Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen für die Wirtschaft und Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland ist unumstritten. So stellen sie 99,6 v.H. aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen dar und beschäftigen 64 v.H. aller Arbeitnehmer. Allerdings ist deren momentane Situation von akuten Schwierigkeiten geprägt. So ergab eine aktuelle Studie des Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), dass rund ein Drittel aller mittelständischen Unternehmen ohne Gewinn arbeitet. Die Insolvenzen erreichten im Jahr 2001 mit 33.000 Unternehmen einen Höchststand und der Verbandspräsident des DSGV, Dietrich H. Hoppenstedt, bezeichnet die Lage des Mittelstandes als „besorgniserregend“. Eine andere Untersuchung hat gezeigt, dass über 80% der Krisenursachen hausgemacht, also endogener Natur sind. Die exogenen Gründe wie z.B. ein Konjunkturzusammenbruch werden gerne als Entschuldigung benutzt, sie sind aber eher selten wirklich entscheidend für den Niedergang eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens. Dies lässt auf besonders ausgeprägte Führungsprobleme im Bereich der Klein- und mittelständischen Unternehmen schließen.
Ein Ansatz, um solchen Problemen konstruktiv entgegenzuwirken, könnte der Aufbau eines Controlling-Systems als Führungsunterstützungsinstrumentarium sein. Es ist festzustellen, dass das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Controlling-Systems bei mittelständischen Unternehmen erst langsam entsteht oder oftmals noch nicht vorhanden ist. Daraus lässt sich schließen, dass dieses Bewusstsein bei Kleinunternehmen, und hierbei ganz besonders bei Existenzgründungen innerhalb dieses Segmentes, noch weniger ausgeprägt ist.
[..]
Ziel dieser Arbeit ist es, Aspekte herauszuarbeiten, welche Daten und Informationen zum einen als Grundlage für ein effektives Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen und hierbei auch für Existenzgründungen wichtig sind und wie dieses Controlling zum anderen sinnvoll ausgestaltet werden kann. Ein weiteres Ziel ist es, mögliche Schwierigkeiten bei der Einführung darzustellen und hierfür konkrete Lösungsansätze aufzuzeigen. Vor a llem die Vorgehensweise bei der Einführung soll hierzu detailliert dargestellt werden. Als praxisbezogene Arbeit ist es ebenso ein Ziel, die Theorie an Beispielen so deutlich zu machen, dass eine Umsetzung sowohl für die Beispielunternehmen als auch für weitere interessierte Unternehmen leicht zu handhaben ist. [...]
Gliederung
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Ablauf der Untersuchung
1.3 Abgrenzung des Themas
2 GRUNDLAGE DES KMU-CONTROLLING
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Kleinstunternehmen, Klein- und mittelständische Unternehmen
2.1.2 Existenzgründungen
2.1.3 Controlling
2.1.4 Unternehmensführung
2.2 Rechnungswesen als Basis des Controlling
2.2.1 Finanzbuchhaltung
2.2.2 Kosten- und Erlösrechnung
2.2.3 Weitere Systeme
2.3 Anforderungen und Grundvoraussetzungen für ein Controlling-System
2.3.1 Die Notwendigkeit zeitnaher entscheidungsrelevanter Informationen
2.3.2 Erforderlicher Input für das Controlling
2.3.3 Grundvoraussetzungen im Unternehmen
2.3.4 Eine Planung als Basis
2.3.5 Kritische Erfolgsgrößen
2.4 Aussagefähiges Berichtswesen als Ergebnis
3 DIE ORGANISATION DES CONTROLLING
3.1 Konventionelle Organisationsformen des Controlling in Groß- und größeren mittelständischen Unternehmen
3.2 Besonderheiten und spezielle Anforderungen bei Klein- und mittelständischen Unternehmen
3.3 Externes vs. internes Controlling
4 AUSGESTALTUNG EINES CONTROLLING-SYSTEMS FÜR KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN
4.1 Der Beginn eines Controlling-Projektes
4.1.1 Fragebogen zur Ausgangssituation
4.1.2 Übermittlung der Daten
4.2 Entwicklung und Implementierung auf Softwaregrundlage
4.3 Einbindung in die Finanzbuchhaltung / Softwaretest
4.4 Der Einführungsprozess
4.5 Weitere Ausgestaltung
4.5.1 Die saisonale Komponente in der Planung
4.5.2 Besonderheiten der Planung bei Existenzgründungen
4.5.3 Prognose / Forecast
4.5.4 Statistische Hilfsmittel
4.5.5 Szenarien
4.5.6 Der ganzheitliche Ansatz der Balanced Scorecard
5 VERDEUTLICHUNG AN ZWEI PRAXISBEISPIELEN
5.1 Junges Unternehmen im Bereich Beratung und Seminardurchführung
5.1.1 Vorstellung des Unternehmens
5.1.2 Einordnung des Unternehmens
5.1.3 Der Aufbau des Unternehmens
5.1.4 Die Organisation des Rechnungswesens
5.1.5 Mission, Vision, Strategische Zielsetzung
5.1.6 Die aktuelle Problematik
5.1.7 Kritische Erfolgsgrößen
5.1.8 Konzeption des Controlling
5.1.9 Aufbau und Ablauf des Reporting:
5.1.10 Kritikpunkte am entworfenen System, Verbesserungspotential
5.2 Gründungsunternehmen im Textileinzelhandel
5.2.1 Vorstellung des Unternehmens
5.2.2 Einordnung des Unternehmens
5.2.3 Organisation des Rechnungswesens
5.2.4 Mission und Vision
5.2.5 Die aktuelle Problematik
5.2.6 Kritische Erfolgsgrößen
5.2.7 Organisation und Ausgestaltung des Controlling-Systems
5.2.8 Kritische Würdigung
6 SCHLUSSBETRACHTUNG
LITERATURVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Der Controlling – Kreislauf
Abbildung 2:
Grundaufbau der Kalkulation
Abbildung 3:
Das System der Kostenrechnung
Abbildung 4:
Investitionsrechnung nach der Kapitalwertmethode
Abbildung 5:
Der Planungsprozess
Abbildung 6:
Die Methode der kritischen Erfolgsgrößen
Abbildung 7:
Stufen der Informationsverdichtung
Abbildung 8:
Controller als Stabsstelle / -abteilung direkt der Unternehmensführung unterstellt
Abbildung 9:
Controller als eigene Linienstelle / -abteilung direkt der Unternehmensführung unterstellt
Abbildung 10:
Controller dem Leiter der Administration unterstellt
Abbildung 11:
Promotoren und Opponenten
Abbildung 12:
internes vs. externes Controlling
Abbildung 13:
Unwirtschaftlichkeiten und ihre finanziellen Auswirkungen
Abbildung 14:
Der Weg von der Datenerfassung zum Berichtswesen
Abbildung 15:
Der Einführungsprozess
Abbildung 16:
Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling
Abbildung 17:
Planung eines Durchschnittsmonates
Abbildung 18:
Visualisierte Planung eines Jahres
Abbildung 19:
Die Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard
Abbildung 20:
Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 21:
Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling
Abbildung 22:
Projekt – Struktur – Plan
Abbildung 23:
Bedarfsermittlung und Empfehlung bei der KIZ ZfE AG
Abbildung 24:
Inhalte des Existenzgründerseminars „Expro“
