Die Frage der Notwendigkeit einer gemeinsamen Sprache im Prozessmanagement

Das unterschiedliche Verständnis von Begriffen als Ursache für die Fehlinterpretation von Prozessabläufen

Masterarbeit , 2008 , 103 Seiten , Note: 1

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Das Ziel dieser Master Thesis ist es, mögliche Probleme bei der Einführung von Incident Management (ITIL) bei einem Help Desk, welcher bereits mit anderen Prozessmanagementbegriffen arbeitet, aufzuzeigen und Lösungsmöglichkeiten vorzuschlagen.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss vor allem eine Grundlage geschaffen werden: Es gilt eine gemeinsame Sprache für Rollenbezeichnungen und -beschreibungen, Prozessmanagementbegriffe und Verantwortungsbereiche zu entwickeln, damit Mitarbeiter Prozesse nicht nur als theoretisches Konstrukt sehen, sondern als Unterstützung für ihre tägliche Arbeit wahrnehmen und somit motiviert sind diese auch zu
leben.

III. Inhaltsverzeichnis

I. KURZBESCHREIBUNG

II. ABSTRACT

IV. ABBILDUNGSVERZEICHNIS

V. VORWORT

1. EINLEITUNG/PROBLEMSTELLUNG

2. ABGRENZUNG PROZESSMANAGEMENT
2.1. DEFINITION PROZESSMANAGEMENT
2.2. DEFINITION PROJEKTMANAGEMENT
2.3. DEFINITION QUALITÄTSMANAGEMENT
2.4. ABGRENZUNG PROZESS- UND PROJEKTMANAGEMENT
2.5. ABGRENZUNG PROZESS- UND QUALITÄTSMANAGEMENT

3. PROZESSMANAGEMENT GRUNDLAGEN
3.1. NUTZEN VON PROZESSMANAGEMENT
3.2. DEFINITION PROZESS
3.3. VERANTWORTLICHKEITEN IM PROZESSMANAGEMENT
3.4. SYMBOLE IM PROZESSMANAGEMENT
3.5. DARSTELLUNGSFORMEN VON PROZESSEN
3.5.1. Pfeilform
3.5.2. Prozessübersicht bzw. Swimlane-Darstellung
3.5.3. Prozessablauf bzw. Prozessfluss
3.5.4. Ereignisgesteuerte Prozesskette
3.6. DIE ORIENTIERUNGSARTEN
3.6.1. Kundenorientierung
3.6.2. Prozessorientierung
3.7. ORGANISATIONSFORMEN IM PROZESSMANAGEMENT
3.7.1. Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung
3.7.2. Matrixorganisation
3.7.3. Prozessorientierte Organisation
3.8. ROLLEN IM PROZESSMANAGEMENT
3.8.1. Prozess-Manager
3.8.2. Prozess-Verantwortlicher
3.8.3. Prozessteam
3.9. POLICY DEPLOYMENT – UMSETZUNG DER STRATEGISCHEN ZIELE
3.9.1. Vision, Mission, Leitbild und Strategie
3.9.2. Prozess des strategischen Managements
3.10. PROZESS-LIFECYCLE

4. PROZESSAUFNAHME IN DIE PROZESSLANDSCHAFT
4.1. EBENENMODELL
4.1.1. Prozesslandschaft
4.1.2. Prozessebenen
4.1.3. Detailunterlagen
4.2. PROZESSARTEN
4.2.1. Managementprozesse
4.2.2. Geschäftsprozesse
4.2.2.1. Geschäftsprozesskategorien
4.2.3. Unterstützungsprozesse
4.2.4. MAV-Prozesse
4.2.5. Schlüsselprozesse

5. PROZESSDEFINITION
5.1. DIE 4-SCHRITTE-METHODE
5.1.1. Schritt I: Identifikation und Abgrenzung
5.1.2. Schritt II: Analyse Ist-Prozesse
5.1.2.1. Arten von Analysen
5.1.2.2. Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehlleistung
5.1.3. Schritt III: Konzeption Soll-Prozesse
5.1.3.1. Prozessbeschreibung
5.1.3.2. Prozessziele
5.1.3.3. Kennzahlen
5.1.4. Schritt IV: Realisierung/Verbesserungspotenzial

6. PROZESSAUSFÜHRUNG UND -REGELUNG

7. PROZESSMONITORING UND -REPORTING
7.1. DIE BALANCED SCORECARD
7.1.1. Grundlagen
7.1.2. Die Finanzperspektive
7.1.3. Die Kundenperspektive
7.1.4. Die Prozessperspektive
7.1.5. Die Potenzialperspektive

8. PROZESS AUßER BETRIEB NEHMEN

9. ITIL
9.1. GRUNDLAGEN
9.1.1. Rollen
9.1.2. Definitionen
9.2. SERVICE SUPPORT
9.2.1. Service Desk
9.2.2. Incident Management
9.2.3. Problem Management
9.2.4. Configuration Management
9.2.5. Change Management
9.2.6. Release Management
9.3. SERVICE DELIVERY
9.3.1. Service Level Management
9.3.2. Availability Management
9.3.3. Capacity Management
9.3.4. Financial Management für IT-Services
9.3.5. Continuity Management
9.4. IT-SECURITY MANAGEMENT

10. FALLBEISPIEL: EINFÜHRUNG VON INCIDENT MANAGEMENT BEI EINEM HELP DESK
10.1. AUSGANGSSITUATION
10.1.1. Fallbeschreibung
10.2. VORBEREITUNG
10.2.1. Fallbeschreibung
10.2.2. Tipps und Tricks
10.2.2.1. Vorgehensmodell zur Einführung von Incident Management
10.2.2.2. Begründung für den Einsatz von Incident Management
10.2.2.3. Definition der Ziele
10.2.2.4. Definition der IT-Services
10.2.2.5. Informationsveranstaltungen und Schulungen
10.2.2.6. Begriffe festlegen
10.2.2.7. Rollenbezeichnungen und -beschreibungen definieren
10.2.3. Lessons Learned
10.3. PROZESSDEFINITION
10.3.1. Fallbeschreibung
10.3.2. Tipps und Tricks
10.3.2.1. Identifikation und Abgrenzung
10.3.2.2. Analyse Ist-Prozess
10.3.2.3. Konzeption Soll-Prozess
10.3.2.4. Prozessbeschreibung
10.3.3. Lessons Learned
10.4. PROZESSAUSFÜHRUNG UND -REGELUNG
10.4.1. Fallbeschreibung
10.4.2. Tipps und Tricks
10.4.2.1. Konflikte identifizieren und eliminieren
10.4.3. Lessons Learned
10.5. PROZESSREPORTING UND -MONITORING
10.5.1. Fallbeschreibung
10.5.2. Tipps und Tricks
10.5.2.1. Definition von Kennzahlen
10.5.3. Lessons Learned
10.6. SCHLUSSFOLGERUNG

