Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor globaler Unternehmen

Textbook , 2008 , 104 Pages

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

Globale Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, die Geschäftsprozesse so zu koordinieren, dass eine effiziente Bearbeitung der als global angesehenen Märkte gelingt. Um Antworten darauf zu finden, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit interkulturelle Kompetenz in der globalen Unternehmung zum Erfolgsfaktor wird, wird untersucht, was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist und welchen Einfluss diese Kompetenz auf die Prozesse im globalen Unternehmen haben kann. Anschließend werden Maßnahmen und ihre Wirkungsweisen vorgestellt, mit denen das globale Unternehmen auf die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen Einfluss nehmen kann. Es wird deutlich, dass eine Steigerung der interkulturellen Kompetenz im globalen Unternehmen eine Beschleunigung der Abstimmungsprozesse zwischen den Mitarbeitern bewirkt, wenn die Entwicklungsmaßnahmen sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der organisationellen Ebene greifen.
Für die Effektivität interkultureller Entwicklungsmaßnahmen ist es wichtig, dass den Teilnehmern interkulturelle Erfahrungsmöglichkeiten und Räume zur Reflexion der gesammelten Erfahrungen geboten werden. Damit die Effekte nachhaltig sind und interkulturelle Interaktion im globalen Unternehmen stattfinden kann, muss das Unternehmen seine Mitarbeiter darin unterstützen, Kontakte untereinander und über kulturelle Grenzen hinweg zu knüpfen und die Austauschbeziehungen zu pflegen. Im Rahmen interkultureller Trainingseinheiten können Mitarbeiter zusammengebracht und angeregt werden, sich über die Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszutauschen. Für die langfristige Pflege der Netzwerke bedarf es aber weiterer Institutionen im Unternehmen, die einen regelmäßig stattfindenden Austausch gewährleisten.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Globale Unternehmen
2.1 Merkmale globaler Unternehmen
2.2 Gründe für die Globalisierung eines Unternehmens
2.3 Koordination im globalen Unternehmen
2.4 Interkulturelle Kompetenz als Faktor für den Erfolg auf globalen Märkten

3 Interkulturelle Kompetenz
3.1 Definitionen interkultureller Kompetenz
3.2 Kulturbegriff
3.3 Kommunikationsbegriff
3.4 Interkulturelle Kommunikation
3.5 Erweiterung des Begriffs der interkulturellen Kompetenz

4 Entwicklung interkultureller Kompetenz
4.1 Möglichkeiten der Einflussnahme auf die interkulturelle Kompetenz
4.1.1 Einflussnahme auf interkulturelle Kenntnisse und Fähigkeiten
4.1.2 Einflussnahme auf die Bereitschaft zur interkulturellen Zusammenarbeit
4.2 Interkulturelles Training
4.2.1 Gründe für die Einführung interkulturellen Trainings
4.2.2 Inhalte interkulturellen Trainings
4.2.3 Unzulänglichkeiten existierender Trainings
4.2.4 Interkulturelles Training als Maßnahme zur Organisationsentwicklung

5 Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

6 Diskussion und Schlussfolgerungen
6.1 Diskussion
6.2 Schlussfolgerungen
6.3 Ausblick

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell der globalen Organisation

Abb. 2: Komponenten internationaler Management-Kompetenz

Abb. 3: Sender-Empfänger-Modell

Abb. 4: Interaktionsmodell der interkulturellen Kommunikation

Abb. 5: Konvergenzmodell

Abb. 6: Phasenmodell des Kulturschocks

Abb. 7: Modell des Kulturschocks als Lern- und Reifeprozess

Abb. 8: Elemente interkultureller Kompetenz

Abb. 9: Handlungs- und lerntheoretisches Konzept interkultureller Kompetenz

1 Einleitung

Viele Unternehmen verstehen sich heutzutage als global agierend. Doch was macht ein Unternehmen eigentlich zu einer globalen Organisation? Und welche Herausforderungen ergeben sich, wenn in dieser Organisation Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen der Erde, Mitarbeiter mit vielfältigen kulturellen Prägungen zusammenarbeiten?

Lange Zeit stellten sich Wirtschaftswissenschaftler diese Frage nicht. Man nahm an, das perfekte Produkt spreche für sich (vgl. Müller 1991: 29). Daher haben viele international tätige Unternehmen auch erst spät begonnen, sich Gedanken darüber zu machen, wie die Interaktion ihrer kulturell unterschiedlich geprägten Mitarbeiter effektiver und effizienter werden kann. Seit einigen Jahren hat sich nun im Feld der interkulturellen Weiterentwicklung von Mitarbeitern eine rege Tätigkeit eingestellt. Das entsprechende Know-how stammt dabei häufig von Anthropologen, Psychologen, Kommunikationswissenschaftlern und Angehörigen anderer Fachdisziplinen (vgl. Matoba/Scheible 2007a: 119).

Die vorliegende Arbeit will bewusst die wirtschaftswissenschaftliche Perspektive einnehmen. Zunächst wird der Frage nachgegangen, was ein globales Unternehmen eigentlich ausmacht und inwiefern interkulturelle Kompetenz für die Geschäftstätigkeit eines solchen Unternehmens erfolgsrelevant sein kann. Es schließen sich konzeptionelle Überlegungen an, was interkulturelle Kompetenz ausmacht, bevor darauf eingegangen wird, wie interkulturelle Kompetenz entwickelt werden kann und wie ihr Leistungsbeitrag zu bewerten ist.

