Erfolgsfaktoren bei der Konzeptionierung und Implementierung eines Digital Workplace

Masterarbeit , 2021 , 83 Seiten , Note: 1,7

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Diese Arbeit soll die in dem Zusammenhang benutzten Begriffe für den Digital Workplace erläutern, die prozessualen Inhalte der Konzeption eines Digital Workplaces skizzieren und die Erfolgsfaktoren für die Implementierung aufzeigen. Hierbei wird nicht die technische Implementierung der Plattform in der Konzeptionierung fokussiert, sondern die notwendigen Voraussetzungen in den Arbeitsprozessen einer Organisation analysiert. Dabei ist das Ziel, die unterschiedlichen Prozesse und Themenbereiche für die Implementierung Digital Workplace zu erläutern und durch eine qualitative Analyse die Erfolgsfaktoren zu ermitteln. Dementsprechend sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden: Welche unterschiedlichen Arbeitsbereiche müssen bei der Konzeptionierung eines Digital Workplace berücksichtigt werden? Welche Faktoren haben bei der Implementierung eines Digital Workplaces einen Einfluss auf den Erfolg?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und Anforderungsanalyse
2.1 Einordnung und Definition
2.2 Arbeitswelt 4.0
2.3 Digitale Transformation
2.4 IT im Arbeitsumfeld

3 Konzept der Implementierung
3.1 Flexibilisierung der Arbeitszeit
3.2 Individualisierung der Arbeitsumgebung
3.2.1 Betrachtung wesentlicher Faktoren
3.2.2 Aktivitätsbasierte flexible Büroumgebungen (A-FOs)
3.3 IT-Infrastruktur
3.4 Kommunikation
3.5 Kollaboration
3.6 Führung 4.0
3.7 Employee Empowerment
3.8 Change Management
3.8.1 Definition
3.8.2 Phasen der Veränderung
3.8.3 Ansatzpunkte im Implementierungsprozess

4 Erfolgsfaktoren im Implementierungsprozess
4.1 Experteninterview
4.1.1 Methodische Beschreibung
4.1.2 Auswertung der Ergebnisse
4.2 SWOT-Analyse
4.2.1 Aufbau und Vorgehen
4.2.2 Interne Unternehmensanalyse
4.2.3 Externe Umweltanalyse
4.2.4 Ableitung der Strategien
4.3 Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren

5 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umfrageergebnis zu Chancen und Vorteilen einer neuen Arbeitsumgebung

Abbildung 1: Auswirkungen von Innovationen auf die Arbeitswelt

Abbildung 2: Grafische Darstellung von Büroumgebungen

Abbildung 3: Übersicht des "Activity-based Flexible Office"- Modells (A-FO-M)

Abbildung 4: Media-Richness-Theorie

Abbildung 5: Faktoren für das Employee Empowerment

Abbildung 6: Drei-Phasen-Modell von Veränderungsprozessen nach Lewin

Abbildung 7: Phasen von Veränderungsprozessen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Auswirkungen von Individualisierung am Arbeitsplatz

Tabelle 2: Medienwahl und Unternehmensgröße

Tabelle 3: Strategien der SWOT-Analyse

Tabelle 3: Stärken-Schwächen-Analyse

Tabelle 4: Chancen-Risiken-Analyse

Tabelle 5: SWOT-Matrix und Strategieableitung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„The Digital Workplace enables new, more effective ways of working; raises employee engagement and agility; and exploits consumer-oriented styles and technologies“¹

Seit mehreren Jahren wird der moderne Arbeitsplatz in einer digitalisierten, modernen Arbeitswelt in der Wirtschaft und Wissenschaft diskutiert. Der Begriff des Arbeitsplatzes lässt zunächst vermuten, dass sich der Umfang des Digital Workplace lediglich auf den physischen Arbeitsplatz eines Mitarbeiters beschränkt. Was bedeutet also in der modernen Arbeitswelt und in Zeiten der Digitalisierung ein Digital Workplace? Das Zitat aus dem Gartner Glossary verdeutlicht bereits, dass der Begriff ein deutlich größeres Ausmaß von Auswirkungen einer Digitalisierung auf den modernen Arbeitsplatz umfasst. Digital Workplace kann in einem engeren und technischen Sinne in Bezug auf die Digitalisierung oder in einem weiteren Sinne in Bezug auf die digitale Transformation interpretiert werden. Gerade letzteres greift das Zitat auf und bezieht sich auf eine gänzlich neue und moderne Arbeitsweise im Berufsalltag. Demzufolge ist nicht nur der Arbeitsplatz selbst, sondern vielmehr ist die gesamte Arbeitsumgebung mit den dahinterliegenden Prozessen in diesem Veränderungsprozess involviert. Der Digital Workplace kann also nicht isoliert auf den technischen Arbeitsplatz eingeschränkt werden.

Insbesondere durch die unterschiedlichen Entwicklungen in der aktuellen Zeit der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an den eigenen Arbeitsplatz. Trends wie die Ubiquität, Internet of Things oder die Individualisierung von Anwendungen haben einen Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsplätzen. Neben der technischen Oberfläche eines Digital Workplace müssen dementsprechend auch Prozesse, Mobilität und die Zusammenarbeit im Unternehmen bei einer Einführung berücksichtigt werden.

Diese umfangreichere Sicht des Digital Workplace und die hervorgehenden Anforderungen sind in der Gesellschaft erkennbar. Aktuelle Umfrage verdeutlichen, dass nicht ausschließlich die technische Plattform im Fokus steht, sondern speziell weitere Faktoren wie ein flexibles Arbeiten, die Arbeitsattraktivität, die Kollaboration, die Kreativität oder die Gesundheit in der Konzeptionierung berücksichtigt werden müssen.

Abbildung 1: Umfrageergebnis zu Chancen und Vorteilen einer neuen Arbeitsumgebung²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einführung eines Digital Workplace hat eine enorme Auswirkung auf unterschiedliche Prozesse im Arbeitsalltag. Diverse Themenbereiche wie die Arbeitszeit, der Arbeitsort, Kollaboration, etc. müssen in einem modernen und digitalen Arbeitsplatz angepasst bzw. neugestaltet werden. Die Arbeitsweise wird durch die Implementierung und Digitalisierung deutlich agiler und flexibler im Unternehmen. Gerade in Deutschland sind flexible Arbeitsweisen noch überwiegend in den Anfangsphasen und werden nicht flächendeckend umgesetzt. Laut einer internationalen Umfrage, inwieweit ein flexibles Arbeiten als normal betrachtet wird, liegt Deutschland im internationalen Ländervergleich mit einem Anteil der zustimmenden Befragten von 68% signifikant hinter dem weltweiten Durchschnitt von 75%.³

Die oben genannte Frage, was ein Digital Workplace in der heutigen Zeit beinhaltet, lässt sich nicht so einfach beantworten. Unterschiedliche Themenbereiche aus dem Arbeitsalltag werden in einen Digital Workplace integriert, was auf den ersten Blick zu einer ausgedehnten und unstrukturierten eigenen Definition des Begriffs im Unternehmen führt. Hinter der technischen Oberfläche muss daher eine eindeutige Bestimmung der angrenzenden Arbeitsbereiche vorgenommen und im Einführungsprozess berücksichtigt werden. Durch die klare Strukturierung können anschließend die einzelnen Prozesse näher analysiert und gezielt durch den Fokus auf entscheidende Erfolgsfaktoren ein Digital Workplace implementiert werden.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Masterarbeit soll die in dem Zusammenhang benutzten Begriffe erläutern, die prozessualen Inhalte der Konzeption eines Digital Workplaces skizzieren und die Erfolgsfaktoren für die Implementierung aufzeigen. Hierbei wird nicht die technische Implementierung der Plattform in der Konzeptionierung fokussiert, sondern die notwendigen Voraussetzungen in den Arbeitsprozessen einer Organisation analysiert.