Abbildung 25:
Aufbau des KIZ – Netzwerkes
Abbildung 26:
Modell der tragenden Hände
Abbildung 27:
Beispielhafte Darstellung der Bezugsgrößenhierarchie im System der relativen Einzelkosten
Abbildung 28:
Aggregierte Deckungsbeiträge der KIZ ZfE AG
Abbildung 29:
Absolute Teilnehmerzahlen einer ZfE im ersten Quartal
Abbildung 30:
Grafische Darstellung der absoluten Teilnehmerzahlen des ersten Quartals
Abbildung 31:
KER für das Unternehmen Maximilian
Abbildung 32:
Ergebnisse der Akquisetätigkeit
Abbildung 33:
Grafische Darstellung des Plan- und Ist- Umsatzes (fiktive Werte)
Abbildung 34:
Aktuelle und zu erwartende Liquidität (Prognose)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Abgrenzungskriterien für kleine und mittlere Unternehmen
Tabelle 2:
Übersicht der deutschen Unternehmenslandschaft
Tabelle 3:
Test marktgängiger Buchhaltungs-Software
Literaturverzeichnis
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Dobiey, Dirk / Warging, John J.: Management of Change - Kontinuierlicher Wandel in der digitalen Ökonomie, 1. Aufl., Bonn: Galileo Press, 2001
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Hans, Lothar: Grundlagen der Kostenrechnung, 1. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2002
Hans, Lothar / Warschburger, Volker: Controlling, 2., unwes. veraend. Aufl., Muenchen: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1999
Horvath, Peter: Controlling, 1990, 3., neubearb. Aufl., München: Vahlen, 1990
Horváth, Dr. Peter (Hrsg.): Effektives und schlankes Controlling, 1. Aufl., Stuttgart: Schäffler-Poeschel, 1992
Kosmider, Andreas: Controlling im Mittelstand, 2., verb. Aufl., Stuttgart: Schäffler-Poeschel, 1994
Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung, Hrsg. Von Prof. Dr. Helmut Diederich, 2., völlig überarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, 1993
Lanz, Rolf: Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen, 3., ueberarb. und erw. Aufl., Bern und Stuttgart: Verlag Paul Haupt, 1992
Pössel, Wolfgang: Controlling und externe Beratung, 1. Aufl., München: Vahlen, 1991
Preißler, Peter R.: Controlling – Lehrbusch und Intensivkurs, 11., durchges. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 1994
Rockart, J.F.: Informations- und Datentechnik, Bd. 1, Harvard Manager (Hrsg.), Hamburg: Harvard Business Review, 1986
DV-gestuetztes Unternehmens-Controlling : internationale Trends und Entwicklungen in Theorie und Praxis / hrsg. von Thomas Reichmann ...mit Beitr. von Jost Baumgaertner .. .. - Muenchen : Vahlen, 1993.
Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15., überarb. und erw. Aufl., München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2000
Vollmuth, Hilmar J.: Führungsinstrument Controlling - Planung, Kontrolle und Steuerung, 6., ueberarb. und erw. Aufl., Planegg: Verl. Wirtschaft, Recht und Steuern, 2001
Wöhe, Günther: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19., überarb. und erw. Aufl., München: Vahlen, 1996
Zeitschriftenaufsätze
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Wie strategische und operative Planung erfolgreich verzahnen? – Manfred Grotheer, in: Controller Magazin 3/95, S. 137 ff.
Flashlight Markt, S. 7, http://www.creditreform-magazin.de/page/hefte/cr_06_02_pdf/s_6_7.pdf
Aufsätze
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Friedag, Herwig R., Schmidt, Dr. Walter, Balanced Scorecard – eine Bestandsaufnahme, http://www.home.tonline.de/home/friedag/bsclit14.html (CD-ROM-Ausgabe)
Schlebusch, Dr. Detlev W., Volz, Norbert, Huke, Peggy: Unternehmenskrisen im Mittelstand – Entwicklung, Symptome, Bewältigung, http://www.krisennavigator.de (CD-ROM-Ausgabe)
Kayser, Dr. Gunter, Basel II-Mittelstand vor neuen Herausforderungen, IfM Bonn, 2001, http://www.ifm-bonn.org/presse/basel.pdf (CD-ROM-Ausgabe)
Internet
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http://www.meome.de/app/de/artcont_portal_news_article_jsp/69656.html
http://business-wissen.de
Bundesministerium für Wirtschaft (2002): http://www.bmwi.de
http://www.themanagement.de
http://www.4managers.de
Aick, Hans (2002): http://www.rkw.de/publikationen/5_6_8_03.html
Deutsche Ausgleichsbank (2002): http://www.dta.de
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (2002): http://www.hwp.de
Andersen (2002): Wertorientierte Unternehmensführung, http://www.fh-karlsruhe.de/fbw/fachbereich/aktuelles/Praxisgespraeche2002/Vortrag_Andersen_Praxisgespraeche_2002.pdf (CD-ROM-Ausgabe)
DSGV (2002): Situation des deutschen Mittelstandes ist besorgniserregend, http://www.sparkasse.de/aritkel/0,4705,16128,00.html (CD-ROM-Ausgabe)
Boehringer Ingelheim (2002): http://www.boehringer-ingelheim.de/pharmakg/home/home.htm (CD-ROM-Ausgabe)
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen für die Wirtschaft und Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland ist unumstritten. So stellen sie 99,6 v.H. aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen dar und beschäftigen 64 v.H. aller Arbeitnehmer.[1] Allerdings ist deren momentane Situation von akuten Schwierigkeiten geprägt. So ergab eine aktuelle Studie des Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), dass rund ein Drittel aller mittelständischen Unternehmen ohne Gewinn arbeitet. Die Insolvenzen erreichten im Jahr 2001 mit 33.000 Unternehmen einen Höchststand und der Verbandspräsident des DSGV, Dietrich H. Hoppenstedt, bezeichnet die Lage des Mittelstandes als „besorgniserregend“[2]. Eine andere Untersuchung hat gezeigt, dass über 80% der Krisenursachen hausgemacht, also endogener Natur sind. Die exogenen Gründe wie z.B. ein Konjunkturzusammenbruch werden gerne als Entschuldigung benutzt, sie sind aber eher selten wirklich entscheidend für den Niedergang eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens.[3] Dies lässt auf besonders ausgeprägte Führungsprobleme im Bereich der Klein- und mittelständischen Unternehmen schließen.
Ein Ansatz, um solchen Problemen konstruktiv entgegenzuwirken, könnte der Aufbau eines Controlling -Systems als Führungsunterstützungsinstrumentarium sein. Es ist festzustellen, dass das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Controlling-Systems bei mittelständischen Unternehmen erst langsam entsteht oder oftmals noch nicht vorhanden ist. Daraus lässt sich schließen, dass dieses Bewusstsein bei Kleinunternehmen, und hierbei ganz besonders bei Existenzgründungen innerhalb dieses Segmentes, noch weniger ausgeprägt ist.
