Der erste Teil der Einsendeaufgabe widmet sich der Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens im Hinblick auf das Konstrukt Unternehmensreputation. Reputationsforschung geht bis in die 1980er Jahre zurück. Das Konstrukt hat seit der Zeit sehr an wissenschaftlicher Bedeutung gewonnen. Grund dafür ist der immer stärker werdende Einfluss der öffentlichen Meinung, der auf die Unternehmen wirkt.
Der zweite Teil beschäftigt sich mit dem gruppenbasierten Interviewverfahren. Dabei wird sowohl auf Merkmale und Anwendungsfelder als auch auf Vor- und Nachteile dieses Verfahrens eingegangen. Zudem wird das Thema Fokusgruppe aufgegriffen.
Im dritten Teil werden Gütekriterien in der qualitativen Forschung beschrieben. Um qualitative Forschung objektiv nachvollziehbar zu gestalten, muss eine Einigung auf Grundlage einer Bewertung stattfinden. Neben vier Kriterien der Glaubwürdigkeit von Lincoln und Guba (1985) werden Anwendungsmöglichkeiten der Gütekriterien auf die qualitative Inhaltsanalyse beschrieben.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens am Konstrukt Unternehmensreputation
1.1 „Unternehmensreputation“ nach dem Modell von Eisenegger
1.2 Unternehmens-und Stakeholder Auswahl
1.3 Erstellung des Interviewleitfadens
1.4 Vorgeheneiner empirischen Untersuchung
2 Gruppenbasiertes Interviewverfahren
2.1 Merkmale gruppenbasierter Interviewverfahren
2.2 Anwendungsfelder gruppenbasierter Interviewverfahren
2.3 Vor-und Nachteile gruppenbasierter Interviewverfahren
2.4 Fokusgruppe als gruppenbasiertes Interviewverfahren
3 Gütekriterien in der qualitativen Forschung
3.1 Vier Kriterien der Glaubwürdigkeit von Lincoln undGuba (1985)
3.2 Anwendung der Gütekriterien auf die qualitative Inhaltsanalyse
Anlagen
Qualitativer Interviewleitfaden
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
bzw beziehungsweise
ggf gegebenenfalls
usw und so weiter
etc et cetera
et al Et alii entsprich u.a.
überarb überarbeitet
Aufl Auflage
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Dimensionen und Indikatoren der Unternehmensreputation
Tabelle 2: Vor- und Nachteile gruppenbasierter Interviewverfahren
Tabelle 3: Ablaufmodell von Fokusgruppen
1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens am Konstrukt Unternehmensreputation
Allgemein versteht man unter dem Begriff Reputation das Ansehen einer Person, einer Gruppe oder einer Organisation. Unternehmensreputation ist die Meinung der Gesellschaft über ein bestimmtes Unternehmen (Eberl, 2006, S.10). Das Konstrukt scheint kein Ergebnis objektiver Beurteilungsprozesse zu sein, sondern wird durch subjektive Erwartungshaltung und Wahrnehmung des Individuums gezeichnet (Gehring, 2016, S. 24). Reputationsforschung geht bis in die 1980er Jahre zurück. Das Konstrukt hat seit der Zeit sehr an wissenschaftlicher Bedeutung gewonnen (Gehring, 2016, S. 20). Grund dafür ist der immer stärker werdende Einfluss der öffentlichen Meinung, der auf die Unternehmen wirkt. Nach Barnett et al. erfüllt dies verschiedene Definitionsansätze. Unter anderem gilt Reputation als Bewusstseinsstatus, Beurteilungsobjekt und als Vermögenswert (Gehring, 2016, S.24). Das Konstrukt erfüllt somit mehrere Funktionen, die für den Erfolg des Unternehmens essenziell sind (Gehring, 2016, S. 48). Dies erlaubt eine Selektion derjenigen Organisationen, Institutionen oder Personen, mit denen Individuen ihre Handlungspläne realisieren wollen. Positive Reputationen fördern bzw. steigern die Auffälligkeit und Besonderheit der Akteure und bieten somit Punkte für zielgerichtete Interaktionen (Eisenegger, 2005, S. 35). Zusätzlich verschafft das Konstrukt Unternehmen Definitions- und Überzeugungsmacht (Eisenegger, 2005, S.35). Diese Macht definiert sich meist an Einflussvermögen, wodurch gesellschaftliche Anerkennungskriterien festgelegt werden und zu bestimmen ist, wer Reputation erhält (Eisenegger, 2005, S.35). Reputation setzt Handlungskapazitäten frei, sodass kein Zwang besteht, die Handlungen der Reputationsträger kontrollieren und überprüfen zu müssen. Dies schafft Vertrauen in funktionsgerechtes, normatives und moralisch korrektes Handeln, vergrößert Handlungsspielräume und schafft Möglichkeiten, sich zu positionieren und legitimiert Machtpositionen zu erreichen (Eisenegger,2005, S.34). Aus diesem Grund besteht heutzutage ein großes Interesse daran, die eigene Reputation des Unternehmens zu kennen und diese positiv zu beeinflussen.