Das Ziel der Arbeit ist es, die unterschiedlichen Prozesse und Themenbereiche für die Implementierung Digital Workplace zu erläutern und durch eine qualitative Analyse die Erfolgsfaktoren die Erfolgsfaktoren zu ermitteln. Dementsprechend sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

1. Welche unterschiedlichen Arbeitsbereiche müssen bei der Konzeptionierung eines Digital Workplace berücksichtigt werden?
2. Welche Faktoren haben bei der Implementierung eines Digital Workplaces einen Einfluss auf den Erfolg?

Im Zuge dessen soll die auf theoretischem Wissen basierende Konzeptionierung mit den Erfahrungen in der Praxis verglichen und bewertet werden. Aus diesen Erkenntnissen sollen unternehmerische Strategien für die Implementierung entwickelt werden, um gezielt die Erfolgsfaktoren zu fördern.

1.3 Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Masterarbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen und der aktuelle Forschungsstand des Begriffs Digital Workplace vermittelt. In diesem Zusammenhang werden auch die themenüberschneidenden Begriffe der digitalen Transformation, der Arbeitswelt 4.0 und der Fokus der IT im Arbeitsumfeld erläutert.

Im dritten Kapitel wird die Konzeptionierung und die Inhalte eines Digital Workplace näher konkretisiert. Dabei werden unterschiedliche Themenbereiche wie die Arbeitszeit und -ort, IT-Infrastruktur, Kollaboration und Zusammenarbeit, (Selbst-)Führung erläutert. Zusätzlich werden die wichtigsten Aspekte des Change Managements skizziert, die bei einer Durchführung eines Veränderungsprozesses, wie die Implementierung eines Digital Workplace, berücksichtigt werden sollten. Die inhaltlichen Erläuterungen der Arbeitsbereiche grenzen den Begriff thematisch ein und sind daher die Grundlage für die Ermittlung der Erfolgsfaktoren. Neben dem Aufbau der theoretischen Basis wird zudem, gestützt durch Beispiele, ein Bezug zur praktischen Anwendung aufgebaut.

Anschließend werden im vierten Kapitel die Erfolgsfaktoren im Implementierungs-prozess in Bezug auf die zuvor ermittelten Themenbereiche evaluiert. Im ersten Schritt werden mithilfe von leitfadengestützten Experteninterviews die Einflussfaktoren aus Praxissicht qualitativ analysiert. Die Inhalte werden dabei aus Sicht einer strategischen sowie operativen Position betrachtet. Neben der Erläuterung des methodischen Vorgehens werden die erhobenen Daten und Erkenntnisse ausgewertet und präsentiert. Des Weiteren werden durch Einsatz der SWOT-Analyse, bezugnehmend auf die Erfolgsfaktoren, Strategien für den Implementierungsprozess im Unternehmenskontext entwickelt. Die ausgewerteten Einflussfaktoren aus den Experteninterviews und der SWOT-Analyse werden im Anschluss in tabellarischer Form je Themenbereich zusammengefasst.

Auf Grundlage der Inhaltsbereiche der Konzeptionierung und der Evaluierung der Erfolgsfaktoren im Implementierungsprozess bildet das Fazit den Abschluss der Arbeit.

2 Grundlagen und Anforderungsanalyse

2.1 Einordnung und Definition

In einer Zeit der Digitalisierung verändern sich neben den alltäglichen Aspekten und auch der berufliche Arbeitsplatz und die Arbeitsumgebung. Dabei entwickelt sich die Arbeitsumgebung zu einem digitalisierten und vernetzten Umfeld. Demgemäß werden physische Meetingräume, Büro und herkömmliche Kommunikationsmittel (beispielsweise Festnetztelefone) durch Internettelefonie und Messangerdienste als standardisierte Ausstattung der Unternehmenskommunikation und virtuelle Meetingräume und flexible Büros (z.B. Homeoffice) an einem modernen Arbeitsplatz ersetzt.

Die Art und Weise des modernen und digitalen Arbeitsplatzes wird sowohl in der Forschung als auch in Unternehmen derzeit häufig diskutiert. Neben dem Begriff Digital Workplace werden in der Literatur diverse Synonyme wie Future Digital Workplace, New (Way of) Work oder digitale Transformation benutzt, unter denen ähnliche bis gleiche Aspekte aus diesem Kontext aufgegriffen werden.

Die Literaturrecherche verdeutlicht, dass verschiedene Definitionen des Begriffs Digital Workplace vorhanden sind.

Ein Zitat aus einer Studie von Intrexx zu den Chancen der Digitalisierung im Mittelstand aus 2017 stellt die Kernpunkte eines digitalen Arbeitsplatzes dar:

„Es geht nicht darum, den Arbeitsplatz zu digitalisieren. Es geht auch nicht darum, die Arbeit zu digitalisieren. Es geht vielmehr darum, Informationen besser verfügbar zu machen und bereitzustellen, Geschäftsprozesse qualitativ hochwertiger und schneller abzubilden und den Menschen in die Lage zu versetzen, bessere Entscheidungen zu treffen und sich hierfür mit Kollegen oder anderen Dritten auszutauschen.“ ⁴

Eine weitere mögliche Definition zeigt die unternehmerische Perspektive und beschreibt den Digital Workplace als eine barrierefreie Verbindung zwischen Prozessen, Informationen und Menschen. Das Ziel dahinter soll eine effizientere Arbeitsweise und ein agiles und wettbewerbsfähiges Unternehmen sein.⁵

„Digital Workplace“ als Begriff wurde bereits 1993 von Charles Grantham und Larry Nichols im Buch „The Digital Workplace: Designing Groupware Platforms“ benannt und vorgestellt. Darin beschreiben sie den digitalen Arbeitsplatz als ganzheitliche Sammlung der digitalen Werkzeuge innerhalb einer Organisation, welche die Tagesaufgaben der Mitarbeiter unterstützen. Dies beinhaltet beispielsweise jegliche Art von IT-Systeme (CRM, ERP, HR-Systeme), Kommunikationswerkzeuge (z.B. Intranet, E-Mail) und andere Unternehmensprozesse, die eine reibungslose Durchführung des generellen Tagesgeschäfts eines Unternehmens ermöglicht.⁶