Ein weiterer Ansporn für eine verbesserte Unternehmenstransparenz und effektivere Unternehmenssteuerung kommt noch von außen auf die Unternehmen zu, nämlich von Seiten der Banken und deren Aufsicht. Durch das ab dem Jahr 2006 in Kraft tretende Abkommen der Bank für internationalen Zahlungsausgleich mit Sitz in Basel, daher kurz „ Basel II “ genannt, werden sich die bisher geltenden Finanzierungsregeln weitgehend ändern. Hier stellt ein vorhandenes Controlling-System alleine schon ein qualitatives Positivmerkmal für das Rating der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens dar. Aber auch eine höhere Transparenz des Unternehmens zur besseren Abschätzung des Kreditrisikos wird von Seiten der Banken gefordert, da bei Defiziten sonst von vorn herein ein höherer Risikozuschlag in den Kreditzins eingerechnet wird. Im schlimmsten Fall kann es sogar zur generellen Ablehnung neuer Kreditanträge kommen, wenn diese Anforderungen nicht erfüllt werden.
Dass zwar ein großer Bedarf, aber nur ein geringes Bewusstsein für Controlling in diesem Bereich besteht, kann man beispielhaft an einer Aussage erkennen, die der Autor erst kürzlich von einem Inhaber eines Kleinunternehmens zu hören bekam: „Solange ich mit meinem Konto im Plus bin, ist doch alles in Ordnung!“. Diese Sichtweise ist auch durchaus verständlich, da viele Kleinunternehmen und Mittelständler sowie Existenzgründer in diesem Segment sich vor allem auf die Leistungserstellung konzentrieren, in der auch normalerweise deren Kernkompetenzen liegen. Aspekte der Administration und des Rechnungswesens werden hingegen oft sehr stiefmütterlich behandelt. So wird die Buchhaltung noch gemacht, da sie gesetzlich vorgeschrieben ist, das ausgearbeitete Zahlenmaterial wird aber hinterher meist nicht mehr ausgewertet. Eine Erfolgskontrolle sowie eine langfristig angelegte Unternehmensplanung und -steuerung sind oft ein völlig fremdes Instrumentarium. Aber gerade dies führt oft zu Schieflagen und Krisen bis hin zur Insolvenz bzw. Konkurs eines Unternehmens.
Ziel dieser Arbeit ist es, Aspekte herauszuarbeiten, welche Daten und Informationen zum einen als Grundlage für ein effektives Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen und hierbei auch für Existenzgründungen wichtig sind und wie dieses Controlling zum anderen sinnvoll ausgestaltet werden kann. Ein weiteres Ziel ist es, mögliche Schwierigkeiten bei der Einführung darzustellen und hierfür konkrete Lösungsansätze aufzuzeigen. Vor allem die Vorgehensweise bei der Einführung soll hierzu detailliert dargestellt werden. Als praxisbezogene Arbeit ist es ebenso ein Ziel, die Theorie an Beispielen so deutlich zu machen, dass eine Umsetzung sowohl für die Beispielunternehmen als auch für weitere interessierte Unternehmen leicht zu handhaben ist.
Weiterhin soll ein erster Entwurf eines Controlling-Instrumentes gemacht werden, welches den einzelnen Kleinunternehmer bzw. die Unternehmensführung von mittelständischen Unternehmen oder Existenzgründungen dieser Größenordnung zum einen bei der Vielzahl der anfallenden Führungsaufgaben entlasten und zum anderen bei der Qualität der Führungsentscheidungen unterstützen soll. Dies wird hier durch einen externen Berater geschehen, welcher das Unternehmen dahingehend unterstützt, dass durch möglichst exakte und vor allem relevante Informationen innerhalb eines aufgezeigten Entscheidungsspielraumes sehr rationale Entscheidungen gefällt werden können.
Der Aufbau eines solchen Systems ist aufgrund der allgemeinen Heterogenität von Unternehmensstrukturen nicht standardisierbar. Dem Controlling kommt hier ganz besonders die Aufgabe zu, ein möglichst flexibel einsetzbares Instrument bereitzustellen, das ein effizientes Informationsmanagement gewährleistet und sich im Zeitablauf den sich ändernden Gegebenheiten anpassen lässt.[4] Hierfür wird die Ausgestaltung und Implementierung durch einen externen Serviceanbieter bzw. Berater auf die sich ergebenden Vor- und Nachteile im Gegensatz zur internen Organisation untersucht werden.
Für den Bereich des Controlling in Kleinunternehmen und besonders bei Existenzgründungen ist bisher wenig Literatur in Form von Untersuchungen und Veröffentlichungen existent, diese beziehen sich fast ausschließlich auf den Bereich des Mittelstandes. Deren Inhalte waren aber für diese spezielle Arbeit oft nicht sonderlich ergiebig, da die Veröffentlichung häufig schon lange zurück lag oder aber es keine konkreten Ansätze zur praktischen Umsetzung gab. Aus diesem Grund wird in den folgenden Ausführungen sehr viel Bezug auf Erfahrungswerte aus der Praxis genommen. Diese hat der Autor zum Teil selbst im Rahmen seiner bisherigen beruflichen Tätigkeit, besonders bei der KIZ – Zentrale für Existenzgründung AG, gemacht. Dieses Unternehmen begleitet alleine im aktuellen Kalenderjahr etwa 2.600 Entrepreneurs bei ihrem Gründungsvorhaben und verfügt daher über einen großen Fundus an Erfahrungen in diesem Segment. Viele Erkenntnisse ergaben sich aber auch aus diversen Gesprächen mit Unternehmensgründern, Geschäftsführern und Beratern.
1.2 Aufbau und Ablauf der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptteile untergliedert. Der nach dieser unter Punkt 1 aufgeführten Einleitung folgende theoretische Teil umfasst die Kapitel 2 und 3. Im zweiten Kapitel geht es zum einen um die Definitionen der wesentlichen Begrifflichkeiten und zum anderen um Grundlagen des Rechnungswesen und die erforderliche Basis für die Konzeption des späteren Controlling-Systems. Im dritten Kapitel wird auf die verschiedenen Organisationsformen des Controlling sowie auf die speziellen Unterschiede und Besonderheiten des Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu Großunternehmen eingegangen, da hauptsächlich letztere in der einschlägigen Literatur behandelt werden. Weiterhin werden generelle Erkenntnisse aufgezeigt, die bei der Einführung eines Controlling-Systems beachtet werden sollten. Hierbei wird besonders auf die Vor- und Nachteile von interner bzw. externer Organisation des Controlling eingegangen. Dieser letzte Part beruht neben der angegebenen Literatur vor allem auf Erkenntnissen, die der Autor in Gesprächen mit verschiedenen Controllern, Beratern und Geschäftsführern gewinnen konnte.
Das 4. Kapitel ist als zweiter Hauptteil der Arbeit anzusehen. Hier sollen bestimmte Voraussetzungen und sinnvolle Ansätze für ein funktionierendes Controlling in der praktischen Umsetzung aufgezeigt werden. Es handelt sich dabei um detaillierte Ausarbeitungen, die als Basis für die Konzeption des Berichtswesens im Rahmen des Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung in der hier untersuchten Zielgruppe dienen. Ziel ist es, die Bedeutung verschiedener Faktoren und ihr Einfluss auf das gesamte System aufzuzeigen und sie bei der Konzeption, der Vorgehensweise bei der Einführung und bei der Umsetzung besonders zu berücksichtigen.