11. ZUSAMMENFASSUNG
11.1. EINLEITUNG/PROBLEMSTELLUNG
11.2. PROZESSMANAGEMENT-DEFINITIONEN
11.3. EINFÜHRUNG VON ITIL

12. LITERATURVERZEICHNIS

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessmodell ISO 9000-Teil 1 (1994)

Abbildung 2: Funktionendiagramm

Abbildung 3: Pfeilform

Abbildung 4: Prozessübersicht bzw. Swimlane

Abbildung 5: Prozessablauf bzw. Prozessfluss

Abbildung 6: Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung

Abbildung 7: Matrixorganisation

Abbildung 8: Prozessorientierte Organisation

Abbildung 9: Prozess-Lifecycle im Zusammenhang mit der Strategie

Abbildung 10: Strategiepyramide – Modell zur Strategieentwicklung

Abbildung 11: Prozesslandschaft

Abbildung 12: Prozess-Lifecycle Phase 2

Abbildung 13: Schritt I: Prozessabgrenzung

Abbildung 14: Abgrenzungsplan für den Teilprozess

Abbildung 15: Schritt II: Analyse Ist-Prozesse

Abbildung 16: Schritt III: Erstellung der Prozessbeschreibung

Abbildung 17: Schritt IV: Vorgehen zur Umsetzung

Abbildung 18: Prozess-Lifecycle Phase 3

Abbildung 19: Prozessinfotafel

Abbildung 20: Process-Lifecycle Phase 4

Abbildung 21: Übersicht der Balanced Scorecard-Perspektiven

Abbildung 22: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 23: Einführung ITIL

Abbildung 24: Service IT-Arbeitsplatz

Abbildung 25: Service Standard-Software

Abbildung 26: Service Spezial-Software

Abbildung 27: Aspekte bei der Optimierung von Prozessen

Abbildung 28: PSP Einführung Incident Management

Abbildung 29: Prozess „Anfragen bearbeiten" Ist-Analyse 1/2

Abbildung 30: Prozess „Anfragen bearbeiten" Ist-Analyse 2/2

Abbildung 31: Prozessbeschreibung „Anfrage bearbeiten“ 1/6

Abbildung 32: Prozessbeschreibung „Anfrage bearbeiten“ 2/6

Abbildung 33: Prozessbeschreibung „Anfrage bearbeiten“ 3/6

Abbildung 34: Prozessbeschreibung „Anfrage bearbeiten“ 4/6

Abbildung 35: Prozessbeschreibung „Anfrage bearbeiten“ 5/6

Abbildung 36: Prozessbeschreibung „Anfrage bearbeiten“ 6/6

Abbildung 37: SLA-Vereinbarung 1/2

Abbildung 38: SLA-Vereinbarung 2/2

Abbildung 39: Auflistung der wichtigsten Tipps und Tricks

I. Kurzbeschreibung

Prozessmanagement, Qualitätsmanagement und Projektmanagement sind nur einige der Begriffe mit denen Mitarbeiter in allen Branchen und Organisationen konfrontiert werden. Es wird laufend von der Optimierung von Abläufen, der Steigerung der Produktivität und der Ausrichtung aller Aktivitäten an den Wünschen des Kunden gesprochen. Diese Begriffe können eines gemeinsam haben: Die Veränderung von bestehenden Organisationen und Abläufen!

Dieser Umstand erzeugt bei den Mitarbeitern einen gewissen Grad an Unsicherheit und unter anderem wächst die Angst vor Macht- und somit Jobverlust in den Köpfen der Menschen. Mitarbeiter in allen Ebenen und Bereichen sind vom zunehmenden Druck, die immer neuen Anforderungen zu erfüllen, betroffen und müssen sich daher auch mit diesen Themengebieten auseinandersetzen.

Das Ziel dieser Master Thesis ist es, mögliche Probleme bei der Einführung von Incident Management (ITIL) bei einem Help Desk, welcher bereits mit anderen Prozess- managementbegriffen arbeitet, aufzuzeigen und Lösungsmöglichkeiten vorzuschlagen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss vor allem eine Grundlage geschaffen werden: Es gilt eine gemeinsame Sprache für Rollenbezeichnungen und -beschrei- bungen, Prozessmanagementbegriffe und Verantwortungsbereiche zu entwickeln, damit Mitarbeiter Prozesse nicht nur als theoretisches Konstrukt sehen, sondern als Unterstützung für ihre tägliche Arbeit wahrnehmen und somit motiviert sind diese auch zu leben.

II. Abstract

Process management, quality management and project management are only some of the terms employees in all professional fields and organisations are confronted with. Process optimisation, the increase of productivity and the adaption of all activities to the wishes of the customer are always topics of discussion.

All these issues require a continuous change of existing organisations and processes. This situation creates a certain degree of uneasiness among the employees. They are afraid of losing their power and jobs. Employees on all levels and in all areas are confronted with the increasing pressure of improving customer satisfaction and also have to deal with these issues.

In order to meet these requirements, it is therefore necessary to create one base: a common language, which is understood by everybody. This language must be clearly defined and communicated.

The goal of this master thesis is to exite potential problems caused by the introduction of incident management and suggest solutions.

V. Vorwort

Erfahrungen bei diversen Unternehmen zum Thema „Aufbau und/oder Optimierung von Prozessmanagement-Systemen“ haben gezeigt, dass es gerade durch die Fehl- interpretation von Begriffen zu Problemen innerhalb von Prozessabläufen gekommen ist.