Frank Schönefeld erläutert den Begriff mit einem ähnlichen Ansatz als eine Gesamtheit der erforderlichen IT-Infrastruktur, Anwendungen und Geräteplattformen für Informationsmitarbeiter, die diese zur Ausführung der Aufgaben und bei der Kollaboration mit weiteren Mitarbeitern helfen.⁷

2.2 Arbeitswelt 4.0

Im Laufe der zunehmenden Digitalisierung der letzten Jahre hat sich die Arbeitswelt durch den Einfluss von Innovationen und Entwicklungen stetig verändert. Beispielsweise zu diesen Innovationen zählt die Industrie 4.0, die durch Automatisierung und Digitalisierung einerseits die Aufgaben der Mitarbeiter und andererseits ebenfalls die Unternehmensprozesse an die aktuellen Entwicklungen anpasst. Erst durch diese Adaption an das Unternehmen kann durch organisatorische und technische Entwicklungen ein entscheidender und effizienter Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Aufgrund der hohen Anzahl an unterschiedlichen aktuellen Innovationen, wie z.B. Machine Learning, Künstliche Intelligenz und Data Science, müssen bestehende Prozesse und somit die Arbeitswelt angepasst werden.

Die Literatur zeigt im Rahmen des Wandels drei wesentliche Aspekte auf:⁸

- Digitalisierung
- Automatisierung
- Individualisierung

Die einzelnen Faktoren dürfen nicht einzeln, sondern als gegenseitig beinflussbare Gesichtspunkte der neuen Arbeitswelt betrachtet werden. Das bedeutet beispielsweise in der Praxis, dass Innovationen in Bezug auf Digitalisierung zu einer erhöhten Automatisierung führen. Die Entwicklungen in diesen einzelnen Bereichen wirken sich dabei auf die Arbeitsweise aus, wie in der folgenden Grafik dargestellt wird.

Abbildung 2: Auswirkungen von Innovationen auf die Arbeitswelt⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund der Entwicklungen im Rahmen des Wandels wird die bisherige Arbeitsform und -weise flexibilisiert. Dazu gehört eine Veränderung der Arbeitszeit sowie ein flexibler und ortsunabhängiger Arbeitsort. Demnach soll es keine Rolle mehr spielen, wo und wann der Mitarbeiter sein Arbeitstätigkeit verrichten muss, sondern individuell nach den eigenen Bedürfnissen wählen darf. Für diese Flexibilisierung ist eine Digitalisierung der Kommunikation und Informationsbeschaffung zwingend erforderlich. Diese flexible Art der Arbeitsweise wird in der Literatur als „ new ways of working “ ¹⁰ benannt.

Digitalisierung

Eine eindeutige Definition des Begriffs, trotz der enormen Nutzung des Wortes, ist auf den ersten Blick in der Literatur nicht immer gegeben. Oftmals wird der Begriff genutzt, jedoch die Bedeutung aufgrund der fehlenden eindeutigen Definition vorab vorausgesetzt.

Der Begriff Digitalisierung kann auf zwei unterschiedliche Weisen betrachtet werden. In der Sichtweise des technischen Ansatzes wird die Digitalisierung dahingehend interpretiert, dass Informationen in analoger zu einer digitalen Information umgestaltet werden. Beispielsweise werden Dokumente eingescannt und in digitaler Form gespeichert. Diese Definition wird jedoch in der aktuellen Zeit durch den prozessualen Ansatz ergänzt. Demnach wird der Fokus auf den Veränderungsprozess gesetzt, in dem die Aufgaben an digitale Medien übergeben werden. Dieser Veränderungsprozess wird dann auch digitale Transformation benannt (s. Kapitel 2.3 Digitale Transformation).¹¹ Dieser Veränderungsprozess kann als eine Ausbaustufe des technischen Ansatzes gesehen werden. Somit können zum Beispiel durch die Erfassung von Signalen in digitaler Form und der Vernetzung von mehreren Geräten, Aufgaben und Routinen direkt an einen Computer übergeben werden.

Die englischsprachige Literatur bekräftigt die unterschiedlichen Sichtweisen, indem hierfür die zwei unterschiedlichen Begriffe „digitazation“ (technischer Ansatz) und „digitalization“ (prozessualer Ansatz) genutzt werden.

Automatisierung

Die Automatisierung ist bekannt als ein Bestandteil von Entwicklungen und Innovationen, wie beispielhaft die industriellen Revolutionen. Im eigentlichen Sinne ging es zu dieser Zeit im ersten Schritt darum, einfache menschliche Arbeitstätigkeiten von Maschinen durchführen zu lassen. Im zweiten Schritt wurden die Computersysteme weiterentwickelt, wodurch auch zunehmend aufwendigere Aufgaben von Maschinen übernommen werden konnten.¹² Somit konnten auch nicht handwerkliche Tätigkeiten, wie beispielsweise die Planung, Steuerung und Kontrolle von ganzen Arbeitsprozessen, durch Computersysteme durchgeführt werden.¹³ Auch in der heutigen Zeit, auch vierte industrielle Revolution genannt, können in der smarten Industrie zunehmend menschliche Aufgaben durch die intelligenten Systeme übernommen werden. Diese Entwicklung geht sehr eng mit der Digitalisierung und Innovation einher, was als Basis für eine Konzeption einer Automatisierung gesehen werden kann. Die Betrachtung der aktuellen Entwicklungen in der Digitalisierung durch Technologien wie KI und der digitalen Vernetzung zeigen, dass in Zukunft auch sehr komplexe Aufgaben durch Computersysteme automatisiert werden.

Individualisierung

In den letzten Jahren haben sich die Wünsche und Anforderungen der Arbeitnehmer stark verändert. Zu Zeiten der industriellen Revolutionen hatte der Arbeitnehmer (damals Proletarier genannt) den einfachen Wunsch, die vorgegebene Arbeit zu erledigen und die Arbeitsstelle zu sichern. Die heutigen Arbeitnehmer sind jedoch zunehmend hoch qualifizierte Arbeitskräfte, die unternehmerisch denken und nach Individualisierung in ihrer Arbeitstätigkeit streben. Diese Arbeitskrafttypen werden als Arbeitskraftunternehmer oder im Englischen als „entreployee“ bezeichnet.¹⁴ Die Arbeitskraftunternehmer wollen durch den Einsatz von Qualifikationen und Wissen eine Selbstverwirklichung erreichen. Nach der klassischen Bedürfnispyramide von Abraham Maslow handelt es sich hierbei um das höchste menschliche Bedürfnis und steigert die eigene Motivation zum Wachstum.

