gewinnen.
Inhalt
1 Einleitung und Motivation
1.1 Problemstellung und Hintergrund von #AlarmstufeRot
1.2 Forschungsziele und Leitfragen der Masterarbeit
1.3 Methode
1.4 Vorgehen und Struktur der Arbeit
2 Die Krise
2.1 Stadien und Verlauf einer Krise
2.2 Krisenursachen und -arten
2.2.1 Krisenursachen
2.2.2 Krisenarten
2.3 Krisenkommunikation
2.3.1 Modelle der Krisenkommunikation
2.3.1.1 Situational Crisis Communication Theory (SCCT)
2.3.1.2 Theorie des öffentlichen Vertrauens
2.3.1.3 Image Restauration Theory
2.3.2 Erfolgsfaktoren und Auswirkungen der Krisenkommunikation
2.3.2.1 Entdramatisieren einer Krise
2.3.2.2 Chancen von Krisen
2.3.2.3 Grenzen der Krisenkommunikation
2.3.2.4 Erfolgreiche Krisenkommunikation
3 Die crossmediale Kommunikation eines Bündnisses
3.1 Bedeutung von Verbands-/Bündniskommunikation
3.2 Crossmediale Kommunikation und ihre Stärken
3.3 Begriffserklärung von Aufmerksamkeitssteigerung
3.4 Crossmediale Kommunikation durch Agenda-Setting
4 Zwischenfazit des theoretischen Teils
5 Empirische Untersuchung
5.1 Methodenwahl und -begründung
5.2 Forschungsdesign der qualitativen Inhaltsanalyse
5.2.1 Forschungsablauf
5.2.2 Auswahl der Experten
5.2.3 Leitfaden und Testinterview
5.2.4 Durchführung Interview
5.2.5 Auswertung
5.3 Forschungsdesign der quantitativen Inhaltsanalyse
5.3.1 Forschungsablauf
5.3.2 Auswahl der TeilnehmerInnen
5.3.3 Testdurchlauf
5.3.4 Durchführung
5.3.5 Auswertung
5.4 Materialuntersuchung und Methodenauswertung
6 Empirische Ergebnisse
6.1 #AlarmstufeRot Auswertung
6.2 Qualitative Auswertung
6.3 Quantitative Auswertung
7 Conclusio
7.1 Beantwortung der Forschungsfrage
7.2 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abstract
„Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“
(Max Frisch 1911-1991)
In dieser Masterarbeit werden die Möglichkeiten und Grenzen von crossmedialer Krisenkommunikation hinsichtlich der Aufmerksamkeitssteigerung in der Öffentlichkeit und in der Politik am Bündnis der bedeutendsten sowie bekanntesten Initiativen und Verbände der deutschen Veranstaltungswirtschaft #AlarmstufeRot untersucht. Krisensituationen stellen eine enorme kommunikative Herausforderung. Nicht jede Firma oder jeder Verein hat die Ressourcen dazu, um ein funktionierendes, präventives Krisenkommunikationskonzept für den Notfall vorzubereiten. Eine Vielzahl von Kommunikationskanälen steht den Absendern zur Verfügung, um die Öffentlichkeit und deren Zielgruppe up to date zu halten und über die jeweilige Krise zu informieren. Im Fall von #AlarmstufeRot möchte durch die Krisenkommunikation Aufmerksamkeit generiert werden, um auf das Problem der gesamten Branche hinzuweisen und die Bevölkerung für den Stillstand der Branche zu sensibilisieren. In vielen Branchen würde dies durch die verschiedensten Lobbyisten passieren, allerdings besitzt die Eventbranche inklusive der selbstständigen Gewerbetreibenden kaum Lobbyisten.
In der nachfolgenden Arbeit wird auf die Stadien, den Verlauf sowie auf die Arten und Ursachen von Krisen eingegangen. Weiter werden die Auswirkungen von Krisenkommunikation, die crossmediale Verbands- und Bündniskommunikation sowie die Stärken und Schwächen von crossmedialer Kommunikation theoretisch behandelt. Im Anschluss wird thematisiert, wie eine crossmediale Verbandskommunikation durch Agenda Setting stattfinden kann.
Berücksichtigt werden dabei aktuelle Erkenntnisse und Entwicklungen aus der Theorie, insbesondere in Bezug auf crossmediale Kommunikation, Krisenkommunikation sowie Aufmerksamkeitssteigerung in der Öffentlichkeit und in der Politik. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird eine umfangreiche Feldarbeit geleistet und als Methode eine Kombination aus ExpertInneninterviews und Befragungen (als Submethoden des empirischen Forschungsdesigns) gewählt. Die ExpertenInnen befassen sich mit der praktischen Umsetzung der Krisenkommunikation innerhalb des Bündnisses #AlarmstufeRot. Die Sicht der ExpertenInnen und deren Erkenntnisgewinnung aus den Interviews spielen eine enorme Rolle, um wissenschaftliche und praktische Ansätze zu vergleichen sowie zu verbessern. Die breit gestreute Umfrage wird Kennzahlen zur Bekanntheit von #AlarmstufeRot liefern. In der darauffolgenden Erkenntnisgewinnung der Masterarbeit wird sich herausstellen, ob man durch crossmediale Krisenkommunikation die Aufmerksamkeit von Öffentlichkeit und Politik steigern kann. Des Weiteren wird geklärt, welche Möglichkeiten und Grenzen sich innerhalb einer crossmedialen Krisenkommunikation ergeben. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, Erkenntnisse anhand der Single Case Study mithilfe von wissenschaftlicher sowie theoretischer Fachliteratur zu gewinnen.
Vorwort
Die Erarbeitung dieser Master-Thesis wäre ohne die zahlreiche Unterstützung von Familie, Freunden und Mitmenschen nicht möglich gewesen. Mein größter Dank gilt meiner Schwester Melanie Abele, die mich während dieses Studiums stets unterstützt hat. Für zahlreiche Anmerkungen, für Fehlerverbesserungen und für wichtige Inspirationen war sie stets erreichbar.
Außerdem gilt ein großer Dank an meinen Betreuer Prof. (FH) Dr. Michael Roither, welcher mich kontinuierlich durch seine Expertise gefordert hat. Weiter haben sein wertvolles Feedback, die konstruktiven Anregungen, der gute Input sowie seine kritischen Anmerkungen zum Erfolg dieser Masterarbeit beigetragen.
Ein weiteres Dankeschön möchte ich an meine Studienkolleginnen aussprechen, Alina, Christina und Angi haben mich persönlich motiviert und sehr unterstützt. Unsere kleine Lerngruppe war Gold wert.
Vielen Dank auch an die ExpertInnen, die sich die Zeit genommen haben, um meine zahlreichen Fragen zum Thema Krisenkommunikation und #AlarmstufeRot zu beantworten. In diesem Sinne, danke an alle WegbegleiterInnen/UnterstützerInnen für eure Expertise, eure Geduld und eure Teilnahme. Letztendlich auch an all diejenigen, die an meiner Umfrage teilgenommen haben. Ohne beide Erhebungen hätte die Masterarbeit nicht fertiggestellt werden können.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2.1: Eigenschaften einer Krise
Abbildung 2.2: Wie bewältigen wir eine Krise?
