Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zu überprüfen, in wie weit Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen mit AmateurfußballtrainerInnen (AFT) in ihren Aufgaben, Zielen und Kompetenzen vergleichbar sind. Es soll geklärt werden, ob AFT Führungskräfte im Sinne der freien Wirtschaft sind und wie die Leistung von AFT gemessen werden kann.
Zu Beginn der Arbeit wird das Feld des Personalcontrollings theoretisch aufbereitet und das Führungscontrolling spezifiziert. Dabei soll im Detail geklärt werden, was eine Führungskraft in Wirtschaftsunternehmen auszeichnet.
Nachfolgend wird das Instrument des Stimmungsbildes genau beleuchtet. Der Aufbau und die Durchführung einer solchen Mitarbeiterbefragung wird im Detail dargelegt und anhand eines Praxisbeispiels erläutert.
Im Anschluss werden die Zielsetzungen, Aufgaben und erfolgskritischen Kompetenzen von AFT dargelegt. Diese werden dann mit denen von Führungskräften verglichen.
Im nächsten Abschnitt wird auf die Methodik der Datenerhebung eingegangen. Dabei wird eine Hybridform aus quantitativer und qualitativer Umfrage erläutert, welche zur Ermittlung der Erkenntnisse dienen soll.
Nach dem methodischen Vorgehen werden die Ergebnisse der Erhebungen dargelegt.
Darauf folgen die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse. Es werden Ableitungen für die Zielsetzungen getroffen und ein zielgruppenspezifisches Stimmungsbild erstellt.
Abschließend folgt eine kritische Auseinandersetzung der verwendeten Methode und ein Ausblick für weitere Forschungsansätze.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Theoretischer Teil
2.1 Grundlagen des Personalcontrollings
2.1.1 Fuhrungscontrolling
2.1.2 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung zur Bewertung der Fuhrungsleistung am Beispiel DaimlerChrysler Services AG
2.1.3 Stimmungsbild
2.2 Aufgaben und Ziele von Fuhrungskraften
2.2.1 Aufgaben und Ziele von Fuhrungskraften in Wirtschaftsunternehmen
2.2.2 Aufgaben und Ziele von AmateurfuRballtrainer*Innen
2.3 Bewertung von AmateurfuRballtrainer*Innen
3. Methodik
4. Ergebnisse der empirischen Datenerhebungen
4.1 Ergebnisse der Onlineumfrage
4.1.1 Allgemeine Ergebnisse
4.1.2 Zielsetzungen von AFS
4.1.3 Ideale Trainerkompetenzen zur Zielerreichung
4.1.4 Weitere Ergebnisse
4.2 Ergebnisse der Experteninterviews
4.2.1 AFT als Fuhrungskraft
4.2.2 Zielsetzung von AFT
4.2.3 Aufgabenbereiche und erfolgskritische Kompetenzen von AFT
5. Aufbau eines zielgruppenspezifischen Stimmungsbildes
5.1 Zentrale Erkenntnisse aus der Datenerhebung
5.2 Items fur ein anwendbares Stimmungsbild
5.3 Beispiel fur ein Stimmungsbild zur Bewertung von AmateurfuRballtrainer
6. Diskussion
6.1 Uberprufung der Hypothesen
6.2 Anwendung des Stimmungsbildes
6.3 Kritische Auseinandersetzung
6.4 Weiterfuhrende Forschungsansatze
7. Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Formular Mitarbeiterfeedback (in Anlehnung an Domsch & Ladwig, 2006, S. 199)
Abbildung 2: Befragungsbogen Stimmungsbild (in Anlehnung an Veraja, 2020)
Abbildung 3: Auswertung Stimmungsbild (in Anlehnung an Veraja, 2020)
Abbildung 4: Rahmenmodell Fuhrung (in Anlehnung an Nerdinger, 2019, S.97)
Abbildung 5:Ebenen der Fuhrung (in Anlehnung an Mayer, 2020)
Abbildung 6: Beispiel Stimmungsbild (in Anlehnung an Veraja, 2020)
Abbildung 7: Umrechnung der Umfrageergebnisse in Zustimmungsgrade (eigene Abbildung)
Abbildung 8:Aufteilung der TeilnehmerInnen nach Spielklasse (eigene Darstellung)
Abbildung 9:Rollen von AFT mit ZSG (eigene Darstellung)
Abbildung 10: Ziele von AFS mit ZSG (eigene Darstellung)
Abbildung 11:Wunschkompetenzen und Eigenschaften fur AFT (eigene Darstellung)
Abbildung 12: Top 3 Wunschkompetenzen und Eigenschaften nach Haufigkeit (eigene Darstellung)
Abbildung 13:Wer profitiert von Trainerbewertung nach Haufigkeit (eigene Darstellung)
Abbildung 14: Likertskala Verteilung - Siehst du TrainerInnen als eine Fuhrungskraft? (eigene Darstellung)
Abbildung 15: Aufbau mogliches Stimmungsbild mit Items (eigene Darstellung)
Abkurzungsverzeichnis
AFS AmateurfuEballspielerInnen
AFT AmateurfuEballtrainerInnen
BFV Bayerischer FuEball Verband
DFB Deutscher FuEball Bund
FK Fuhrungskraft
DGFP Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung
MAB Mitarbeiterbefragung
ZSG Zustimmungsgrad
1. Einleitung
Der FuEball ist in Deutschland die Sportart Nummer eins. Dabei dominiert der ProfifuEball um die 1., 2. und 3. Bundesliga den Sportmedienalltag. Millionengehalter auf der einen Seite, exorbitante Ablosesummen auf der Anderen. Doch macht der ProfifuEball in Deutschland quantitativ nur einen sehr kleinen Teil aus. In der Saison 17/18 waren insgesamt 1.445.527 Spieler von der E-Jugend bis zu den aktiven Erwachsenen im Einsatz. Insgesamt fanden 1,37 Mio. Partien statt, der Anteil an Spielen im Amateurbereich ist mit 99,93% gewaltig. Doch egal ob Profiverein oder Dorfclub: Jedes Team wird von einem Trainer gefuhrt. In Deutschland gibt es rund 25.000 lizenzierte, also mit einer offiziell abgeschlossenen Ausbildung, Trainer (Breideband, 2019). Nicht jedes Team wird im Amateurbereich von einem Lizenztrainer trainiert und vor allem im untersten Amateurbereich und Jugendbereich sind viele ehrenamtliche Ubungsleiter im Einsatz. Dennoch gehen die Zielsetzungen der SpielerInnen uber das alleinige gemeinschaftliche Bewegen hinaus. Als Kopf der Gruppe sind nun die TrainerInnen dazu da, den Ambitionen der Teams gerecht zu werden und den sportlichen Wettkampf zu verantworten. Als Mittelpunkt des Geschehens werden die TrainerInnen nun standig bewertet. Von auEen sehen Vereinsverantwortliche, Eltern und Zuschauer auf die Leistungen der TrainerInnen. Von innen werten die Spielerinnen und Spieler die Aktionen. Diese Interessensgruppen erinnern stark an die Verhaltnisse in Wirtschaftsunternehmen. Dort sind es die Kunden, die Vorgesetzten und vor allem die MitarbeiterInnen welche die in Verantwortung stehende Fuhrungskraft bewerten. So stellt sich die Frage in wie weit TrainerInnen, speziell im Amateurbereich mit diesen Fuhrungskraften vergleichbar sind und wie die Leistung bewertet werden kann?
