Zur Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie - eine evolutionsökonomische Erklärung

Diploma Thesis , 2004 , 63 Pages , Grade: 2,0

Business economics - Company formation, Business Plans

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLEN- und ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Die Organisationsökologie
2.1 Einordnung der Organisationsökologie in die Gründungsforschung
2.2 Die Evolution von Organisationen und Populationen

3 Formen der Hotellerie
3.1 Das Hotel
3.2 Die Generalisten-Hotellerie
3.2.1 Die Hotelkette
3.2.2 Die Hotelkooperation
3.2.3 Die Markenhotellerie
3.3 Die Spezialisten-Hotellerie

4 Die Hotellerie aus evolutionsökonomischer Sicht
4.1 Das Dichteabhängigkeitsmodell
4.1.1 Theoretischer Rahmen
4.1.2 Die Phase der Legitimation
4.1.3 Die Phase zunehmenden Wettbewerbs
4.2 Das Konzept der ökologischen Nische
4.2.1 Theoretischer Rahmen
4.2.2 Die Öffnung von Nischen
4.2.3 Marktsegmente in der Hotellerie
4.3 Die Theorie der Ressourcenteilung
4.3.1 Theoretischer Rahmen
4.3.2 Spezialisten- und Generalistenmärkte
4.3.3 Kundenorientierung
4.3.4 Kulturelle Ablehnung von Massenprodukten
4.3.5 Demonstrativer Statuskonsum
4.4 Beispiel: Der Berliner Hotelmarkt
4.4.1 Charakteristika
4.4.2 Entwicklung
4.4.3 Die Öffnung von Nischen
4.4.4 Spezialisten-Hotellerie

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLEN- und ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Tabelle 1: Anzahl der Hotelbetriebe 1950, 1968 und 1979

Abbildung 1:Anzahl der geöffneten Betriebe und angebotener Betten der klassischen Hotellerie nach Betriebsart

Abbildung 2:Evolution von Populationen

Abbildung 3:Entwicklung des Konzentrationsgrades in der Hotellerie 1989 bis 2002

Abbildung 4:Prozentualer Anteil der Privat- und Markenhotellerie der wichtigsten Hotelstandorte in Deutschland 2002, bezogen auf die Anzahl Zimmer

Abbildung 5:Entwicklung der Anzahl Hotelgesellschaften 1985 bis 2003

Abbildung 6:Konzept der ökologischen Nische

Abbildung 7:Konzept der ökologischen Nische in der Hotellerie

Abbildung 8:Modell der Ressourcenteilung

Abbildung 9:Positionierung der Spezialisten- und Generalisten-Hotellerie bezüglich Erfüllung der individuellen Gästeansprüche in Abhängigkeit vom Grad der Standardisierung

Abbildung 10:Entwicklung des Konzentrationsgrades des Berliner Beherbergungsmarktes 1992 bis 2002

Abbildung 11:Konzept der ökologischen Nische in der Berliner Hotellerie

1 Einleitung

Schon Anfang der 1970er Jahre bemerkte der Direktor des Schweizer Hotelier-Vereins Bircher, dass der Konkurrenzkampf der Zukunft um Markträume und Marktgruppen gehe. Er nahm an, dass die Zunahme der Konzentrationstendenzen die Entstehung von Marktlücken nach sich zie­hen würde, die, rechtzeitig erkannt und ausgefüllt, vermehrt Chancen für das Überleben von Mittel- und Kleinbetrieben bieten würden.^[1]