2 Globale Unternehmen

2.1 Merkmale globaler Unternehmen

Global bedeutet gemäß Duden „auf die gesamte Erde bezüglich“ oder „weltumspannend“. Globale Unternehmen beziehen sich also auf den ‚globus’ (lat.), den gesamten Erdball. Ist ein Unternehmen ein globales, so hat es einen Zustand erreicht, der häufig als ‚Globalität’ bezeichnet wird (vgl. Beck 2004: 27f.). Der Weg zu diesem Zustand der Globalität ist die Globalisierung – laut Duden „die globale Ausrichtung (multinationaler) Unternehmen“.

Die Häufigkeit der Verwendung des Begriffs des globalen Unternehmens ist in den vergangenen 15 Jahren stark angestiegen (vgl. Dörrenbächer 1999: 28). Was ein globales Unternehmen aber ausmacht, darüber besteht in der Literatur keine Einigkeit.

Für Welge, Böttcher und Paul macht die Art und Weise, wie ein Unternehmen seinen Markt betrachtet, dasselbe zu einem globalen Unternehmen. Globale Unternehmen zeichnen sich durch internationales Marktengagement „im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung des Weltmarktes“ (Welge/Böttcher/Paul 1998: 1) aus. Hierbei stellen Welge, Böttcher und Paul auf die Absatzmärkte für Waren und Dienstleistungen ab.

Daneben agiert ein Unternehmen auf diversen anderen Märkten. Nach Porter verfolgt ein Unternehmen bereits dann eine globale Strategie, wenn es Märkte für einzelne Aktivitäten der Wertkette als global betrachtet (vgl. Porter 1986: 16). Dass ein Unternehmen Finanz- und Kapitalmarkt ganzheitlich als Weltmarkt betrachtet, ist in internationalen Konzernen gängige Praxis (vgl. Niehoff/Reitz 2001: 12ff.). Das allein kann ein Unternehmen also noch nicht zu einem globalen machen. Dass ein Unternehmen alle Märkte, auf denen es agiert, als global ansieht, kann jedoch auch kein geeignetes Kriterium für die Beschreibung einer globalen Unternehmung sein. Den Markt für Arbeitsleistungen als Weltmarkt aufzufassen, dürfte zum Beispiel nur in sehr wenigen Branchen praktikabel sein. In den meisten Fällen sind die Arbeitsmärkte als nationale bzw. regionale Märkte anzusehen (vgl. Buckley 1998: 13).

Das Kriterium von Welge, Böttcher und Paul, ob die Unternehmung ihre Absatzmärkte als global betrachtet, erscheint demnach am plausibelsten. In welcher Rolle sich die Unternehmen sehen, wenn sie als Akteure auf diesen globalen Märkten auftreten, ist indes unterschiedlich. Wrona spricht von der Globalisierungsbetroffenheit. Er sieht die Unternehmen in einer eher passiven Rolle. Um auf internationalen Märkten erfolgreich zu sein, müssen sich die Unternehmen in ihrer Entwicklung dem Branchentrend anpassen (vgl. Wrona 1999: 133f.). Bei der Gestaltung ihrer Strategien, Strukturen und Kulturen reagieren sie auf die Globalisierungstendenzen der für sie relevanten Märkte. Kutschker und Schmid sehen die Unternehmen dagegen stärker in einer aktiven Rolle. Für sie sind Unternehmen „Aktoren im Globalisierungsprozess“ (Kutschker/Schmid 2005: 161). Sie globalisieren sich deshalb, weil es ihr Geschäftsmodell vorsieht, dass die Marktleistung auf als global betrachteten Märkten erbracht wird. Andere Unternehmen der gleichen Branche können ganz andere Geschäftsmodelle haben und statt auf eine globale auf eine regionale oder auch lokale Strategie setzen (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 161f.).

Verfolgt ein Unternehmen eine globale Strategie – betrachtet es seine Zielmärkte also als globale Märkte, auf denen es als globales Unternehmen auftreten möchte, – so strebt es den Zustand der Globalität an. Gemäß Beck ist dieser Zustand der Globalität dadurch gekennzeichnet, dass das Unternehmen ein offenes System darstellt, dessen Subsysteme durch interdependente und dauerhafte Beziehungen miteinander verbunden sind. Das gilt in sachlicher, räumlicher und zeitlicher Hinsicht (vgl. Beck 2004: 30).

Wo Interdependenzen und Schnittstellen zwischen weltweit verteilten Subsystemen existieren, tritt Koordinationsbedarf auf. Die Aktivitäten, die sich aus den globalen Marktstrategien ableiten, müssen koordiniert werden.

Für Bartlett und Ghoshal reicht die Existenz von weltweit verteilten Subsystemen, zwischen denen Interdependenzen bestehen, die es über Schnittstellen hinweg zu koordinieren gilt, nicht aus, um ein Unternehmen als ein globales zu charakterisieren. Es ist die Art und Weise, wie die Koordination im Unternehmen erfolgt, welche die Unternehmung zur globalen Organisationen werden lässt. Bartlett und Ghoshal verstehen das globale Unternehmen als Organisation, in der die Koordination in erster Linie vertikal erfolgt. Die operationale Kontrolle der Unternehmung übt die Zentrale aus (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58f.). Böttcher interpretiert das Modell von Bartlett und Ghoshal vom globalen Unternehmen zutreffend dahin gehend, „dass alle weltweit verstreuten Einheiten der Organisation als ein integrativer Teil des Ganzen verstanden werden“ (Böttcher 1996a: 163).