Die Arbeit gliedert sich in drei Teile. Der erste Teil (Kapitel 1) beschäftigt sich mit der Problemstellung. Im zweiten Teil (Kapitel 2 – 9) werden für ausgewählte Prozess- managementbegriffe verschiedene Definitionen angeführt. Damit soll gezeigt werden, wie leicht es sein kann, dass es ohne eine gemeinsame Sprache zu Fehlinterpretationen kommen kann. Im dritten Teil (Kapitel 10) werden mit der ITIL-Fallstudie mögliche Probleme und Lösungswege vorgestellt.

Diese Arbeit ist für Unternehmen anwendbar, in denen erste prozessorientierte Ansätze vorhanden sind und die Einführung von ITIL geplant ist.

Soweit in dieser Arbeit geschlechtsspezifische Ausdrücke verwendet werden, bezeichnen diese im Sinne der Gleichberechtigung sowohl die männliche als auch die weibliche Form.

Danksagung:

Mein besonderer Dank gilt Herrn Diplomingenieur Michael Dejaco für die Unterstützung, die er mir während der gesamten Zeit als Betreuer entgegengebracht hat. Seine Anregungen haben letztendlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen.

Weiterhin danke ich den Lehrgangsleitern und den Mitgliedern der Donau-Universität Krems für die gute Zusammenarbeit.

Schließlich möchte ich mich noch bei meiner Familie und meiner Freundin Magistra Angela Wiesmüller für ihre Geduld und Unterstützung bedanken.

1. Einleitung/Problemstellung

Die Einführung von Prozessmanagement beinhaltet viele Vorteile für die Mitarbeiter und deren Organisation. Jedoch muss dabei gewährleistet werden, dass Prozesse nicht nur als Modelle vorhanden sind, sondern den Mitarbeitern auch bewusst sind und von ihnen gelebt werden.

Der wachsende Konkurrenzdruck und die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit verlangen von heutigen Unternehmen, dass sie schnell auf Veränderungen am Markt reagieren, die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen stetig erhöhen, um somit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen und zu sichern. Der Kunde wird in den Mittelpunkt des „Seins“ gestellt und nicht mehr das Unternehmen an sich. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen Abläufe beschleunigt und standardisiert sowie Hierarchien reduziert bzw. abgebaut werden.

Dieser Umstand hat dazu geführt, dass der Begriff „Prozessmanagement“ zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, wodurch in vielen Unternehmen die Ablauforganisation, anstatt der gewohnten Aufbauorganisation in den Vordergrund gestellt wird.

In diesem Bewusstsein beginnen immer mehr Organisationen sich mit prozessorientierten Konzepten auseinanderzusetzen. Prozesse werden identifiziert, beschrieben, analysiert und einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen. Es werden Prozessmanagement- systeme entwickelt und implementiert. Aber es verlangt mehr als nur die Einführung von Prozessmanagement. Erst wenn die Prozesse über alle betroffenen Abteilungen hinweg fehlerfrei laufen, kann die gewünschte und vom Markt geforderte Qualität gewährleistet werden. Die Abläufe müssen von den Mitarbeitern akzeptiert und gelebt werden, was wiederum zu einer, ebenfalls geforderten, kontinuierlichen Optimierung der Prozesse führt.

Des Weiteren ist zu gewährleisten, dass die Durchgängigkeit der Ziele von der obersten Ebene bis zu den Prozess- und Mitarbeiterzielen sichergestellt ist.

Die Mitarbeiter sind zu motivieren, schließlich sind sie ja das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Das Management hat eine Vorbildfunktion wahrzunehmen, um der Belegschaft die Angst vor Veränderung zu nehmen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss vor allem eine Grundlage geschaffen werden: Eine gemeinsame, für alle verständliche Sprache! Darunter werden Begriffe, Definitionen sowie Verantwortungsbereiche verstanden. Diese sind mit den Mitarbeitern zu entwickeln und an alle zu kommunizieren. Die Einbeziehung der Mitarbeiter führt zu einer Steigerung der Motivation und zu einer Verbesserung der Akzeptanz.

Die Kommunikation kann in der Form von Informationsveranstaltungen, Schulungen, Workshops, der Verwendung einer Knowledge Base (KB) o. a. durchgeführt werden. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter von Anfang an „ins Boot geholt“ werden.

Durch eine Nichtbeachtung kann es zu folgenden Fehlinterpretationen kommen:

Fehlinterpretation von Rollenbezeichnungen im Prozessmanagement

Es kommt immer wieder vor, dass verschiedene Begriffe für die gleiche Rolle verwendet werden. Dadurch werden Mitarbeiter verunsichert. Dies kann wiederum dazu führen, dass die mit dieser Rolle definierten Aufgabengebiete nicht mehr durchgeführt werden. Als Beispiel wird hier die Bezeichnung des Prozess-Verantwortlichen, welcher auch als Prozess-Eigner oder Process-Owner bezeichnet wird, genannt. (Siehe auch Kapitel 3.8 Rollen im Prozessmanagement)

Fehlinterpretation von Rollenbeschreibungen im Prozessmanagement

Weiters gibt es die gleiche Rollenbezeichnung mit unterschiedlichen Aufgabengebieten. Als Beispiel wird hier die Rolle des Prozess-Managers bei Geschäftsprozessmanagement und bei ITIL aufgezeigt. (Siehe auch Kapitel 3.8 Rollen im Prozessmanagement und Kapitel 9.1.1 ITIL)

Fehlinterpretation von Verantwortungsbereichen

Ebenso wichtig sind die Verantwortungsbereiche. Mitarbeitern sollte immer bewusst sein, welche Rolle und die damit verbundenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sie in den einzelnen Prozessen wahrnehmen.

Es ist somit sicherzustellen, dass die Mitarbeiter Klarheit über ihre Aufgabengebiete haben. Dadurch kennen sie die erwarteten Ergebnisse und können eigenständig darauf hinarbeiten. Eine komplette Zuordnung der Verantwortungen innerhalb des Prozesses unterstützt sie, da alle wissen, wer entscheidet, durchführt, mitarbeitet und zu informieren ist.¹ (Siehe auch Kapitel 3.3 Verantwortlichkeiten im Prozessmanagement)

Fehlinterpretation von Prozessmanagement-Begriffen

Bei der Einführung von Prozessmanagement werden Mitarbeiter häufig ohne jegliche Einschulung mit neuartigen Begriffen konfrontiert. Dies kann zu einer falschen Interpretation führen. Des Weiteren ist die Übersicht über den gesamten Prozess oft nicht gegeben, und es fehlt das Verständnis, dass sich die Prozessziele von der Unternehmensstrategie ableiten. (Siehe auch Kapitel 3 Prozessmanagement Grundlagen – 9 ITIL)

Alle diese Fehlinterpretationen können zu unzufriedenen Mitarbeitern (zu große Arbeitsteilung und daraus resultierende Kontrollen), zu unzufriedenen Kunden (mangelhafte Performance, zu lange Durchlaufzeit, nicht zufrieden stellende Qualität des Produkts, zu hohe Preise) und zu unzufriedenen Gesellschaftern (Gewinne zu gering) führen.