Tatsächlich lässt sich die Entwicklung des Hotelmarktes in zwei Phasen einteilen. Bis Ende der 1970er Jahre kam das Angebot der steigenden Nachfrage kaum nach. Zu Beginn der 1980er Jahre kam es jedoch zu ei­nem massiven Nachfragerückgang. Trotzdem wurden die Bettenkapazitä­ten weiter ausgeweitet. Insbesondere internationale Hotelketten drängten auf den Markt. Um Skalenvorteile auszuschöpfen, wurden deren Hotels immer größer, die Anzahl Betten pro Betrieb immer höher. Als Reaktion auf die zunehmende Präsenz der Kettenhotels schlossen sich schon damals immer mehr Einzelhotels und Hotelgruppen zu Kooperationen zusammen. Zwar ist der deutsche Hotelmarkt noch immer mittelständisch geprägt, doch nimmt der Anteil der Markenhotellerie, in dieser Arbeit die Generalisten-Hotellerie, ständig zu. Die Hotelgesellschaften werden immer größer, die angebotene Produktpalette immer breiter und das Übernahmekarussell dreht sich schneller. Gleichzeitig sprießen in der Hotellandschaft zuneh­mend meist kleine Hotels, die sich auf eine kleine Zielgruppe bzw. auf eng abgegrenzte Marktsegmente spezialisieren. Diese stellen die Spezialisten-Hotellerie dar.

Ziel dieser Arbeit ist es, mit Hilfe der Organisationsökologie die Grün­dungswelle in der Spezialisten-Hotellerie evolutionsökonomisch zu erklä­ren. Hierzu bietet die Organisationsökologie verschiedene Ansätze.

- Das Dichteabhängigkeitsmodell:

Im Mittelpunkt steht die Frage: Warum verändert sich die Zahl der Or­ganisationen in einer Branche im Zeitverlauf? Erklärt wird dies über Prozesse, die durch Legitimation und Wettbewerb ausgelöst werden.^[2]

- Das Konzept der ökologischen Nische:

Ziel des Nischenkonzepts ist es, die Wachstumsraten von Populationen aufgrund von Umweltveränderungen und Wettbewerbseffekten zu erklären.^[3]

- Die Theorie der Ressourcenteilung:

Deren Prognose ist, dass unter bestimmten Bedingungen die Gründungsraten der Spezialisten steigen und sich der Ressourcenraum in Generalisten- und Spezialistensegmente teilt.^[4]

Zunächst wird in die Organisationsökologie kurz eingeführt. In Anlehnung an biologische Konzepte werden Populationen als Analyseeinheiten ge­wählt, im Rahmen dieser Arbeit die Hotellerie; die Organisationen sind die Hotels. Darauf folgend werden Formen der Hotellerie vorgestellt. Im An­schluss daran wird die Hotellerie aus evolutionsökonomischer Sicht be­trachtet. Die oben genannten Ansätze der Organisationsökologie werden auf die Hotellerie übertragen. Entsprechend dem Dichteabhängigkeitsmo­dell wird die Entwicklung der Hotellerie in eine Phase zunehmender Legiti­mation und in eine Phase zunehmenden Wettbewerbs unterteilt. An­schließend soll anhand des Konzeptes der ökologischen Nische gezeigt werden, wie die Veränderung der Umwelt durch gewandelte Ansprüche der potentiellen Hotelgäste zur Öffnung von Nischen auf dem Hotelmarkt führt. Diese Marktnischen führen zu einer erhöhten Vielfalt der Organisationsfor­men innerhalb der Hotellerie. Mit Hilfe der Theorie der Ressourcenteilung soll das Nebeneinander der Generalisten- und der Spezialisten-Hotellerie erklärt werden. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen der Zielerreichung dieser Arbeit und sollen die Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie evolutionsökonomisch erklären. Betrachtet wird der Hotelmarkt Deutsch­land. Als Beispiel dient der Berliner Hotelmarkt. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung mit Ausblick.