Damit grenzt sich das globale Unternehmen nach Bartlett und Ghoshal vom multinationalen und vom internationalen Unternehmen ab. Während das multinationale Unternehmen für Bartlett und Ghoshal als „decentralized federation“ (Bartlett/Ghoshal 2002: 56) anzusehen ist, welche „im Wesentlichen durch finanzielle Verflechtungen zusammen gehalten wird“ (Hogen 1998: 137), beschreiben Bartlett und Ghoshal das internationale Unternehmen als „coordinated federation“ (Bartlett/Ghoshal 2002: 57), in der die Zentrale die Niederlassungen zwar kontrolliert, ihnen aber weitgehend selber überlässt, welche Produkte und Strategien sie übernehmen (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 56).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Modell der globalen Organisation

Quelle: In Anlehnung an Bartlett/Ghoshal 2002: 60

Hedlund und Rolander verfeinern das Modell von Bartlett und Ghoshal. Sie bestätigen zwar die grundsätzlich vertikale Koordination in der globalen Unternehmung, merken aber an, dass globale Unternehmen in der Praxis nicht völlig zentralisiert sind, da dies zu einer Überlastung der Manager in der Zentrale und zur Demotivation der Manager in den dezentralen Einheiten führen würde. Ihr Ansatz ist der der ‚Heterarchie’ (vgl. Hedlund/Rolander 1990: 36). Dabei „erfahren Führungskräfte in der Zentrale insofern eine Entlastung, als dass strategisch wichtige Entscheidungskompetenzen auch auf dezentrale Entscheidungsträger in den Niederlassungen delegiert werden“ (Böttcher 1996a: 164). Die dezentralen Entscheidungsträger müssen ihre Entscheidungen aber an der globalen Strategie zur Erreichung des Gesamtoptimums für das Unternehmen als Ganzes ausrichten. Die Verteilung der strategischen Informationen im Unternehmen erfolgt über zahlreiche reziproke, dynamische Beziehungen zwischen den Entscheidungsträgern in der Zentrale und den weltweiten Einheiten des Unternehmens (vgl. Hedlund/Rolander 1990: 36).

Bartlett und Ghoshal folgen dieser Argumentation und räumen ein, ihr Modell der globalen Unternehmung tendiere dazu, „to be associated with what may be described as the extreme global mentality which sees the diversity of international environments as an inconvenience whose effects must be minimized“ (Bartlett/Ghoshal 1990: 217). Sie betonen aber noch einmal, dass es im Unternehmen mit globaler Struktur darum geht, die strategischen Vorgaben, welche auf eine möglichst weit reichende Marktdurchdringung auf weltweiter Basis zielen, zentral zu treffen und im gesamten Unternehmen durchzusetzen. Auf Feinheiten der lokalen Märkte wird im globalen Unternehmen nicht eingegangen (vgl. Bartlett/Ghoshal 1990: 217).

Demnach ist ein globales Unternehmen weltumspannend aufgestellt. Die Teileinheiten werden von der Zentrale gesteuert, um das Ziel der möglichst weit reichenden Durchdringung des ganzheitlich als Weltmarkt betrachteten Zielmarktes zu erreichen. Damit der Zentrale die Koordination des weltumspannenden Unternehmens gelingt, werden wichtige Entscheidungskompetenzen auf dezentrale Entscheidungsträger in den Teileinheiten delegiert. Das Verhältnis zu diesen Einheiten ist von einem hohen Grad an organisationeller Abhängigkeit gekennzeichnet.

Einen solchen Zustand der Globalität erreicht ein Unternehmen nicht von heute auf morgen. Wenn Unternehmen zu globalen Organisationen werden sollen – zum Beispiel in der Folge internationaler Mergers oder Akquisitionen – beginnt ein langwieriger Prozess der Umwandlung.

2.2 Gründe für die Globalisierung eines Unternehmens

Der Wandelprozess zum globalen Unternehmen ist nicht nur langwierig, er bindet auch viele Ressourcen und verursacht somit hohe Kosten. Wenn ein Unternehmen die strategische Entscheidung trifft, sich zu globalisieren, so müssen diesen Kosten klare Benefits gegenüberstehen.

In der Literatur wird gemeinhin davon ausgegangen, dass die Globalisierung eines Unternehmens in der Absicht erfolgt, Komplexität zu reduzieren – sowohl bei den Produkten als auch bei den Prozessen. Dadurch lassen sich Skalen- und Synergieeffekte erzielen (vgl. Wortzel 1991: 37). Eine solche Strategie ist aber nicht in allen Branchen sinnvoll. Märkte als global (relativ) homogen zu betrachten, macht nur dann Sinn, wenn die Produkte des Unternehmens auch tatsächlich in einer weitgehend standardisierten Art und Weise angeboten werden können. In vielen Branchen lassen das die Produkte nicht zu (zum Beispiel bei Lebensmitteln oder Baustoffen), in anderen Branchen sprechen die rechtlichen Rahmenbedingungen dagegen (zum Beispiel bei Wehr- oder Raumfahrttechnik).