Abbildung 2.3: Phasen von Unternehmenskrisen nach Krystek
Abbildung 2.4: Krisenarten nach Kohtes und Klewes
Abbildung 3.1: Sixt Kampagne
Abbildung 6.1: Beschäftigung Veranstaltungswirtschaft
Abbildung 6.2: Forderungen von #AlarmstufeRot
Abbildung 6.3: Umfrageergebnis über #AlarmstufeRot
Abbildung 6.4: Umfrageergebnis über #AlarmstufeRot
Abbildung 6.5: Umfrageergebnis „Night of the Light“
Abbildung 6.6: Umfrageergebnis Maßnahmen von #AlarmstufeRot
Abbildung 6.7: Umfrageergebnis sechstgrößte Veranstaltungsbranche
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1: Strategien gegen die Krise
Tabelle 6.1: Teilnehmer ExpertInnenInterview
1 Einleitung und Motivation
Eine Umarmung zur Begrüßung, eine Verabredung mit zehn Freunden, der Besuch eines Restaurants oder auch nur der regelmäßige Gang ins Fitnessstudio. Alltagssituationen, die 2019 für vollständig normal gehalten wurden, werden eineinhalb Jahre später, wenn sie kurzfristig erlaubt sind, zum Tageshighlight. „First in, last out“, hallt es aus jeder Ecke der Veranstaltungsbranche, und die Rufe werden immer lauter. Fast 500 Tage besteht ein Stillstand in dem sechstgrößten Wirtschaftszweig Deutschlands (vgl. #AlarmstufeRot o. D.).
Die vorliegende Masterarbeit befasst sich mit der Forschungsfrage, wie crossmediale Krisenkommunikation die Aufmerksamkeit von Öffentlichkeit und Politik steigern kann und welche Möglichkeiten und Grenzen sich innerhalb einer crossmedialen Krisenkommunikation, untersucht am Beispiel #AlarmstufeRot, ergeben. Der Schwerpunkt liegt auf den bisherigen theoretischen Erkenntnissen, die durch die Single Case Study in einen praktischen Fokus gesetzt werden und dadurch neue Erkenntnisse hervorbringen wird.
Laut Merriam (2009: 41) ist es von Vorteil, wenn eine Beziehung zwischen der Forscherin sowie des Forschungsfelds besteht - diese ist gegeben. Aufgrund des beruflichen Werdegangs der Forscherin besteht ein sehr großes Interesse an dem zu untersuchenden Forschungsfeld. Eigenschaften, wie beispielsweise, dass die Forscherin gut zuhören kann, unvoreingenommen ist oder sich im Themenfeld gut auskennen soll, sind vorhanden (vgl. Yin 2009). Die Forscherin selbst ist von den Auswirkungen der SARS-CoV-2-Pandemie betroffen. Kurzarbeit, Berufsverbot sowie finanzielle Einschränkungen gehören mittlerweile zum Tagesprogramm der Forscherin, welche seit Beginn der Pandemie ihren Beruf als Project Manager for Brand Experience in einer Eventagentur nicht ausüben darf.
Des Weiteren besteht ein persönliches Interesse an der Beantwortung der Forschungsfrage, inwieweit das negativ behaftete Wort „Krise“ auch etwas Positives bewirken kann, beispielsweise in der Krisenkommunikation von #AlarmstufeRot.
1.1 Problemstellung und Hintergrund von #AlarmstufeRot
Aus der Not heraus haben sich die größten und einflussreichsten Initiativen und Verbände der deutschen Veranstaltungswirtschaft zusammengeschlossen. #AlarmstufeRot spricht für die Kernakteure der Veranstaltungswirtschaft und vertritt unter anderem Agenturen, Messebauunternehmen, Dekorateure Tagungs-/Kongressveranstalter, Konzeptionierer, Locationbetreiber, Personal- und Sicherheitsdienstleister, KünstlerInnen, Messeveranstalter, und viele mehr. Nicht zu vergessen sind die sekundären Auswirkungen auf Reiseveranstalter, Restaurants und Hoteliers (vgl. #AlarmstufeRot o. D.). Durch die Sars-CoV-2-Pandemie wurde das Forschungsfeld erzeugt und die Voraussetzungen für die Forschungsfrage geschaffen.
„Ein Land ohne Live-Kultur ist wie ein Gehirn ohne geistige Nahrung, ohne Euphorie, Aufbruch, Lust, Diskurs, Lachen und Tanz. Es verdorrt, gibt Raum für Verblödung, für krude und verrohende Theorien, verhärtet und fällt seelenlos auseinander“, so Sänger Herbert Grönemeyer im Interview mit RTL. Er und viele weitere prominente Sänger setzten sich zuletzt bei der großen Demonstration in Berlin am 9. September 2020 für die Veranstaltungsbranche ein (vgl. Veranstaltungsbranche fordert Hilfe „#AlarmstufeRot“: Demo in Berlin mit viel Promi-Unterstützung 2020). Marcel Fratzscher, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung, geht im Interview mit der tagesschau.de einen Schritt weiter und behauptet hierbei sogar, dass die Veranstaltungsbranche weitreichende Folgen erwarten wird und diese „nie wieder so sein, wie sie einmal war“ (vgl. Kretschmer 2020).
Die Eventbranche hat in den vergangenen Jahrzehnten stetig an Bedeutung gewonnen und ist derzeit der sechstgrößte Wirtschaftszweig Deutschlands. Laut dem Bündnis #AlarmstufeRot „finanziert [d]ie Veranstaltungswirtschaft als Veranstalter im Auftrag der deutschen Wirtschaft, der Kultur- und Sportbranche sowie des Privatsektors unterschiedlichste Veranstaltungsformate und ein differenziertes System von hoch spezialisierten Dienstleistungsunternehmen aus technischen, handwerklichen, künstlerischen und personalwirtschaftlichen Berufszweigen“. Die Branche macht einen Umsatz von über 130 Milliarden Euro im Jahr und beschäftigt mehr als 1,5 Millionen Personen in Deutschland. Nicht zu vergessen, dass der Sektor sehr vielseitig ist und die Veranstaltungswirtschaft einige differenzierte selbstständige Berufszweige vereinigt (vgl. Fakten o. D.).
Laut einer aktuellen Studie von R.I.F.E.L., welche am 15.06.2020 veröffentlicht wurde, liegt die Branche deutschlandweit an Position zwei, wenn man von den Beschäftigungszahlen spricht. Doch seit dem 28. Februar 2020 ist es ruhig im Eventbereich geworden. Ein Stillstand, den man so bisher noch nie erlebt hat.
