Unternehmen handeln heute unter erschwerten Markt- und Umfeldbedingungen, denn
Markt und Umfeld sind durch hohe Dynamik einerseits und hohe Komplexität
andererseits gekennzeichnet. Das Problem besteht dabei weniger darin, ausreichende
Informationen über die Markt- und Umfeldbedingungen und ihre Veränderungen zu
erlangen, sondern vielmehr darin, auf der Basis der Informationen die richtige
konzeptionelle Grundlage für schlüssiges Markthandeln zu schaffen. Konzeptionen sind
Denk- und Handlungsmuster, die nicht nur erlauben, die richtigen Dinge zu machen,
sondern auch die Dinge richtig zu machen. Konzeptionen haben in dieser Hinsicht eine
Fahrplanfunktion. Sie zeigen auf, wo ein Unternehmen steht, was es erreichen will und
auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln dies geschehen soll (vgl. Becker 1998:
13).
Konzeptionen basieren auf Unternehmenszielen, die ihre Wurzeln in der
Unternehmenskultur und Philosophie haben. Umgesetzt werden Konzeptionen in allen
Divisionen einer Unternehmung. Ein Unternehmen hat grundsätzlich verschiedene
Funktionen. Diese werden im organisatorischen Aufbau der Unternehmung mit ihren
Teileinheiten wie Beschaffung, Produktion und Marketing sichtbar. Die Aufgaben
einzelner Bereiche werden durch Ziele festgelegt. Analog dem hierarchischen Aufbau
einer Unternehmung existiert auch eine Zielhierarchie. Die Spitze der Pyramide wird
von den Unternehmenszielen geprägt, darauf folgen die Marketingziele, aus denen sich
wiederum die Werbeziele ableiten lassen.
Im Rahmen dieser Seminararbeit wird in einem ersten Teil genauer auf die eben
beschriebene Zielhierarchie eingegangen. Die kurz angetönte Zielableitung soll einen
groben roten Faden durch die Arbeit ziehen. Nach einer ausführlichen Behandlung der
Unternehmensziele bewegen eine Stufe tiefer zum Marketing. Wie werden auf die
wichtigsten Elemente, die relevant sind für diese Seminararbeit eingehen und
schliesslich über die Kommunikationspolitik sehr detailliert auf die Werbung
eingehen.
Inhaltsverzeichnis
1. Die Unternehmung und ihr Zielsystem – Eine Einleitung
1.1. Die Strukturierung von Zielen
1.2. Die Ziel-Kategorisierung
1.2.1. Die Zielordnung
1.3. Ziel-Konkretisierung
1.4. Das Zielsystem des Unternehmens als Zielpyramide
1.4.1. Allgemeine Wertvorstellungen eines Unternehmens
1.4.2. Unternehmensmissionen- und Visionen
1.4.3. Beispiel IKEA
1.5. Die Marketingziele in einer Unternehmung
1.5.1. Stellung der Marketingziele in der Zielhierarchie
2. Planung des Marketing
2.1. Strategische Planung
2.2. Operative Planung
2.3. Der Marketing-Mix
3. Kontrolle des Marketing
3.1. Kontrolle der Marketing-Instrumente
3.2. Kontrolle des Markenwertes
4. Marketinginstrumente
4.1. Produktpolitik
4.2. Preispolitik
4.3. Distributionspolitik
4.4. Kommunikationspolitik
4.4.1. Direct-Marketing
4.4.2. Sponsoring
4.4.3. Product Placement
4.4.4. Licensing
4.5. Public Relations
4.6. Verkaufsförderung
5. Werbung
5.1. Werbung als Kommunikationsmittel
5.2. Akteure im Werbemarkt
5.3. Situationsanalyse, Werbeplanung und Werbeziele
5.4. Das Beispiel Benetton
5.5. Zielgruppenplanung und Werbestrategien
5.5.1. Segmentierung und Targeting
5.5.2. Positionierung
5.6. Werbeausgaben
5.6.1. Festlegung anhand einsetzbarer verfügbarer Mittel
5.6.2. Festlegung als Prozentsatz des Umsatzes
5.6.3. Wettbewerbs-Paritäts-Methode
5.6.4. Festlegung anhand der Marketingziele und -aufgaben
5.7. Planung der Einzelmassnahmen
5.8. Kontrolle der Kommunikationswirkungen
5.9. Grenzen der Werbung
6. Fazit
7. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Elemente der Zielpyramide (Becker 1998:28)
Abb. 2: Zielhierarchisches System. Erarbeitet nach (Becker 1998:39)
Abb. 3: Marketing-Mix erarbeitet nach Hüttner et. al.