Als Paradebeispiele für Branchen, die es mit weitgehend einheitlichen Märkten zu tun haben, werden dagegen der Automobilbau oder die Pharmaindustrie angesehen. In diesen Branchen agieren die Unternehmen auf zunehmend homogenen Märkten (vgl. Wüthrich/Winter 1994: 306). Deshalb können sie Forschung und Entwicklung konzentrieren, die Anzahl der Standorte reduzieren (um die kritische Masse zu erreichen und die Standorte voll auslasten zu können) und sie können dafür sorgen, dass sich die einzelnen Standorte auf bestimmte Technologien spezialisieren. Es können Distributionsstrukturen integriert werden, um den Weltmarkt effizient bedienen zu können, und für die Beschaffung von Ressourcen können globale Sourcingstrukturen entwickelt werden (vgl. Borrmann 1997: 819f.). Außerdem, so stellt Seidenfuß fest, hilft die globale Struktur eines Unternehmens häufig, Markteintrittsbarrieren zu überwinden, indem das Unternehmen in Schlüsselmärkten als Insider auftreten kann (vgl. Seidenfuß 1996: 91).

2.3 Koordination im globalen Unternehmen

Wie die Ausführungen in Kapitel 2.1 nahe legen, kommt der Koordination im globalen Unternehmen eine Schlüsselrolle zu. Aufgrund der globalen Struktur ist der Koordinationsbedarf hoch. Beim Decken des Koordinationsbedarfs treten aber wegen der großen geographischen und kulturellen Distanzen und wegen der unterschiedlichen politischen, rechtlichen und technologischen Umwelten Probleme auf (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 997).

Für Unternehmen, die sich im Prozess der Umwandlung zum globalen Unternehmen befinden, bedeutet Koordinationsbedarf zunächst Integrationsbedarf. Neue Elemente werden in das bereits bestehende System eingebunden, wobei eine neue Gesamtheit entsteht. Diese neue Gesamtheit ist das Unternehmen, das den Zustand der Globalität erreicht hat. Damit ist Integration nach Jansen ein Teilaspekt von Koordination. Sie bedeutet einen „Abstimmungs- und Anpassungsprozess, einen Veränderungs- und Reorganisationsprozess und einen Aufbau- und Diffusionsprozess von zum Beispiel Management-, Prozess-, Produkt- und Kunden-Know-how“ (Jansen 2001: 228).

Um den Koordinationsbedarf – und damit auch den Integrationsbedarf – im Unternehmen zu decken, stehen der Unternehmensleitung eine Reihe von Koordinationsmechanismen zur Verfügung. Nach Macharzina und Oesterle ist es „mittlerweile in der wissenschaftlichen Diskussion in breitem Umfang akzeptiert“ (Macharzina/Oesterle 1997: 615), Koordinationsmechanismen nach strukturellen, technokratischen und personellen Instrumenten zu unterscheiden.

Unternehmen, die sich globalisieren, wählen Welge zufolge in der Regel eine Struktur, die eine Zentrale vorsieht, welche alle wichtigen unternehmenspolitischen Entscheidungen trifft (vgl. Welge 1980: 222). Dazu bildet das sich globalisierende Unternehmen Zentralbereiche aus, die bestimmte Aufgaben (zum Beispiel Controlling, Personal, Datenverarbeitung) für die gesamte Unternehmung übernehmen (vgl. Kreisel 1995: 11). Das Ausbilden umfangreicher Zentralbereiche ist typisch für globale Unternehmen. Sie üben die operationale Kontrolle innerhalb der weltumspannenden Organisation aus (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58). Die Integration der Aktivitäten in den Unternehmensteilen erfolgt in der Interaktion von Zentralbereichen und dezentralen Einheiten.

An dieser Stelle sind die strukturellen Koordinationsmechanismen mit den personellen verknüpft. Die enge Abstimmung mit der Zentrale erfordert einen starken Informationsfluss zwischen den Zentralbereichen und den weltweiten Unternehmensteilen. Mitarbeiter treten zum Zweck der Koordination miteinander in Kontakt; es kommt zur grenzüberschreitend Vernetzung der sozialen Einheiten im Unternehmen – gemäß Beck ein Schlüsselaspekt der Globalisierung (vgl. Beck 2004: 28f.). Giddens merkt dazu an, dass die Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen zur Folge hat, dass räumliche Nähe keine Voraussetzung für die Anschlussfähigkeit von Kommunikation mehr ist (Giddens 1995: 214ff.). Der Wirksamkeit von Koordinationsbemühungen im Unternehmen sind also keine räumlichen Grenzen mehr gesetzt.

Die Herausforderung für den Erfolg eines Unternehmens mit globalen Strukturen liegt dann darin, dass sowohl in den Zentralbereichen als auch in den weltweiten Unternehmensteilen Kompetenzen dafür aufgebaut werden, dass sich die sozialen Einheiten im Unternehmen in geeigneter Weise vernetzen und austauschen, um einen koordinierten, zielgerichteten Ablauf zu gewährleisten.