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zu uberprufen, in wie weit Fuhrungskrafte in Wirtschaftsunternehmen mit AmateurfuEballtrainerInnen (AFT) in ihren Aufgaben, Zielen und Kompetenzen vergleichbar sind. Es soll geklart werden, ob AFT Fuhrungskrafte im Sinne der freien Wirtschaft sind und wie die Leistung von AFT gemessen werden kann.
1.2 Aufbau der Arbeit
Zu Beginn der Arbeit wird das Feld des Personalcontrollings theoretisch aufbereitet und das Fuhrungscontrolling spezifiziert. Dabei soll im Detail geklart werden, was eine Fuhrungskraft in Wirtschaftsunternehmen auszeichnet.
Nachfolgend wird das Instrument des Stimmungsbildes genau beleuchtet. Der Aufbau und die Durchfuhrung einer solchen Mitarbeiterbefragung wird im Detail dargelegt und anhand eines Praxisbeispiels erlautert.
Im Anschluss werden die Zielsetzungen, Aufgaben und erfolgskritischen Kompetenzen von AFT dargelegt. Diese werden dann mit denen von Fuhrungskraften verglichen.
Im nachsten Abschnitt wird auf die Methodik der Datenerhebung eingegangen. Dabei wird eine Hybridform aus quantitativer und qualitativer Umfrage erlautert, welche zur Ermittlung der Erkenntnisse dienen soll.
Nach dem methodischen Vorgehen werden die Ergebnisse der Erhebungen dargelegt.
Darauf folgen die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse. Es werden Ableitungen fur die Zielsetzungen getroffen und ein zielgruppenspezifisches Stimmungsbild erstellt.
AbschlieEend folgt eine kritische Auseinandersetzung der verwendeten Methode und ein Ausblick fur weitere Forschungsansatze.
2. Theoretischer Teil
Die Basis der Forschung bildet der theoretische Teil. Darin wird ein Aspekt des Personalwesens, das Personalcontrolling, genauer beleuchtet. Durch den Fokus auf die Fuhrungskraft steht das Fuhrungscontrolling als Teil des Personalcontrollings im Mittelpunkt. Es werden die Fragen beantwortet wie Fuhrungskrafte bewertet werden, was Fuhrungskrafte auszeichnet und welchen Bezug es zu AFT gibt.
2.1 Grundlagen des Personalcontrollings
„Personalcontrolling umfasst die Analyse, Planung, Regelung und Kontrolle von Sachverhalten, die fur das Personalmanagement relevant sind“ (Stierle et al., 2017). Das Controlling bedeutet in diesem Kontext keine reine finanzielle Uberwachung, sondern hat daruber hinaus eine Lenkungs-, Steuerungs-, und Regelungsfunktion (Veraja, 2020)
Das Personalcontrolling ist in der Personalfuhrung angesiedelt und unterstutzt als eine Teildisziplin die Unternehmensfuhrung im Sinne eines Beraters. Es wird des Weiteren in ein normatives Personalcontrolling, ein strategisches Personalcontrolling und ein operatives Personalcontrolling unterteilt. Laut einer DGFP Befragung in 2007 nimmt die Bedeutung des Personalcontrollings fur Unternehmen immer mehr zu, da es eine groEe Aussagekraft bezuglich der Soft Facts und immateriellen Unternehmenswerte besitzt (Stierle et al., 2017).
Das normative Personalcontrolling beantwortet personenorientierte Fragen der Unternehmenskultur und des Unternehmensleitbildes. Das strategische Personalcontrolling steuert und kontrolliert die strategischen Personalplanungen und uberpruft das Ergebnis der eingesetzten Personalstrategien und Aktivitaten wie z.B. Zielvereinbarungen, Personalauswahl oder die Vergutung. Das operative Personalcontrolling konzentriert sich auf kurzfristige Personalprozesse. Dazu gehoren die Themen Eintritte und Austritte, Krankenquote oder Uberstunden (Eschenbach & Siller, 2011; Stierle et al., 2017; Veraja, 2020).
Das Personalcontrolling hat drei wesentliche Funktionen (Veraja, 2020):
- Integrations- und Koordinationsfunktion
- Fruhwarnfunktion
- Entscheidungsvorbereitende Funktion
Zweck des Personalcontrollings ist die Unterstutzung der Fuhrung, um die Ziele des Personalresorts zu erreichen. „Personalcontrolling ist Regelung der Personalarbeit zur Erzielung der optimalen Wertschopfung" (Stierle et al., 2017).
Konkret betrieben wird das Personalcontrolling mit zwei Arten der Informationsaufnahme. Zum einen beschaftigt sich das quantitative Personalcontrolling mit direkt messbaren Personaldaten wie der Anzahl an Mitarbeitern, Kosten des Personals oder auch Fehltage von Mitarbeitenden. Zum anderen bezieht sich das qualitative Personalcontrolling auf Soft Facts wie Mitarbeiterzufriedenheit, Bewertung von Fuhrungsarbeit oder das Unternehmensklima (Veraja, 2020).