Mit der Einführung von Prozessmanagement sind daher folgende Ziele und Erwartungen verknüpft:

1. Gemeinsame Sprache
2. Einheitliche Darstellung und Dokumentation der Prozesse
3. Unterstützung durch IT-Anwendungen
4. Einheitliche Kennzahlendefinitionen
5. Einheitliche Vorgehensweise bei der Prozessverbesserung

Ad. 1: Die gemeinsame Sprache ist die Grundlage für die Kommunikation über die Prozesse und hilft einen schnelleren Einblick in die Prozesse zu bekommen, um das Prozessmanagement-Verständnis zu fördern.

Ad. 2: Die Prozesse sind transparent zu gestalten, um Verbesserungen über alle Prozessebenen durchführen zu können.

Ad. 3: Die Prozesse sind durch IT-Anwendungen zu unterstützen, um diese optimal und transparent ausführen zu können.

Ad 4: Eine einheitliche Analyse aller Prozesse und deren Performance unterstützt das Benchmarking.

Ad. 5: Eine einheitliche und strukturierte Vorgehensweise bei der Prozessverbesserung und Best Practice Vergleiche unterstützen die schnellere Vorgehensweise bei Optimierungsvorhaben.

Diese Arbeit soll Unternehmen bei der Entwicklung einer gemeinsamen, für alle verständlichen Sprache für ausgewählte Begriffe unterstützen, welche als eine Voraussetzung für die Akzeptanz der Mitarbeiter bei der Einführung von neuen Prozessmodellen (z. B.: ITIL) gilt.

2. Abgrenzung Prozessmanagement

Dieses Kapitel umfasst die Definition und Abgrenzung der Begriffe Prozess-, Qualitäts- und Projektmanagement, da diese immer wieder zu Missverständnissen unter den Mitarbeitern führen.

2.1. Definition Prozessmanagement

„Das Prozessmanagement ist für die zielorientierte Gestaltung und die operative Steuerung der Geschäftsprozesse des Unternehmens verantwortlich. Dies hat im Einklang mit den generellen Zielen der Unternehmensstrategie zu erfolgen.“²

Das Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Identifizierung, Führung und Regelung des Unternehmens.³

Unter Prozessmanagement versteht man die Abkehr von der Aufbauorganisation (Bereiche, Abteilungen, Funktionen) hin zur Ablauforganisation (Prozesse), d.h. im Mittelpunkt der prozessorientierten Unternehmensgestaltung stehen die im Unternehmen ablaufenden Prozesse sowie die Kundenorientierung.⁴

Prozessmanagement ermöglicht und beinhaltet die Gestaltung und Steuerung von Prozessen. Im Gegensatz zur Aufbauorganisation (vertikale Linienorganisation) verlaufen die Prozesse horizontal durch verschiedene Bereiche (Ablauforganisation). Man erhält dadurch eine Gesamtübersicht des Unternehmens. Abläufe werden identifiziert, analysiert, dokumentiert und als Prozesse dargestellt. Dadurch wird die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung geschaffen. Diese hat wiederum zum Ziel, die Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse zu steigern.

Unter Prozessmanagement kann auch die „Brücke“ zwischen Strategie und operativer Geschäftstätigkeit mittels Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung verstanden werden. Die Kundenorientierung beinhaltet die Ausrichtung der Prozessleistungen an den Kundenbedürfnissen, die Prozessorientierung bedeutet die Ausrichtung des Verhaltens der Mitarbeiter an den Kundenbedürfnissen mittels prozessorientierter Vorgehensweise und die Mitarbeiterorientierung ist erforderlich, um dem Mitarbeiter als Nutzer der Technik eigenverantwortliches unternehmerisches Verhalten zu ermöglichen.

Zusammengefasst kann gesagt werden, dass im Prozessmanagement die effiziente Umsetzung aller unternehmerischen Abläufe im Mittelpunkt steht. Zunächst werden die Prozesse systematisch an der Vision und den Strategien des Unternehmens ausgerichtet. Dies optimiert das Zusammenspiel der Prozesse im Sinne eines Führungssystems mit klarer Verantwortung und aktivem Controlling. Somit wird sichergestellt, dass die Organisation ihre Ziele erreicht.

2.2. Definition Projektmanagement

Es gibt eine große Anzahl von sehr unterschiedlichen Definitionen.

Kuhlang leitet die Definition von den Begriffen Projekt und Management ab. Unter Projekt kann ein groß angelegtes Vorhaben und unter Management kann der Vorgang der Willensbildung und Willensdurchsetzung verstanden werden.

Krüger umschreibt den Begriff des Projektmanagements als komplexe Aufgaben, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind.

Burghardt beschreibt Projektmanagement als ein Führungskonzept, das sich von herkömmlichen Führungskonzepten durch folgende Merkmale unterscheidet: Projektadäquate Organisation, exakte Entwicklungsvorgaben, projektbezogene Planung, laufender Soll-Ist-Vergleich und definiertes Entwicklungsende.

Gareis definiert Projektmanagement als die Planung, Kontrolle, Steuerung und Organisation eines Projekts.⁵

Bei den Definitionen gibt es dennoch folgende Gemeinsamkeiten: Ein Projekt ist gekennzeichnet durch seine Einmaligkeit, Einzigartigkeit, Neuartigkeit, Komplexität, Interdisziplinarität, zeitlich begrenzte Durchführung, Komplexität, Zielorientiertheit, Wichtigkeit, Risiko und dem definierten Anfang und Ende.

2.3. Definition Qualitätsmanagement

Ebenso wie im Projektmanagement gibt es auch im Qualitätsmanagement mehrere unterschiedliche Definitionen. Da es aber eine international anerkannte Norm gibt, sollte die Definition laut ISO 9000:2005 verwendet werden.