Abb. 4: Power Grid des Brand Asset Valuator von Young & Rubicam.
Abb. 5: Produktlebenszyklus (vgl. Kotler/Bliemel 1992:542)
Abb. 6: Akteure im Werbemarkt (Amschler 2001:18)
Abb. 7: Formulierung von Kommunikationszielen (Bruhn 1997:204)
Abb. 8: Benetton Werbekampagne. http://www.benetton.com (25.10.2001)
Abb. 9: Neueste Werbekampagne von Benetton. http://www.benetton.com (25.10.2001)
Abb. 10: Positionierung aus Sicht des Strategischen Managements. (Porter 1990:o.S., zit. nach Michel 2001b:3)
1. Die Unternehmung und ihr Zielsystem – Eine Einleitung
Unternehmen handeln heute unter erschwerten Markt- und Umfeldbedingungen, denn Markt und Umfeld sind durch hohe Dynamik einerseits und hohe Komplexität andererseits gekennzeichnet. Das Problem besteht dabei weniger darin, ausreichende Informationen über die Markt- und Umfeldbedingungen und ihre Veränderungen zu erlangen, sondern vielmehr darin, auf der Basis der Informationen die richtige konzeptionelle Grundlage für schlüssiges Markthandeln zu schaffen. Konzeptionen sind Denk- und Handlungsmuster, die nicht nur erlauben, die richtigen Dinge zu machen, sondern auch die Dinge richtig zu machen. Konzeptionen haben in dieser Hinsicht eine Fahrplanfunktion. Sie zeigen auf, wo ein Unternehmen steht, was es erreichen will und auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln dies geschehen soll (vgl. Becker 1998: 13).
Konzeptionen basieren auf Unternehmenszielen, die ihre Wurzeln in der Unternehmenskultur und Philosophie haben. Umgesetzt werden Konzeptionen in allen Divisionen einer Unternehmung. Ein Unternehmen hat grundsätzlich verschiedene Funktionen. Diese werden im organisatorischen Aufbau der Unternehmung mit ihren Teileinheiten wie Beschaffung, Produktion und Marketing sichtbar. Die Aufgaben einzelner Bereiche werden durch Ziele festgelegt. Analog dem hierarchischen Aufbau einer Unternehmung existiert auch eine Zielhierarchie. Die Spitze der Pyramide wird von den Unternehmenszielen geprägt, darauf folgen die Marketingziele, aus denen sich wiederum die Werbeziele ableiten lassen.
Im Rahmen dieser Seminararbeit wird in einem ersten Teil genauer auf die eben beschriebene Zielhierarchie eingegangen. Die kurz angetönte Zielableitung soll einen groben roten Faden durch die Arbeit ziehen. Nach einer ausführlichen Behandlung der Unternehmensziele bewegen eine Stufe tiefer zum Marketing. Wie werden auf die wichtigsten Elemente, die relevant sind für diese Seminararbeit eingehen und schliesslich über die Kommunikationspolitik sehr detailliert auf die Werbung eingehen.
1.1. Die Strukturierung von Zielen
Eine für ein Unternehmen zu erarbeitende Marketing-Konzeption kann nur auf der Basis konkreter Marketingziele abgeleitet werden. Marketingziele sind jedoch keine autonomen Ziele, sondern sie müssen an den Oberzielen des Unternehmens anknüpfen. Die Erfüllung der Marketingziele ist demnach die Vorstufe zur Erreichung der Oberziele. Demzufolge muss zuerst auf die unternehmerischen Oberziele eingegangen werden (vgl. Becker 1998: 14).