Die Zahlen und Daten werden durch Beurteilungen, Messungen und Evaluierungen auf unterschiedlichen Ebenen gewonnen. Die Daten werden in drei Datenarten unterschieden:
1. Ist-Daten, welche personenbezogen und anonym sind wie z.B. Personalkosten.
2. Vorausschau-Daten, welche bereits im Personalsystem hinterlegt sind wie z.B. feststehende Unternehmensaustritte
3. Prognose-Daten, die noch nicht sicher sind, aber Trends bestimmen wie eventuelle Elternzeiten.
Gewonnen werden diese Daten beispielsweise aus Personalabrechnungen, Zielvereinbarungen oder auch aus dem Personalinformationssystem. Nach Aufbereitung und Bewertung werden diese dann verschiedenen Empfangern bereitgestellt wie der Geschaftsfuhrung, den Fuhrungskraften oder dem Betriebsrat. Nach Bereitstellung der Daten bieten diese dann eine Entscheidungsgrundlage fur kurz-, mittel-, und langfristige Unternehmensentscheidungen (Veraja, 2020).
Durch diese Daten konnen nutzliche Schlusse gezogen werden. Personalrisiken einzuschatzen steht im Fokus des Nutzens. Die Datenlage lasst eine Identifikation der Personalrisiken zu. Engpasse auf entscheidenden Positionen werden aufgespurt. Austrittsrisiken konnen adaquat bemessen werden. So wird ein eventueller Unternehmensaustritt eines Leistungstragers realistisch einschatzbar gemacht. Spezielle PersonalmaEnahmen konnen so gezielter eingesetzt werden. Zuletzt lasst die Uberwachung der MaEnahmen eine Einschatzung der Effektivitat zu. Zu den wichtigsten Zielen des Personalcontrollings zahlen in der Praxis die Kosten des Personals im Blick zu haben, Transparenz in PersonalmaEnahmen zu bringen und einen Uberblick uber das Unternehmensklima zu haben (Veraja, 2020).
2.1.1 Fuhrungscontrolling
Ein wichtiger Aspekt des Personalcontrollings ist das Fuhrungscontrolling. Mitarbeiter mit Personalverantwortung stehen hierbei im Mittelpunkt. Das Fuhrungscontrolling hat seinen Ursprung in der Personalbeurteilung.
„Die Beurteilung von Beschaftigten erfolgt in allen Betrieben und anderen Organisationen - wenn auch nicht immer bewusst oder gar systematisch. Vorgesetzte haben „eine Meinung“ bezuglich der Leistungsfahigkeit ihrer Mitarbeiter, die Mitarbeiter bilden sich ebenfalls Urteile uber die verschiedensten Eigenschaften ihrer Kolleginnen und Kollegen. Als wichtige Aufgabe des Personalmanagements bedeutet Personalbeurteilung aber weit mehr als diese mehr oder weniger zufalligen Meinungsbildungsprozesse“. Die Beurteilung nimmt hier aber nur einen Teil des Fuhrungscontrollings ein. (Jung, 2017; Stierle et al., 2017) Das Fuhrungscontrolling beschaftigt sich mit der Frage: „Was kostet falsches Fuhrungsverhalten und was bringt richtiges Fuhrungsverhalten“ (Schmidt, Oktober, 2011).
Um einen Gesamteindruck uber das Fuhrungsverhalten und die Qualifikationen der Fuhrungskrafte zu bekommen werden BewertungsmaEnahmen im Rahmen des Personalcontrollings durchgefuhrt, ausgewertet und AnschlussmaEnahmen entwickelt. Fuhrungskrafte werden regelmaEig bewertet. Als Grundlage dieser Arbeit dient die Aufwartsbeurteilung. Dabei bewerten Arbeitnehmer ihre fur Sie verantwortliche Fuhrungskraft (Vorgesetzte). Diese Art der Beurteilung ist nicht immer willkommen, da Fuhrungskrafte befurchten, dass die Arbeitnehmer sie aus Rache schlechter bewerten (Jung, 2017; Stierle et al., 2017).
Im Rahmen der Personalbeurteilung sind methodische Anforderungen einzuhalten. Zu den wichtigsten Gutekriterien zahlen (Stierle et al., 2017):
- Objektivitat
- Reliabilitat
- Validitat
Ein Bewertungsverfahren ist objektiv, wenn die Befragung, die Auswertung und die Interpretation von subjektiven Einflussen befreit ist. „Dies geschieht durch die maximale Standardisierung der Testsituation, Trennung von Beobachtung und Bewertung, schriftliche Verfassung von Regeln und Unterlagen, ahnliche Zeitvorgaben und automatisierte Auswertung“ (Stierle et al., 2017).
Durch die Reliabilitat wird vorausgesetzt, dass die Befragung glaubwurdig und zuverlassig ist. Die Messergebnisse sollen nicht durch Schwachen der Befragung beeinflusst werden. Vorherige Ergebnisse durfen keinen Einfluss auf erneute Befragungen haben. Durch ubereinstimmende Antworten wird in der Praxis die Reliabilitat erzeugt, was ansonsten schwer herzustellen ist.
Die Validitat oder auch die Gultigkeit des Verfahrens bedeutet, dass die Messung nur das erfasst, was gemessen werden soll. Hier gibt es mehrere Facetten zu beachten. Die inhaltliche Validitat stellt sicher, dass alle relevanten Kriterien mit einbezogen werden. Dem geht eine genaue Anforderungsanalyse voraus. Die Konstruktvaliditat setzt voraus, dass die Tatigkeitsmerkmale klar definiert werden. Das ist in Organisationen oftmals nicht moglich.
Weitere Gutekriterien sind die Akzeptanz des Verfahrens durch die Betroffenen, die Nutzlichkeit, damit der Zweck des Verfahrens verstandlich ist und die Differenzierung, damit individuelle FordermaEnahmen bestimmet werden konnen (Stierle et al., 2017).
In der Praxis unterscheidet man zwischen quantitativen und qualitativen Methoden. Quantitative Methoden werden durch zahlbare Kriterien erhoben. Diese kommen bei leistungsorientierten Entgeltentscheidungen zum Zuge. Bei qualitativen Beurteilungen werden Kompetenzen wie Sozial- und Fuhrungsverhalten bewertet (Brockermann, 2009).