In diesem Zusammenhang lassen sich die drei wesentlichen Charaktermerkmale Selbstmanagement, Potentialschöpfung und Selbstkommerzialisierung eines Arbeitskraftunternehmers wie folgt beschreiben:

1. Selbstmanagement
Die Arbeitskraftunternehmer sind in der eigenen Verantwortung, die Arbeit selbstständig zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Das Unternehmen verlagert dabei in den meisten Fällen die Verantwortung auf den Mitarbeiter, indem das Unternehmen Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt. So kann beispielsweise das Ziel ein Termin sein, zu dem die Arbeit erledigt sein muss. Die Organisation der Leistungen kann der Arbeitnehmer durch flexible Arbeitsbedingungen und eigene Steuerung individuell nach den eigenen Bedürfnissen beeinflussen. Der Fokus aus Unternehmenssicht liegt jedoch nicht auf dem Weg zum Ziel, sondern auf dem Ergebnis der Arbeitsleistung.¹⁵
2. Potentialschöpfung
Im Arbeitsumfeld spielt die Individualisierung eine wichtige Rolle, um das eigene Potential sowohl innerhalb des Unternehmens als auch auf dem Arbeitsmarkt zu „verkaufen“. Dabei soll der Mitarbeiter lernen, seine Kompetenzen durch gezielte Potentialanalysen als Ware zu betrachten. Darüber hinaus sollen stetig neue Potentiale geschaffen werden, die den Weg des Mitarbeiters und des Unternehmens zukunftsorientiert und wirtschaftlich weisen.¹⁶ Der Mitarbeiter muss für das Unternehmen profitabel und attraktiv bleiben, und dies strategisch hinterfragen. So kann beispielsweise eine Weiterbildung oder eine zusätzliche Arbeitsleistung, wie internationale Berufserfahrung, die Attraktivität steigern.¹⁷
3. Selbstkommerzialisierung
Die Arbeitnehmer sollen durch die zunehmende Selbstbestimmung und Verantwortung als Unternehmer ihrer eigenen Arbeit werden. Von den Arbeitnehmern wird eine aktive und konstante Leistungserbringung, um das eigene Potential für das Unternehmen aufzuzeigen. Das Unternehmen wiederum muss dabei das verfügbare Potential des Mitarbeiters erkennen und effizient einsetzen.¹⁸

2.3 Digitale Transformation

In der Literatur wird der Begriff der digitalen Transformation oftmals mit dem Begriff Digitalisierung gleichgesetzt. Vielmehr ist es jedoch als weiterer Prozessschritt der Digitalisierung zu verstehen. Eine mögliche Definition nimmt diesen Aspekt wie folgt auf:

„Der Begriff Digitalisierung kann auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert werden. Traditionell ist die technische Interpretation. Danach bezeichnet Digitalisierung einerseits die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherform und andererseits thematisiert sie die Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen übernommen wurden, auf den Computer. Heute wird Digitalisierung häufig - etwas breiter - mit der Einführung digitaler Technologien in Unternehmen und als Treiber der digitalen Transformation gleichgesetzt.“¹⁹

Demnach versteht man unter der digitalen Transformation generell eine wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderung der Prozesse, die durch die Digitalisierung hervor geht. Diese Veränderungen beziehen sich auf die gesamte Organisation und wirken sich sowohl auf Kernprozesse, Schnittstellen zu Kunden, Produkten und Dienstleistungen aus, als auch auf gesamte Geschäftsmodelle. Die damit verbundenen Chancen und Risiken des Wandels sollen durch klare Managementstrukturen systematisch bewältigt werden.²⁰ Durch diesen tiefgehenden Eingriff in die bestehenden Strukturen sollen folgende Ziele verfolgt werden:²¹

- Aufbau einer intelligenten Wirtschaft und Gesellschaft
- Erhöhter Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien
- Kostensenkung der Ressourcen
- Reduzierung der Durchlaufzeiten von Interaktionen
- Stärkung des Wissens und der Konnektivität bei Mitarbeitern, Gruppen und Unternehmen
- Erhöhung der informationsbasierenden Produktion und Wissensdienstleistungen in der Gesellschaft

2.4 IT im Arbeitsumfeld

Ein Arbeitsumfeld ohne eine passende IT-Infrastruktur ist in der heutigen Zeit unvorstellbar und für die Effizienz eines Digital Workplace ausschlaggebend. Die IT-Infrastruktur ermöglicht den Mitarbeitern eine schnelle und flexible Arbeitsweise, um hierdurch die Effizienz zu steigern. Einerseits ist hier die Ablösung der herkömmlichen Arbeitsplätze (Desktop-PCs) und andererseits die Nutzung von Systemen und Werkzeugen gemeint, welche die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiter optimieren. In einer aktuellen und zukünftigen Arbeitsumgebung werden beispielsweise die Abstimmungsgespräche und Meetings nicht mehr in physischen Räumen, sondern in virtuellen Räumen durchgeführt, um die Flexibilität zu erhöhen.

Dieser Wandel fordert eine neue Evaluation der eigenen IT-Infrastruktur, ob diese den neuen Anforderungen und der erhöhten Nutzung der digitalen Medien gerecht werden. In vielen Unternehmen erhöht sich damit der Verwaltungsaufwand, da die Netzwerkinfrastruktur ggf. um die notwendigen Ressourcen, wie z.B. Backbones, Switch, Router, Firewall, Proxy, etc., aufgerüstet werden muss. Trotz der Flexibilisierung und Digitalisierung der Arbeitsumgebung darf die Datensicherheit unter keinen Umständen darunter leiden. Durch die Implementierung eines Digital Workplace sollen mithilfe der IT Möglichkeiten der virtuellen Meetings, einer offenen Arbeitsumgebung und modernen Geräten geschaffen werden. Dabei ist der Fokus bei der Unterstützung der täglichen Arbeit und den daraus resultierenden, neuen Anforderungen, auch auf eine einfache Skalierbarkeit der IT zu richten. Zusammengefasst ist eine konzeptionelle IT-Strategie erforderlich, um all diese Komponenten im Rahmen des Digital Workplaces optimal miteinander zu verknüpfen.²²

3 Konzept der Implementierung

3.1 Flexibilisierung der Arbeitszeit

Eines der Ziele eines Digital Workplace ist die örtliche und zeitliche Unabhängigkeit der Arbeit. Zur Erreichung der Flexibilität in der Arbeitszeit, sofern noch nicht vorab geschehen, müssen dazu die bestehenden Regelungen der Arbeitszeit an die neuen Anforderungen angepasst und aufgeweicht werden. Eine Änderung dieser Rahmenbedingungen wird in der Literatur auch als Entgrenzung der Arbeit bezeichnet.²³

Im nachfolgenden Abschnitt werden in der Praxis gängigen Arbeitszeitmodelle im Rahmen der Flexibilisierung kurz erläutert.