„Unternehmensziele stellen ganz allgemein Orientierungs - bzw. Richtgrössen für unternehmerisches Handeln dar (Wo wollen wir hin?). Sie sind konkrete Aussagen über angestrebte Zustände bzw. Ergebnisse, die aufgrund von unternehmerischen Massnahmen erreicht werden sollen“ (Becker 1998: 14).
Ein Unternehmen verfolgt meistens mehrere Ziele gleichzeitig. Damit stellt sich die Frage nach den Arten und den Prioritäten, von unternehmerischen Zielsetzungen. Man kann diese Frage in zwei Teilen beantworten. Auf der ersten Stufe kann man Ziele kategorisieren. Auf einer Zweiten konkretisieren (vgl. Becker 1998: 15).
1.2. Die Ziel-Kategorisierung
In der Betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl von Zielkatalogen. Leider ist es bis heute noch niemandem gelungen, sich auf ein vollständiges und allgemein gültiges Beschreibungssystem für unternehmerische Ziele zu einigen (vgl. Becker 1998: 15).
Die Ziele eines Betriebes lassen sich generell in drei Ebenen unterscheiden (vgl. Pepels 1999: 34).
- Ökonomische Ziele
- Soziale Ziele
- Ökologische Ziele
Die ökonomischen Ziele bilden den Kern eines betrieblichen Zielsystems und sind letztendlich auf die Funktionsfähigkeit eines Betriebes im Rahmen der Marktwirtschaft orientiert. Die sozialen Ziele sind Ausdruck der Tatsache, dass es sich bei einem Betrieb um ein Zusammenwirken von Menschen unterschiedlicher Interessen handelt und dass der Betrieb eine ökonomische Teileinheit einer Gesellschaft darstellt. Die ökologischen Ziele berücksichtigen, dass wirtschaftliches Handeln immer auch eine Auseinandersetzung mit der natürlichen Umwelt ist (vgl. Pepels 1999: 34).
Die ökologischen Ziele lassen sich wiederum in drei Ebenen unterteilen. Es wird zwischen Sach-, Erfolgs- und Finanzzielen unterschieden.
Wesentliche Basis der ökonomischen Ziele sind die Sachziele einer Unternehmung. Mit ihnen wird die materielle Grundlage beschrieben, mittels deren Erfolgs - und Finanzziele verfolgt werden. Es geht darum, was (Art und Zusammensetzung) in welchem Umfang, mit welchen Qualitäten, wo produziert werden soll; wie viel an Kapazitäten von Betriebsmitteln, Personal und Lagern hierfür notwendig ist und auf welchen Wegen die Erzeugnisse die Abnehmer erreichen sollen (vgl. Pepels 1999: 35).
Unter den Erfolgszielen ist in erster Linie der Umsatz zu nennen. Danach soll ein möglichst grosser Marktanteil erworben werden und eine hohe Marktgeltung erzielt werden. Ein weiteres wichtiges Erfolgsziel ist, die Rentabilität aufrecht zu erhalten. Darunter versteht man dass die Rentabilität des Gewinns, des Umsatzes, des Gesamtkapitals und des Eigenkapitals positiv ist (vgl. Becker 1998: 16).
Das wichtigste Finanzziel ist der Erhalt der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit, d.h. der aktuellen Liquidität. Wird dieses Ziel nicht realisiert, droht dem Unternehmen die Insolvenz. „Das Erzielen von Gewinn stellt ein Erfolgsziel dar. Die Gewinnverwendung hingegen ist ein finanzielles Ziel“ (Pepels 1999: 40). Deshalb zählt man weiter die Kreditwürdigkeit, die Selbstfinanzierung und die Kapitalstruktur zu den Finanzzielen (vgl. Bcker 1998: 17).