Gemäß ISO 9000:2005 wird Qualitätsmanagement wie folgt definiert: „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation bezüglich Qualität. Anmerkung: Die Leitung und Lenkung bezüglich Qualität umfassen üblicherweise die Festlegung der Qualitätspolitik und von Qualitätszielen, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung.“⁶

Zusammengefasst kann man daher sagen, dass Qualitätsmanagement folgendes bedeutet: Kunden-, Mitarbeiter-, Prozessorientierung, präventives Verhalten und ständige Verbesserung. Diese Aspekte sind die Basis für jedes erfolgreiche Unternehmen. Die System-Effektivität im Sinne der Kundenwunscherfüllung steht im Vordergrund. Weiters ist Qualitätsmanagement kundenorientiert, methodisch und eine Aufgabe aller Führungsebenen, die eine unternehmensweite Mitwirkung aller Mitarbeiter erfordert.

2.4. Abgrenzung Prozess- und Projektmanagement

Beim Projektmanagement spricht man von einmaligen, meist neuartigen, riskanten, für das durchführende Unternehmen bedeutungsvollen, interdisziplinären Aufgaben, um einen vorab definierten Output in einer bestimmten Zeit und Qualität sowie unter Einhaltung von vorgegebenen Kosten zu erzielen.

Beim Prozessmanagement hingegen spricht man von mehrmaligen, sich wiederholenden Abläufen, um einen bestimmten Output unter Berücksichtigung der Vorgehensweise zu erzeugen.

Beide Vorgehensmodelle haben aber auch Gemeinsamkeiten. Sowohl beim Projekt- als auch beim Prozessmanagement gibt es einen definierten Anfangs- und Endzeitpunkt, zu erreichende Ziele, die Einhaltung der vorgegebenen Kosten und eventuelle Konflikte.

2.5. Abgrenzung Prozess- und Qualitätsmanagement

Beim Qualitätsmanagement steht die Effektivität („die richtigen Dinge tun“) im Sinne der Kundenwunscherfüllung im Mittelpunkt und beim Prozessmanagement steht die Effizienz („die Dinge richtig tun“) bei der Umsetzung aller unternehmerischen Abläufe im Mittelpunkt.⁷

Folgendes ist jedoch zu beachten: Es gibt kein Qualitätsmanagement ohne Prozessmanagement bzw. auch kein Prozessmanagement ohne Qualitätsmanagement. Das Zusammenspiel der beiden ist daher die Prämisse für den Erfolg! Sowohl im Qualitäts- als auch im Prozessmanagement werden Kennzahlen zur Messung eingesetzt, die kontinuierliche Verbesserung gefordert und AKV’s (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen) für die jeweiligen Rollen definiert.

3. Prozessmanagement Grundlagen

3.1. Nutzen von Prozessmanagement

Durch die Einführung von Prozessmanagement kann die Zufriedenstellung der

„Stakeholder“ und die Konzentration auf die Kernkompetenzen erzielt werden.⁸

Durch die Gestaltung von Prozessen werden die Abläufe transparent und die Spielregeln dokumentiert. Dadurch können Schnittstellen besser überwunden werden und davon profitieren auch die Schnittstellenpartner (Stakeholder).

Weiters werden die Unternehmensprozesse besser am Kunden ausgerichtet, d. h. Kundenanforderungen werden durch die transparenten Abläufe durchgängig sichtbar. Die kontinuierliche Verbesserung steigert die Produktivität und erhöht bei Mitsprache der Mitarbeiter deren Motivation, da diese bei der Prozessgestaltung mitwirken können.

Der Nutzen von Prozessmanagement lässt sich daher wie folgt beschreiben:

- Verbesserung der Ablauf- und Kostentransparenz
- Eindeutige Definition von Verantwortungen und Kompetenzen
- Durchgängiges Sichtbarmachen der Kundenanforderung
- Spürbare Ausrichtung der Unternehmensprozesse am Kunden
- Bessere Überwindung von Schnittstellen
- Schaffung von internen Kunden-Lieferanten-Verhältnissen (z. B. Festlegung von SLA’s)
- Steigerung der Produktivität durch kontinuierliche Verbesserung
- Messbarkeit und Überwachbarkeit der Prozessleistung
- Spielregeln werden festgelegt, dokumentiert und kommuniziert
- Steigerung der Motivation der Mitarbeiter durch die Möglichkeit Prozesse mitgestalten zu können

3.2. Definition Prozess

Ein Prozess kann als eine inhaltlich und zeitlich abgeschlossene und sachlogische Folge von Aktivitäten bezeichnet werden. Prozesse können in Abhängigkeit der Prozessart in Management-, Geschäfts-, Unterstützungs- und MAV-Prozesse (Messung, Analyse und Verbesserung) und in Abhängigkeit der Prozessebene in Haupt- und Teilprozesse untergliedert werden.⁹

Eine weitere Definition ist: „Ein Prozess besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die aus einem definierten Eingang (Input) ein definiertes Arbeitsergebnis (Output) erzeugen.“¹⁰

Als Ausgang (Output) versteht man die Ergebnisse des Prozesses. Diese können entweder in Form von materiellen oder immateriellen Ergebnissen dargestellt werden.

Gemäß ISO 9000:2005 wird ein Prozess wie folgt definiert als: „Satz von in Wechsel- beziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“¹¹

Prozesse besitzen folgende Eigenschaften:

- Wiederkehrend
- Definierter Anfang & Ende
- Input & Output
- Ziele
- Messkriterien
- Ressourcen
- Entscheidungen
- Verantwortungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessmodell ISO 9000-Teil 1 (1994).¹²

Schlussfolgernd kann gesagt werden: Ein Prozess stellt eine Reihe von wiederkehrenden und in Wechselbeziehung stehenden Aktivitäten dar, wird mittels Messkriterien gesteuert, benötigt und beinhaltet Ressourcen, Verantwortungen und Entscheidungen und hat das Ziel einer Wertsteigerungstransformation von einem definierten Input in einen definierten Output, welcher sowohl ein materielles oder immaterielles Ergebnis sein kann.