Der SARS-CoV-2-Ausbruch sowie die damit verbundenen Einschränkungen bringen neue Herausforderungen für Einzelpersonen, aber auch für die Wirtschaft mit sich. Politische Entscheidungen, welche auf Empfehlungen und Ratschlägen diverser Experten beruhen, bestärken das Ausmaß der COVID-19-Pandemie. Weltweit finden temporäre Shutdowns sowie Beratungen zur Bekämpfung der Pandemie statt. In den letzten Monaten wurde deutlich, dass der Veranstaltungssektor der erste Branchenzweig war, den es getroffen hat und voraussichtlich der Letzte sein wird, welcher wieder zurück zum Geschäftsalltag darf. Eine gefährliche Entwicklung sowie eine kritische Situation für die Veranstaltungsbranche. Die Auswirkungen für die industriell geprägten Wirtschaftsbranchen sind enorm. Spricht man von der Veranstaltungsbranche, sind nicht nur wirtschaftlich relevante Veranstaltungen gemeint, sondern auch Sporterlebnisse, kulturelle Veranstaltungen oder Veranstaltungen im privaten Sektor.
Spätestens nach den neuen Virusmutationen ist es unleugbar, dass eine Ansammlung von vielen Personen und Gästen auf Veranstaltungen vorerst unvorstellbar ist. Soziale Kontakteinschränkungen sowie maximale Kontaktpersonen, gekoppelt mit Gewerbeuntersagung für Gastronomie sowie Hotellerie und Ausgangssperren machen Durchführungen von Veranstaltungen unmöglich. Veranstaltungen leben von dem Aufeinandertreffen von Personen und den sozialen Kontakten vor Ort, und nicht jedes digitale Event ist vergleichbar mit bzw. ersetzbar durch einem/ein Live-Event. Neue Regeln und Einschränkungen bewirken im Umkehrschluss auch ein verlängertes Durchführungsverbot von Events.
Der wirtschaftliche Lockdown bringt Einzelunternehmen, Agenturen, Kleinbetriebe und Freelancer – neben der mentalen Belastung – auch in eine finanzielle Notlage. Die Ausmaße der weltweiten Corona-Pandemie sind bisher unklar, aber Fakt ist, dass es seit einem Jahr zu enormen Umsatzeinbrüchen, zu Schließungen von Betrieben, zu Existenzängsten und zu einem bis zu 80-100-prozentigen Umsatzausfall kommt. Veranstaltungen wurden aufgrund des Schutzes vor Ansteckung verboten.
Wer abwartet, riskiert zu verlieren, und wer schweigt, verliert. Aus diesem Grund hat sich ein neues Bündnis aus den maßgebenden Initiativen und Verbänden der deutschen Veranstaltungswirtschaft gegründet: #AlarmstufeRot dient als Zusammenschluss, welcher „im Interesse von rund 9.000 Unternehmen, über 200.000 Beschäftigten und mehr als 10.000 Auszubildenden“ handelt (vgl. #AlarmstufeRot o. D.). Das Ziel der Initiative ist die Generierung von Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit und Politik, dabei fordert sie einen Dialog mit den Vertretern aus der Politik, um über die Zukunft der Veranstaltungsbranche zu sprechen. #AlarmstufeRot kämpft außerdem für die Durchführung von Veranstaltungen unter geeigneten Hygienebestimmungen, damit der Umsatzeinbruch ein Ende hat und die daraus resultierende Insolvenzgefahr auf ein Minimum reduziert bzw. vermieden werden kann.
1.2 Forschungsziele und Leitfragen der Masterarbeit
In einer aktuellen globalen Studie von Deloitte 2018 geben fast 90 Prozent der Befragten an, dass sie für eine Krisensituation gut aufgestellt sind und damit umgehen könnten. An der Umfrage haben 523 Führungskräfte aus 20 Ländern teilgenommen, die im Krisenmanagement, Business Continuity und Risikomanagement tätig sind. Erschreckend ist die Erkenntnis, dass nur 17 Prozent ihre Einschätzung theoretisch durchgespielt haben.
Laut Köhler (2006: 22) sind Krisen „durch kommunikative Leistungen nicht nur vermittel-, sondern auch beeinflussbar – was auf die herausragende Bedeutung der Public Relations als Mittel der Prävention und Bewältigung“ hinweist.
Aus diesem Grund stehen folgende Themenbereiche innerhalb der Masterarbeit im Fokus:
- Die aktuellen wissenschaftlichen sowie theoretischen Grundlagen als auch die Abgrenzungen und Definitionen der Kernbereiche: crossmediale Kommunikation, Krisenkommunikation und die crossmediale Verbands-/Bündniskommunikation inklusive der Awareness-Generierung in der Öffentlichkeit durch Agenda-Setting.
- Die Chancen und Risiken sowie die Grenzen und Möglichkeiten einer crossmedialen Kommunikation aus einer Krise heraus.
Aus den Vorüberlegungen gehen Forschungsfragen hervor, die im Ergebnis dieser Arbeit beantwortet werden sollen.
Die Forschungsfrage lautet:
Wie kann crossmediale Krisenkommunikation die Aufmerksamkeit von Öffentlichkeit und Politik steigern, und welche Möglichkeiten und Grenzen ergeben sich innerhalb einer crossmedialen Krisenkommunikation untersucht am Beispiel #AlarmstufeRot?
Aus der Forschungsfrage ergeben sich weitere Unterfragen:
- Konnte das Ziel von #AlarmstufeRot, Generierung von Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit, bisher erreicht werden?
- Inwieweit wurde innerhalb der Kommunikation crossmedial gedacht, und hätte es Verbesserungsmöglichkeiten in der Prävention einer Krise geben können?
Nicht Gegenstand dieser Arbeit werden die Ursachen und die Entwicklung der Corona-Pandemie sein, da sie für die Masterarbeit irrelevant sind. Des Weiteren werden die einzelnen Maßnahmen nicht auf ihren Erfolg/Misserfolg bewertet, da die Festlegung der dafür notwendigen Parameter den Umfang dieser wissenschaftlichen Arbeit sprengen würde. Sehr wohl aber stehen die Chancen und Risiken im Rahmen einer crossmedialen Krisenkommunikation im Fokus. #AlarmstufeRot bildet den Mittelpunkt der Forschung, aber bevor die bisherigen wissenschaftlichen Grundlagen mit dem jetzigen Forschungsgegenstand anhand dieser Single Case Study überprüft werden, wird ein Zwischenfazit aus dem Feld der Krisenkommunikation sowie der Awareness-Gewinnung gezogen.
Der Fokus liegt dabei auf der permanenten Krisenkommunikation, den crossmedialen Gedanken sowie der Awareness-Steigerung in der Öffentlichkeit als strategischer Leitgedanke. Die drei Themenfelder werden den theoretischen Schwerpunkt für die Problemstellung liefern.
Daraus ergibt sich das Ziel der Arbeit, die crossmediale Krisenkommunikation anhand der Single Case Study #AlarmstufeRot zu untersuchen und die neu gewonnenen Forschungsergebnisse mit den bisherigen erhobenen theoretischen wissenschaftlichen Theorien zu vergleichen sowie gegenüberzustellen.