Eine Fehlerquelle der Befragung konnen intrapersonelle Einflusse sein, die vom Beurteiler selbst ausgehen. Daruber hinaus spielt die selektive Wahrnehmung, also die verstarke Wahrnehmung von Aspekten, die die eigenen Interessen wieder spiegeln. Auch Vorurteile konnen das Ergebnis einer Befragung truben. Ein wichtiger Einflussfaktor ist der Hierarchie-Effekt. Dabei wird der Status des zu Bewertenden mit einer Kompetenz gleichgesetzt, z.B. Trainer ist gleich Fachmann fur Sportwissenschaften (Stierle et al., 2017).
2.1.2 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung zur Bewertung der Fuhrungsleistung am Beispiel DaimlerChrysler Services AG
Zunachst ist es wichtig, dass man sich im Klaren ist, wonach man fragt. Ein GroEteil der Mitarbeiterbefragungen verwendet einen Mix aus Standardthemen und speziellen Fragethemen. Oftmals zeigt eine Befragung, dass viele Themen miteinander verknupft und nicht klar voneinander abzugrenzen sind (Borg, 2000).
Traditionelle Themen in Befragungen konnen hier sein (Borg, 2000):
- Motivation
- Feedback zu erbrachten Leistungen
- Vertrauen
- Forderung
- Unterstutzung
- Klarheit uber die Zielerreichung
- Fachliche Qualifikation
Neuere Themen konnten sein (z.B. psychologische Aspekte) (Borg, 2000):
- Stress, Burnout
- Bewusstsein uber seine Wichtigkeit
- Vertrauen in die Fuhrung
- Work-Life-Balance
„Ein wichtigstes Auswahlkriterium fur MAB-Themen ist also, ob diese einer Veranderung zuganglich sind oder, allgemeiner, ob man mit diesen irgendetwas Sinnvolles bewegen kann“ (Borg, 2000).
Doch genau so wichtig ist, welche Antworten man zulasst. Eine Moglichkeit ist die Verwendung von Skalen wie z.B. der Likert-Skala. Eine Skala im Likert-Stil kann alle Items mit der gleichen Antwortskala beantworten. Dadurch lasst sich der Fragebogen relativ zeitsparend ausfullen.
Bei der Zahl der Antwortskalen sind funf Antwortkategorien die Norm. Mehr als sieben Kategorien sind aus Sicht der Einhaltung der Gutekriterien nicht sinnvoll. Die Wahl einer ungeraden Anzahl an Antwortmoglichkeiten macht aus psychologischer Sicht Sinn (Borg, 2000).
Bei der Wahl der Antwortkriterien findet folgende in der Praxis am haufigsten Anwendung (Borg, 2000):
- Zufriedenheit mit dem Inhalt
- Wahrgenommene Wichtigkeit fur eigene Zufriedenheit
- Wahrgenommene Wichtigkeit fur das Wohl der Firma/Organisation
- Verbesserbarkeit
- Ist-Zustand
- Soll-Zustand
Bei der Formulierung der Fragen/Items sollte auf mehrere Sachen geachtet werden. Die gewahlte Sprache sollte moglichst einfach sein. Dabei kann auf eine unternehmensubliche Sprache zuruckgegriffen werden. Um die Geduld und Aufmerksamkeit der Befragten Rucksicht zu nehmen, sollten kurze, leicht lesbare Formulierungen verwendet werden. Die Sachverhalte sollen sich immer auf ein Themengebiet fokussieren und nicht mehrere miteinander vermischen. Verneinungen sollten bei der Fragestellung vermieden werden. Es empfiehlt sich, Fragen nicht so stellen, dass eine Tendenz uber die Antwortmoglichkeit im Vorfeld schon besteht (Borg, 2000).
Im Folgenden wird ein beispielhafter Ablauf einer Mitarbeiterbefragung, auch Mitarbeiterfeedback der DaimlerChrysler Services AG beschrieben.
Zunachst erhalten die zu Befragenden Feedback-Formulare. Diese werden anonymisiert ausgefullt. Dabei geben sie ihre Meinung zum Fuhrungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten ab. Im Beispiel wird ein zweiseitiger Fragebogen verwendet, bei dem sowohl vorher festgelegte Items bewertet werden, als auch Felder zur freien Ruckmeldung gegeben sind. Die Formulare werden extern ausgewertet und anonymisiert an die Fuhrungskraft zuruckgemeldet. Im Nachgang wurde das Ergebnis mit den Mitarbeitern besprochen und VerbesserungsmaEnahmen abgeleitet. Dabei ist stehts auf Anonymitat zu achten. Die bewertete Fuhrungskraft erarbeitet mit ihrem Vorgesetzten weitere MaEnahmen und erhalt Unterstutzung bei der Verbesserung. Nach einem vereinbarten Zeitraum XY findet eine erneute Befragung statt (Domsch & Ladwig, 2006).
Beispiel des Feedbackformulars:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Formular Mitarbeiterfeedback (Quelle: Domsch & Ladwig, 2006, S. 199)
Bei der Analyse der Ergebnisse sind mehrere Einflussfaktoren zu berucksichtigen. Einflussfaktoren, welche nachweislich ins Gewicht fallen sind z.B. (Domsch & Ladwig, 2006):
- Die Fuhrungskraft
- Die Formulierung der Frage
- Der Mitarbeiter selbst
- Beziehung zwischen Fuhrungskraft und Mitarbeiter
- Die Auswahl der Items
2.1.3 Stimmungsbild
Ein Instrument des Fuhrungscontrollings ist die Erhebung eines Stimmungsbildes. Es handelt sich dabei um eine qualitative Personalbeurteilung. Mitarbeitende bewerten ihre Fuhrungskraft im Rahmen einer Befragung.
Bewertet wird das Verhalten der Fuhrungskraft im Arbeitsalltag. Die Kriterien stellen beobachtbare Kompetenzen dar. Beispiele fur die zu bewertenden Kompetenzen sind:
- Mitarbeiterfuhrung
- Soziale Kompetenzen
- Flexibilitat und Lernen
- Entscheidungsfindung
- Kommunikative Kompetenzen
- Unternehmerische Kompetenzen
- Planung und Organisation
Durch diese „Aufwartsbeurteilung" erweitert sich das Feedback zur ublichen Beurteilung durch den Vorgesetzten (Veraja, 2020).