Zu den sozialen Zielen zählt man die angemessene Entlohnung, die Arbeitszufriedenheit, die soziale Integration und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter. Nach Aussen gerichtete soziale Ziele können Ausdruck der sozialen Verantwortung von Unternehmen sein, Sie drücken sich beispielsweise im Sponsoring von Sportvereinen oder Kulturveranstaltungen aus (vgl. Pepels 1999: 46). Auf dieses werden wir in einem späteren Teil dieser Arbeit zu sprechen kommen.
Zu den ökologischen Zielen zählt man den Umweltschutz, d.h. Herstellung von recyclebaren Produkten, sowie die Vermeidung von überflüssigem Verpackungsmaterial (vgl. Becker 1998: 17).
Nach Becker gilt die folgende Prioritätenreihenfolge der Unternehmensziele.
1. Kundenzufriedenheit
2. Sicherung des Unternehmensstandes
3. Wettbewerbsfähigkeit
4. Qualität des Angebots
5. Gewinnerzielung
6. Gesundes Liquiditätspolster
7. Rentabilität des Gesamtkapitals
8. Produktivitätssteigerungen
9. Mitarbeiterzufriedenheit
Dies ist natürlich nur eine Auffassungsweise und variiert je nach Unternehmen und Branche.
1.2.1. Die Zielordnung
Die bisherigen Überlegungen zu den Zielarten haben gezeigt, dass das Gewinnziel allein nur unvollständig und nur sehr einseitig umschrieben werden kann. Das Zielsystem des Unternehmens ist zwar durch ein ganzes Spektrum unterschiedlicher Ziele geprägt, zugleich aber spielt das Gewinnziel darin eine zentrale Rolle. Für das Verständnis der Rangstrukturen von Zielen und der damit verbundenen Konsequenzen für die Zielordnung ist zunächst die Einsicht in die Zielbeziehungen notwendig. Was die mögliche Beziehungen der Ziele untereinander betrifft, so können generell folgende Zielbeziehungstypen unterschieden werden (vgl. Becker 1998: 20).
- Komplementäre Beziehungen (Ziel-Harmonie)
- Konkurrierende Beziehungen (Ziel-Konflikt)
- Indifferente Beziehungen (Ziel-Neutralität)
Eine Zielbeziehung ist komplementär, wenn die Realisierung des ersten Zieles die Erfüllung eines weiteren Zieles fördert. Beispielsweise kann die Erhöhung des Marktanteils aufgrund der besseren Marktposition die Erzielung eines höheren Preisniveaus und damit die verbesserte Zielerreichung für Deckungsbeitragsziele bedeuten (vgl. Scheuch 1996: 101).
Konkurrierende Zielbeziehungen zeigen die Unverträglichkeit von Zielen zueinander. Ein Beispiel ist der Konflikt zwischen Ökonomie und Ökologie. Es werden oft billige Wegwerfverpackungen anstelle der kostspieligeren Recyclingmehrwegverpackungen hergestellt (vgl. Winkelmann 1999: 49).
Für das Unternehmen wenig problematisch sind die sogenannten indifferenten Beziehungen. Die Verfolgung des einen Zieles wirkt sich auf diejenige eines weiteren Zieles nicht aus. Zum Beispiel wird die Verbesserung von Büroarbeitsplätzen mit dem Ziel der Schaffung einer angenehmen Arbeitsumgebung keine Auswirkungen darauf haben, ob gleichzeitige Verbesserungsmassnahmen im Produktionsbereich zu positiven Arbeitsergebnissen führen (vgl. Pepels 1999: 47).
1.3. Ziel-Konkretisierung
Ziele können nur dann Richtschnüre für unternehmerisches Handeln sein, wenn die Ziele, die in das Zielsystem einer Unternehmung eingehen auch eindeutig determiniert sind. Damit ist die Operationalität von Zielen angesprochen. Ziele mit Messcharakter müssen nicht zwingend quantifizierbar, sondern lediglich überprüfbar sein. Die Ziel-Konkretisierung im Sinne operationaler Ziele bedingt die Fixierung von grundlegenden Dimensionen. Es wird zwischen drei Dimensionen unterschieden.