Neben den Austauschbeziehungen, die sich aus der Primärorganisation des Unternehmens ableiten, gibt es zahlreiche andere strukturelle Regelungen, welche Einfluss darauf haben, wie die Informationsflüsse im Unternehmen verlaufen. Informationsnetze bilden sich im Unternehmen zum Beispiel durch projektorientierte Organisationsformen aus, wenn internationale Teams zusammenarbeiten und sich die Mitarbeiter der verschiedenen Standorte und Funktionsbereiche bei Workshops, auf Konferenzen oder in Ausschüssen treffen. Solche Netzwerke haben nach Kutschker und Schmid große Bedeutung für die Koordination im Unternehmen (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 1010f.).

Bei den technokratischen Koordinationsmechanismen handelt es sich im weitesten Sinne um Regeln (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997: 393). Indem ein Unternehmen Handlungsanweisungen aufstellt, werden Abstimmungsprobleme vorweggenommen. Situationen werden spezifiziert und generalisiert. Im globalen Unternehmen sind zahlreiche technokratische Koordinationsinstrumente anzutreffen. „Die Mitarbeiter in den einzelnen Einheiten werden angehalten, bestimmte Aufgaben auf eine ganz bestimmt Weise zu erfüllen“ (Kutschker/Schmid 2005: 1013).

Die ganzheitliche Sichtweise vom Unternehmen und seinen Märkten – die jeweils als Weltmarkt aufgefasst werden – ermöglicht es, Regeln aufzustellen, die in allen Unternehmensteilen gültig sind. Für das Unternehmen, das sich im Prozess des Wandels zur globalen Organisation befindet, bedeutet das aber, dass solche Regeln erarbeitet werden müssen und dass die weltweiten Mitarbeiter lernen müssen, wie die Zentrale erwartet, dass die Regeln interpretiert und umgesetzt werden.

Hier ist die Schnittstelle zwischen technokratischen und personenorientierten Koordinationsmechanismen zu finden: Das Erlernen von Regeln und Interpretationsmustern bedeutet eine Sozialisation der Mitarbeiter aus den verschiedenen Unternehmensteilen (vgl. Jaeger 1989: 2019).

Die personenorientierten Koordinationsmechanismen haben die Abstimmung zwischen den Mitarbeitern zum Ziel. Diese erfolgt mittels persönlicher Weisungen oder mittels Selbstabstimmung. Beide Formen können mehr oder weniger stark institutionalisiert sein.

Persönliche Weisungen können regelmäßig innerhalb einer ‚direct reporting structure’ erfolgen, sie können aber auch fallweise erfolgen, zum Beispiel wenn die Geschäftsführung der Muttergesellschaft Bedarf sieht, in das Geschehen bei einer der Auslandstöchter einzugreifen. In Organisationen, die sich globalisieren, ist die Weisung ein häufig eingesetztes Koordinationsinstrument, denn die Organisationsstrukturen globaler Unternehmen sehen es vor, dass die Abstimmung in erster Linie vertikal erfolgt (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58). Die Konzernmutter greift also häufig in die Abläufe bei den Töchtern ein.

In einer globalen Organisation mit seinen komplexen Koordinationszusammenhängen und seinen zahlreichen Schnittstellen tendiert der Mechanismus der Abstimmung mittels persönlicher Weisung aber zur Überlastung der entsprechenden Instanzen und zur Überforderung der Stelleninhaber. Daher kommt dem Moment der Selbstabstimmung im globalen Unternehmen ebenfalls eine erhebliche Bedeutung zu. Auch die Selbstabstimmung kann im Unternehmen institutionalisiert sein, indem sich die involvierten Mitarbeiter in internationalen Teams, Komitees oder Arbeitskreisen begegnen. Darüber hinaus sind aber zahlreiche weitere fallweise Besprechungen, Nach- und Rückfragen etc. notwendiger Bestandteil des Koordinationsinstruments der Selbstabstimmung.

Daraus wird deutlich, dass die personenorientierten Koordinationsinstrumente in hohem Maße von den strukturellen Koordinationsmechanismen abhängen. Die Struktur des Unternehmens determiniert den Rahmen, innerhalb dessen die Mitarbeiter sich untereinander abstimmen (vgl. Hoffmann 1980: 355).

Innerhalb dieses Rahmens müssen sich die Mitarbeiter dann vielfach über große geographische und kulturelle Distanzen hinweg abstimmen. Insbesondere die kulturellen Distanzen führen Kutschker und Schmid zufolge zu einem erhöhten Zeitbedarf beim Abstimmungsprozess (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 1021). Maßnahmen, welche die Handelnden in den Abstimmungsprozessen dazu befähigen, die kulturellen Distanzen zu überbrücken und sich in kürzerer Zeit zu verständigen, sind daher relevant für den Erfolg der Koordinationsbemühungen im globalen Unternehmen.

Als Maßnahme, die das Überbrücken von Distanzen ermöglicht und damit für effizientere Zusammenarbeit sorgt, setzen sich globalisierende Unternehmen vielfach auf den Face-to-face-Kontakt (vgl. Wolf 1994: 135f.). Vertreter bzw. Delegationen der verschiedenen Unternehmensteile besuchen sich zu bestimmten Anlässen gegenseitig. Darüber hinaus halten sich bestimmte Führungs- oder Fachkräfte längere Zeit als Expatriates in anderen Unternehmensteilen auf. Das sind in erster Linie Manager aus dem Mutterunternehmen, die aus Gründen der Koordination und des Wissensmanagements in die Unternehmenstöchter entsandt werden, aber auch Mitarbeiter der Töchter, die aus verschiedenen Gründen ins Mutterunternehmen transferiert werden. Solche Gründe können die Weiterentwicklung der Mitarbeiter sein, die Vereinheitlichung unternehmensweiter Werte oder das organisationale Lernen (vgl. Engelhard/Hein 1996: 87).