Gleitzeit

Eine gleitende Arbeitszeit als flexibles Arbeitszeitmodell ermöglicht durch die Definition einer Bandreite²⁴ eine individuell freie Wahl der Beginn- und Endzeit in diesem Rahmen. Zusätzlich zu der Bandbreite kann auch eine Kernarbeitszeit, auch Blockzeit genannt, vorgegeben werden. In dieser Zeit muss der Mitarbeiter zwingend am Arbeitsplatz sein. Beispielsweise sollen Supportmitarbeiter eines Unternehmens zwischen 10 und 16 Uhr zwingend am Arbeitsplatz sein, da in dieser Zeit die meisten Anrufe entgegengenommen werden. In diesem Rahmen des Gleitzeitmodells soll der Mitarbeiter individuell nach seinen Bedürfnissen die Arbeitszeit gestalten können.

Neben der Flexibilisierung der Arbeitszeit kann dieses Modell auch einen positiven Einfluss auf den Berufsverkehr in einigen Großstädten haben, da durch feste Arbeitszeiten die Mitarbeiter gleichzeitig die Arbeit beginnen und beenden.²⁵

Eine Umsetzung dieses Modells erfolgt individuell je Unternehmen und wird in den meisten Fällen durch ein Zeiterfassungssystem elektronisch unterstützt. Die oben genannten Rahmenbedingungen werden dabei im System definiert und der Mitarbeiter kann in dieser definierten Zeit Arbeitszeit auf- und abbauen. Die Mehr- und Minderstunden können anschließend auf einem oder auch mehreren Zeitkonten erfasst werden.

Telearbeit

Die Telearbeit kann als ein zusätzliches Arbeitszeitmodell zur Gleitzeit angesehen werden. Neben der zeitlichen Flexibilität der Gleitzeit bietet die Telearbeit zusätzlich hierzu eine ortsunabhängige Arbeit. Unter Telearbeit bezeichnet demzufolge eine dezentralisierte, durch den Einsatz von IKT ermöglichte, Bürotätigkeit.²⁶

Die bekannteste und meist genutzte Form der Telearbeit ist die Tele-Heimarbeit, oder auch Home-Office genannt. Laut Definition wird neben Home-Office auch die Arbeit z.B. in einer Zweigniederlassung als Telearbeit bezeichnet. Dennoch wird das Home-Office in vielen Fällen als Synonym zur Telearbeit genutzt.

Eine effiziente Telearbeit ist jedoch nur mit einer passenden IT-Infrastruktur im Unternehmen möglich. Der digitale Arbeitsplatz, der für eine ortsunabhängige Arbeit benötigt wird, darf für den Mitarbeiter nicht als Nachteil im Vergleich zum bekannten Büroumfeld wahrgenommen werden.

Dennoch sollte bei der Telearbeit berücksichtigt werden, dass nicht alle Arbeitstätigkeiten in einer Telearbeit verrichtet werden können. Tätigkeiten in Bezug auf Informationsverarbeitung können mit überschaubarem IT-Aufwand ortunabhängig durchgeführt werden, da die Informationen weiterhin verfügbar sind. Bei produzierenden Tätigkeiten hingegen, z.B. in der Produktion oder im Handwerk, ist eine Telearbeit nicht möglich.²⁷

Mobile Arbeit

Bei den unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen wird zudem zwischen der Telearbeit und der mobilen Arbeit unterschieden. Im Gegensatz zur Telearbeit ist die mobile Arbeit nicht in der Arbeitsstättenverordnung gesetzlich definiert. Diese wird in der Regel betrieblich durch individuelle Regelungen und Betriebsvereinbarungen definiert. Demnach ist die Telearbeit an eine Arbeitsstätte, z.B. von zuhause, gebunden, während die mobile Arbeit überall stattfinden kann.²⁸

3.2 Individualisierung der Arbeitsumgebung

3.2.1 Betrachtung wesentlicher Faktoren

Zur weiteren Konzeption eines Digital Workplace wird im folgenden Kapitel der Einfluss von Arbeitsumgebungen auf die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit betrachtet. Die Einführung eines Digital Workplace bedeutet keineswegs, dass jegliche physischen Arbeitsumgebungen „digitalisiert“ und damit abgeschafft werden. Vielmehr soll durch die Konzeption der klassische Gedanke von Büroumgebungen (z.B. Einzel- und/oder Großraumbüros) neu betrachtet und an die digitale Veränderung angepasst werden.

Bei der Betrachtung des Einflusses der Arbeitsumgebungen auf den Arbeitnehmer sind psychologische Aspekte aus dem Bereich der Umweltpsychologie wesentliche Faktoren für die Bewertung. Dazu werden drei Bereiche näher analysiert:²⁹

- Einfluss von Licht, Geräuschen und Klima (thermischer Komfort)
- Einfluss von Büroinventar und -aufteilungen
- Einfluss von Partizipation durch Arbeitnehmer

In verschiedenen Studien werden diese Einflüsse durch unterschiedliche Büroumgebungen untersucht. Im Folgenden werden drei wesentliche Merkmale näher beleuchtet: Abgrenzungen, Adaptierbarkeit und Individualisierung.

Abgrenzungen

Ein Merkmal der Büroumgebungen, das vermehrt in größeren Firmen vorkommt, sind Abgrenzungen zwischen Arbeitsplätzen, Räumen, etc., die zur Aufteilung der Arbeitnehmer führt.³⁰ Beliebt sind beispielsweise Trennwände zwischen den Arbeitsplätzen oder räumliche Trennungen zwischen Büros bzw. Arbeitsbereichen, während ersteres gerade in Großraumbüros zur Abgrenzung von Mitarbeiter(-gruppen) genutzt wird. Zu den Abgrenzungen zählen jedoch auch Trennungen zwischen einzelnen Büroräumen, wie beispielsweise Glaswände. Abhängig von der Intention der Abgrenzung hat die Barriere zwischen Mitarbeitern entweder einen größeren oder kleineren psychologischen Einfluss auf den Mitarbeiter.³¹

Adaptierbarkeit

Ein Arbeitsplatz, bei denen der Arbeitgeber die Möblierung, Ausstattung und ähnliches fest vorgibt, wird vom Arbeitnehmer negativ empfunden. Durch die Möglichkeit, die Arbeitsumgebung an die eigenen Wünsche anpassen zu können, erfährt der Arbeitgeber, psychologisch betrachtet, eine Kontrolle über die Umgebung und eine höhere Arbeitszufriedenheit. Die Adaptierbarkeit kann sich in diesem Zusammenhang sowohl auf die Arbeitsmittel oder Möbel, aber auch beispielsweise auf die Verhältnisse von Licht und Temperatur auswirken. Trotz der Möglichkeit in vielen Unternehmen wird oftmals die Möglichkeit der Adaptierbarkeit nicht vollständig durch Arbeitnehmer genutzt. ³²

Individualisierung

An vielen Arbeitsplätzen werden unterschiedliche persönliche Objekte aufgestellt, die den Arbeitsplatz individualisieren. Durch die Personalisierung des Arbeitsplatzes soll in der Regel eine emotionale Bindung und Identifizierung mit dem Arbeitsplatz bzw. der Arbeit geschaffen werden.³³ Die Art und der Umfang der Individualisierung ist jedoch stark abhängig vom Charakter. Aus diesem Grund können auch Arbeitsplätze ohne persönliche Gegenstände gesehen werden, bei denen jedoch die Distanz des Mitarbeiters bewusst gewünscht ist.