1.3 Methode
Die Single Case Study wurde als Forschungsmethode gewählt, da hier mehrere Vorgehensweisen der empirischen Forschungsmethoden kombiniert werden können. Die Literaturarbeit ist die Grundlage der Fallstudie. „In all of these situations, the distinctive need for case studies arises out of the desire to understand complex social phenomena. In brief, the case study method allows investigators to retain the holistic and meaningful characteristics of real-life“, so Yin (2003: 1f.) in seinem Buch über die Vorteile von qualitativen Methoden. Für die Struktur der Arbeit wird ebenfalls auf Yin zurückgegriffen, sodass die Vorgaben des wissenschaftlichen Forschens gewährleistet sind. Er sagt, dass vorerst Überlegungen zum Fallstudiendesign gemacht werden müssen, um die Ansprüche an den Fall zu klären und den Case auszuwählen. Im nächsten Schritt werden die Vorbereitungen der Datenerhebungen gemacht und die Daten erhoben. Im letzten Vorgang werden die gewonnenen Daten ausgewertet, analysiert und interpretiert (vgl. Yin 2003: 50), dabei geht es um die analytische Generalisierung der Ergebnisse (vgl. Yin 2012: 18). Anhand der gewonnenen Erkenntnisse wird der Grad der Relevanz für die Zukunft ersichtlich. Das Ziel liegt in der Gewinnung neuer Erkenntnisse sowie in der Durchführung einer Forschung mit konkretem Praxisbezug. Neben den gewonnenen Daten aus der Feldforschung werden Ergebnisse aus vorhandener Literatur einbezogen (vgl. Hug; Poscheschnik 2015: 22ff.).
Für die Erforschung hat sich die Autorin bewusst für zwei Forschungsdesigns entschieden. Zum einen für ein qualitatives und zum anderen für ein quantitatives Forschungsdesign. Den ersten Teil der empirischen Untersuchung bilden die Ergebnisse der ExpertInneninterviews. „[...D]ie Durchführung von Experteninterviews [kann] zur Abkürzung aufwendiger Beobachtungsprozesse dienen, wenn die Experten als ‚Kristallisationspunkte‘ praktischen Insiderwissens betrachtet und stellvertretend für eine Vielzahl zu befragenden Akteuren interviewt werden“, so Bogner et al. (2002: 7). Aus diesem Grund entschied sich die Forscherin, ExpertInneninterviews als Forschungsdesign zu wählen. Gerade bei einem so emotionsgeladenen Thema, wie der Stillstand einer ganzen Branche, erscheint ein persönliches Gespräch mit ExpertInnen sinnvoll. Den zweiten Teil der empirischen Untersuchung bildet die Befragung. Um die Unterfrage zu beantworten, ob #AlarmstufeRot in der Öffentlichkeit Aufmerksamkeit generieren konnte, wird die empirische Forschungsmethode der Befragung gewählt.
1.4 Vorgehen und Struktur der Arbeit
Im ersten Kapitel der Masterarbeit werden dem Leser/der Leserin Informationen über die Motivation der Forscherin, über die wissenschaftlichen Ziele und Forschungsfragen sowie über die Forschungsmethode vermittelt. Im Speziellen wird darauf eingegangen, warum die Single Case Study sowie das Forschungsthema für die Forscherin relevant sind und bilden somit unter anderem die Basis dieser wissenschaftlichen Arbeit. Am Ende des ersten Kapitels wird der Aufbau der Arbeit angesprochen und deren Struktur erklärt.
Im nächsten Kapitel wird auf den Oberbegriff Krise eingegangen. Im Detail werden die bereits gewonnenen theoretischen Grundlagen innerhalb einer Krise aufgezeigt. Thematisierte Themen werden die Stadien, der Verlauf sowie die unterschiedlichen Krisenarten und -ursachen sein. Im Unterkapitel 2.4 setzt die Forscherin den Fokus in die Krisenkommunikation. Hier werden verschiedene Modelle der Krisenkommunikation sowie die Erfolgsfaktoren inklusive der Auswirkungen von Krisenkommunikation aufgezeigt.
Im dritten Kapitel werden die Grundlagen der crossmedialen Verbandskommunikation beschrieben. Im Detail werden Begrifflichkeiten sowie Bedeutungen von crossmedialer Kommunikation sowie von Aufmerksamkeitssteigerung erklärt. Zuletzt wird auf Agenda-Setting eingegangen. Ein theoretisches Zwischenfazit erhält der Leser im vierten Kapitel der Masterarbeit.
Im zweiten Teil der Masterarbeit beginnt die wissenschaftliche Erkenntnisgewinnung. Im fünften Kapitel wird auf das allgemeine Forschungsdesign eingegangen. Das fortlaufende Kapitel widmet sich dem Untersuchungsgegenstand sowie der Methodenauswahl inklusive der Methodenerhebung.
Eine Übersicht der empirischen Erhebung wird im siebten Kapitel dargestellt, und letztendlich bildet das achte Kapitel den Abschluss mit einer Zusammenfassung und der Beantwortung der Forschungsfrage.
2 Die Krise
Fast jeder kennt die Redewendung „Ich krieg die Krise…“. Eine Krise ist oftmals mit etwas Negativem behaftet, kennt man diese doch aus seinem privaten Leben. Man steckt in einer Krise und kommt nicht weiter, etwa bei einer Entlassung, bei einer privaten Trennung oder einer Überforderung der ganzen Aufgaben, die man abarbeiten muss. Man wird unfreiwillig sowie unerwartet aus dem gewohnten, gesicherten Alltag geworfen. Das mögliche Ergebnis: Frustration, Gefühlschaos, Wut, Depression oder auch Verzweiflung. Doch die wenigsten sagen, dass sie zwar in einer Krise stecken, diese aber positiv sehen. Die Momentaufnahme ist eher schlecht behaftet, und nicht zu selten entsteht der Eindruck, dass man das einfach nicht schaffen kann. Man muss nicht an Schicksal glauben, aber rückwirkend hat man schon oft gehört, dass eine Krise zwar eine Herausforderung dargestellt hat, aber man stärker und gesünder daraus hervorgegangen ist. Man sieht Dinge mit anderen Augen, man hat neue Kräfte und Ressourcen freigelegt und neue Perspektiven gestaltet. Man wächst an Krisen, man geht einen Schritt weiter, und man ist besser gewappnet für eine neue Krisensituation. Im Nachhinein kann eine Krise eine Chance sein, um zu reifen sowie zu wachsen. Coach und Autor Joseph Logan untermauert diese Aussage mit anderen Worten in seinem TEDTalk „The upside of crisis“: „Crisis creates change, change creates choice. We don’t get to choose our crisis, but we do get to choose what happens next. In our worst times we can find our best selves“.