1. Zielinhalt
2. Zielausmass
3. Zielperiode
Je exakter der Zielinhalt formuliert ist, umso eher werden Zielverwässerungen und Zielmanipulationen vermieden. Zielaussagen müssen daher stark interpretationsfähige Formulierungen, die leicht Leerformel-Charakter annehmen vermeiden. Aussagen wie beispielsweise „Wir streben nach überdurchschnittlichem Erfolg“ sollten nicht vorkommen (vgl. Becker 1998: 24). Ziele als Handlungsanweisungen erfordern neben der inhaltlichen Präzisierung auch die Fixierung des Zielausmasses. Das gilt vor allem für Ziele, bei denen eine Messung auf der Basis der Kardinal- oder Ordinalskala sinnvoll und möglich ist. Grundsätzlich unterscheidet man begrenzt definierte (Umsatzziel= 10 Mio. Fr.) und unbegrenzt definierte Ziele (Umsatzziel= zwischen 8 und 10Mio Fr.). Eine eindeutige Zielformulierung bedarf auch der Bestimmung der Zeitgrösse, in der ein Ziel realisiert werden soll, da sonst kein adäquater Ist-Soll Vergleich möglich ist. Ein Ziel wird entweder bis zu einem Zeitpunkt gesteckt oder muss während einem Zeitraum ständig verfolgt werden (vgl. Scheuch 1996: 113).
1.4. Das Zielsystem des Unternehmens als Zielpyramide
Angesichts der aufgezeigten Fülle von Zielen ist deutlich geworden, dass in der Unternehmensrealität sehr unterschiedliche Zielkombinationen (Zielsysteme) möglich sind. Im Prinzip gibt es so viele verschiedene Zielsysteme, wie es Unternehmungen gibt. Ein Zielsystem kann nicht einfach aus den Bedingungen und Wünschen der Unternehmenswelt reaktiv abgeleitet werden, sondern das Zielsystem einer Unternehmung ist vor allem ein schöpferisch-kreativer, also primär aktiver Vorgang, der an den spezifischen Möglichkeiten des Unternehmens anknüpft. Ein Zielsystem ist auch abhängig von der jeweiligen Markt- und Umweltkonstellation (vgl. Macharzina 1995: 180).
Den Aufbau konkreter Zielsysteme kann man sich als eine Pyramide vorstellen. Die Spitze eines solchen Systems bilden übergeordnete Wertvorstellungen des Unternehmens. Sie stellen die Grundlage für den eigentlichen Unternehmenszweck (Mission) dar. Auf der Basis der Mission des Unternehmens sind dann die eigentlichen konkreten Unternehmensziele abzuleiten, die selbst wieder Orientierungsgrössen sind für die nachgelagerten Bereichs - und Aktionsfeld - bzw. Instrumentalziele. Bei der Zielhierarchisierung von oben nach unten findet dabei einmal eine zunehmende Konkretisierung der Ziele statt, im anderen nimmt die Zahl der Ziele durch die Detaillierung erheblich zu (vgl. Becker1998: 28). Die Ziele stehen insgesamt in einer Mittel-Zweck-Beziehung, insbesondere, was die Unternehmens -, Bereichs -, Aktionsfeld -und Instrumentalziele betrifft. Das heisst, das jeweils untergeordnete Ziel stellt zugleich das Mittel für die Verwirklichung des jeweils darüberliegenden Zieles dar. Diese Zusammenhänge werden modellhaft an einer Pyramide gezeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Elemente der Zielpyramide (Becker 1998: 28)
Diese Darstellung verdeutlicht, dass ganz verschiedene Ebenen von Absichten und Zielen bzw. Zielvorstellungen des Unternehmens unterschieden werden können. Darauf soll im Folgenden eingegangen werden.