3.3. Verantwortlichkeiten im Prozessmanagement

Für ein effizientes Prozessmanagement ist eine eindeutige organisatorische Zuordnung der Verantwortungen notwendig, um Interessens- bzw. Schnittstellenkonflikte innerhalb des Prozesses zu vermeiden. Die jeweiligen Aufgabenbereiche sind zu definieren und den Mitarbeitern zu kommunizieren und mit ihnen abzustimmen.

Es ist zu beachten, dass die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten so geregelt sind, dass am Ende des Prozesses das gewünschte Resultat erzielt wird.

Ein wichtiger Grundsatz des Prozessmanagements ist es daher, dass es für jeden Prozess einen Verantwortlichen geben muss.

Daher müssen sich Unternehmen die Frage stellen, welche Mitarbeiter welche Aufgaben übernehmen können und welche Qualifikation diese vorweisen müssen. Grundsätzlich sollte der Mitarbeiter eine Leistung und einen Verantwortungsbereich übernehmen, der auf Grund seiner Qualifikation am Besten dazu geeignet ist.

Ein geeignetes Darstellungsinstrument ist das Funktionendiagramm. Es dient der Abbildung von Aufgaben und Personen in deren logischen und zeitlichen Abfolgen. Durch die Regelung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen wird sichergestellt, dass am Ende des Prozesses das gewünschte Ergebnis sichergestellt werden kann.¹³

Unterstützt wird das Funktionendiagramm durch das DEMI-Modell. Damit wird für jeden einzelnen Prozessschritt festgelegt, wer welche Aufgaben durchführt (D), entscheidet (E), mitarbeitet (M) und informiert werden muss (I). Es ist zu beachten, dass bei jedem Prozessschritt zumindest eine Rolle mit der Durchführung definiert wird, um eine reibungslose Durchführung der einzelnen Prozessschritte zu gewährleisten.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionendiagramm.¹⁵

3.4. Symbole im Prozessmanagement

Um Prozesse auch als grafische Modelle zu visualisieren, sind Symbole für die Tätigkeiten, Ergebnisse, Dokumente, Systeme usw. zu definieren.

Bei der Verwendung von Symbolen sollte beachtet werden, dass es nicht zu viele verschiedene Symbole gibt und alle Symbole im Unternehmen einheitlich angewandt werden. Bei der Bezeichnung der Prozesse sind Abteilungsnamen zu vermeiden, da es dadurch zu Irritationen bezüglich der Aufgaben, innerhalb der Abteilung, kommen kann. Abteilungen wirken in der Regel in mehreren Prozessen mit.

3.5. Darstellungsformen von Prozessen

Bereits am Anfang ist die einheitliche Darstellungsform von Prozessen festzulegen und zu kommunizieren.

Grundsätzlich werden folgende Darstellungsformen für die Prozesse verwendet:

- Pfeilform
- Prozessübersicht oder Swimlane
- Prozessablauf, Prozessfluss bzw. Flussdiagramm

Bei allen Darstellungsformen ist auf die Verwendung der Symbole und die Bezeichnung der einzelnen Prozesse zu achten.

Die Verwendung von Haupt- und Zeitwort hat sich bei vielen Unternehmen bewährt und ist daher sinnvoll (z. B.: Personal managen anstatt Human Ressources).

3.5.1. Pfeilform

Die Pfeilform-Darstellung ist dafür geeignet umfangreiche Prozesse stark vereinfacht auf einer Überblicks-Ebene darzustellen. Diese Form ist schnell herstellbar, leicht zu lesen und die Prozessabhängigkeiten sind leicht ersichtlich. Jedoch sind die Zuständigkeiten schwierig anzugeben und Verzweigungen sind nicht leicht darstellbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Pfeilform.¹⁶

3.5.2. Prozessübersicht bzw. Swimlane-Darstellung

Die Prozessübersicht oder Swimlane-Darstellung zeigt die Abfolge von Tätigkeiten über eine horizontale Zeitachse und macht vor allem abeilungsübergreifende Prozesse ersichtlich. Weiters ermöglicht diese Form eine gute Übersicht über die involvierten Stellen, das Springen des Prozesses zwischen den Abteilungen, und die zeitliche Dimension kann sehr leicht hinzugefügt werden. Diese Form wird vorwiegend für Produktions-, Fertigungs- und Logistikprozesse verwendet.

Die Verzweigungen sind jedoch bei einer komplexen Darstellung unübersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozessübersicht bzw. Swimlane.¹⁷

3.5.3. Prozessablauf bzw. Prozessfluss

Der Prozessablauf bzw. Prozessfluss zeigt die Abfolge von Tätigkeiten entlang der vertikalen Achse. Es werden vor allem die ein- und ausgehenden Dokumente und Informationen ersichtlich. Weiters bietet diese Form eine gute Übersicht über die Zuständigkeiten im Prozess und die Verzweigungen sind leicht nachvollziehbar. Prozessschnittstellen sind jedoch unübersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozessablauf bzw. Prozessfluss.¹⁸

3.5.4. Ereignisgesteuerte Prozesskette

Mit der ereignisgesteuerten Prozesskette, EPK, werden Prozesse, im Sinne von Geschäftsprozessmodellen, abgebildet. Sie ist ein essentieller Bestandteil des ARIS- Geschäftsprozessmodellierungskonzepts und verwendet Ereignisse, Funktionen und Operatoren.

In der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette, (e)EPK, werden zusätzlich die im Prozess verwendeten Rollen, Meilensteine, Dokumente, Systeme und der Input und Output abgebildet. Dies fördert und unterstützt das Verständnis bei der Prozessausführung.

Ereignis

Ein Ereignis beschreibt einen betriebswirtschaftlich relevanten Zustand eines Objektes, welcher den weiteren Geschäftsprozess steuert oder beeinflusst. Jede Tätigkeit startet und endet mit einem Ereignis.

Funktion

Eine Funktion beschreibt eine fachliche Tätigkeit oder Aktivität.

Operatoren

Operatoren werden zur flexiblen Ablaufmodellierung verwendet. Es gibt folgende Operatoren: AND (alle Ereignisse sind zu berücksichtigen), OR (mindestens ein oder mehrere Ereignisse sind zu berücksichtigen) und XOR (nur ein Ereignis muss berücksichtigt werden).