Für Unternehmen beschreibt das aus dem griechischen stammende Wort „crisis“ „einen Vorfall (oder eine Serie von Vorfällen), der negative Medienberichterstattung auslöst oder auslösen kann und das Image oder die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens oder einer Marke gefährdet“. „Die Krise ist eine dramatische Einschränkung der Handlungsfreiheit des Unternehmens“, so beschreiben Ditges, Höbel und Hofmann eine Krise (2008: 13). Bereits 2006 ist mindestens eine Organisation in weniger als einer Minute in eine Krisensituation gerutscht (vgl. Schaar 2006: 12). Nach dieser Statistik sollten große Unternehmen ihr Krisenpotenzial eigentlich erkennen und im Notfall dafür gerüstet sein. Von einer Krise spricht man, wenn „an organization fails to meet the social norms and expectations of its publics or when it acts inconsistently within the relationship“ (Park/Reber 2011: 1f.).
Die nachfolgende Abbildung zeigt die Eigenschaften einer Krise auf. Zwar ist jede Krise einzigartig in sich selbst, doch gibt es Charakteren sowie Eigenschaften, die sich überschneiden und welche eine Krise definieren/kennzeichnen.1
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1: Eigenschaften einer Krise
(Quelle: Bundesministerium des Innern)
2.1 Stadien und Verlauf einer Krise
Anzeichen für eine mögliche Krise sind die ungeplante Erscheinung im Mittelpunkt (ggf. erhöhtes Interesse der Medien), ein offenes Ende über die Entwicklung (Chance vs. Risiken), die Steuerbarkeit, der enorme Zeitdruck (vgl. Glaeßer 2005: 29) und die Gefährdung der Reputation bzw. des Images der Organisation (vgl. Fink 2002: 16). Des Weiteren werden oft Emotionen und Mitgefühl weiterer Bezugsgruppen hervorgerufen, und dazu stellt sich die Informationsbeschaffung zum Problem innerhalb der Organisation als Schwierigkeit heraus (vgl. Lies 2015: 248–256).
Unbedeutende Ereignisse, die innerhalb der Organisation als unwichtig eingestuft wurden, können weitreichende Konsequenzen haben. Beispielsweise kann eine Abmahnung dazu führen, dass ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin seinem/ihrem Ärger freien Lauf lässt und sich dadurch ein Shitstorm entwickelt. Dieser kann letztendlich dem Image schaden und die Wahrnehmung der Öffentlichkeit gegenüber dem Unternehmen beeinträchtigen. Nachfolgend wird anhand verschiedener Modelle geklärt, welche Phasen innerhalb einer Krise durchlaufen werden.
Modell nach Cullberg und Kast
In unten stehender Abbildung werden die persönlichen Charaktereigenschaften einer Krise nach dem Modell von Psychiater Johann Cullberg (1978) und Professorin für Psychologie Verena Kast (1989) aufgezeigt.2Sie beschreiben die Krise mit vier Stationen: Schock, Reaktion, Bearbeitung und Neuorientierung. Die einzelnen Phasen können sich dabei unter anderem vermischen und größtenteils nicht klar voneinander abgegrenzt werden (vgl. nach Kast 1989: 101ff; Cullberg 1978: 27ff.). In der ersten Phase, der sogenannten „Schock-Phase“, ist ausschlaggebend, dass der Beginn der Krise nicht wahrgenommen wird bzw. man sie nicht wahrhaben möchte. Im Anschluss erfolgen die Akzeptanz sowie die Reaktion, der Mensch setzt sich mit der Situation auseinander und sucht nach dem Grund des Geschehenen. Man geht den Schritt nach vorne und versucht die Situation zu bewältigen und übernimmt Verantwortung für die Krise. Im letzten Schritt der Neuorientierung werden neue Prioritäten gesetzt, und ein Wachstum findet statt. Alte Muster werden überprüft und ggf. aktualisiert (vgl. nach Kast 1989: 101ff; Cullberg 1978: 27ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.2: Wie bewältigen wir eine Krise?
(Quelle: Cullberg/Kast via WDR/Quarks)
Diese vier Phasen lassen sich auch auf eine Unternehmenskrise übertragen. Nachgehend wird auf das ähnlich aufbauende Modell von Robert Deg eingegangen.
Vier Krisenphasen nach Deg
In einem verständlichen Modell teilt Robert Deg Krisen mit unterschiedlichen symbolischen Farbtönen auf. In seinem Modell gibt es grüne, gelbe, rote sowie blaue Phasen. Wie der Name bereits verrät, ist in der grünen Phase alles „im grünen Bereich“ und keine Krisensituation absehbar (vgl. Deg 2015: 184ff.). Die Geschäfte und Prozesse nehmen ihren normalen Lauf. In der nächsten Phase – der gelben – merkt man langsam eine Veränderung, die das Alltagsbusiness aus den Strukturen bringen kann. Es kann zu gedämpfter Stimmung kommen, gefolgt von wiederkehrenden kleinen Seitenhieben, die eine Situation zum Brodeln bringen kann. Vorsicht ist hier angesagt! Repräsentativ, energiegeladen sowie kompromisslos ist die nächste Farbe der Phase – Rot. In dieser Phase will die Krise es wissen; ist das Unternehmen darauf wirklich vorbereitet? Kann es die wuchtige Krise meistern? Es wird sich zeigen. Das Schlusslicht macht die blaue Phase, die langsam in die Normalität zurückkehrt und die Situation entschärft (vgl. Deg 2015: 184ff.).
Wie auch bereits im Modell von Cullberg und Kast aufgezeigt, können die Phasen eine unterschiedliche Dauer aufweisen. Auch werden Phasen teilweise übersprungen, wenn eine Krise unerwartet, schnell sowie plötzlich auftritt. Die Art der Krise (bspw. Tod, Geschäftsunfall, Produktionsfehler etc.) ist hier ausschlaggebend.
Fünf Krisenphasen nach Höbel, Ditges und Hofmann
Die Autoren Thorsten Hoffmann, Florian Ditges und Peter Höbel schließen sich der Meinung der oben genannten ForscherInnen an und stimmen hinsichtlich des Ablaufs sowie der Dauer einer Krise zu. Auch ihr Modell besagt, dass Krisen zwar einen ähnlichen Aufbau sowie Ablauf haben können, sich allerdings in der Länge und in der Gewichtigkeit sehr stark unterscheiden (vgl. Höbel/Ditges/Hofmann 2008: 63).
Weiter sind sie der Meinung, dass „man Krisen am besten meistert, indem man ihnen zuvorkommt“ (Hofmann/Höbel 2013). Getreu diesem Motto ist für sie die Prävention enorm wichtig, sodass man sich auf eine unerwartete Situation einstellen sowie dementsprechend intervenieren kann.