Kapitel 5 enthält als dritter Hauptteil die vorher ausgearbeitete Konzeption, dargestellt an zwei Praxisbeispielen. Anhand dieser Beispielunternehmen aus verschiedenen Branchen und ‚Reifegrade‘[5] wird die gesamte Konzeption des Controlling-Systems verdeutlicht. Dieser Teil basiert überwiegend auf den Ideen des Autors und seiner Vorgesetzten während des vorangegangen Praxissemesters. Nur in sehr beschränktem Maße wurden Ansätze verwandt, die in der Literatur, soweit vom Autor auszumachen, bereits Erwähnung gefunden haben. Sie dienten lediglich zur Anregung, denn ein zielgerichtetes, auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnittenes Controlling-System kann natürlich nicht "von der Stange" kommen, sondern muss auf die Bedürfnisse jedes Unternehmens maßgeschneidert werden. Auf die spezielle Notwendigkeit hierfür wird im folgenden noch eingegangen werden.
1.3 Abgrenzung des Themas
Wie später in Kapitel 2.1.1 beschrieben wird, umfasst der Begriff des Mittelstandes nach der Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Unternehmen mit einer Größe von 10 bis zu 500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 500.000,- bis 50 Millionen €. Der Fokus dieser Arbeit richtet sich allerdings eher auf Mittelständler am unteren Ende dieser Bandbreite sowie auf Kleinunternehmen. Desweiteren steht der Bereich der Dienstleister im Vordergrund dieser Untersuchung, weniger jedoch produzierende Unternehmen. Doch mit etwas Phantasie sollte es dem geneigten Leser möglich sein, die Konzeption auch auf Unternehmen des produzierenden Sektors zu übertragen.
Eine weitere wichtige Abgrenzung ist bezüglich des Verständnisses von Controlling vorzunehmen. Verschiedene Sichtweisen hierzu werden unter Punkt 2.1.3 dargestellt. Die im Rahmen dieser Arbeit zugrunde gelegte Definition umfasst die weiteste Sichtweise des Begriffes, nämlich erfolgsorientierte Planung, Kontrolle und vor allem Steuerung von Unternehmen. Hierbei findet auch ein ganzheitlicher Ansatz, wie ihm besonders die Konzeption der Balanced Scorecard Rechnung trägt, Beachtung. Dieser Ansatz bringt Transparenz in die unternehmerischen Zusammenhänge und macht eine erfolgsorientierte Unternehmensführung erst wirklich möglich. Dem Bereich des Kosten-Controlling wird in dieser Untersuchung keine herausragende Stellung beigemessen, wie dies häufig in der Literatur der Fall ist, die sich mit Großunternehmen besonders im Produktionssektor beschäftigt. Natürlich ist die Kostenrechnung aber ein wichtiger Datenlieferant für das Gesamtsystem, das hier entworfen wird.
2 Grundlage des KMU-Controlling
2.1 Begriffsdefinition
Zu Beginn der Untersuchung gilt es, die wichtigsten Begriffe dieser Arbeit zu klären und gegeneinander abzugrenzen, da diese die Basis für alle weiterführenden Betrachtungen bilden. Dies soll unter Punkt 2.1.1 für die verschiedenen Bezeichnungen der Unternehmen unterschiedlicher Größe erfolgen, die Gegenstand dieser Arbeit sind. Punkt 2.1.2 beschäftigt sich mit einer Form hiervon, der eine besondere Beachtung beigemessen wird, nämlich Existenzgründungen oder auch Gründungsunternehmen. Unter Punkt 2.1.3 werden die verschiedenen Sichtweisen des Controlling-Begriffes dargelegt und begründet, welche Version aus welchem Grund für die weitere Untersuchung Verwendung finden soll. Punkt 2.1.4 definiert und konkretisiert den Begriff Unternehmensführung, der im folgenden Text sehr häufig Anwendung finden wird. Hierbei werden die zwei grundsätzlichen Verständnismöglichkeiten des Begriffes beschrieben.
2.1.1 Kleinstunternehmen, Klein- und mittelständische Unternehmen
Zunächst gilt es, den Gegenstand der Untersuchung zu definieren, nämlich wann es sich um Kleinst-, Klein- oder mittelständische Unternehmen handelt. Für jene oben genannten verschiedenen Arten von Unternehmen existieren mehrere ähnliche Definitionen, die teilweise auch synonym verwendet werden. Über diesen Sachverhalt soll zunächst mehr Klarheit geschaffen werden.
Nach Gabler-Wirtschaftslexikon gibt es „keine allgemein akzeptierten statistischen Größen zur Abgrenzung“. Trotzdem werden Unterschiede hinsichtlich der Größe von Unternehmen gemacht. Benutzte Messgrößen hierfür sind meist der Umsatz und die Beschäftigtenzahl, aber auch teilweise die Bilanzsumme.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zwei wesentliche Definitionen, nämlich die vom Institut für Mittelstandsforschung (IfM) und die von der Europäische Union benutzten Abgrenzungskriterien unterscheiden sich nicht nur in ihrer Ausprägung, sondern auch in ihrer Detailliertheit. Hierbei orientiert sich das IfM an den Vorgaben des HGB hinsichtlich der Aufstellungs- und Veröffentlichungspflichten für den Jahresabschluss. Die folgende Übersicht soll diese Abgrenzungskriterien gegenüberstellen:
Tabelle 1: Abgrenzungskriterien für kleine und mittlere Unternehmen[6]
Eine weitere Verfeinerung der Untersuchung ergibt sich bei der Europäischen Union. Diese benutzt den Begriff des Kleinst - oder auch Mikrounternehmen bei bis zu 9 Beschäftigten in einem Unternehmen. Kleinunternehmen sind hier Betriebe, die weniger als 50 Personen beschäftigen. Diese Firmen dürfen einen Jahresumsatz von höchstens sieben Millionen Euro erzielen oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 5 Millionen Euro erreichen. Zudem gilt: Sie dürfen sich höchstens zu 25 v.H. im Besitz eines oder mehrerer diese Definition nicht erfüllenden Unternehmen befinden. Ausnahmen sind öffentliche Beteiligungs-Gesellschaften, Risikokapital-Gesellschaften und institutionelle Anleger.
Als mittelständisch gelten hier Unternehmen mit mehr als 50 aber weniger als 250 Beschäftigten, die nicht im Besitz von einem oder mehreren großen Unternehmen sind. Weiterhin dürfen sie einen Jahresumsatz von höchstens 40 Millionen Euro oder eine Jahresbilanzsumme von maximal 27 Millionen Euro aufweisen, um in dieser Kategorie geführt zu werden. Die nachfolgende Tabelle zeigt, welche enorme Bedeutung mittelständische und ganz besonders kleine Unternehmen in der deutschen Gesellschaft haben:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Übersicht der deutschen Unternehmenslandschaft [7]
Die Rechtsform erweist sich hierbei nicht als geeignetes Abgrenzungskriterium, da neben Personengesellschaften auch ein erheblicher Anteil
des Mittelstandes schon als Kapitalgesellschaft firmiert. So ist die GmbH
mittlerweile „[...] die den deutschen Mittelstand prägende Rechtsform.“[8]
Charakteristisch für Klein- und mittelständische Unternehmen ist, unabhängig von den oben aufgeführten Definitionen, die auf quantitativen Größen basieren, aber im allgemeinen auch die qualitative Eigenschaft, dass es sich hierbei um von Eigentümern geführte Unternehmen handelt. Dies ist statistisch gesehen bei 87 v.H. dieser Unternehmen der Fall. Bei weiteren 10 v.H. sind zumindest ein Teil der Gesellschafter auch als Geschäftsführer tätig.[9] Es existiert also eine sehr ausgeprägte Einheit von unternehmerischer Verantwortung und persönlichem Eigentum.