Austausch im Unternehmen kann eine Koordinations- bzw. Integrationswirkung haben. Indem die Mitarbeiter interagieren, haben sie die Möglichkeit, ihre Erwartungen an das Verhalten des jeweils anderen miteinander abzugleichen. Das setzt aber voraus, dass die Interaktion erfolgreich verläuft. Wenn die Kommunikation scheitert, findet auch kein Abgleich statt. Das Verhalten der Interaktionspartner im Unternehmen bleibt unvorhersehbar, die Koordination im globalen Unternehmen gestaltet sich schwierig. Es kann zur Desintegration einzelner Bereiche des Unternehmens kommen, da für weltumspannend aufgestellte Unternehmen die Gefahr des Auseinanderdriftens besonders hoch ist (vgl. Wolf 1996: 120).

Um die Erfolgsaussichten der Interaktionen von Managern und Fachkräften aus den verschiedenen Teilen der globalen Unternehmung zu erhöhen und damit die globale Integration im Unternehmen voranzutreiben, wird in der wissenschaftlichen Diskussion wie auch in der Unternehmenspraxis die Steigerung der interkulturellen Kompetenz der entsprechenden Aktoren empfohlen.

Zu diesen Aktoren gehören nicht nur Angehörige des Top-Managements. Wie Rall anmerkt, ist auch die interkulturelle Kompetenz beim Middlemanagement und bei den Fachspezialisten von großer Bedeutung. Denn sie sind es, die in der täglichen Interaktion die Integration im Unternehmen leisten. Auch wenn sie nicht für Einsätze außerhalb ihres Heimatlandes vorgesehen sind, so müssen sie sich doch laufend mit Kollegen aus anderen Teilen des Unternehmens abstimmen, deren Set an kulturellen Prägungen deutlich anders ausfällt als das eigene (vgl. Rall 1999: 111).

2.4 Interkulturelle Kompetenz als Faktor für den Erfolg auf globalen Märkten

Hinter der Empfehlung, die interkulturelle Kompetenz der Fach- und Führungskräfte im globalen Unternehmen zu steigern, steht die Annahme, dass eine gesteigerte interkulturelle Kompetenz dieser Mitarbeiter zu besserer Verständigung und zu effizienterer Interaktion im Unternehmen führt. Es gelingt den Mitarbeitern besser, sich untereinander zu vernetzen und so Abstimmungsprozesse zu vereinfachen (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997: 620). Aufgrund ihrer gesteigerten interkulturellen Kompetenz können sich die Interaktionspartner im globalen Unternehmen inhaltlich leichter und schneller verständigen. Sie sind in der Lage, Missverständnisse zu vermeiden oder schnell aufzuklären (vgl. Porter/Samovar 1996: 21; Thomas 2003a: 141).

Die Effekte führen zu einem Benefit für das Unternehmen. Die Fähigkeit, Missverständnisse schnell aufklären zu können, hilft, Kosten zu senken, die durch Reibungsverluste in der konzerninternen Interaktion verursacht werden. Entscheidungen lassen sich beschleunigt treffen und können wirkungsvoll umgesetzt werden.

Obwohl die beschriebenen Effekte zeitverzögert und subtil auftreten, scheint diese Annahme unter Praktikern durchaus verbreitet zu sein – wie eine Umfrage unter Managern internationaler Unternehmen zeigt. Auf die Frage nach den wichtigsten Einflussfaktoren für den Erfolg auf globalen Märkten nannten die befragten Manager an erster Stelle ‚multikulturelle Erfahrung’ und an zweiter Stelle entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen (vgl. Rosen 2000: 47).

Die Annahme gilt es zu überprüfen. Die genaueren Wirkungszusammenhänge zwischen interkultureller Kompetenz, ihrer Entwicklung im globalen Unternehmen und die Auswirkung dieser Maßnahme auf den Unternehmenserfolg sollen Gegenstand der folgenden Ausführungen sein. Es stellt sich die Frage: Wie lässt sich interkulturelle Kompetenz in geeigneter Weise entwickeln, damit ein Unternehmen als globale Organisation auf globalen Märkten erfolgreich ist?

Um auf diese Frage werthaltige Antworten zu finden, soll in zwei Schritten vorgegangen werden:

- Zunächst gilt es zu untersuchen, was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist und welchen Einfluss sie auf die Prozesse im globalen Unternehmen haben kann.
- Anschließend stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten ein Unternehmen hat, auf die interkulturelle Kompetenz Einfluss zu nehmen. Dabei muss geklärt werden, wie die Erfolgsrelevanz der möglichen Maßnahmen beurteilt werden kann und worin ihr Leistungsbeitrag liegt.