1.1 „Unternehmensreputation“ nach dem Modell von Eisenegger 2005
Da die Unternehmensreputation nicht direkt gemessen werden kann, muss ein Konstrukt aufgeschlüsselt werden (Bogner, Littig & Menz, 2014, S.31). Zur Untersuchung der Unternehmensreputation wurde das untenstehende Modell von Eisenegger und Konieczny-Wössner 2010, Tennert 2015 verwendet. Dies sieht eine Unterteilung in drei Dimensionen vor.
Dimensionen Indikatoren
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Dimensionen und Indikatoren der Unternehmensreputation Quelle: (Lies, 2015, S. 304-313)
Die funktionale Reputation wird an den Leistungszielen gemessen und gilt als ein Prüfkriterium. Dabei liegt der Fokus auf Dienstleistungs- und Produktqualität ebenso aber auch auf Kundenzufriedenheit und Erfolg des Unternehmens. Der wirtschaftliche Erfolg ist anhand von Kennzahlen zu identifizieren, somit kann die funktionale Reputation objektiv verglichen werden. Die soziale Reputation baut auf gesellschaftlich geteilten Normen und Wertevorstellungen auf, welche für alle Akteure gleichermaßen Gültigkeit hat. Die Täuschung der Öffentlichkeit hat einen Verlust der Glaubwürdigkeit zur Folge. Die letzte Dimension, die expressive Reputation, bezieht sich auf die emotionale Attraktivität und die Authentizität eines Reputationsträgers. Dabei geht es im praktischen Sinne darum, wie faszinierend respektive sympathisch das Unternehmen empfunden wird. Auch darum, inwieweit das Unternehmen sich von anderen abgrenzen bzw. unterscheiden kann. Eine positive Reputation muss somit den Balanceakt zwischen einer Erwartungsanpassung in funktionaler und sozialer Hinsicht und einer Abgrenzung der expressiven Ebene arrangieren. Erst dann können positive oder negative Reputationsentwicklungen erfasst werden, wodurch sich Handlungsempfehlungen für die Unternehmen ableiten lassen (Lies, 2015, S. 310-313).
1.2 Unternehmens- und Stakeholder Auswahl
Für die Messung der Unternehmensreputation wird für die folgende Ausführung ein privates Unternehmen als Untersuchungsobjekt verwendet. Hierbei handelt es sich um ein privatisiertes Krankenhaus XY.
Im Rahmen des Interviews werden folgende Stakeholder befragt:
- Eigentümer/ Aktionäre (Shareholder)
- Kunden (Patienten)
- Mitarbeiter ( Ärzte, Pflegepersonal, Verwaltungsangestellte etc.)
Shareholder sind Kapitalgeber und Eigentümer des Krankenhauses. Ihr Ziel besteht darin, den Umsatz und den Wert des Krankenhauses zu maximieren. Ein Unternehmen existiert nicht ohne die besagten Shareholder (Becker, W. & Ulrich, 2019, S. 837). Die Kunden respektive die Patienten garantieren die Einnahme des Krankenhauses. Die Bezahlung erfolgt durch die private- oder gesetzliche Krankenversicherung, die die Kosten der Behandlung übernehmen. Fließen aus Sicht der Patienten die Einnahmen in folgende Bereiche: ausreichend Pflegepersonal, neuste Generationen der medizinischen Geräte, Weiterbildung des Personals, Ausstattung des Krankenhauses, wie Kiosk, Ruheräume, Cafeteria usw. Mitarbeiter haben einen großen Einfluss und Einblick in das Unternehmen. Sie werden heutzutage nicht nur als Kostenfaktor gesehen. Durch die internen Blickwinkel der Mitarbeiter bieten diese im Interview Auskunft über die Reputation innerhalb des Unternehmens. Diesbezüglich sind die Mitarbeiter die dritt wichtigste Anspruchsgruppe (Becker, W. & Ulrich, 2016, S. 838-841). Die Stakeholder sind erforderlich um Informationen über die Unternehmensreputation herauszufinden.