3.6. Die Orientierungsarten

Die Implementierung von Prozessmanagement in ein Unternehmen kann nur dann gelingen, wenn die gesamte Organisation von einer funktionsorientierten zu einer prozessorientierten Perspektive verändert wird.¹⁹

Alle Prozesse müssen nicht nur zur Wertschöpfung eines Produktes oder Dienstleistung beitragen, sondern auch den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Ein wesentlicher Bestandteil der Prozessorientierung ist daher die Kundenorientierung.

3.6.1. Kundenorientierung

Unter Kundenorientierung kann die Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe des Unternehmens auf die Wünsche und Anforderungen seiner Kunden verstanden werden.

Ein Kunde kann daher jeder sein, der ein Produkt kauft oder eine Dienstleistung in Anspruch nimmt.²⁰

Die Beurteilung der Prozessqualität erfolgt vom Kunden und daher ist die Kundenzufriedenheit eine der wichtigsten Kenngrößen. Darunter wird auch die Ausrichtung der Tätigkeiten nach außen verstanden. Das Kunden-Lieferantenprinzip wird auch innerhalb der Organisation gelebt.

3.6.2. Prozessorientierung

„Unter Prozessorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden, wobei das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet wird. Ziel ist die Steigerung von Qualität und Produktivität im Unternehmen durch eine ständige Verbesserung der Prozesse.“²¹

Unter Prozessorientierung versteht man die Orientierung an den für die Leistungserfüllung wesentlichen Prozessen. Daher wird auch von der Orientierung nach innen gesprochen.

3.7. Organisationsformen im Prozessmanagement

Bei der Einführung von Prozessmanagement kommt es zur notwendigen Gegenüberstellung der Ablauf- (Prozesse) und Aufbauorganisation (Organigramm). Hier ist zu beachten, dass Prozesse an den Ergebnissen und Organigramme an der jeweiligen Hierarchie ausgerichtet sind. Prozesse dienen zur Darstellung der Geschäftslogik und Organigramme stellen die Machtlogik dar. Das heißt, dass sich Prozesse auf den Kunden und Organigramme auf den Vorgesetzten beziehen.²²

In prozessorientiert geführten Unternehmen muss die Ablauforganisation über die Aufbauorganisation bestimmen. Die Aufbaustrukturen haben den Zweck, die Voraussetzungen und Bedingungen dafür zu schaffen, dass transparent festgelegte Abläufe optimal durchgeführt werden können.²³

Der Aufbau eines Prozessmanagement-Systems hat Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Die Aufbau- und Ablauforganisation werden verändert und ein prozessorientiertes Verständnis wird aufgebaut.²⁴

Folgende Organisationsformen lassen sich im Prozessmanagement darstellen:

- Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung
- Matrixorganisation
- Prozessorientierte Organisation

3.7.1. Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung

Bei dieser Organisation bleiben die Funktionen bzw. Abteilungen im Unternehmen und ihre Verantwortlichkeiten bestehen. Für wesentliche Geschäftsprozesse, wie beispiels- weise den Verkauf oder die Auftragsabwicklung, werden Prozess-Verantwortliche eingesetzt, welche die Geschäftsprozesse verfolgen. Diese sind bei allen Entscheidungen beratend beteiligt, hat jedoch selbst keine Entscheidungskompetenz. Die wesentlichen Befugnisse und Verantwortlichkeiten bleiben in der funktionalen Linie. Die funktionale Struktur bleibt erhalten und die Prozesssichtweise kann mit relativ wenig Aufwand etabliert werden.²⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung.²⁶

3.7.2. Matrixorganisation

Neben der funktionalen Struktur wird eine horizontale Dimension eingeführt. Die Prozess- Verantwortlichen haben die Prozesslenkung und -optimierung abteilungsübergreifend sicherzustellen.²⁷

Der Prozess-Verantwortliche vertritt gegenüber den Funktions- bzw. Abteilungsverantwortlichen die Prozessziele. Sein Aufgabengebiet beinhaltet die Sicherung der Zufriedenheit, die Ableitung von sich daraus ergebenden organisatorischen Maßnahmen. Der Prozess-Verantwortliche hat die Befugnis, den Prozessablauf als solchen festzulegen. Vorteil dieser Organisationsform ist die Vereinigung von funktionsspezifischem Fachwissen und abteilungsübergreifender Prozesserfahrung.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Matrixorganisation.²⁹

3.7.3. Prozessorientierte Organisation

Die prozessorientierte Organisation ist die am weitesten in Richtung Prozessorientierung gehende Form. Die Struktur erfordert eine konsequente Ausrichtung der Organisation auf die Geschäftsprozesse. Die Gesamtverantwortung für einen Prozess liegt beim Prozess- Verantwortlichen. Die funktionsorientierte Form wird abgelöst, und die Funktionen sind nur noch als Stabsstellen zu verstehen. Für die Wahl dieser Form sind der unbedingte Wille und die volle Verpflichtung der Unternehmensleitung erforderlich.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Prozessorientierte Organisation.³¹

3.8. Rollen im Prozessmanagement

Die Einführung von Prozessmanagement kann nur erfolgreich sein, wenn die Prozessführung in die Führungsstruktur eingebunden ist. Die für die Leistungsfähigkeit der Prozesse erforderlichen Stellen sind zu definieren. Die mit dieser Funktion verknüpften Aufgaben und Kompetenzen sind festzulegen und schriftlich zu fixieren.³²

Die gängigsten Rollen im Prozessmanagement sind:

- Prozess-Manager
- Prozess-Verantwortlicher
- Prozessteam

3.8.1. Prozess-Manager

Der Prozess-Manager wird auch als Prozess-Besitzer bezeichnet. Im Unternehmen ist eine einheitliche Bezeichnung zu definieren und den Mitarbeitern zu kommunizieren. Bei Änderungen sind diese in Kenntnis zu setzen und die entsprechenden Dokumente und Aufzeichnungen zu adaptieren.

Der Prozess-Manager ist verantwortlich für die Sicherstellung, dass die festgelegten Prozesse entsprechend des Prozesslebenszyklus gelebt werden, das Prozessmanagementsystem kontinuierlich optimiert wird und für die Erreichung der strategischen Ziele sowie die sinnvolle Verknüpfung mit den Prozesszielen.