Ein Beispiel fur einen Bewertungsbogen des Stimmungsbildes:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Befragungsbogen Stimmungsbild (Quelle: Veraja, 2020)
Ausgewertet werden die Ergebnisse im Anschluss in Zustimmungsgrade fur das jeweilige Item. Die Ergebnisse lassen sich dann in ein Spinnennetzdiagramm abbilden umso die jeweiligen Starken und Schwachen ubersichtlich darzustellen. Dabei wird jedes Kriterium einzeln dargestellt.
Durch diese Art von Personalbeurteilung bekommt man ein „Stimmungsbild“ der Mitarbeitenden. So kann z.B. ein Gesamtbild der Fuhrungskraft gezeichnet werden, ein Fuhrungsprofil erstellt und personen- und aufgabenbezogene Elemente einbezogen werden.
Im Anschluss an die Befragung wird eine Empfehlung zu EntwicklungsmaEnahmen ausgesprochen. Diese konnen individuell, teamorientiert oder auch unternehmensorientiert ausfallen (Veraja, 2020).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Auswertung Stimmungsbild (Quelle: Veraja, 2020)
Letztlich wird das Ziel verfolgt mit objektiven Ergebnissen eine Leistungssteigerung zu ermoglichen, die Fuhrungsarbeit zu verbessern und das Potenzial des Mitarbeitenden zu nutzen (Jung, 2017).
2.2 Aufgaben und Ziele von Fuhrungskraften
Um eine Fuhrungskraft adaquat bewerten zu konnen ist es wichtig, zu definieren was eine Fuhrungskraft ausmacht, welche Aufgaben sie hat und welche Ziele sie verfolgt. Dr. Teresa Keller (Au, 2017) beschreibt die Fuhrungskraft wie folgt: "Jemand, der sein Team und sich selber so fuhrt, dass sich das groEtmogliche Potenzial entfalten kann und die Ziele und Visionen des Unternehmens erreicht und weiter entwickelt werden konnen."
Diese Definition beschreibt also eine zielbezogene Einflussnahme auf Mitarbeitende (Nerdinger et al., 2019). Hier werden die Interessensgruppen sehr deutlich. Es besteht eine Beziehung zwischen Organisation/Unternehmen, Fuhrungskraft und ArbeitnehmerIn.
Mit diesem Hintergrund wird uberpruft, in wie weit ein AFT mit der Fuhrungskraft in Wirtschaftsunternehmen vergleichbar ist und ob sie mit dem gleichen Instrument bewertet werden konnen.
2.2.1 Aufgaben und Ziele von Fuhrungskraften in Wirtschaftsunternehmen
„Fuhrung ist der - wenn nicht wichtigste, so doch - fur den Beobachter beeindruckendste Einflussfaktor auf das Verhalten der Mitarbeiter von Organisationen" (Nerdinger et al., 2019).
Die Ziele, auf welche die Fuhrungskraft Einfluss nimmt, leiten sich in der Regel von denen der Organisation ab. Ebenso wird in diesen Kontext auch der Erfolg der Fuhrungskraft bewertet. Die Fuhrungskraft soll aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen, indem sie MitarbeiterInnen unterstutzt diese Unternehmensziele zu erreichen. Der Erfolg der Fuhrungskraft wird an der Leistung der MitarbeiterInnen gemessen (Nerdinger et al., 2019). Das Unterstutzen der MitarbeiterInnen bei der Leistungserbringung ist eine Aufgabe der Fuhrungskraft. Um diese Leistungserbringung dauerhaft gewahrleisten zu konnen, hat die Fuhrungskraft die Aufgabe auf die Gesundheit der Mitarbeitenden zu achten, Fehlzeiten zu minimieren und Mitarbeiter dauerhaft im Unternehmen bleiben. Das heiEt, dass der Fuhrungserfolg ebenso vom Wohlergehen der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit abhangt (Nerdinger et al., 2019). Nerdinger et al. (2019) bildet das Rahmenmodell der Fuhrung wie folgt ab:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Rahmenmodell Fuhrung (Quelle: Nerdinger, 2019, S.97)
Die Fuhrungskraft nimmt mit seinem Verhalten Einfluss auf die MitarbeiterInnen. Durch die Einflussnahme verandert sich auch das Verhalten der MitarbeiterInnen, sodass sie z.B. engagierter arbeiten oder sich negativ ihren KollegInnen gegenuber verhalten. Die Ergebnisse des Fuhrungsverhaltens bezeichnet man als Fuhrungserfolg. Verhaltensformen der Fuhrung unterscheidet man gewohnlich in ein mitarbeiterorientiertes Verhalten, welche auf die personlichen Bedurfnisse und das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen eingeht und in ein aufgabenorientiertes Fuhrungsverhalten. Hier steht die Zielerreichung der Organisation im Mittelpunkt (Nerdinger et al., 2019).
Eine in den letzten Jahren viel untersuchte Fuhrungsverhaltensform ist die sogenannte transformationale Fuhrung. Dieses Fuhrungsverhalten ist ein Teil des Full Range of Leadership Ansatzes.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5:Ebenen der Führung (Quelle: Mayer, 2020)
Die zwei weiteren Ebenen dieses Ansatzes sind die transaktionale Fuhrung und der Laissez-faire Ansatz. Transaktionale, leistungsorientierte Fuhrung fokussiert sich auf das Verstarken von positiven Verhaltensweisen. Das heiEt, dass gute Leistungen belohnt werden. Der Laissez-faire Ansatz beschreibt die Abwesenheit von Fuhrung (Bass, 1985).
Die transformationale Fuhrung zielt auf Veranderung ab. Das Selbstwertgefuhl und die Selbstwirksamkeit der MitarbeiterInnen sollen erhoht werden (Felfe, 2006). In der Umsetzung sind die vier „I" der Fuhrung(1985) von Bedeutung. Diese lauten (Nerdinger et al., 2019):
- Idealisierter Einfluss (Charisma)/ (idealized influence): Durch das Vorleben von Werten und Idealen wird die Fuhrungskraft zum respektierten Vorbild.