Die Auswirkung der Personalisierung auf Außenstehende kann ganz unterschiedlich sein. Folgende Tabelle soll dazu einen Überblick verschaffen, welche Auswirkungen möglich sind.^{34353637383940}

Tabelle 1: Auswirkungen von Individualisierung am Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.2 Aktivitätsbasierte flexible Büroumgebungen (A-FOs)

Ein mögliches Konzept zur Berücksichtigung wesentlicher Faktoren sind aktivitätsbasierte flexible Büroumgebungen. Diese werden durch eine Aufteilung in unterschiedliche Arbeitsumgebungen charakterisiert, sodass Mitarbeiter abhängig von der Arbeitstätigkeit ihren physischen Arbeitsplatz wählen können. Diese Idee des aktivitätsbasierten Arbeitens ist bereits in den 70er Jahren auf theoretischer Basis entstanden und in den 90ern wurden praktische Versuche gestartet. Aufgrund der technologischen Grenzen in Bezug auf Leistung und Geschwindigkeit von IT konnte die Vision eines mobilen und papierlosen Büros noch nicht erreicht werden.⁴¹

Das Konzept A-FOs (activity-based flexible offices) wird in der Literatur in mehreren wissenschaftlichen Artikeln definiert. Die folgende Definition betrachtet zu diesem Zeitpunkt unterschiedliche Definitionen und fasst diese wie folgt zusammen:

„A-FOs provide an interesting alternative office type that resembles combi-offices in their architectural features. […] we define A-FOs as office environments with a main area in an open-plan layout. In addition to the main area where most of the workstations are located, A-FOs provide open, half-open or enclosed common-use activity-related working locations. Employees have no assigned workstations and are free to choose a workstation that best supports their current activities.“⁴²

Diese Art der Büroumgebung wird in vielen modernen und kreativen Unternehmen genutzt. Darunter zählen beispielsweise Unternehmen wie Microsoft, die unter anderem für die Entwicklung neuer digitalen Arbeitskonzepte maßgebend sind. Weitere Beispiele für Unternehmen sind die Erste Bank, Deloitte Human Capital, Axel Springer, Siemens, Klarna, PriceWaterhouseCoopers.⁴³

Abbildung 3: Grafische Darstellung von Büroumgebungen⁴⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weitergehend werden in der Literatur folgende drei wesentliche Merkmale eines A-FOs beschrieben und erläutert:⁴⁵

Aufteilung der Arbeitsbereiche

Zunächst sollte die Bürofläche einer flexiblen Büroumgebung in verschiedene Arbeitsbereiche aufgeteilt werden. In der praktischen Anwendung können beispielsweise sogenannte Call-Boxes für eine ungestörte Nutzung bei Telefonaten eingerichtet werden. In diesen Boxen sollte neben einer baulichen schalldichten Abgrenzung auch organisatorisch definiert sein, dass Mitarbeiter ungestört auch vertrauliche Gespräche führen können. Ein weiteres Beispiel stellen Arbeitsbereiche für ein konzentriertes Arbeiten dar. Diese Arbeitsbereiche können bei z.B. komplexeren Arbeitstätigkeiten genutzt werden. Auch hier ist das Ziel, mögliche Ablenkung durch Telefonanrufe, Nachrichten oder Gesprächen zu vermeiden und sich auf eine effiziente Erfüllung der Arbeitsaufgabe zu konzentrieren. Des Weiteren sollen für kreative Arbeitstätigkeiten ebenfalls passende Bereiche geschaffen werden, um in Gruppen gemeinsam arbeiten zu können. Die Beispiele verdeutlichen, dass dieses Konzept eines aktivitätsbasierten Arbeitens sowohl baulichen als auch organisatorische Voraussetzungen erfordert, die hierfür geschaffen werden müssen.

Gestaltung einer (halb-)offenen Arbeitsumgebung

Aus dem ersten beschriebenen Merkmal der aufgeteilten Arbeitsumgebung geht hervor, dass das Konzept mit der klassischen Büroumgebung in der Regel nicht vereinbar ist. Bei einer klassischen Büroumgebung sind die Mitarbeiter üblicherweise in Zellenbüros einzeln oder in kleinen Gruppen fest unterteilt. Das zweite Merkmal der aktivitätsbasierte flexiblen Büroumgebung beinhaltet daher eine offene bis halboffene Arbeitsumgebung, die wenige bauliche Trennungen durch Wände aufweisen.

Teilung der Arbeitsplätze

Das dritte Merkmal sieht eine Teilung der Arbeitsplätze vor. Anders als bei klassischen Büroumgebungen werden die Arbeitsplätze nicht fest einem Mitarbeiter zugeordnet, sondern werden abhängig von der Arbeitstätigkeit von mehreren Mitarbeitern genutzt. Für eine Arbeitsplatzteilung müssen daher die Arbeitsplätze und die Mitarbeiter die gleiche technische Ausstattung, wie beispielsweise Endgeräte, Anschlüsse oder Zugriff auf interne Systeme, zwingend vorhanden sein.

Das folgende Modell zeigt weitergehend in Bezug auf die zuvor beschriebenen Merkmale, welche Auswirkungen diese auf die Arbeitsbedingungen und -tätigkeiten haben können. Gemeinsam mit der Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnologie beeinflusst das A-FO die Arbeitsbedingungen, die entweder kurzfristige oder langfristige Konsequenzen auf die Mitarbeiter haben können. Begleitet wird dieser Prozess durch Moderatoren, welche unterschiedliche Einflussfaktoren auf die Beziehungen zwischen den einzelnen Ebenen haben.

Abbildung 4: Übersicht des "Activity-based Flexible Office"- Modells (A-FO-M)⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die beschriebenen Merkmale beeinflussen diverse Arbeitsbedingungen, wie die Territorialität, Autonomie, Privatsphäre und die Nähe und Sichtbarkeit.