3 Interkulturelle Kompetenz

3.1 Definitionen interkultureller Kompetenz

Zunächst einmal ist anzumerken, „dass es zumindest partiell vom jeweiligen Tätigkeitsbereich abhängt, wie interkulturelle Kompetenz definiert werden muss“ (Auernheimer 2003: 154). Da es in diesem Beitrag um die interkulturelle Kompetenz in globalen Unternehmen gehen soll, kommen hier auch nur solche Definitionen zum Tragen, die sich auf den Bereich der Wirtschaft beziehen.

Moosmüller zufolge sind Mitarbeiter dann interkulturell kompetent, wenn sie über Kenntnisse und persönliche Fähigkeiten verfügen, die sie befähigen, erfolgreich interkulturell zu handeln (vgl. Moosmüller 1996: 271). Unter erfolgreichem interkulturellem Handeln versteht Moosmüller, „mit Individuen und Gruppen, die einer anderen Kultur angehören, erfolgreich zu kommunizieren“ (Moosmüller 1996: 272). Für die erfolgreiche Kommunikation benötigt der Handelnde die passenden Sprachkenntnisse, entsprechende „linguistische, soziale und psychische Fähigkeit“ (Moosmüller 1996: 272) und Wissen über die eigene Kultur und die Kultur seines Kommunikationspartners.

Müller und Gelbrich stellen dieser Definition noch die Angemessenheit zur Seite. Für sie ist interkulturelle Kompetenz die „Fähigkeit [...], mit Angehörigen anderer Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“ (Müller/Gelbrich 2001: 247). Während Effektivität – ähnlich wie bei Moosmüller – das Erreichen der eigenen Interaktionsziele meint, bedeutet Angemessenheit, dass auch die Ziele des Interaktionspartners geachtet werden und soziokulturelle Normen befolgt werden (vgl. Müller/Gelbrich 2001: 247f.).

Thomas definiert interkulturelle Kompetenz als die Fähigkeit, „den interkulturellen Handlungsprozess so (mit)gestalten zu können, dass Missverständnisse vermieden oder aufgeklärt werden können und gemeinsame Problemlösungen kreiert werden, die von den beteiligten Personen akzeptiert und produktiv genutzt werden können“ (Thomas 2003a: 141). Über interkulturelle Handlungskompetenz verfügt nach Thomas, wer „das eigene kulturelle Orientierungssystem in Abstimmung mit dem fremdkulturellen Orientierungssystem des Partners zur Handlungsorientierung und Zielerreichung einzusetzen“ (Thomas 2003b: 21) vermag.

Bolten stellt fest, dass unter interkultureller Kompetenz vielfach „Merkmale wie ‚Empathie’, ‚Rollendistanz’, ‚Ambiguitätstoleranz’, ‚Flexibilität’, ‚Lernbereitschaft’, ‚Kulturwissen’, ‚fremdkulturelle Erfahrungen’ oder auch ‚Fremdsprachenkenntnisse’“ (Bolten 2001: 214) verstanden werden. Eine umfangreiche Liste solcher Eigenschaften findet sich bei Gudykunst und Kim. Darin tragen sie zusammen, was verschiedene Autoren in den vergangenen 40 Jahren über die Merkmale von Menschen, die mit Angehörigen fremder Kulturen effektiv kommunizieren können, geschrieben haben. So sollen diese Menschen zum Beispiel über ein „value system which includes the value system of all men“ verfügen, sie sollen „with hopefulness and candor“ sprechen oder sogar telepatische Fähigkeiten haben (vgl. Gudykunst/Kim 2003: 273f.).

Bolten ist jedoch der Ansicht, dass es sich bei den meisten dieser Merkmale um Kompetenzen handelt, die auch für erfolgreiches Handeln in der eigenen Kultur wichtig sind. Im interkulturellen Kontext müssen diese Kompetenzen verstärkt und bewusst zum Tragen kommen. Er definiert daher interkulturelle Kompetenz „als die Fähigkeit, individuelle, soziale, fachliche und strategische Kompetenzen in fremdkulturellen Handlungskontexten angemessen zu realisieren“ (Bolten 2001: 214). Interkulturelle Kompetenz deutet er als „generelle Handlungskompetenz mit ‚interkulturellen Vorzeichen’“ (Bolten 2003: 157).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Komponenten internationaler Management-Kompetenz

Quelle: Bolten 2001: 215

Allen diesen Definitionen ist gemeinsam, dass der Kompetenzbegriff auf die Interaktion im fremdkulturellen Kontext bezogen ist. Interkulturelle Kompetenz ist das „Resultat der Interaktion von Individuum und Situation“ (Thomas 2003a: 143).

Demnach ist interkulturelle Kompetenz ein Kanon aus Kenntnissen und Fähigkeiten, die es dem Träger derselben ermöglichen, in fremdkulturellen Zusammenhängen produktiv mit anderen zu interagieren. Dieser Kanon umfasst zum einen Wissen über die eigene Kultur wie auch die Kultur des Interaktionspartners, zum anderen kommunikative Fähigkeiten wie Sprachkenntnisse und Wissen um die Besonderheiten der interkulturellen Kommunikation. Darüber hinaus sind in der interkulturellen Interaktion zahlreiche soziale und individuelle Fähigkeiten in besonderem Maße gefragt, die auch im intrakulturellen Kontext das Zusammenleben erleichtern. Viele fachliche und strategische Fähigkeiten, die auch im Berufsalltag im intrakulturellen Umfeld von Bedeutung sind, sind beim interkulturell kompetenten Manager von besonderer Wichtigkeit.