- Inspirierende Motivation/ (inspirational motivation): Vermittlung von Visionen und der Bedeutung von Zielen steigern die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden.
- Intellektuelle Stimulierung/ (intellectual stimulation): Intellektuelle Herausforderung der MitarbeiterInnen, um neue Ideen und Denkweisen anzuregen.
- Individuelle Unterstutzung/ (individualized consideration): Fuhrungskraft als „consultant, coach, teacher and mother figure” (Bass, 1985). Auf individuelle Bedurfnisse eingehen, um das Selbstvertrauen und die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden zu steigern.
Um diesem Fuhrungsverhalten gerecht zu werden, sind bestimmte Kompetenzen und Eigenschaften von groEer Wichtigkeit um den Anforderungen der transformationalen Fuhrung gerecht zu werden.
Das Vertrauen in sich selbst, die Gewissheit uber die eigenen Uberzeugungen und das Bewusstsein uber die Wirkung auf ihr Umfeld sind positive Eigenschaften einer Fuhrungskraft. Emotionale Intelligenz ist im Umgang mit anderen Menschen unabdingbar. Dazu gehoren das Zeigen von Empathie, kommunikative Kompetenzen und das Fordern von anderen. Das Entwickeln und Coachen der Fahigkeiten tragen zu Leistungsverbesserungen und zu einem positiven Arbeitsklima bei. Zu den kommunikativen Kompetenzen zahlen aktives Zuhoren und konstruktives Feedback zu geben (Au, 2017). Informationen uber aktuelle Vorgange und Respekt gegenuber anderen vorzuleben, gehoren zum Bereich der Kommunikation und Fairness.
Es ist von groEer Bedeutung das Selbstvertrauen anderer zu starken und andere zu uberzeugen, dass die gesteckten Ziele erreichbar sind, um die Motivation aller MitarbeiterInnen zu starken. Dabei mussen den Mitarbeitenden auch Fehler zugestanden werden. Die Kompetenz, ergebnisorientiert die Potentiale der MitarbeiterInnen zu fordern, ist wichtig beim transformational Leadership Ansatz. Um die Talente weiter zu bringen bedarf es guten Coaching Skills, z.B. Kritik zu auEern ohne das Gegenuber in Verlegenheit zu bringen. Zudem ist der Blick fur die Organisation nicht zu vernachlassigen, um langfristig eine positive Entwicklung zu nehmen. Zusammengefasst bedarf es folgender Kompetenzfelder: Vorbildfunktion, Ziele und Perspektiven aufzeigen, Lernfahigkeit- und Unterstutzung, Kommunikation und Fairness, Ergebnisorientierung, unternehmerisches Denken und Umsetzungskompetenz (Veraja, 2020).
2.2.2 Aufgaben und Ziele von AmateurfuftbaHtrainer*Innen
Um einen Vergleich ziehen zu konnen, betrachtet man zunachst die Aufgaben und Ziele von AFT. TrainerInnen haben wesentlichen Einfluss auf die sportlichen Ziele und sind die zentralen Figuren eines Teams. Er/Sie soll die Hochstleistungen von SpielerInnen ermoglichen (Christian Lang, 2020).
Zu den in der Trainerausbildung vermittelten Hauptaufgaben der TrainerInnen gehoren die Trainingssteuerung (Planung/Durchfuhrung/Auswertung), die Wettkampfsteuerung (kurzfr./langfr.Planung, Einfluss wahrend Spiel, Halbzeitbesprechung, Ausklang), Beratung und Betreuung der Spieler (Vorbildfunktion, Motivation der SpielerInnen, Hilfe bei Problemstellung), Leistungsentwicklung (Teamwork fordern, individuelle Forderung) und Organisations- und Offentlichkeitsarbeit (Bayerischer FuEball Verband).
Die Menschenfuhrung spielt im FuEball eine ubergeordnete Rolle. Individuelle Charaktere mussen zu einem funktionierenden Team zusammen gebracht werden um sportlich moglichst erfolgreich zu sein. Bei der Zieldefinition ist es sicherlich richtig den Erfolg an den erreichten Punkten zu messen. Dennoch ist dies nicht das einzige Ziel das zu erreichen ist. Ein guter Tabellenplatz bedeutet nicht, dass der Trainer bei der Gruppe gut ankommt. Je nach Professionalisierungsgrad stehen der Trainerin/ dem Trainer noch weitere TrainerInnen (Co-Trainer, Torwarttrainer, Betreuer) zur Seite, welche er dirigieren und fuhren muss. TrainerInnen mussen sowohl Zugang zum Einzelnen finden, als auch ein ganzes Team mit eventuellem Trainerstab fuhren konnen und ihre Leistung positiv beeinflussen (Christian Lang, 2020).
Auch in Teamsportarten kommt es auf das Fuhrungsverhalten an. Der transformationale Fuhrungsstil wurde auch beim FuEball empirisch untersucht. Dieses Fuhrungsverhalten hat positiven Einfluss auf die sportliche Leistung, den Teamgeist, das Wohlbefinden der SpielerInnen und verringert das Verletzungsrisiko (Charbonneau et al., 2001; Christian Lang, 2020; Cronin et al., 2015; DFB). Die vier „I"s sind auch auf den FuEball ubertragbar. Der idealisierte Einfluss bezieht sich auf die Fuhrungskraft, also TrainerInnen mit denen sich die SpielerInnen identifizieren konnen. Sie/Er fungiert hier ebenso als charismatisches Vorbild, das Werte und Uberzeugungen vorlebt. Die inspirierende Motivation bezieht sich auf die Uberzeugungsarbeit bei gesetzten Zielen und die Arbeit, die die SpielerInnen dafur auf sich nehmen mussen. Intellektuelle Stimulation erfahren die SpielerInnen in dem sie sich in das Team einbringen, eigenstandig Entscheidungen treffen und Verantwortung mit ubernehmen. Das Einbeziehen von SpielerInnen bei Problemlosungen motiviert sie die angestrebten Ziele zu erreichen. Individuelle Unterstutzung kann man den SpielerInnen geben indem man auf individuelle Bedurfnisse eingeht und sie je nach Fahigkeiten und Charakter unterschiedlich behandelt. Coaching sollte hier auch individuell erfolgen um Spieler weiterzuentwickeln (Christian Lang, 2020; Kao & Tsai, 2016).