1.3 Erstellung des Interviewleitfadens
In einer mündlichen Befragung hat der Interviewleitfaden eine doppelte Funktion, zum einen stellt er den roten Faden der Befragung dar (Strukturierung des Themenfeldes) zum anderen dient der Leitfaden als konkretes Hilfsmittel in der Erhebungssituation (Bogner & Littig, Menz, 2014, S.27). Ein Interviewleitfaden hat eine bestimmte Struktur, um die einzelnen Phasen des Interviews voneinander abzugrenzen. Ein halbstrukturiertes Interview beinhaltet offene Fragen, die Interviewten können frei antworten, solange alle relevanten Themen im Gespräch angesprochen werden. Dies ist zu beachten, um die Vergleichbarkeit der Daten sicherzustellen (Misoch, 2019, S.34). Nach der Begrüßung, gibt es eine sogenannte Informationsphase, in dieser Phase wird der Interviewte über die Studie, deren Zielsetzung und die vertrauliche Behandlung der Daten informiert. Außerdem wird die Einverständniserklärung unterzeichnet. Ohne die Unterzeichnung der Einverständniserklärung sollte das Interview nicht geführt werden. Der Interviewer beginnt das Interview mit einer kurzen Aufwärmphase. Dies ermöglicht dem Befragten den Einstieg in das Gespräch zu erleichtern und die Hemmungen zu nehmen. Von Anfang an soll eine angenehme, offene und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre hergestellt werden um die Angst vor „richtigen“ oder „falschen“ Antworten zu nehmen. Eine Frage, bei dem der Befragte nicht lange nachgedenken muss oder eine knappe Vorstellung, wäre ein passender Einstieg. In der Hauptphase des Interviews werden nach kurzen Warm-up Fragen die relevanten Themen erörtert (Misoch, 2019, S. 107-108). Der Hauptteil stellt das Wesentliche des Interviews dar. Dabei werden offene Fragen verwendet, sodass der Befragte freiweg und vielseitig auf die Fragen antworten kann. Eine Anpassung der Fragen während der Unterhaltung ist vorstellbar, um vermehrte Informationen von dem Befragten zu erlangen. Eröffnet wird der Hauptteil mit der Dimension „Funktionale Reputation“. Das Item „Dienstleistungsqualität“ soll in Frage eins erfasst werden. Die Beurteilung der Frage zur Behandlung im Krankenhaus XY wird vor allem von Patienten, in dem Fall Kunden beurteilt. Frage eins bezieht sich folglich nicht nur auf die eigene Erfahrung, sondern auch auf Erfahrungsberichte Dritter. Dadurch wird die Kundenbewertung mithilfe von direkten oder indirekten Erfahrungsberichten erfasst (Bruhn, 2013, S.115). Eine Beurteilung der „Dienstleistungsqualität“ ist meist subjektiv und wird durch eigene Vorlieben und Erwartungsvorstellungen geprägt. Ergibt sich aus der Meinung der Kunden eine positive oder gar hohe Kundenzufriedenheit, ist darauf zu schließen, dass das Krankenhaus XY einen guten Standard an Qualität vorzuzeigen hat. Die zweite Frage beinhaltet die Anschauung des Befragten zum wirtschaftlichen Erfolg des Krankenhauses XY. Das Bestehen des Krankenhauses XY ist maßgeblich abhängig vom wirtschaftlichen Erfolg. Demnach spielen Umsätze, Gewinne und die Kostenstruktur eine essentielle Rolle und werden anhand dieser Frage beantwortet. Außerdem ist davon auszugehen, dass eine hohe Kundenzufriedenheit für gute Qualität spricht, diese wiederum mit Erfolg assoziiert wird und das Unternehmen eine hohe Popularität widerspiegeln kann. Die nächste Frage bezieht sich auf die Entscheidungsqualität des Managements und deren Leistungserfassung, die Frage zielt darauf ab, Anhaltspunkte über die Führung und Kompetenz des Managements zu erhalten. Kunden können die Führung des Managements teilweise nur rückführend auf das Verhalten und Wissen der Mitarbeiter führen. Bei Mitarbeitern und Shareholdern kann noch intensiviert werden, in welchem Maße das aktuell präsente Führungsverhalten, das Image, nach außen hin beeinflusst. Woraufhin das Management bzw. die Stakeholder die Qualitätseinschätzung durchführen können (Becker, F., 2015, S. 36-41). „Innovation“ bedeutet für das Krankenhaus XY Fortschritt, eine Neuerung in einem System, durch Anwendung neuer Ideen und Techniken. Diese „Neuerung“ kann ein Differenzieren gegenüber der Konkurrenz sein (Möhrle, 2018). Die letzte Frage der ersten Dimension befasst sich mit der Bedeutung des Krankenhauses XY respektive mit deren Marktposition. Die Marktposition definiert sich darin, wie Kunden ein Unternehmen zur Konkurrenz sehen und vor allem, wie sich das Unternehmen gegen seine Konkurrenz behauptet (Kreutzer, 2018, S. 104-106). Die Differenz zu anderen Unternehmen kann als positiv oder negativ gesehen werden und ggf. eine Schlussfolgerung auf den Erfolg oder Misserfolg gezogen werden. Die zweite Dimension „soziale Reputation“ leitet die erste Frage der sozialen Verantwortlichkeit des Krankenhauses XY gegenüber der Gesellschaft ein. Herauszufinden gilt, ob die Erwartungen der Gesellschaft vom Krankenhaus XY getroffen werden und wie die Befragten das Bewusstsein des Unternehmens im Hinblick auf die Kunden einschätzen und beschreiben würden. In diesem Fall spielt der Ablauf von Operationen, die Auswahl von qualitativ hochwertigen Implantaten und anderen Medikamenten usw. eine große Rolle. Eine Nachfrage über die detaillierten Arbeitsbedingungen und ggf. die Ergreifung von Maßnahmen, um das Wohlergehen der Mitarbeiter einschätzen zu können, ist essentiell. Für ein Unternehmen sollte das Wohlergehen der Mitarbeiter an hoher Stelle stehen, da zufriedene Arbeitnehmer effektivere Arbeit leisten, Spaß an der Arbeit haben und somit weniger Fehlzeiten im Unternehmen vorweisen. Dies führt wiederum zu einem größeren Erfolg des Unternehmens. „Ressource“ ist ein Begriff, der breit gefächert ist, dabei wird nach der Wirtschaftlichkeit und der Ökologie gefragt. Ferner, geht es darum herauszufinden, wie das Krankenhaus mit immer knapper werdenden Ressourcen umgeht. Zugleich kann das Thema Umweltmanage- ment/Nachhaltigkeit an das Gespräch angeknüpft werden, da diese beiden Komponenten sehr ineinander verwickelt sind (Witting, 2017, S. 59). Schlussendlich folgt die Dimension der „expressiven Reputation“. Hierbei muss der Befragte eine Bewertung der Sympathie des Krankenhauses vornehmen. Vorstellbar ist, dass es dem Befragten schwer fällt für ein Unternehmen eine Charaktereigenschaft wie „Sympathie“ zu empfinden. Aus diesem Grund kann sich der Befragte das Unternehmen als Person vorstellen, um dem Befragten die Bewertung der Sympathie und weiteren Charaktereigenschaften zu vereinfachen und diese abschließend zu benennen. Die Zuschreibung von Charaktereigenschaften kann am ehesten zeigen, ob der Befragte gegenüber dem Krankenhaus positiv, neutral oder negativ eingestimmt ist. Zusätzlich abzuleiten sind diverse Emotionen. Die letzte Frage schließt eine Beurteilung des Unternehmens, des Krankenhauses XY ein. Dies gib die Möglichkeit den Standpunkt des Befragten herauszufinden, ob dieser positiv oder negativ ist, was wiederum einen Rückschluss auf die Unternehmensreputation ermöglicht (Wittig, 2017, S. 59-60). In der Abschlussphase wird das Interview nochmals reflektiert und der Befragte hat die Möglichkeit ein abschließendes Statement zu geben und ggf. weitere Gedanken zu ergänzen. Die Abschlussfragen zielen darauf ab, wichtige Aussagen des Befragten von Missverständnissen zu befreien und Ergänzungen hinzuzufügen. Durch die Frage nach Anmerkungen zur Verbesserung des Krankenhauses XY wird erfasst, in welchen Bereichen das Krankenhaus XY eine negative Reputation erhält (Misoch, 2019, S. 66-67). Die Abschlussphase hat auch die Funktion, den Befragten aus der Befragungssituation hinauszuführen und das Ende des Interviews zu signalisieren. Bei einem qualitativen Interview handelt es sich teilweise um ein eine intensive Erfahrung, daher ist es notwendig, wieder aus dieser besonderen Situation in den Ausgangszustand zurückzukehren (Misoch, 2019, S. 109).