Wissen um Kulturen und um Kommunikation – insbesondere interkulturelle Kommunikation – sind somit wesentliche Merkmale interkultureller Kompetenz. Um diese Merkmale greifbarer zu machen, folgen nun einige Überlegungen zu den Begrifflichkeiten.

3.2 Kulturbegriff

Dass Kultur Einfluss auf das Verhalten in und von Unternehmen hat, erkennen Wirtschaftswissenschaftler Kutschker und Schmid zufolge noch nicht lange an. Vielmehr habe man stets „nach ‚kulturfreien’ Modellen, Konzepten oder Theorien“ (Kutschker/Schmid 2005: 663) gesucht. Dies hat sich geändert – vor allem in der Betriebswirtschaft. Kutschker und Schmid sind der Ansicht, dass es die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen ist, die dafür sorgt, dass sich Praktiker und Wissenschaftler inzwischen für kulturelle Fragestellungen interessieren. Dass der Kultur heutzutage wesentlicher Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit beigemessen wird, zeigt unter anderem die Einführung von interkulturellen Trainings für Mitarbeiter.

Wie Herrmann-Pillath feststellt, verwenden Wirtschaftswissenschaftler jedoch häufig recht krude Begrifflichkeiten, wenn sie sich mit Kultur befassen. In der fremddisziplinären Behandlung des Konzeptes der Kultur durch Ökonomen erscheint dieses „als verkürzt, anachronistisch und nachgerade degeneriert“ (Herrmann-Pillath 2000a: 9).

So hat Herrmann-Pillath den Eindruck, dass Kultur gerade von Volkswirtschaftslehre als eine Kraft gesehen wird, die von außen auf das individuelle Verhalten der Akteure einwirkt. Diese Kraft äußert sich darin, dass sich Menschen an verschiedenen Orten und zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich verhalten. Warum sie sich so verhalten, bleibt ungeklärt. Sobald aber andere Erklärungen für bestimmte Verhaltensweisen verfügbar sind, werden die kulturellen Einflüsse nicht mehr erwähnt (vgl. Herrmann-Pillath 2000b: 6f.).

Das Problem ist, dass es schwierig zu bestimmen ist, was Kultur eigentlich ist, welche Elemente ausschlaggebend sind und welche Kräfte im Einzelnen wirken. Was eine Kultur ausmacht, wie sie sich von anderen Kulturen unterscheidet und wie sie sich verändert, ist ein Frage, mit der sich eine Vielzahl von Forschungsrichtungen beschäftigt – und jede hat ihre eigenen theoretischen Konzepte und Definitionen (vgl. Maletzke 1996: 18). Holden zufolge führt das zu einem Durcheinander, welches es schwierig macht, den Begriff der Kultur zu operationalisieren (vgl. Holden 2002a: 4).

Hauser ist ohnehin der Ansicht, dass sich der Begriff der Kultur „einer präzisen Bestimmung entzieht“ (Hauser 2003: 7), weshalb sie ihn als ‚Suchbegriff’ kategorisiert. Dabei bezieht sie sich auf Baecker, der die Ansicht vertritt: „Wenn es ein bestimmendes Merkmal des Begriffs der Kultur gibt, dann die verbreitete Auffassung, dass dieser Begriff nicht zu definieren ist. Wer es trotzdem versucht, zeigt damit nur, dass er dem Begriff nicht gewachsen ist“ (Baecker 2000: 33).

Trotz der Schwierigkeiten, zu bestimmen, was Kultur ist, ist Kultur ein viel gebrauchter Begriff. Und so sollen an dieser Stelle doch einige Betrachtungen dazu angestellt werden, was unter Kultur verstanden werden kann.

Schütz und Luckmann stellen zunächst einmal fest: Wir nehmen es „als fraglos gegeben hin [...], dass eine gegliederte Sozial- und Kulturwelt als Bezugsrahmen für mich und meine Mitmenschen historisch vorgegeben ist, und zwar in einer ebenso fraglosen Weise wie die ‚Naturwelt’“ (Schütz/Luckmann 2003: 31). Sie unterscheiden also die Kultur von der Natur.

‚Kultur’ kommt vom lateinischen ‚cultus’, was soviel heißt wie ‚bebaut’ oder ‚gepflegt’. Wie Scholz ausführt, war damit zunächst nur die landwirtschaftliche Bearbeitung des Bodens gemeint, bei der der Mensch die Natur verändert und sich zunutze macht. Bald wurde unter ‚cultus’ aber auch die Pflege und Vervollkommnung der geistigen Fähigkeiten verstanden, bei der der Mensch als Kulturwesen seine innere Natur verändert. Der Mensch beherrscht als handelndes Wesen die Natur und schafft so Kultur. Das verschafft ihm den Vorteil, dass er sich nicht mehr permanent mit der Natur auseinander setzen muss (vgl. Scholz 2000: 14f.).

• Author: Dr. rer. pol. Daniel Scheible (Author)
• Publication Year: 2008
• Pages: 104
• Catalog Number: V113704
• ISBN (eBook): 9783640132638
• ISBN (Book): 9783640195336
• Language: German
• Tags: Interkulturelle, Kompetenz, Erfolgsfaktor, Unternehmen