Es gibt sowohl in den Aufgabenfeldern, den Zielen als auch bei dem Weg diese Ziele zu erreichen groEe Uberschneidungen zwischen Fuhrungskraften in Wirtschaftsunternehmen und AFT.
2.3 Bewertung von Amateurfuftballtrainer*Innen
Becker (2009) nennt die Moglichkeit die Trainerqualitat zu bestimmen, ehemalige und aktive SpielerInnen zu befragen. Diese Aufwartsbeurteilung findet in Wirtschaftsunternehmen ebenfalls statt. Doch um die gleichen Bewertungsinstrumente anwenden zu konnen, ist es von entscheidender Bedeutung die einzelnen erfolgskritischen Kompetenzen fur AFT aufzuzeigen und mit denen der Fuhrungskrafte in Wirtschaftsunternehmen zu vergleichen.
Es geht darum kontinuierlich erfolgreich zu sein. Erfolg geht mit einer auEergewohnlichen, intrinsischen Motivation der SpierlerInnen einher (Mayer, 2015).
2.3.1 Erfolgskritische Kompetenzen
„Ein Kompetenzmodell ist eine Sammlung und Beschreibung von Kompetenzen, die als relevant erachtet werden, um in Teilen der jeweiligen Organisation oder der Gesamtorganisation (derzeit und in Zukunft) erfolgreich agieren zu konnen“ (Krumm et al., 2012).
Kompetent zu sein bedeutet mehr, als nur uber Fachwissen zu verfugen, auch wenn das Faktenwissen die Grundlage fur viele Handlungen bildet. Die Kompetenz Wissen bildet lediglich die Grundlage fur andere individuelle Kompetenzen. Nach Erpenbeck gibt es vier Grundkompetenzfelder. Personale Kompetenzen, sozial- kommunikative Kompetenzen, fachlich-methodische Kompetenzen und aktivitats- und umsetzungsorientierte Kompetenzen (Christian Lang, 2020; Erpenbeck & Sauter, 2015).
Personale Kompetenzen beinhalten die Fahigkeit sich selbst zu reflektieren, hohes Engagement zu zeigen, gewisse Haltungen und Werte vorzuleben und sich im Rahmen des Umfeldes weiterzuentwickeln. Das Vertrauen in die eigenen Fahigkeiten vermittelt auch anderen gegenuber Sicherheit.
Sozial-kommunikative Kompetenzen bilden vor allem den Umgang mit anderen Personen ab, wie z.B. den kreativen Umgang mit Anderen und beziehungsorientiertes Verhalten. Kommunikationsfahigkeit bedeutet eine klare Ansprache zu haben und verstandliche Anweisungen zu geben. Gute rhetorische Fahigkeiten haben einen positiven Einfluss darauf (Christian Lang, 2020; DFB).
Fachlich-methodische Kompetenzen beeinflussen im Wesentlichen die Trainingsarbeit. Dazu gehort das fachliche Wissen als Basis. Das methodische Wissen betrifft dabei die Trainingsarbeit in ihrer Planung, Durchfuhrung und Auswertung (DFB).
Die aktivitats- und umsetzungsorientierten Kompetenzen beeinflussen ein moglichst ganzheitlich orientiertes Handeln. Sie beantworten die Fragen wie Wissen vermittelt wird, welche Losungen auf Probleme gefunden werden und welche Anweisungen gegeben werden. Die Art und Weise wie etwas gemacht wird, ist der zentrale Punkt dieser Kompetenzen. Unter anderem fallt auch der gewahlte Fuhrungsansatz unter diese Kompetenzen (Christian Lang, 2020; DFB).
Fuhrung ist dabei in vielen Kontexten relevant, aber in kaum einem anderen Kontext als Sport ist diese Kompetenz wichtiger. Oftmals wird Fuhrungskompetenz nicht explizit thematisiert, da das Fuhren Teilkompetenzen der vier Kerngruppen enthalt. Vor allem mit dem sozial-kommunikativen Kompetenzfeld gibt es groEe Uberschneidungen wie die Spielerentwicklung oder Konfliktbewaltigung (Christian Lang, 2020).
Im JugendfuEball spielt vor allem die Vorbildfunktion von AFT eine groEe Rolle. Das Vorleben von Werten und Verhaltenswesen ist dabei sehr wichtig. Eigene Fehler einzugestehen zeugt von guter Selbstreflexion (DFB).
2.3.2 Kompetenzvergleich Amateurfuftballtrainer*Innen mit Fuhrungskraften in Wirtschaftsunternehmen
Um die Schnittmenge in Sachen Aufgaben, Ziele und Kompetenzen von Fuhrungskraften in Wirtschaftsunternehmen und AFT zu veranschaulichen, werden beide Seiten nun verglichen. Eine groEe Ubereinstimmung bedeutet, dass Bewertungsinstrumente wie das Stimmungsbild sowohl die Leistung von Fuhrungskraften als auch von AFT messen kann.
Nach der Definition von Dr. Theresa Keller (S. 6) sind die Anspruchsgruppen von Fuhrungskraften in Unternehmen und AFT fast identisch. Die Aufgabe, dass jemand ein Team fuhrt, also fur mehrere Personen verantwortlich ist, trifft auf beide zu. Dabei die Ziele einer ubergeordneten Organisation (Verein, Unternehmen) erreichen zu mussen, spricht auch fur beide. Des Weiteren gilt fur beide, Anderen dabei zu helfen, ihr groEtmogliches Potenzial entfalten zu konnen (Au, 2017). Zusammenfassend lasst sich sagen, dass man der Definition nach bei AFT von einer Fuhrungskraft sprechen kann.
Um die beobachtbaren Kompetenzen im Sinne des Stimmungsbildes festlegen zu konnen, mussen diese im Detail nochmals betrachtet werden. Es werden die Dimensionen der transformationalen Fuhrung herangezogen.