1.4.1. Allgemeine Wertvorstellungen eines Unternehmens
Die allgemeinen Wertvorstellungen stellen sozusagen das Grundgesetz einer Unternehmung dar. Sie sind ein Ausdruck dafür, dass Unternehmen nicht nur einzelwirtschaftlich orientierte Gebilde sind, sondern, dass ihnen eine gesamtwirtschaftliche Aufgabe zukommt. Dieser Aufgabe muss sich ein Unternehmen stellen, wenn es langfristig operieren will. Wertvorstellungen legen die Position des Unternehmens gegenüber Gesellschafts-, Wirtschafts-, und Wettbewerbsordnung bzw. -politik bis hin zu Grundprinzipien für den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Konkurrenten und Öffentlichkeit dar (vgl. Becker 1998: 29). Es werden grundlegende Wertaussagen sowie der kulturelle Hintergrund eines Unternehmens definiert. Insoweit sind hiermit wichtige Dimensionen der Unternehmensidentität (Corporate Identity) angesprochen, die neben Kommunikation und Erscheinungsbild eines Unternehmens auch dessen Verhalten mit einschliessen. Gerade an das Verhalten von Unternehmen werden vermehrt gesellschaftsorientierte Anforderungen gestellt, die das künftige Marketing-Management prägen werden (vgl. Winkelmann 1999: 283). Corporate Identity ist genaugenommen das Bindeglied zwischen der Informationspolitik nach Aussen und dem Inneren des Unternehmens. Das gesamte Unternehmen, einschliesslich seiner Mitarbeiter und innere Strukturen werden in den Kommunikationsprozess miteinbezogen (vgl. Rogge: 1996: 17). Mittels der Corporate Identity wird versucht, positive Bilder über die Unternehmung in den Köpfen der Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit durch den Aufbau einer Unternehmenspersönlichkeit zu erzeugen. Das vermittelte Bild sollte mit dem gewünschten Bild übereinstimmen, ansonsten entstehen Dissonanzen, die ganze Marketingstrategien ins Leere laufen lassen.
Immer mehr Unternehmen sehen sich veranlasst, bei der Wahl ihrer Ziele und Handlungsweisen ein breites Umfeld von Interessenten zu berücksichtigen. Zwei wichtige Anspruchsgruppen müssen dabei unterschieden werden; unternehmensinterne und unternehmensexterne. Die folgende Aufstellung zeigt die wichtigsten Anspruchsgruppen (Stakeholders) (vgl. Becker 1998: 30).
1. Eigentümer
2. Management
3. Mitarbeiter
4. Fremdkapitalgeber
5. Lieferanten und Kunden
6. Konkurrenz
7. Staat und Gesellschaft
Entwicklungen zeigen, dass der Unternehmenserfolg beim Menschen; bei den Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden beginnt. Deswegen ist man sensibler geworden, was das innere Wesen eines Unternehmens angeht, sprich die Unternehmenskultur. Unternehmenskultur ist dafür verantwortlich, ob die Arbeit im Unternehmen von Loyalität, Engagement und Identifikation getragen wird, was die grundlegende Voraussetzung für Leistung und Produktivität ist. „Spitzenunternehmen schaffen eine umfassende, beflügelnde, gemeinsam getragene Firmenkultur, ein geschlossenes Ganzes, innerhalb dessen sich Mitarbeiter den für sie richtigen Weg suchen. Die Fähigkeit, einen sehr grossen Mitarbeiterkreis zu ausserordentlichen Leistungen zu führen, hängt von der Gabe ab, das Bewusstsein eines lohnenden Zieles zu vermitteln“ (Becker 1998: 36). Schlüsselfaktoren ungewöhnlicher Unternehmensentwicklungen sind in diesem Sinne Begeisterung und Stolz auf das eigene Unternehmen oder einfach die Schaffung eines von Enthusiasmus und Engagement getragenen Unternehmensklimas (vgl. Becker 1998: 37). Erfolge so unterschiedlicher Unternehmen wie McDonald’s, IKEA oder Mercedes-Benz, sind in ihrer jeweils individuellen Ausprägung, auf diese Einsichten zurückzuführen. Auf IKEA wird zu einem späteren Zeitpunkt genauer eingegangen.