In fünf Phasen eruieren Höbel, Ditges und Hofmann (2008: 17) ihren Krisenverlauf:
- Phase 0: Prävention einer Krise (nicht Krisenbestandteil, aber elementar)
- Phase 1: Entstehung der Krise
- Phase 2: Erkennung der Krise
- Phase 3: Bearbeitung der Krise
- Phase 4: Lösung der Krise
- Phase 5: Nachbetrachtung der Krise
In der obersten Phase, die nicht Bestandteil der Krise ist, richtet sich der Fokus auf die Prävention/Vorbereitung einer möglichen Krise. Diese Phase ist entscheidend. Auf die Ursachen zur Krisenentstehung wird nicht weiter eingegangen. Elementar ist, dass die Krise erkannt und richtig eingestuft wird. In der dritten Phase wird entsprechend darauf reagiert und eine Schadensbegrenzung durchgeführt. Danach erfolgt eine Lösung der Krise sowie ein sogenannter Neustart. Zuletzt sollten Learnings aus der Krise mitgenommen werden, Chancen erkannt werden sowie mehr Bemühungen in die Prävention der nächsten Krise gesteckt werden.
Vier Phasen der Unternehmenskrise nach Krystek
Nachfolgend wird auf das Modell von Prof. Dr. Ulrich Krystek eingegangen. Krystek teilt Unternehmenskrisen in vier verschiedene Situationen ein. Er unterscheidet zwischen potenziellen, latenten, akut/beherrschbaren oder akut/nicht beherrschbaren Unternehmenskrise (vgl. Krystek 1987: 29ff.). Für Krystek ist Krisenmanagement eine „[...] besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“ (Krystek 1987: 90).
Nachfolgende Abbildung veranschaulicht die unterschiedlichen Phasen von Krystek:3
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung2.3: Phasen von Unternehmenskrisen nach Krystek
(Quelle: Krystek/Moldenhauer 2007: 37)
In der ersten Phase, der potenziellen Unternehmenskrise, befindet man sich im Normalzustand und im laufenden Betrieb. In dieser Phase entsteht die Krise, hier ist entscheidend, ob sie bereits früh erkannt wird (Prävention) und inwieweit man dagegen vorgeht und interagieren kann. In dieser Phase ist es möglich, einer potenziellen Krise entgegenzuwirken und diese zu verhindern (Krystek 1987: 29ff.). Die latente bzw. schleichende Krise kann in der zweiten Phase durch ein Frühwarnsystem identifiziert werden. Die Krise ist in dieser Phase bereits vorhanden, allerdings wird sie noch nicht wahrgenommen. Durch das Frühwarnsystem ist eine Reaktion möglich. Es besteht Handlungsbedarf, allerdings ohne enormen Zeitdruck. In dieser Phase kann das Potenzial der Krise noch reduziert werden (Krystek 1987: 29ff.). In der dritten Phase ist die Krise vorhanden und nicht mehr aufhaltbar. Die Krise ist ausgebrochen. Die akute, dennoch beherrschbare Phase lässt sich mit der Durchsetzung von verschiedenen Maßnahmen bewältigen. Entscheidungen werden unter erhöhtem Zeitdruck durchgesetzt und entsprechende Schritte zur Krisenbewältigung eingeleitet (Krystek 1987: 29ff.). Wie der Name der letzten Phase von Krystek verrät, ist die Krise in der akuten/nicht beherrschbaren Unternehmungskrise nicht mehr zu stoppen. Eine Krisenbewältigung ist aufgrund von enormen Zeitdruck sowie dessen Auswirkungen unmöglich. Die Krise kann in dieser Phase zu einer Katastrophe werden. Diese Phase ist am schlimmsten für Unternehmen, da sie die höchste Intensität der Auswirkung hat. Sie ist weder haltbar noch rückgängig zu machen. In dieser Phase wird ausschließlich versucht, die Existenz zu retten und die Krise zu überleben (Krystek 1987: 29ff.).
Abschließend lässt sich sagen, dass der Aufbau einer Krise in den vorgestellten Modellen ähnlich ist und sich die Forscher und Wissenschaftler einig sind, dass jede Krise einmalig in ihrer Dauer, Intensität und ihrem Ablauf ist. Bei Höbel, Ditges und Hofmann (2008: 17) wird die Wichtigkeit der Prävention sowie der Learnings nach der Krise nicht vernachlässigt.
2.2 Krisenursachen und -arten
Welche Ursachen und Arten es von Krisen gibt, wird in diesem Kapitel angeschnitten. Krystek geht davon aus, dass Krisenarten und Krisenursachen in einer „wechselhaften Beziehung“ stehen (vgl. Hutzschenreuter/Griess-Nega 2006). Er geht einen Schritt weiter und sagt, dass Krisenarten dabei helfen, die Frage zu beantworten, „wie Unternehmenskrisen zu verstehen sind“ (Hutzschenreuter/Griess-Nega 2006).
Krisenursachen hingegen können einen Hinweis auf die Entstehung aufzeigen und geben dafür weitere Anhaltspunkte.
2.2.1 Krisenursachen
Krisen können aufgrund von externen sowie internen Fehlern oder Einwirkungen entstehen. Obwohl Lambeck (1992: 12) schreibt: „Einen Katalog der Krisenursachen zusammentragen zu wollen, wäre ein mühseliges Unterfangen“, wird nachfolgend kurz auf die bekanntesten Ursachen zur Entstehung einer Krise eingegangen.
Interne Ursachen (Ruisinger und Jorzik 2013: 300ff.) für eine Krise können beispielsweise in der Managementführung liegen. Fehlentscheidungen,-verhalten oder -einschätzungen können die internen Strukturen belasten und zu einer Krise führen. Auch Massenentlassungen oder unrealistische Gewinnerwartungen sind Auslöser für eine Krise. Weitere interne Risiken können sein:
- Fehlbesetzung hinsichtlich der Management-Positionen
- Liquiditätskrise (bspw. Verschuldungen oder Falschinvestitionen, unter anderem bei einer Fusion)
- Falsche Einschätzung der Marktentwicklung
- Produktionsfehler oder Produktmissbrauch
- Werkstilllegungen oder Schließungen von diversen Filialen/Dependancen
- Wachstumskrisen
Bei den genannten Punkten liegt die Krisenursache innerhalb des Unternehmens. Der Krisenursprung liegt in der Unternehmung selbst.
Weitere Ursachen (Ruisinger und Jorzik 2013: 300ff.) für eine Krise außerhalb der Organisation sind:
- Produktionskrise (Rohstoffe, Materialien werden nicht geliefert, Streik in der Warenbeschaffung etc.)
- Wirtschafts- oder Finanzkrise
- Kritische Interessengruppen (bspw. Hilfsorganisationen setzen sich gegen die Organisation ein)
- Störfälle oder Unglücke (bspw. bei Zugunglücken durch dritte Personen)
- Terrorismus
- Pandemien
Die oben genannten externen Ursachen liegen somit nicht in der Hand des Unternehmens selbst, sondern hier erfolgen Einflüsse außerhalb der Organisation, die zunächst nicht beeinflussbar sind.
Entscheidend für die Beurteilung von Krisen bzw. der Ursachen ist das Verständnis, dass Krisen nicht ausschließlich durch externe Katastrophen oder Gefahren entstehen, sondern auch massiv durch interne Strukturen oder Arbeits- und Produktionsabläufen entstehen können. Auch der Faktor „Mensch“ spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle. Krisen sind laut Thommen (1996: 50) also „nur dann existenzbedrohend, wenn Krisensignale nicht oder nicht systematisch aufgenommen, Ursachen der Krise nicht konsequent analysiert und gegensteuernde Maßnahmen nicht rechtzeitig ergriffen werden“.