Zu den Aufgaben des Prozess-Managers zählen:

- Unterstützung der Prozess-Verantwortlichen bei der Steuerung und Optimierung der Prozesse
- Konfliktmanagement im Bereich Linienverantwortung und Prozessverantwortung
- Aufbau und kontinuierliche Anpassung des Prozessmanagementsystems
- Treibende Kraft für den Anstoß des KVP
- Aufbau und Durchführung des Prozessreportings
- Überwachung und Umsetzung des Maßnahmenplans für das Prozessmanagement-System
- Sicherstellung der Einhaltung der Prozess-Jour-Fixes mit Prozess- Verantwortlichen
- Überblick über alle Prozesse
- Methodische Unterstützung für Prozess-Verantwortliche

3.8.2. Prozess-Verantwortlicher

Der Prozess-Verantwortliche ist für einen bestimmten Prozess zuständig. Er ist verantwortlich für die Erreichung der Prozessziele, die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses, Ausführung und Steuerung seiner festgelegten Prozesse entsprechend den Vorgaben und unterstützt den Linienverantwortlichen bei der Erreichung der Linienziele.³³

Der Prozess-Verantwortliche wird auch als Prozess-Eigner bezeichnet. Hier ist darauf zu achten, dass nur eine dieser Bezeichnungen verwendet wird. Änderungen sind den Mitarbeitern zu kommunizieren und alle mitgeltenden Dokumente und Aufzeichnungen sind dementsprechend zu aktualisieren.

Zu den Aufgaben des Prozess-Verantwortlichen zählen:

- Einhaltung der regelmäßigen Prozess-Jour-Fixes
- Unterstützung bei der Einschulung neuer Mitarbeiter
- Prozess-Reporting
- Kontinuierliche Prozessverbesserung
- Unterstützung der Linienverantwortlichen bei der Erreichung der Linienziele und bei der kontinuierlichen Verbesserung
- Die Sicherstellung der Ausführung des Prozesses gemäß Vorlage
- Vergabe von Aufgaben innerhalb des Prozessteams

3.8.3. Prozessteam

Die Mitarbeiter des Prozessteams unterstützen den Prozess-Verantwortlichen bei der Erreichung der vorgegebenen Ziele, bei der kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses und stehen unter dessen Verantwortung.

3.9. Policy Deployment – Umsetzung der strategischen Ziele

Policy Deployment ist eine Methode für die Übersetzung der strategischen Ziele in operative Ziele, welche in weiterer Folge in Maßnahmen enden.

„Ausgehend von der generellen Sicht der Vision und Mission ist es Aufgabe der Unternehmensführung, daraus konkrete Zielvorstellungen abzuleiten, die in letzter Konsequenz in Maßnahmen münden, die von Mitarbeitern umgesetzt werden können. Strategien und strategische Ziele binden dabei das Bindeglied (strategische Ebene) zwischen normativer und operativer Ebene.“³⁴

3.9.1. Vision, Mission, Leitbild und Strategie

Generell werden 3 Ebenen innerhalb der Zielpyramide unterschieden. Die Vision, die Mission und das Leitbild ergeben die „normative Ebene“. Die Strategie und die strategischen Ziele werden in der „strategischen Ebene“ abgebildet und die Prozesse und Prozessziele befinden sich in der „operativen Ebene“.

[...]

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¹ Vgl. Stögerer Roman, 2005, S. 141 – 142.

² Jammernegg Werner/Kischka Peter, 2001, S. 16.

³ Vgl. Kamiske Gerd F., 2000, S. 108.

⁴ Vgl. Jung Berndt, 2002, S. 14 – 15.

⁵ Vgl. Jankulik Ernst/Kuhlang Peter/Pfiff Roland, 2005, S. 26 – 29.

⁶ ISO 9000:2005, 2005, S. 18.

⁷ Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2007, S. 9.

⁸ Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. V.

⁹ Vgl. Jung Berndt, 2002, S. 157.

¹⁰ Schmelzer J. Hermann/Sesselmann Wolfgang, 2003, S. 39.

¹¹ ISO 9000:2005, 2005, S. 18

¹² Vgl. Abbildung 1: Prozessmodell ISO 9000-Teil 1, 1994, Körbisser Dieter: Prozeßmanagement unter Berücksichtigung von Total Quality Management, Business Process Reengineering und Kaizen, Wirtschaftsuniversität Wien, Diplomarbeit, 1997.

¹³ Vgl. Stögerer Roman, 2005, S. 148.

¹⁴ Vgl. Stögerer Roman, 2005, S. 148.

¹⁵ Abbildung 2: eigene Darstellung.

¹⁶ Abbildung 3: eigene Darstellung, mit Adonis erstellt.

¹⁷ Abbildung 4: eigene Darstellung, mit Adonis erstellt.

¹⁸ Abbildung 5: eigene Darstellung, mit Adonis erstellt.

¹⁹ Vgl. Jung Berndt, 2002, S. 23.

²⁰ Vgl. Kamiske Gerd F./Brauer Jörg-Peter, 2002, S. 45.

²¹ Kamiske Gerd F./Brauer Jörg-Peter, 2002. S. 55.

²² Vgl. Stögerer Roman, 2005, S. 139 – 140.

²³ Vgl. Jung Berndt, 2002, S. 80.

²⁴ Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 10.

²⁵ Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 10 - 11.

²⁶ Abbildung 6: Funktionale Organisation mit Prozessverantwortung, Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 11.

²⁷ Vgl. Jung Berndt, 2002, S. 81.

²⁸ Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 11.

²⁹ Abbildung 7: Matrixorganisation, Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 12.

³⁰ Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 12 – 13.

³¹ Abbildung 8: Prozessorientierte Organisation, Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 13.

³² Vgl. Jung Berndt, 2002, S. 83.

³³ Vgl. Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 89.

³⁴ Wagner Karl W. (Hrsg.), 2006, S. 17.

• Hochschule: Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung (ZENTRUM FÜR WISSENS- UND INFORMATIONSMANAGEMENT)
• Veranstaltung: MSc Prozessmanagement/Qualitätsmanagement
• Note: 1
• Autor: MSc Oliver Eder (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2008
• Seiten: 103
• Katalognummer: V111904
• ISBN (eBook): 9783640103911
• ISBN (Buch): 9783656361190
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Frage, Notwendigkeit, Sprache, Prozessmanagement, Verständnis, Begriffen, Ursache, Fehlinterpretation, Prozessabläufen, Prozessmanagement/Qualitätsmanagement