2.1.2 Existenzgründungen
Eine besondere Form der Klein- und mittelständischen Unternehmen stellen Existenzgründungen oder auch Gründungsunternehmen dar. Hierbei handelt es sich um Betriebe, die sich in der Phase der Gründung befinden, oder diese bereits abgeschlossen haben, sich aber noch im Aufbau der Geschäftstätigkeit befinden. Als zeitliches Abgrenzungskriterium soll die von der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) verwendete Zeitspanne von bis zu 3 Jahren nach der offiziellen Gründung im folgenden angesetzt werden.[10]
Natürlich gibt es auch Unternehmungen, die von Anfang an nicht in diesen Rahmen passen, d.h. die Kriterien für Klein- und mittelständische Unternehmen nicht erfüllen. Dies ist häufig der Fall, wenn große Konzerne einzelne Geschäftsfelder ausgliedern. Ein solches Phänomen tritt oft auf, wenn sich der Mutterkonzern auf sein eigentliches Kerngeschäft konzentrieren will. Randbereiche werden dann ausgegliedert, teilweise verkauft, häufig aber auch als autonomes Unternehmen, lediglich noch unter Kapitalbeteiligung des Mutterkonzerns, geführt. Als prominentes Beispiel hierfür seien die Börsengänge der „Siemens“-Töchter „Epcos“ und „Infineon“ genannt.
Die verschiedenen oben aufgeführten Abgrenzungen der Begriffe sind statistischer Natur und man erhält hieraus alleine noch keine nützlichen Erkenntnisse. Sie sind aber von nicht zu unterschätzender praktischer Relevanz, z.B. für die Förderung mit öffentlichen Mitteln (DtA / ERP / KfW-Existenzgründungs- und Mittelstandsförderung). So können diverse europäische, Bundes- oder Landesmittel nur beantragt werden, wenn das antragstellende Unternehmen festgelegte Voraussetzungen erfüllt, die an obige Kriterien angelehnt sind.[11] Auf eine genaue Darstellung soll an dieser Stelle verzichtet werden, da das Angebot an Förderprogrammen nahezu unüberschaubar ist. Die Förderdatenbank des Bundeswirtschaftsministeriums weist alleine 125 Förderprogramme für Existenzgründer aus.[12] Für weitere Informationen ist hier eine aktuelle Studie des Forschungs- und Beratungsunternehmens für Finanzdienstleistungen „Evers & Jung“ zu empfehlen. Diese untersucht die gängigsten Programme auf ihre Vor- und Nachteile und weist auch auf Schwächen in der Beratung hin.[13]
Aber auch für politische Diskussionen, die aktuell über die Situation des Mittelstandes und auch dessen Besteuerung sowie über erwünschte Neugründungen entbrannt sind, sind die oben genannten Abgrenzungskriterien relevant, da hierauf verschiedene Statistiken aufbauen, welche Grundlage für eventuell anstehende Entscheidungen sind.
2.1.3 Controlling
In der Fachliteratur existieren sehr viele Definitionen des Controlling-Begriffes, von denen allerdings keine bisher eine allgemeingültige Bedeutung erlangt hat. Fast jeder Autor, der zum Thema Controlling Stellung nimmt, bietet seine eigene Deutung an.
Der hauptsächliche Grund für die Vieldeutigkeit des Begriffes Controlling liegt wohl darin begründet, dass das Controlling „in der Praxis und nicht auf dem Reißbrett der Lehre entstanden ist.“[14] Einigkeit besteht aber immerhin darin, dass die Basis des Controlling im Bereich des betrieblichen Rechnungswesens liegt, bzw. eine Weiterführung oder konsequente Fortsetzung der dort generierten Daten ist.
Es haben sich allerdings im Laufe der Zeit drei wesentliche Sichtweisen herauskristallisiert, die hier näher beschrieben werden sollen. In der betrieblichen Praxis wird der Begriff oft fälschlicherweise als Kontrolle gesehen. Kontrolle definiert sich hierbei als der Abgleich von erzielten Ist-Ergebnissen mit den entsprechenden Soll-Vorgaben. Oft wird auch von angestellten Mitarbeitern angenommen, dass es sich um reine Kontrollen ihrer Leistungen handelt. Dies ist aber allein schon von der Übersetzung des englischen Begriffes her eine nicht ausreichende Definition, da „to control“ neben „überwachen“ auch die Bedeutung von „steuern“ oder „regeln“ hat. Die reine Kontrollfunktion wird i.d.R. von einer internen und / oder auch externen Revision ausgeführt. Auf die Problematik dieser Sichtweise wird in Kapitel 3.2 noch detaillierter eingegangen.
Eine zweite häufig in der Literatur vertretene Meinung versteht unter Controlling die Felder Planung und Kontrolle.[15] Dass die Planung zwingend zum Verständnis des Controlling gehört, lässt sich alleine schon daran erkennen, dass eine Kontrolle ohne eine vorherige Planung überhaupt nicht möglich ist. Eine genaue Definition des Begriffes Planung wird unter Punkt 2.3.3 gegeben. Ein in Deutschland bekannter Vertreter dieser Sichtweise ist Prof. Dr. Dr. h.c. Hahn mit seiner bekanntesten Veröffentlichung „PuK - Planung und Kontrolle“. Doch ob und welche Konsequenzen aus erkannten Abweichungen gezogen werden, lässt sich aus dieser Definition nicht erkennen.
Die dritte Auffassung, die die Grundlage dieser Arbeit bildet, versteht unter Controlling ein funktionsübergreifendes Führungsinstrument, das die Gebiete der Planung, Kontrolle und Steuerung einschließt. Dies ist offensichtlich auch am sinnvollsten, da Planung und Kontrolle nur dann wirklich nützlich sind, wenn die Abweichungen analysiert und geeignete (Gegen-) Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden. Bei dieser Sicht ist die Steuerung das Kernstück des Controlling. Der Controlling-Prozess lässt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Der Controlling - Regelkreis
Am Anfang steht die Planung, was bedeutet, zum Teil oft noch nicht klar definierte Unternehmensziele in konkrete Zahlen zu fassen, die dann zu verbindlichen Vorgaben werden.[16] „Eine solche Vorausschau ist unabdingbar, da sich auf den Märkten ein immer schnellerer Wandel vollzieht und für eine effektive Unternehmenssteuerung die Mitteilung des Gewesenen alleine nicht ausreichend ist.“ Auch wird ein Unternehmen immer mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen, die zueinander in Beziehung stehen. Daher müssen sie in einem Zielsystem zusammengefasst und abgestimmt werden.[17] Wichtig ist hierbei, den Fokus auf die Ziele zu legen, die in der Hierarchie am höchsten stehen. Am Ende dieses Vorgangs steht ein konkreter Plan. Konkretisieren sich die zu Beginn der Planungsperiode vorgegebenen Planzahlen, so spricht man von Sollzahlen. Prinzipiell gilt es in regelmäßigen Abständen, normalerweise monatlich, allerdings sind auch noch kürzere Zeitabstände sinnvoll, die reell erwirtschafteten Ergebnisse zu erfassen. Diese Ist-Zahlen werden mit den geplanten Soll-Zahlen verglichen und es wird eine Analyse über den Grad der Abweichungen bzw. die prognostizierbare Zielerreichung durchgeführt. Aufgrund der Höhe der (negativen) Abweichungen werden nun ggf. Maßnahmen geplant, um die Sollvorgaben wieder erreichen zu können. Der Kreis schließt sich jetzt und beginnt wieder von vorne, evtl. mit der Anpassung der Planzahlen in Form von Sollzahlen an die neuen Gegebenheiten, oder mit dem Entwurf eines neuen Planes für eine neue Periode.