1.4 Vorgehen einer empirischen Untersuchung
Die qualitative Befragungsstudie beginnt mit einer inhaltlichen Auseinandersetzung. Zunächst sollte recherchiert werden, was Unternehmensreputation ist und wodurch diese definiert ist. Dies kann mit Hilfe von Fachliteratur geschehen. Anschließend sollte eine Auseinandersetzung mit der Frage, welche der qualitativen Interviewtechniken für die Forschungsfrage und Zielgruppe am angemessensten sind erfolgen (Helfferich, 2011, S. 168). Die qualitative Forschung befasst sich nur selten mit Forschungsfragen, deren Ziel die Repräsentativität der Stichprobe auf die Grundgesamtheit beinhaltet. Stichproben werden bewusst ausgewählt. Ziel ist es die Stichprobe zu definieren, um für die Fragestellung den größtmöglichen Erkenntnisgewinn erbringen zu können (Echterhoff et al., 2013, S.241). In der Regel umfassen Leitfadeninterviews eine Stichprobengröße von rund 10-20 Personen (Bortz & Döring, 2016, S. 373). Da jedoch die öffentliche Meinung das Konstrukt der Unternehmensreputation widerspiegelt, kann hierbei eine größere Stichprobenwahl von bis zu 200 Personen sinnvoll sein. Diese Stichprobenauswahl muss repräsentativ für die drei wichtigsten Stakeholder sein, aus diesem Grund bildet die Gruppe der Shareholder die kleinste Befragungseinheit, mit 510 Befragten. Die Patienten (Kunden) bilden die größte Befragungsgruppe, mit 160 Befragten. Die Mitarbeiter schließen sich mit einer Befragungsgruppe mit 3035 Personen an. Das Unternehmen arbeitet primär mit den beiden Stakeholdern, Patienten und Mitarbeitern zusammen. Diese sind besonders wichtig für den Unternehmenserfolg und können eine fundierte Rückmeldung zur wahrgenommenen Unternehmensreputation geben. Zusätzlich sollte bei Mitarbeitern und Patienten eine Fallauswahl stattfinden, um alle Bereiche zu erfassen. Anschließend erfolgt die Überlegung, wer das Interview leitet, welche Interviewfragen gestellt werden und welche Interviewform verwendet wird. Das Interview sollte im Vorfeld in Form eines Rollenspiels erprobt und geschult werden, um wichtige Kompetenzen zu vermitteln (Bortz & Döring, 2016, S. 365). Probleme bei der Interviewdurchführung werden ggf. entdeckt und Lösungsalternativen werden vorgeschlagen. Um ein Interview mit Befragten führen zu können müssen Befragungspersonen rekrutiert werden, die den Kriterien der Fallauswahl entsprechen. Die Befragungspersonen, in dem Fall Mitarbeiter und Patienten können direkt im Krankenhaus angesprochen werden. Aktionäre/ Eigentümer können anderweitig rekrutiert werden. Die Interviews können beginnen, sobald die Anzahl an Befragungspersonen erreicht wurde (besser mehrere Befragungspersonen finden) und die Festlegung von Zeitpunkt und Ort feststeht (Bortz & Döring, 2016, S. 365369). Um eine entspannte Atmosphäre während des Gesprächs zu erlangen, sollte das Aufzeichnungsgerät möglichst nicht sichtbar sein, da dies Hemmungen beim Sprechen verursachen kann. Während des Interviews ist es wichtig, dass der Interviewer einen Überblick über die Dauer und den Leitfaden des Interviews hat. Der Interviewer kann während des Gesprächs weitere Fragen stellen, um detailliertere Antworten zu erlangen. Nach dem Gesprächsende wird das Postskriptum angefertigt, in dem die Gesprächsatmosphäre und weitere Punkte notiert werden. Anschließend folgt die Transkription, dies ist die Verschriftlichung der Audioaufzeichnung, mittels einer Transkriptionssoftware. Zu beachten sind dabei die Transkriptionsregeln und das Transkriptionssystem. Im Anschluss daran, findet die Analyse der Transkripte statt. Qualitative Interviews werden mithilfe qualitativer Datenanalyseverfahren ausgewertet, die gewisse Glaubwürdig- keitskriterien/ Gütekriterien beinhalten. Zuletzt wird das ausgewertete Material dem Auftraggeber vorgelegt und die Archivierung des Materials beginnt. Dabei müssen die aktuellen Datenschutzbestimmungen eingehalten werden (Bortz & Döring, 2016, S. 365-369).
2 Gruppenbasiertes Interviewverfahren
Das Interview gehört in der Psychologie zu den gängigsten Verfahren der qualitativen Forschung (Breuer et al., 2017, S. 262-270). Das qualitative gruppenbasierte Interviewverfahren ist ein Interview, das nicht nur mit Einzelpersonen, sondern mit Gruppen durchgeführt wird (Misoch, 2019, S. 197).
[...]
- Quote paper
- Lara Sophie Fischer (Author), 2021, Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens. Reputationsforschung, gruppenbasiertes Interviewverfahren und Gütekriterien der qualitativen Forschung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1127576
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