1.4.2. Unternehmensmissionen- und Visionen
Unternehmen können nur den gesamt- wie einzelwirtschaftlichen Aufgaben gerecht werden, wenn sie einen konkreten Unternehmenszweck (Mission) verfolgen. Die Mission muss verbindlich klären, was das Unternehmen jetzt ist und was es sein sollte / wird. Visionen werden als ehrgeizige Weiterentwicklungen des Unternehmenszweckes bzw. der Mission verstanden. Eine Vision befasst sich mit Fragen wo das Unternehmen hin will, wie es sich weiterentwickeln soll, wie die Existenz des Unernehmens gesichert werden kann und wie die Träume realisiert werden können. Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien, sie versuchen Quantensprünge in bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in der Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet. Sie versuchen neue Standards in einem Markt zu schaffen. Zu wenig ehrgeizige Visionen mobilisieren nicht, schaffen nicht die gewünschte Aufbruchstimmung; zu extrem formulierte Visionen dagegen können sogar lähmen, weil die Realisierung zu aussichtslos erscheint (vgl. Becker 1998: 45f). Die Mission gibt in Verbindung mit einer Vision dem Unternehmen einen Handlungsrahmen als auch eine bestimmte Handlungsrichtung vor. Eckpunkt der Mission eines Unternehmens muss die ausgeprägte und konsequente Markt- und Kundenorientierung sein, denn der Markt inklusive den Kunden stellt die eigentliche Front eines Unternehmens dar, an der sich Erfolg und Misserfolg sehr rasch messen lassen. Eine konsequente Kundenorientierung findet nicht selten auch Ausdruck in einer spezifischen Kommunikationsphilosophie, die den Kunden das besondere Anliegen (die Mission) des Unternehmens vermittelt (vgl. Becker 1998: 38).
Die erfolgreichen Geschäftsideen sind vom Ansatz her meist sehr einfach. Sie knüpfen daran an, wie eine spezifische Problemlösung möglichst konsequent realisiert und am Markt erfolgreich durchgesetzt werden kann. Oft basiert ein Erfolgskonzept auf wenigen tragenden Säulen, wie die Mission von IKEA verdeutlicht.
1.4.3. Beispiel IKEA
„Es gibt nichts was es nicht gibt, darum gibt es IKEA“ (vgl. Aloisi 2001: 6). „Dadurch, dass wir immer fragen, warum man etwas so oder anders macht, finden wir neue Wege. Dadurch, dass wir nichts nur deshalb so machen, weil es schon immer so gemacht wurde, kommen wir weiter. Wir versuchen es einfach anders. Nicht nur, wenn es um grosse Entscheidungen geht, sondern auch bei der Lösung der täglichen kleinen Probleme“ (Mager 2001: 75). IKEA zeichnet sich durch eine starke und lebendige Unternehmenskultur aus. Sie ist gemeinsam mit der Geschäftsidee des schwedischen Möbelunternehmens gewachsen. „Unser Ziel ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form– und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können“ (Mager 2001: 75). Kreativität und Kostenbewusstsein, funktionsgerechte Produkte und eine rationelle Distribution haben diese Idee weltweit erfolgreich werden lassen. Die Idee und die Kultur sind die Grundpfeiler, auf denen die Tätigkeit von IKEA beruht. Der Geist des IKEA Gründers Ingvar Kamprad ist erhalten geblieben. Über die Jahre ist ein Weltkonzern mit über 58 000 Mitarbeitern entstanden, in dem der Mensch und die Gemeinschaft weiterhin zentrale Werte darstellen. IKEA hat sich entschieden auf der Seite der breiten Bevölkerung zu stehen. Dabei soll dem Kunden ein besserer Alltag geschaffen werden. IKEA baut auf seinen Mitarbeitern auf, die idealerweise offen und neugierig sind und mit grossem Interesse nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen, die dazu beitragen, den Alltag vieler Menschen schöner zu gestalten. „Gemeinsam besser werden und die Geschäftsidee verwirklichen“ lautet die Vision (vgl. Mager 2001: 75). Obwohl IKEA schon lange auf der Bühne der Grossen auftritt, wird auf ein Anrichten mit der grossen Kelle verzichtet. Schlichtheit und Bescheidenheit, Sparsamkeit, Verantwortungsgefühl, Begeisterung und der Wille zur Veränderung sind massgebend. Am deutlichsten ist dies in der Art und Weise festzustellen, wie bei IKEA miteinander umgegangen wird (vgl. Mager 2001: 75). Mit diesem Konzept versucht IKEA seine Unternehmensziele zu verwirklichen. An erster Stelle sollten die Kunden zufrieden gestellt werden, danach wird viel Wert auf die Wettbewerbsfähigkeit, die Qualität, den Gewinn und die Mitarbeiterzufriedenheit gelegt (vgl. Aloisi 2001: 6).