2.1.4 Unternehmensführung
Für den Begriff Unternehmensführung hat sich, ähnlich wie auch für den Begriff des Controlling, keine einheitliche Anschauung herausgebildet. Allgemein lässt sich der Begriff aus zwei wesentlichen Sichtweisen betrachten. Zum einen „bezeichnet man die Tätigkeit der Führungsspitze als leitende (dispositive) Arbeit“[18] oder eben als Unternehmensführung. Es ist also die eigentliche funktionelle und prozessuale Tätigkeit gemeint, nämlich die Steuerung und Gestaltung des Systems Unternehmen innerhalb seiner Umwelt. Hierbei wird Gestaltung als aktive, modellierende und schöpferische Tätigkeit verstanden und Steuerung als eher reaktiv und lenkend gesehen.[19]
Zum anderen wird die Institution, die die Geschicke eines Unternehmens leitet, als Unternehmensführung bezeichnet. Es sind hiermit die obersten Stellen, oder genauer gesagt Instanzen, an der Spitze der Unternehmensorganisation gemeint. Es kommt bei dieser Sicht also ein personeller Aspekt zum Tragen. Beide Sichtweisen sind zum Verständnis dieser Untersuchung relevant, welche nun die passende ist, wird sich unschwer aus dem Kontext erkennen lassen oder es wird nochmals präzise darauf hingewiesen.
Prinzipiell ist der Bereich Unternehmensführung ein wichtiges Teilgebiet der Betriebwirtschaftslehre und seit langem ein breites Forschungs- und Diskussionsgebiet. Diese „[...]Vielschichtigkeit muss daher auch als ein wesentlicher Grund für die Schwierigkeiten gesehen werden, den Begriff Unternehmensführung allgemeingültig und prägnant zu definieren.“[20] Synonym oder zumindest ähnlich wie Führung werden im folgenden die Begriffe Lenkung, Steuerung oder Leitung verwendet werden.
2.2 Rechnungswesen als Basis des Controlling
Das Rechnungswesen umfasst von seiner Begrifflichkeit her das gesamte betriebliche Zahlenwerk und hat die beiden Schwerpunkte Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung. Investitionsrechnungen sowie betriebliche Statistiken, wie z.B. für den Verkaufs- oder Personalbereich, gehören aber genauso in den Bereich des Rechnungswesens, obwohl sie nicht unter diese beiden Hauptbereiche fallen. Auf die Schwerpunkte Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, sowie auf verschiedene Investitionsrechenverfahren soll im folgenden eingegangen werden.
2.2.1 Finanzbuchhaltung
Nach § 238 HGB sind „Unternehmen verpflichtet, Bücher zu führen“. Dies wird im System der doppelten Buchführung durchgeführt, das die Finanzbuchhaltung anwendet, um lückenlos alle „[...] wirtschaftlich bedeutsamen Vorgänge (Geschäftsvorfälle) [...]“[21] aufzuzeichnen. Sie bildet also die Basisrechnung des Unternehmens. Sind all diese Geschäftsvorfälle einer Periode, in der Regel eines Geschäftsjahres, buchungsmäßig erfasst worden, so wird der Jahresabschluss aufgestellt. Dieser setzt sich zusammen aus der Bilanz, der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), dem Anhang und ab einer gewissen Größe auch dem Lagebericht. Die Bilanz ist eine Aufstellung aller Vermögens- und Schuldenpositionen „[...] in regelmäßigen Abständen auf Grund gesetzlicher Vorschriften (Jahresbilanzen) [...]“[22] zu einem bestimmten Zeitpunkt, meistens zum 31.12. eines Jahres. Sie ist also eine Zeitpunktrechnung die Bestände aufzeigt, aber keine Erfolge. Über diese gibt die GuV Auskunft. Sie stellt die Aufwendungen und Erträge einer Periode gegenüber und ermittelt so den Jahreserfolg, welcher wiederum in die Bilanz einfließt. Da sich die GuV auf das gesamte Jahr bezieht, ist sie „[...] im Gegensatz zur Bilanz eine Zeitraumrechnung“[23]. Der Anhang enthält Erläuterungen zu Bilanz und GuV, z.B. über die im Rahmen der gesetzlichen Wahlrechte angesetzten Bewertungsmethoden. Der Lagebericht berichtet über den Geschäftsverlauf und die Situation des Unternehmens am Markt und gibt einen Ausblick in die Zukunft. „Dieser ist zwar nicht Element des Jahresabschlusses, dennoch zählt er [...] gegebenenfalls zu den Pflichtbestandteilen der handelsrechtlichen Rechnungslegung.“[24] Ein solcher Bericht muss aber nur für Kapitalgesellschaften ab einer bestimmten Größenordnung aufgestellt werden, die weniger Gegenstand dieser Betrachtung sind.
Die verschiedenen Bereiche der Finanzbuchhaltung werden auch als externes Rechnungswesen bezeichnet, da die Adressaten dieser Rechnungslegung vor allem außerhalb des Unternehmens zu finden sind. Hierbei handelt es sich u.a. um den Staat, der eine Grundlage zur Bemessung seiner Steuerforderungen braucht. Aber auch Mitbewerber, Kunden und Lieferanten können durch den Veröffentlichungszwang Einblick in dieses Zahlenwerk erhalten. Und nicht zuletzt Banken als Kreditgeber erwarten die Vorlage von Jahresabschlüssen und meist auch von Zwischenberichten, sogenannten betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA) und Summen- und Saldenlisten.
Prinzipiell ist eine klare Trennung von Controlling und Kostenrechnung zur Finanzbuchhaltung vorzunehmen.[25] Dies ist sinnvoll, da letztere auf strikten Vorschriften basiert, die nur wenig Gestaltungsspielraum zulassen. Das zugrunde liegende Regelwerk hierfür sind die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB). Es handelt sich hierbei um „[...] allgemein anerkannte Regeln, nach denen Bücher zu führen und Bilanzen aufzustellen sind.“[26] Die Quellen der GoB sind sehr verschieden und liegen zum einen in Wissenschaft und Rechtsprechung sowie in den Vorschriften des HGB und des EStG, sie haben sich aber auch aus dem kaufmännischen Brauchtum ergeben.[27] So werden in der Finanzbuchhaltung auch wirtschaftliche Tatbestände erfasst, die aus Sicht des internen Rechnungswesens als außerordentlich, betriebs- oder periodenfremd bzw. mit einem anderen Wert zu erfassen sind. Darüber hinaus ist die Denkweise vergangenheitsbezogen und nur auf das Erfassen von Tatbeständen gerichtet, also für Zwecke des Controlling nur bedingt geeignet. Im Bereich Controlling wirkt man gestalterisch, indem man auf die Vergangenheit reagiert und in Hinblick auf die Zukunft agiert. Die im folgenden Abschnitt beschriebene Kostenrechnung wird dieser Voraussetzung eher gerecht. Sie ist rein objektbezogen, d.h. die Rechnung bezieht sich auf lediglich betriebsinterne Sachverhalte, die schließlich in die Kalkulation von Produkten oder Dienstleistungen einfließen.