Der erste Punkt beinhaltet das territoriale Verhalten und ein Gefühl des Besitzes. Dieser Besitz von Objekten oder Gegenständen wird in einem A-FO stark eingeschränkt. Da die Arbeitsplätze geteilt werden, wird beispielsweise eine Individualisierung durch persönliche Gegenstände am Arbeitsplatz in der Regel eingeschränkt. Auch der Besitz eines eigenen Arbeitsplatzes oder Büros ist Gefühl des territorialen Besitzes, welches bei der A-FO beeinflusst wird. Diese Beeinträchtigung des Besitzes führt kurzfristig dazu, dass das Eigentum durch die Mitarbeiter nicht ausgedrückt werden kann. Langfristig kann das zu geringerer Zufriedenheit und Motivation führen. Neben dem Einfluss auf das Eigentum wird durch die Aufteilung der Arbeitsplätze die Arbeit in Teams beeinflusst. In klassischen Büroumgebungen wird in der Regel in festen Teams gearbeitet, während bei geteilten Arbeitsplätzen kurzfristig die feste Zugehörigkeit zu einem Team aufgeweicht wird. Langfristig findet jedoch, durch die Arbeit mit unterschiedlichen Personen innerhalb der Organisation, eine größere Identifikation mit der gesamten Organisation statt.⁴⁷

Eine weitere durch A-FO beeinflusste Arbeitsbedingung ist die Autonomie des Arbeitenden. Hierbei wird die freie Entscheidung des Arbeitenden berücksichtigt, die Arbeitszeit und den Arbeitsort selbst zu wählen. Das Grundkonzept sieht dabei vor, dass der Mitarbeiter innerhalb (aber auch außerhalb) der Büroumgebung einen nach seinen Bedürfnissen passenden Arbeitsplatz und Arbeitszeitpunkt auswählen kann. Dadurch soll kurzfristig das Verlangen nach Entscheidung und Autonomie ermöglicht werden. Langfristig soll somit sowohl eine zunehmende Zufriedenheit und Wohlbefinden als auch im Ergebnis eine gesteigerte Motivation und Leistung erzielt werden. Ebenfalls spielt hier die notwendige IT-Infrastruktur bei einer Autonomie des Arbeitsplatzes und -ortes eine zentrale Rolle.⁴⁸

Im Zusammenhang mit A-FOs ist die Privatsphäre im Vergleich zu klassischen Einzelbüros ein wesentlicher Diskussionsfaktor. Während bei Einzelbüros die Arbeitstätigkeit selten unterbrochen wird, kann es bei geteilten Arbeitsplätzen und einer offenen Büroumgebung vermehrt zu akustischen Unterbrechungen kommen. Vor allem bei einem Wechsel von einer Einzelbüroumgebung zu einem A-FO können diese Unterbrechungen kurzfristig einen belastenden und negativen Effekt auf die Mitarbeiter haben. Hierbei ist es wichtig, diese Aspekte durch positive Merkmale eines A-FO zu relativieren. So soll beispielsweise der Arbeitende jederzeit die Möglichkeit haben, einen Rückzugsort innerhalb des A-FO für das konzentrierte und ungestörte Arbeiten selbständig zu wählen. Diese Möglichkeit hat wiederum eine positive Auswirkung auf die Autonomie des Arbeitenden. Des Weiteren soll die Auswahl der Büroumgebung und Arbeitszonen mit den Bedürfnissen der Jobs bzw. Arbeitstätigkeiten ins Verhältnis gesetzte werden. Beispielsweise sollen bei Jobs mit einem überdurchschnittlich hohen Bedürfnis an Privatsphäre ausreichend Konzentrationszonen im A-FO eingerichtet werden.⁴⁹

Die letzte Arbeitsbedingung beinhaltet die Nähe und Sichtbarkeit zwischen Arbeitenden. Eines der Ziele des A-FO-Konzepts umfasst die Steigerung der Kommunikation und zwischenmenschlichen Zusammenarbeit. Durch die Aufteilung der Arbeitsplätze und der dadurch verbundenen Flexibilität in der Zusammenarbeit mit anderen Personen werden organisatorische Grenzen aufgeweicht. Aus diesem Grund wird die Arbeitstätigkeit beispielsweise nicht mehr innerhalb eines Teams (z.B. klassisches Team-Büro) bearbeitet, sondern kann durch die offen gestaltete Büroumgebung teamübergreifend durchgeführt werden. Die Konsequenz des örtlich flexiblen und teamübergreifenden Arbeitens ist, dass die Kommunikation innerhalb des gewohnten organisatorischen Teams abnimmt und die teamübergreifende Zusammenarbeit effizienter wird. Folglich bietet die bereichsübergreifende Arbeit langfristig eine gesteigerte Kollaboration zwischen Teams und einen erhöhten Informations- und Wissensaustausch.⁵⁰

Die beschriebenen Merkmale, Arbeitsbedingungen und Konsequenzen werden im vorgestellten A-FO-Modell durch Moderatoren über den gesamten Prozess hinweg begleitet, welche die Rahmenbedingungen für Beziehungen der einzelnen Effekten beeinflussen. Nachfolgend werden Beispiele für Rahmenbedingungen in den drei Ebenen Arbeitstätigkeit, Person und Organisation näher erläutert.

In Bezug auf die Tätigkeiten werden die Variabilität und die Abhängigkeit von Arbeitstätigkeiten als wesentliche Rahmenbedingungen für das A-FO benannt. Aufgrund der tätigkeitsbezogenen Arbeitsplatzauswahl ist die Unterscheidung von Aufgabentypen und dessen Durchführung entscheidend für den Erfolg des Konzepts. Wenn die Arbeitenden eine geringe Variabilität in Arbeitstätigkeiten aufweisen (z.B. nur konzentriertes Arbeiten), dann findet keine Arbeitsplatzteilung bzw. -rotation statt. Bei einem zu hohen Maß an Aufgabenvariabilität, kann der ständige Wechsel der Arbeitsplatzzonen als belastend empfunden werden. Daher wird ein mittleres Maß an Variabilität in den Aufgabentypen empfohlen. Des Weiteren muss die Abhängigkeit von Arbeitstätigkeiten berücksichtigt werden, da dadurch ein erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen den Arbeitenden notwendig ist. Diese andauernde Koordination der Aufgaben kann in einem A-FO aufgrund der flexiblen Arbeitsplätze aufwendiger als bei festen Arbeitsplätzen sein.⁵¹