Wenn man sich die Zielsystem Pyramide von Kapitel 1.4. wieder in Erinnerung ruft, so wird nochmals ersichtlich, dass sich die Unternehmensziele aus den Missionen und Visionen einer Unternehmung ableiten lassen. Die Unternehmensziele sind wiederum die obere Ebene der Bereichs- und Aktionsfeldziele und damit vor allem der Marketingziele. Diese spielen für die Unternehmenssteuerung im Sinne konsequenter Planung und Kontrolle eine grundlegende Rolle.
1.5. Die Marketingziele in einer Unternehmung
Marketingziele sind insgesamt zentrale Ausgangspunkte für die Ableitung von Marketingstrategien und dem Marketingmix. Auf sie muss deshalb detailliert eingegangen werden.
„Marketingziele determinieren jene angestrebten zukünftigen Sollzustände, die mit dem Verfolgen von Marketingstrategien und dem Einsatz von Marketinginstrumenten realisiert werden sollen. Die Marketing Zielplanung knüpft dabei sowohl an den zukünftigen Marktmöglichkeiten als auch an den vorhandenen Ressourcen des Unternehmens an“ (Becker 1998: 61).
Was die verschiedenen Arten möglicher Marketingziele betrifft, würde das den Rahmen dieser Seminararbeit sprengen. Wir beschränken uns deshalb auf die den meisten Autoren geläufigsten. Wir werden die marktökonomischen und die marktpsychologischen Ziele etwas genauer beschreiben.
Bezüglich der marktökonomischen Ziele muss noch einmal darauf hingewiesen werden, dass die Marketingziele trotz ihrer zentralen Rolle bei markorientiert operierenden Unternehmen keine autonomen Ziele sind, sondern wie schon erwähnt aus den obersten Unternehmenszielen abgeleitet werden. Der Erfolgsbeitrag ist die Schnittstelle zwischen den hierarchischen Zielen. Der Erfolgsbeitrag wird erreicht, indem sich Fragen nach dem Absatz, dem Umsatz, der Preisposition, dem Marktanteil und der Distribution gestellt werden. Die Realisierung der marktökonomischen Ziele hängt in hohem Masse von marktpsychologischen Zielen und ihrem Erfüllungsgrad ab. Als besonders wichtige marktpsychologische Ziele gelten vor allem der Bekanntheitsgrad, das Image und die Kompetenz einer Unternehmung. Die Kundenzufriedenheit sowie die Markentreue stellen weitere marktpsychologische Ziele dar (vgl. Becker 1998: 61f.). Die Verfolgung solcher Ziele ist deshalb entscheidend, weil die Käufe der Kunden entsprechende Kenntnisse, Einsichten, Vorstellungen und Erfahrungen voraussetzen. Die marktökonomischen Ziele kann man in einer Art auch als die vor-ökonomischen Ziele bezeichnen. Das heisst, dass ein Kunde durch seinen Kauf unsere ökonomischen Ziele erst realisieren kann, wenn in seinem Kopf psychologische Vorgänge, wie Wahrnehmen, Lernen, Handeln schon ausgelöst wurden. Damit ist klar, dass die marktökonomischen Ziele in hohem Masse von der strategischen und operativen Markenführung abhängen, nämlich dem Ausbau von der Markenbekanntheit, dem Markenimage und der Markentreue.
[...]
- Citation du texte
- Dario Bernardi (Auteur), 2003, Werbung im unternehmerischen Zielsystem, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11213
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