2.2.2 Kosten- und Erlösrechnung
In der Literatur wird die Kostenrechnung, oder auch Kosten- und Erlösrechnung bzw. Kosten- und Leistungsrechnung, unumstritten als Voraussetzung für den Aufbau eines Controlling-Systems betrachtet. Soll also ein funktionsfähiges Controlling in einem Unternehmen eingerichtet werden, so gilt es zuerst zu überprüfen, ob eine den Ansprüchen genügende Kostenrechnung vorhanden ist. Ist dies nicht der Fall, so ist deren Einrichtung eine unabdingbare Maßnahme, die in Abstimmung mit dem geplanten Controlling-System durchzuführen ist. Der finanzielle Aufwand hierfür muss allerdings in angemessenem Verhältnis zu dem sich ergebenen Nutzen stehen.
Grundsätzlich greift die Kosten- und Erlösrechnung auf die Daten der Finanzbuchhaltung zurück. Es ist allerdings nicht sinnvoll, alle nach externen Erfordernissen erfassten Sachverhalte unverändert in diese interne Rechnung zu übernehmen.[28] So ist es notwendig, eine Abgrenzung der gesamten betrieblichen Aufwendungen und Erträge zu den rein betrieblich bedingten Vorgängen, den Kosten und Leistungen, durchzuführen. Diese können im Rahmen des internen Rechnungswesens allerdings in einer anderen Höhe bzw. mit einer anderen Bewertungsmethode als in der Finanzbuchhaltung erfasst und verrechnet werden. Insbesondere betrifft dies Abschreibungen, Zinsen, Wagnisse, Materialanschaffungspreise sowie den kalkulatorischen Unternehmerlohn.
Die Resultate der Kostenrechnung sind die Kalkulation und die kurzfristige Erfolgsrechnung. Die Kalkulation, oder auch Kostenträgerstückrechnung genannt, dient zur Ermittlung der Herstell- und Selbstkosten der gefertigten Erzeugnisse. Der konkrete Aufbau „[...] und die zur Anwendung kommenden Kalkulationsverfahren sind in hohem Maße vom technologischen Aufbau der Produkte und den zur Anwendung kommenden Produktionsverfahren abhängig.“[29] Nachfolgendes Schaubild soll exemplarisch den Aufbau einer Kalkulation veranschaulichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Grundaufbau der Kalkulation[30]
Je nachdem welche Form der Kalkulation gewählt wird, kann noch zwischen fixen und variablen Kostenarten unterschieden werden. Während fixe Kosten unabhängig von der betrieblichen Auslastung anfallen (z.B. Miete oder KFZ - Versicherung), fallen variable Kosten nur mit der betrieblichen Leistungserstellung an. Je höher also die Auslastung, desto höher auch die variablen Kosten. Klassische Beispiele hierfür sind Fertigungsmaterial oder Leistungslohn.
Die kurzfristige Erfolgsrechnung als abschließendes Ergebnis der Kostenrechnung hat die Ermittlung des „ökonomischen Erfolges der betrieblichen Tätigkeit“[31] für die zugrundeliegende Abrechnungsperiode (i.d.R. ein Monat) zum Ziel. Es wird ein eigenständiges Periodenergebnis ermittelt, das sich von dem Gewinn oder Verlust der Finanzbuchhaltung dadurch unterscheidet, dass zum einen keine betriebs-, periodenfremde oder außerordentliche Geschäftsvorfälle, also kein neutrales Ergebnis, mit einfließen. Zum anderen müssen keine bilanzpolitisch motivierten oder handels- bzw. steuerrechtlichen vorgegebenen Wertansätze zugrundegelegt werden. Die Verbräuche an Produktionsfaktoren werden hierbei so bewertet, wie sie für die Aufgaben der Kostenrechnung zweckmäßig sind.[32] Nachfolgendes Schaubild beschreibt das System der Kostenrechnung, indem es den Weg von der Kostenerfassung bis zur Kalkulation der Absatzleistung zeigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Das System der Kostenrechnung
Die erste Vorstufe zur Ermittlung der notwendigen Daten für die Kalkulation bildet die Kostenartenrechung. Sie hat zur Aufgabe, den Produktionsfaktorverbrauch vollständig zu erfassen und zu bewerten. Weiterhin werden hier Angaben gemacht, wie die bewerteten Faktorverbräuche in den „[...] folgenden Teilsystemen der Kostenrechnung [...]“[33], also der Kostenstellenrechnung und der Kalkulation, weiterzuverrechnen sind. Hinsichtlich dieser Weiterverarbeitung wird unterschieden zwischen Einzel- und Gemeinkosten:
Einzelkosten
Kosten, die sich unmittelbar, also direkt und eindeutig, den Kostenträgern (Erzeugnissen und Dienstleistungen) zuordnen lassen, werden Einzelkosten genannt. Einzelkosten beziehen sich somit auf die einzelne betriebliche Leistungseinheit, die diese Kosten verursacht. Die Verrechnung ist unproblematisch, weil die Faktorverbräuche pro Erzeugniseinheit normalerweise in einem Datenbestand vorliegen (z.B. Stücklisten, Mischungsverhältnisse).
Gemeinkosten
Gemeinkosten sind Kosten, die für einige, viele oder alle Erzeugnisse eines Unternehmens gemeinsam anfallen (z.B. Heizkosten, Verwaltung und Vertrieb). Sie können also nur indirekt und nicht eindeutig auf einzelne Kostenträger verrechnet werden. Verursacht werden sie entweder durch mehr als einen Kostenträger oder durch das ganze Unternehmen, wie z.B. Gehälter der Unternehmensführung oder des Werkschutzes. Sie werden vor der kalkulatorischen Verrechnung auf die Absatzleistung der betreffenden Kostenstellen, also „[...] eigenständigen organisatorischen Teilbereichen eines Unternehmens [...]“[34], zugeordnet, in denen der entsprechende Produktionsfaktorverbrauch stattgefunden hat. Ist die direkte Zurechnung der Kosten zwar grundsätzlich möglich, aber aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten nicht angebracht, weil sie zu viel Arbeitsaufwand verursachen würden, so spricht man von unechten Gemeinkosten.[35] Die Verrechnung erfolgt wie bei den „echten“ Gemeinkosten.