2.2.2 Krisenarten
Laut Fiederer/Ternès (2016: 20ff.) gibt es drei verschiedene Krisenarten, welche im Folgenden erläutert und thematisiert werden.4
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.4: Krisenarten nach Kohtes und Klewes
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kohtes/Klewes 1992 in Bühler 2003a: 42)
Die eruptive Krise hat den Vorteil, dass der Verlauf der Krise einer Achterbahnfahrt ähnelt. Plötzlich geht es von null auf hundert, das öffentliche Interesse wurde geweckt und sie steigt, bis sie ihren Höhepunkt erreicht hat. So schnell die Achterbahn in die Höhe fährt, so schnell geht es blitzartig auch wieder herunter – das Interesse der Öffentlichkeit lässt schnell wieder nach. Die eruptive Krise kann im Laufe der Zeit zu einer latenten Krise übergehen. Ursache hierfür wäre, wenn das Unternehmen nicht aus Fehlern der Krise lernt und diese in der Prävention zukünftig missachtet. Ein klassisches Beispiel für eine eruptive Krise könnte ein typischer Shitstorm sein (Fiederer/Ternès 2016: 20ff.).
Im Gegensatz zur eruptiven Krise gleicht die schleichende Krise eher einer Wanderung zum Berggipfel. Der Weg ist lang sowie schleichend, und kurz vor der Gipfelspitze wird der Anstieg verstärkt. Das öffentliche Interesse verfolgt die Krise zwar, vorerst gering und dann mit vermehrtem Interesse. Laut Fiederer/Ternès (2016: 20ff.) können passende Beispiele hierfür die Benzinpreise oder die Umweltverschmutzung sein.
Als letzte Krisenart steht die periodische Krise, auch latente Krise genannt. Man erkennt diese anhand des unregelmäßigen Verlaufs, wie bei der Überquerung von Serpentinen – ein stetiges bergauf und bergab. Die Anzeichen für eine Krise sind eher „schwach und unklar“, und ein regelmäßiges wiederkehrendes Interesse der Medien ist vorhanden (vgl. Fiederer/Ternès 2016: 20ff.). Arbeitskonflikte oder die mangelnde Qualität sind Beispiele für eine periodische Krise.
Ob eine Überquerung der Serpentinen, eine Achterbahnfahrt oder ein Bergaufstieg, wie sagte der österreichische Lehrer, Dichter und Aphoristiker Ernst Ferstl (2004): „Auch Umwege erweitern unseren Horizont“.
2.3 Krisenkommunikation
Das Bundesministerium des Innern (2008: 14) beschreibt, dass die „Ziele der Krisenkommunikation […] eine unverzügliche, transparente, sachgerechte und wahrheitsgetreue (Medien-)Berichterstattung und Information der Bevölkerung über Ursachen, Auswirkungen und Folgen einer Krise sowie die Festigung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit [sind]“. Gerade während der Corona-Pandemie wurde die Krisenkommunikation der Länder sowie des Bundes auf die harte Kostprobe gestellt. Schnelligkeit, Transparenz, Ehrlichkeit und Vertrautheit wurden zu den KPIs (Key-Performance-Indicator), welche die Bürger in Deutschland erwarteten. Laut des Meinungsforschungsinstituts Civey waren im November 2020 61,8 Prozent der Befragten zufrieden mit der Kommunikation der Bundeskanzlerin, das heißt, in etwa sieben von zehn Deutschen waren zufrieden (vgl. Molter 2020).
Als Teil der Unternehmenskommunikation wird die Krisenkommunikation auch bei Organisationen angesiedelt. Des Weiteren ist sie ein zentraler Teil des Krisenmanagements (vgl. Schuppener/Hering/Schuppener 2009: 40). Sie dient „zur Krisenbewältigung und Problembeseitigung“ (Töpfer 2008: 363).
Das Bundesinstitut für Risikobewertung (vgl. Leitfaden Krisenkommunikation 2008: 33) beschreibt eine zielgruppengerechte Krisenkommunikation, wenn die EmpfängerInnen über den ausgewählten Kommunikationskanal bzw. das entsprechende Medium die entsprechenden Informationen (bspw. Ursache der Krise) erhalten. Im nächsten Schritt muss der/die EmpfängerIn die Botschaft annehmen, verarbeiten, verstehen und darauf reagieren. Auf diesem Weg können die EmpfängerInnen emotionalisiert sowie sensibilisiert werden.
Professor Timothy Coombs (2012: 2+5) deklariert die Krisenkommunikation und ihre Aufgaben wie folgt:
„A crisis is the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders and can seriously impact an organization’s performance and generate negative outcomes. Crisis management represents a set of factors designed to combat crises and to lessen the actual damage inflicted.“
Es versucht, die negativen Folgen einer Krise zu verhindern bzw. zu mindern und so die Branche, die Organisation und die Interessengruppen vor Schaden zu bewahren. Das Krisenmanagement besteht aus vier miteinander verknüpften Faktoren: Prävention, Vorbereitung, Reaktion und Revision (vgl. Coombs 2012: 2+5).
Primär versucht man durch Krisenkommunikation die Situation zu beruhigen, Klarheit zu schaffen, Transparenz gegenüber der Zielgruppe sicherzustellen und den Image-/Reputationsschaden so gering wie möglich zu halten. Die Aufgaben der Krisenkommunikation sind dadurch sehr vielschichtig. Wie angesprochen, ist der Bereich Krisenkommunikation im Krisenmanagement angesiedelt. Zur Klarheit wird kurz darauf eingegangen, welche Bedeutung das Krisenmanagement hat. Nicht alle Krisen können verhindert werden, aber bestimmte Situationen kann man präventiv vorplanen und einen Notfallplan - oder praktisch gesagt - ein „was wäre, wenn“ erstellen. Im Krisenmanagement werden Strukturen, Pläne und Vorgesetze festgeschrieben, sodass ein schneller, sicherer und kurzer Ablauf bei Notfällen sichergestellt ist. Ist die Krise eingetreten, werden die Menschen nach Notfallplan reagieren und die frühzeitigen Abläufe in Echtzeit angepasst sowie veranlasst. Schließlich ist jetzt die Zeit der Reaktion und der Bewältigung. Abhängig davon sind die Stärke und Heftigkeit der Krise (vgl. Drews 2018: 68ff.). Krisenmanagement darf nicht mit Issue-Management verwechselt werden und ist klar abgegrenzt. In diesem Bereich handelt es sich um Streitigkeiten zwischen Kunden, Kapitalgeber oder anderen sogenannten Stakeholder-Gruppen. Ein weiterer Unterschied liegt in der Aktivität: Krisenmanagement verlangt eher eine reaktive Handlung anstatt einer proaktiven innerhalb des Issue-Managements (vgl. Thommen/Achleitner 2012: 59).