Zusätzlich müssen personenindividuelle Moderatoren im gesamten Prozess berücksichtigt werden. Das A-FO-Konzept kann im höchsten Detaillierungsgrad erarbeitet und umgesetzt sein, jedoch kann die fehlende Berücksichtigung der unterschiedlichen Persönlichkeiten der Arbeitenden, welche unmittelbar davon betroffen sind, ein umgehendes Scheitern des Konzepts bewirken. Hierbei werden unterschiedliche Persönlichkeiten und Merkmale in Bezug auf A-FOs näher betrachtet. Beispielsweise ist es naheliegend, dass extravertierte Menschen offene Büroumgebungen mit Möglichkeiten zur Kommunikation bzw. Interaktion mit anderen Kollegen ansprechender empfinden. Im Gegensatz dazu ziehen sich introvertierte Menschen lieber in die eigenen Räumlichkeiten zurück und können A-FOs dementsprechend als belastend empfinden. Des Weiteren müssen Mitarbeiter in einem A-FO den Bedarf für ein ungestörtes und ruhiges Arbeiten offen kommunizieren. Abhängig von der Persönlichkeit könnten einige Persönlichkeitstypen diesen Bedarf nicht zeigen wollen, um mögliche Konfliktsituationen (z.B. Rechtfertigungen oder Diskussionen) zu vermeiden. Diese Ablehnung der Nutzung von Arbeitsbereichen kann dazu führen, dass die Mitarbeitergruppen bzw. Persönlichkeitsgruppen im Unternehmen gespaltet werden, das Modell nicht von allen Mitarbeitern genutzt wird und letztlich eine Umsetzung des Modells gefährdet ist. Ein weiterer Faktor ist das Alter der Personen in einem A-FO, da diese einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Arbeitsbedingungen und das Wohlbefinden hat. Trotz des „jungen Charakters“ und der Attraktivität für junge Menschen des A-FO-Konzepts wird in der Literatur deutlich, dass sich ältere besser als jüngere Mitarbeiter zurechtfinden. Ein Grund hierfür ist die Erfahrung im Selbstmanagement der Aufgaben und Zeit.⁵²

Der letzte Moderator des Modells ist die organisatorische Ebene. Durch ein A-FO werden die Führung und die Hierarchien maßgeblich verändert. Aufgrund der flexiblen Arbeitsplätze besteht wenig Raum für die Demonstration von Hierarchien, was langfristig zu einer flacheren Hierarchie führt. Aufgrund dieser flexiblen Hierarchiestruktur und der offenen Umgebung wird eine innovative Unternehmenskultur gefördert. Neben der Organisationskultur verändert sich dementsprechend auch die Führung der Mitarbeiter, sodass sich Kontrolle und Vertrauen zu einem zentralen Bestandteil der Führung entwickeln.⁵³

3.3 IT-Infrastruktur

Für eine erfolgreiche Implementierung eines Digital Workplace ist eine auf Anforderungen angepasste IT-Infrastruktur ein wesentlicher Faktor. Trotz der gebotenen Flexibilität in der orts- und zeitunabhängigen Ausführung der Arbeit, soll die Produktivität der Mitarbeiter weiter optimiert werden.

Die Effizienz eines Digital Workplace kann beispielsweise durch die nachfolgenden Faktoren gewährleistet werden.⁵⁴

Mobilität

Aufgrund der Ubiquität und Mobilität in den letzten Jahren ändern sich auch die individuellen Anforderungen an die tägliche Arbeit. Aufgrund der hohen Leistungsfähigkeit der mobilen Endgeräte sowie der Geschwindigkeit der Bandbreitenverbindung ist die Integration im Arbeitsalltag technisch möglich.⁵⁵

Abhängig von der Arbeitstätigkeit ist sogar die Ablösung von bestehenden Computersystemen durch mobile Geräte denkbar. In der modernen vernetzten Produktion der Industrie 4.0 ist es beispielsweise bereits möglich, durch den Einsatz eines mobilen Geräts (z.B. Tablet) die notwendigen Produktionsdaten anzuzeigen und bei Bedarf direkt die Produktionsmaschinen anzupassen.

Bei dem Einsatz von mobilen Geräten sollte jedoch die tätigkeitsbezogene Effizienz der mobilen Geräte im Fokus stehen, da die Integration in eine vorhanden IT-Systemlandschaft berücksichtigt und geplant werden muss.

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¹ Gartner Glossary

² Datenquelle: IDG Research Services (2019).

³ Vgl. IWG (2019).

⁴ Intrexx (2017), S.7.

⁵ Vgl. Attaran et al. (2019), S. 5.

⁶ Vgl. Perks (2015).

⁷ Vgl. Schönfeld (2011).

⁸ Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 3f.

⁹ In Anlehnung an Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 4.

¹⁰ Vgl. Demerouti et al. (2014), S.125.

¹¹ Vgl. Hess (2017).

¹² Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 5.

¹³ Vgl. Rifkin (2016), S.136 ff.

¹⁴ Vgl. Pongratz & Voß (2003), S. 6.

¹⁵ Vgl. Pongratz & Voß (2003), S. 7.

¹⁶ Vgl. ebd.

¹⁷ Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 6.

¹⁸ Vgl. Pongratz & Voß (2003), S. 7f.

¹⁹ Hess (2017).

²⁰ Vgl. ebd.

²¹ Vgl. White (2012), S.207f.

²² Vgl. Attaran et al. (2019), S. 14 f.

²³ Vgl. Voß (1998).

²⁴ Zeit zwischen frühesten Beginn und spätesten Ende

²⁵ Vgl. Bartscher & Wichert (2017a).

²⁶ Vgl. Lackes et al. (2017).

²⁷ Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 9.

²⁸ Vgl. ifaa (2021).

²⁹ Vgl. Vischer (2008), S. 98.

³⁰ Vgl. Elsbach & Pratt (2007), S.184 ff.

³¹ Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 71.

³² Vgl. Elsbach & Pratt (2007), S.184 ff.

³³ Vgl. Elsbach (2004).

³⁴ Vgl. Elsbach & Pratt (2007), S.184 ff.

³⁵ Vgl. Pratt & Rafaeli (2001).

³⁶ Vgl. Wells (2000).

³⁷ Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 72.

³⁸ Vgl. Ebd.

³⁹ Vgl. Goodrich (1986).

⁴⁰ Vgl. Ebd.

⁴¹ Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S. 72.

⁴² Wohlers & Hertel (2017), S.468 f.

⁴³ Vgl. Gerdenitsch & Korunka (2019), S.74.

⁴⁴ Ebd., S.84.

⁴⁵ Vgl. Wohlers & Hertel (2017), S.469 ff.

⁴⁶ In Anlehnung an: Wohlers & Hertel (2017), S.470.

⁴⁷ Vgl. Wohlers & Hertel (2017), S.471 f.

⁴⁸ Vgl. ebd., S.472 f.

⁴⁹ Vgl. Wohlers & Hertel (2017), S. 473 ff.

⁵⁰ Vgl. ebd., S. 475 f.

⁵¹ Vgl. Wohlers & Hertel (2017), S. 476 f.

⁵² Vgl. Wohlers & Hertel (2017), S.477 ff.

⁵³ Vgl. ebd., S. 479 f.

⁵⁴ Vgl. Günther (2017), S. 863 ff.

⁵⁵ Vgl. Stieglitz et al. (2015).

• Hochschule: FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule (IT-Management)
• Note: 1,7
• Autor: Denis Peran (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 83
• Katalognummer: V1134061
• ISBN (eBook): 9783346508416
• ISBN (Buch): 9783346508423
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Digital Workplace, New Work, Future Work, Digitale Transformation, Homeoffice, Kollaboration, Change Management, Employee Empowerment