Aufgabe der Kostenstellenrechnung ist neben „[...] der Weiterverrechnung und kalkulatorischen Aufbereitung [...]“[36] der Gemeinkosten aber auch die Planung und Kontrolle der Kosten der jeweiligen Stelle. Es ist hierbei noch zwischen Haupt- und Hilfskostenstellen zu unterscheiden: Während Hauptkostenstellen Leistungen für die betrieblichen Erzeugnisse erbringen, leisten Hilfskostenstellen diese für andere betriebliche Teilbe
reiche. Die Bildung von Kostenstellen ist bei Kleinunternehmen i.d.R. wenig sinnvoll.[37] Der Aufwand, der hier im Rahmen einer komplexen Kostenrechnung inklusive innerbetrieblicher Leistungsverrechnung betrieben würde, würde den Nutzen wahrscheinlich nicht rechtfertigen. Auf die möglichen Arten der Verrechnung der Gemeinkosten innerhalb der Kostenstellen soll daher auch an dieser Stelle verzichtet werden.
Weiterführende Beschreibungen zur Kosten- und Leistungsrechnung sollen hier nicht gemacht werden, da diese sonst den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden. Unter Punkt 5 dieser Arbeit wird im Detail auf die jeweils vorhandene oder zu installierende Kosten- und Leistungsrechnung im jeweiligen Beispielunternehmen eingegangen werden.
2.2.3 Weitere Systeme
Neben der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Erlösrechnung, die die Hauptaufgabengebiete des betrieblichen Rechnungswesens darstellen, soll hier aus Gründen der Vollständigkeit erwähnt werden, dass noch weitere Betätigungsfelder im Rahmen des Rechnungswesens existieren. Zum einen ist dies der Bereich der betrieblichen Statistiken. Solche können über diverse Untersuchungsbereiche geführt werden, wie über den Personalbereich, wo z.B. häufig Statistiken über Fehlzeiten und deren Ursachen geführt werden. Andere Statistiken können sich u.a. auf die Bereiche Verkauf, Produktion oder Lagerhaltung beziehen.
Weiterhin werden im Rahmen des Rechnungswesen Berechnungen durchgeführt, die feststellen sollen, ob mögliche Investitionen erfolgversprechend sind, oder nicht. Hierfür werden in der Literatur verschiedene Verfahren diskutiert, die sich in statische und dynamische Verfahren unterteilen lassen. Statische Verfahren „[...] sind einfache Vergleichsverfahren. Sie werden als statisch bezeichnet, weil sie zeitliche Unterschiede im Auftreten von Einnahmen und Ausgaben nicht oder nur unvollkommen berücksichtigen.“[38] Typische statische Verfahren sind
- Kostenvergleichsrechnung,
- Gewinnvergleichsrechnung,
- Rentabilitätsrechnung und
- Amortisationsrechnung.[39]
Dynamische Verfahren beurteilen, welche zukünftigen Einnahmen und Ausgaben (oder auch Ein- und Auszahlungen) durch eine Investition ausgelöst werden. „Diese besondere Berücksichtigung des Zeitfaktors findet bei dynamischen Verfahren vor allem in der Verwendung der Zinseszinsrechnung seinen Ausdruck.“[40] Gebräuchliche Verfahren hierfür sind
- Kapitalwertmethode,
- interne Zinssatzmethode und
- Annuitätenmethode.[41]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dem beiliegenden Datenträger ist eine in „Microsoft Excel“ gestaltetes Arbeitsblatt beigefügt, das Berechnungen nach der Kapitalwertmethode durchführt. Diese Arbeitshilfe kann, ähnlich wie die unter Punkt 4.5 aufgezeigten Einzellösungen, problemlos in ein Gesamtsystem integriert werden. Nachfolgend ist ein Ausschnitt hieraus mit Beispielzahlen abgebildet.
Abbildung 4: Investitionsrechnung nach der Kapitalwertmethode (Ausschnitt aus der beigefügter Arbeitshilfe)
[...]
[1] Vgl. Kayser, Dr. G. (2001), http://www.ifm-bonn.org/presse/basel.pdf.
[2] Vgl. DSGV (2002), http://www.sparkasse.de/aritkel/0,4705,16128,00.html.
[3] Vgl. Schlebusch, D. / Volz, N. / Huke, P., Die Bank 7/1999, S. 452.
[4] Vgl. Reichmann, T. (1993), S. 158.
[5] Als Reifegrade wird hier der erreichte Status im Vergleich mit anderen Unternehmen gleicher Branche bezeichnet. Zur Klassifizierung soll hier neben der Unternehmensgröße auch die Zeit, die das Unternehmen schon am Markt ist und die damit normalerweise erreichten Erfahrungswerte, hinzugezogen werden.
[6] Es handelt sich hierbei um eine eigene Darstellung des Autors. Im weiteren Text werden noch diverse eigene Darstellungen folgen, worauf dann aber nicht mehr explizit hingewiesen wird.
[7] Vgl. EU (2002), http://www.meome.de/app/de/artcont_portal_news_article_jsp/ 69656.html.
[8] Aick, H. (2002), http://www.rkw.de/publikationen/5_6_8_03.html.
[9] Vgl. Kayser, Dr. G. (2001), http://www.ifm-bonn.org/presse/basel.pdf.
[10] Für weitere Informationen: http://www.dta.de.
[11] Eine solche Förderung wird u.a. auch für Beratungen gewährt, die Unternehmen sich bei der Einführung eines Controlling-Systems nutzen können. Träger sind z.B. das RKW (Landesmittel) oder die Leitstelle für Gewerbeförderung (Bundesmittel).
[12] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (2002), http://www.bmwi.de.
[13] Vgl. Evers & Jung (2001), http://www.eversjung.de.
[14] Bramsemann, R. (1978), S. 9.
[15] Vgl. Lanz, R. (1992), S. 36 ff..
[16] Dem Planungsprozess wird unter Punkt 2.3.3 ein gesondertes Kapitel gewidmet und daher an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt.
[17] Eine genauere Ausführung hierzu ist unter Punkt 2.3.2.3 zu finden.
[18] Wöhe, G. (1996), S. 97.
[19] Vgl. Kosmider, A. (1994), S. 9.
[20] Kosmider, A. (1994), S. 8.
[21] Wöhe, G. (1996), S. 965.
[22] Wöhe, G. (1996), S. 999.
[23] Wöhe, G. (1996), S. 997.
[24] Schierenbeck, H. (2000), S.548.
[25] Vgl. Vollmuth, H. (2001), S. 28.
[26] Schierenbeck, H. (2000), S.550.
[27] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S.550 ff..
[28] Vgl. Botta, V. / Arnold, W. / Weinaug, A. / Pech, U. (2002), S.241.
[29] Hans, L. (2002), S. 186.
[30] Eigene Darstellung, Anlehnung an: Hans, L. (2002), S. 186.
[31] Hans, L. (2002), S.236.
[32] Vgl. Hans, L. (2002), S.236.
[33] Hans, L. (2002), S.70.
[34] Hans, L. (2002), S. 123.
[35] Vgl. Botta, V. / Arnold, W. / Weinaug, A. / Pech, U. (2002), S. 246.
[36] Hans, L. (2002), S. 123.
[37] Vgl. Lanz, R. (1992), S. 203.
[38] Schierenbeck, H. (2000), S. 325.
[39] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S.326.
[40] Schierenbeck, H. (2000), S.326.
[41] Vgl. Schierenbeck, H. (2000), S.326.
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