Vorbildfunktion (Veraja, 2020):
- Klare Ziele und Erwartungen formulieren
- Ausgepragte Fachkenntnisse
- Ehrlichkeit und Glaubwurdigkeit
- Einhalten von Versprechungen
Ziele und Perspektiven (Veraja, 2020):
- Realistische Zielsetzung
- Forderung die Motivation
- Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Aktionen
Lernfahigkeit und Unterstutzung (Veraja, 2020):
- Kommunikation auf Augenhohe
- Einbindung aller Beteiligten
- Anerkennung von erbrachten Leistungen
Kommunikation und Fairness (Veraja, 2020):
- Interesse an anderen Meinungen
- Einhaltung von Versprechen
- Eingehen auf personliche Belange
Ergebnisorientierung (Veraja, 2020):
- Konstruktive Konfliktlosung
- Forderung von Talenten und Fahigkeiten
- Vermittlung des Beitrages aller Beteiligten zum Erfolg
Unternehmerisches Denken (Veraja, 2020):
- Suche nach Verbesserungsmoglichkeiten
- RegelmaEige Erfolgskontrollen
- Bewusstsein fur Kosten
Diese Kernfelder mit den gennanten Unterpunkten dienen dann als Bewertungsgrundlage der ArbeitnehmerInnen um ihre Fuhrungskraft zu bewerten. Dieses Stimmungsbild ist ein Beispiel aus der freien Wirtschaft (Veraja, 2020):
Stimmungsbild
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Beispiel Stimmungsbild (Quelle: Veraja, 2020 )
Um diese Felder nun in den Kontext des AmateurfuEball zu rucken, bedarf es einer Anpassung und Erganzung um die fuEballspezifischen Kompetenzen von AFT. Ebenfalls kann uber die Gewichtung der Kompetenzen keine Aussage getroffen werden, in wie weit sie die Leistung von SpielerInnen mehr oder weniger beeinflussen.
3. Methodik
Um die Forschungsfrage dieser Abschlussarbeit zu beantworten, erfolgte eine quantitative Umfrage mit 238 TeilnehmerInnen aus dem AmateurfuEball zum Thema „Fuhrung im FuEball". Zeitgleich wurden drei Experteninterviews durchgefuhrt, um ein noch detaillierteres Bild zu erfassen. Im Folgenden werden die verwendeten Forschungsansatze im Detail beschrieben.
3.1 Die Wahl des Forschungsansatzes - Hypothesen und Fragestellungen
Durch eine Kombination von Umfrage, Experteninterviews und Literaturrecherche vereint diese Arbeit Elemente der Feldforschung und der Literaturarbeit. Folgende Hypothesen sollen damit uberpruft werden:
1. AFT sind Fuhrungskrafte
2. Die Leistung von AFT muss mit einem spezifischen Stimmungsbild uberpruft werden
3. Aus welchen Items kann ein spezifisches Stimmungsbild bestehen?
Durch das Einbeziehen von aktuellen Forschungsergebnissen und durch Umfragen und Interviews erlangte Erkenntnisse werden die Aufgabenfelder, Ziele und Kompetenzen miteinander verglichen. Um mogliche Unterschiede zu erganzen und erklaren zu konnen, werden die erworbenen Erkenntnisse aus den qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden mit einbezogen. Anhand der Ergebnisse wird dann speziell fur die Zielgruppe AmateurfuEballtrainerInnen ein Stimmungsbild entworfen, welches deren Leistung praxisnah messbar machen lasst.
3.2 Onlineumfrage
Fur die Umfrage wurde ein Fragebogen mit dem Befragungstool von „Evlea" erstellt. Die Umfrage war vom 23. bis zum 30. Mai 2021 aktiv. Zielgruppe fur die Teilnahme waren aktive FuEballspielerInnen im Amateurbereich. Die Beantwortung der Umfrage dauerte ca. 7 Minuten und konnte am Smartphone, Tablet oder PC beantwortet werden. Verbreitet wurde die Umfrage durch einen Onlinelink. Der Link wurde uber Privatkontakte an aktive Spieler, Trainer und Vereinsverantwortliche weitergeleitet. Der Fragebogen wurde insgesamt von 238 TeilnehmerInnen beantwortet. Die Umfrage als quantitative Forschungsmethode wurde gewahlt, da sich die theoretischen Inhalte sehr gut auf das jeweilige Thema anwenden lassen. Durch den standardisierten Ablauf lassen sich die erforderlichen Gutekriterien sehr gut einhalten. Die Auswertung der erhobenen Daten lassen sich detailliert uber Excel auswerten und zudem bietet das Evalea-Tool eine grafisch ubersichtliche Aufbereitung der Daten. Fur diese groEe Zahl an TeilnehmerInnen ist die Onlineumfrage optimal, da viele AmateurspielerInnen in kurzer Zeit erreicht werden konnten (Pfeiffer, 2018).
Bei der Erstellung des Fragebogens wurde auf die Einhaltung der Gutekriterien Objektivitat, Validitat und Reliability geachtet. Im Folgenden werden die Gutekriterien beschrieben:
Objektivitat: Ein Kriterium fur die quantitative Forschung ist die Objektivitat. Die Objektivitat, als die Unabhangigkeit des Forschers zur Forschung, muss in jedem Prozessschritt gegeben sein. Die Prozessschritte sind die Durchfuhrung, die Auswertung und die Interpretation (Studyflix). Durch die Standardisierung des Fragebogens (alle Befragten erhalten die identischen Fragen und haben identische Bedingungen) wird die Objektivitat bei der Durchfuhrung eingehalten. Bei der Auswertung wird auf eine klare Datendokumentation geachtet. Die vollstandige Datensammlung wird zur Nachvollziehbarkeit angehangt. Auswertungsmethoden werden im weiteren Verlauf noch detailliert beschrieben (Baur & Blasius, 2014).
Reliabilitat: Die Reliabilitat gibt die Zuverlassigkeit der Messung an. Wiederholte Messung fuhren zu gleichen Ergebnissen. Das heiEt, dass Messwiederholungen unabhangig voneinander sein mussen. „Die Reliabilitat bezieht sich also auf die Replizierbarkeit von Messungen und beschreibt die Genauigkeit (Prazision, Zuverlassigkeit), mit der ein Objekt erfasst werden kann.“ Die durchgefuhrten Messungen fanden unabhangig voneinander statt (Baur & Blasius, 2014).
Validitat: Die Validitat ist das wichtigste Gutekriterium. Sie soll sicherstellen, dass im Fragebogen wirklich nur das gemessen wird, was auch gemessen werden soll (Baur & Blasius, 2014).
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