Bei der Krisenkommunikation spielt primär der Zeitpunkt eine entscheidende Rolle. Sie findet ausschließlich ereignisbezogen sowie erst mit Eintritt der beginnenden Krise statt. In dieser Phase werden die Kommunikatoren der Organisation die verschiedensten relevantesten Kommunikations-Channels (intern sowie extern) bedienen, um erfolgreich aus der Krise hervorzugehen (vgl. Lies 2015).
Die oberen Aussagen bestätigen auch Hering et al. (2009: 40). „Krisenkommunikation stellt einen Teilbereich der Unternehmenskommunikation dar und umfasst all jene Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens, die zur Prävention bzw. zur Bewältigung von Krisen dienen.“
Drei Kommunikationsparameter sind für die Krisenkommunikation entscheidend: Inhalte, Adressaten und Kanäle, Verteidigung des guten Rufs durch professionelles Personal, eine gute Infrastruktur sowie ein vertrautes, Netzwerk an StakeholderInnen und Kontakte (vgl. Sartory et al. 2016).
2.3.1 Modelle der Krisenkommunikation
Das Fachmagazin PR-Report behauptete im Online-Artikel vom Juli 2017, dass das „Ziel jeder Krisenreaktion […] Verhaltensänderungen der Stakeholder zu minimieren [ist]. Krisenmanager erreichen das, indem sie die Verantwortungszuschreibung durch die Stakeholder, die Reputation der Organisation in der Krise und die durch die Krise ausgelösten Emotionen verändern.“
Nachfolgend wird auf drei verschiedene Modelle der Krisenkommunikation eingegangen, die je nach StakeholderInnen angewandt werden können, um den Schaden möglichst gering zu halten.
2.3.1.1 Situational Crisis Communication Theory (SCCT)
1996 führten Coombs und Holladay die Situational Crisis Communication Theory – kurz SCCT - erstmalig ein. Sie bauten dabei auf die Ansätze von Bradford und Garrett auf (vgl. Bradford, Garrett 1995). In ihrem Ansatz hatten sie wissenschaftlich aufgezeigt, dass das Unternehmensimage mit der Handlung vom Management verknüpft ist. Coombs und Holladay setzen in ihrer Theorie die Wahrnehmungen von StakeholderInnen und die Wahrnehmungen einer Krise ins Verhältnis und bestimmen dadurch den Grad der Reputationsbedrohung (vgl. Völker 2017: 44).
Einteilung von Krisen in der SCCT
Innerhalb der Krisenkommunikation gibt es zwei bekannte Vorgehensweisen, welche die Krisenresponsibilität einer Organisation sowie die dadurch eingehende Image-, Ruf- oder Prestigebedrohung beurteilen können (vgl. Coombs 2010: 39). Für die Ermittlung der Bedrohung gibt es drei Aspekte, die ausschlaggebend für die Extensivität einer Krise sind. „Crisis type“, „crisis history“ und „prior reputation“ sind die wesentlichen Faktoren, die den Grad der Reputationsbedrohung beeinflussen (Coombs 2015: 150). Zunächst wird der Krisentyp ermittelt.
Die anfängliche Krisenverantwortung („crisis responsibility“) ist ausschlaggebend dafür, wie das Unternehmen während der Krise wahrgenommen wird. Stakeholder beurteilen dabei, ob das Unternehmen primär schuld an der Krise hat und stufen dieses entsprechend ein. Falls die Krise selbst verursacht wurde, werden voraussichtlich die Auswirkungen der Krise dementsprechend mehr zu spüren sein (vgl. Coombs 1995: 449).
Wie die englische Wortbedeutung aussagt, handelt es sich bei der „crisis history“ um die Krisenvorgeschichte des Unternehmens. Beurteilt wird, ob das Unternehmen bereits früher schon einmal in eine ähnliche Krise oder einen Skandal verwickelt wurde und wie diese damals von den StakeholderInnen wahrgenommen wurde (vgl. Coombs 2007: 167). Falls eine ähnliche Situation bereits durchlebt wurde und diese unprofessionell oder schlecht gelöst wurde, kann das Image besonders schnell gefährdet sein (vgl. Coombs 2007: 167).
Die „prior reputation“ oder auch die „Vorgeschichte der Reputation“ sagt aus, wie der bisherige Kontakt und Umgang zu den StakeholderInnen waren. Durch gute Kontaktpflege und gutes Networking können bei einer Schuldzuweisung die möglichen Schäden geringer ausfallen als bei einer schlechten Stakeholderpflege (vgl. Coombs/Holladay 2010: 26). Glaubwürdigkeit, Transparenz und Social Responsibility, Vertrauenswürdigkeit und ein bisher guter Ruf können vor einer Krise den Härtefäll minimieren (vgl. Hoffjann 2014: 418).
Die oben genannten Faktoren „prior reputation“ und „crisis history“ informieren über die finale Krisenverantwortlichkeit, auch wird eine erste Evaluation der Reputationsbedrohung vorgenommen (Coombs 2015: 150). Übertragt man diese Aspekte auf diverse Verantwortlichkeiten (vgl. Coombs 2007: 168) bzw. auf den jeweiligen Imageschaden, gibt es drei Szenarien:
- Vermeidbare Krise, hohe Verantwortungsattribution
- Unfallkrise, adäquat Verantwortungsattribution
- Opferkrise, geringe Verantwortungsattribution
Je nach eingetretenem Szenario können sich die Reputation sowie das Verhältnis zu den StakeholderInnen verändern (vgl. Schwarz 2010).
Coombs geht einen Schritt weiter und hat für die Bestimmung des Krisentyps eine Liste erstellt, welche die Verantwortungsattribute preisgeben (Coombs 2007: 65, 142). Er unterscheidet dabei in primäre und unterstützende Reaktionsstrategien. Je nach Einstufung können die Strategien miteinander kombiniert werden (vgl. Sieben Strategien gegen die Krise 2017).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2.1: Strategien gegen die Krise
(Quelle: Eigene Darstellung nach Theißen 2011: 165, in Anlehnung an Coombs 2006: 254)
[...]
1Vgl. Referat KM 1, Koordinierungszentrum Krisenmanagement: Leitfaden Krisenkommunikation, Berlin, Deutschland: Bundesministerium des Innern, 2014.
2Schwerer, Lara: So bewältigen wir eine Krise, in: Quarks, 27.03.2020, https://www.quarks.de/gesellschaft/psychologie/phasen-einer-krise/ (abgerufen am 19.07.2021).
3Krystek, Ulrich/Ralf Moldenhauer: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement: Generelle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberichte, Stuttgart, Deutschland: W. Kohlhammer GmbH, 2007.
4Vgl. Kohtes, Paul/Joachim Klewes: Kompetenz 1: Kommunikation und Krisenmanagement. Zur Bewältigung kritischer Situationen, Düsseldorf, Deutschland: Kohtes & Klewes, 1997.
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