2 Die Organisationsökologie

2.1 Einordnung der Organisationsökologie in die Gründungsforschung

Im Gegensatz zur traditionellen Entrepreneurship-Forschung auf Mikro­ebene, die die Persönlichkeitsmerkmale, Eigenschaften und Verhaltens­weisen der Gründerperson zum Ausgangspunkt nimmt, stellt die ökolo­gische Perspektive nicht einzelne Unternehmer oder Manager in den Mittelpunkt, sondern die Organisation als Ort unternehmerischer Aktivitä­ten. Diese makrostrukturelle Perspektive entstand etwa Mitte der 1970er Jahre und verfolgt in Anlehnung an biologische Konzepte ein evolutionär-ökologisches Programm. Ansätze dieser Richtung untersuchen Variationen von Gründungsraten ganzer Organisationspopulationen, z.B. eines Wirt­schaftszweiges wie der Hotellerie, in Abhängigkeit von Veränderungen der Umweltbedingungen über einen längeren Zeitraum hinweg. Umweltbe­dingungen sind die sozialen, wirtschaftlichen und politischen Bedingungen.^[5] Es wird davon ausgegangen, dass die Geschwindigkeit und die Richtung des sozialen Wandels in modernen Gesellschaften von der Dynamik der Organisationen abhängen.^[6] Diese Arbeit basiert auf einem speziellen An­satz dieser Richtung, der Populations- bzw. Organisationsökologie (im weiteren Verlauf nur noch Organisationsökologie genannt).

2.2 Die Evolution von Organisationen und Populationen

Hannan und Freeman gelten als die Begründer der Organisationsökologie. Sie stellten die wichtige Frage, warum es so viele verschiedene (oder so wenig verschiedene) Organisationsarten gibt. Ziel dieser Frage ist es, die Ursachen für eine wachsende Zahl an Gründungen neuer Organisations­formen bzw. erhöhtes Sterben von Organisationsformen herauszufinden. Sie gehen davon aus, je vielfältiger die Organisationen sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass darunter Formen sind, die sich zufrieden­stellend auf Umweltveränderungen einstellen können. Dies ist das klassische evolutionsökonomische Argument.^[7]

Wollen Organisationen eine dauerhafte Struktur aufbauen, müssen knappe Ressourcen beschafft und auf unbestimmte Dauer sichergestellt werden. Sind sie dabei starkem inneren Druck ausgesetzt und werden sie mit sich ändernden, unsicheren Umweltzuständen konfrontiert, gibt es starke Pa­rallelen zwischen den Veränderungsprozessen innerhalb der Populationen von Organisationen und biologischen Populationen. Daher werden in der Organisationsökologie nicht einzelne Organisationen analysiert, sondern es werden Populationen als Analyseeinheiten gewählt.

Die Abgrenzung von Populationen ist nicht unumstritten. Häufig erfolgt dies anhand der Erzeugnisse (Dienstleistungen, Produkte) der Organisationen.^[8] In dieser Arbeit wird die Population Hotellerie betrachtet, die Organisatio­nen sind die Hotels.

Die Evolution von Organisationen vollzieht sich über Prozesse des Wan­dels, indem bereits existierende Organisationen durch neue Organisationen herausgefordert und ersetzt werden. Insofern gelten in Analogie zu Darwins Evolutionsmodell und zu biologischen Modellen Selektionsprozesse auf der Populationsebene als die treibende Kraft der Veränderungen.^[9]

Veränderungen sind dabei nicht radikal, sondern aufgrund der sogenann­ten strukturellen Trägheit relativ langsam. Begründet wird dies damit, dass Organisationen z.B. in Betriebsgebäude, Ausrüstung und spezialisiertes Personal investiert haben, die nicht einfach in anderen Bereichen einge­setzt werden können. Auch spielen politische Bedingungen, gesetzliche und steuerliche Vorschriften sowie Normen, Routinen und Arbeitsabläufe eine bedeutende Rolle.^[10]

Neben der strukturellen Trägheit kommt innerhalb der Organisationsöko­logie auch dem Prinzip der Isomorphie eine zentrale Rolle zu. Es besagt, dass Organisationen, die denselben Umweltbedingungen ausgesetzt sind, vergleichbare Formen annehmen. Das Prinzip der Isomorphie ist nur dann anwendbar, wenn die Umwelt einer Organisation relativ homogen ist. Tat­sächlich ist die Umwelt jedoch heterogen. Eine Anpassung einzelner Orga­nisationsformen ist aufgrund knapper Ressourcen nicht möglich. Vielmehr bilden sich als Reaktion neue Organisationsformen. Insofern ist das Aus­maß der Heterogenität der Umwelt, d.h. die Vielfalt der zur Verfügung ste­henden Ressourcen, entscheidend für die Vielfalt der Organisationsfor­men.^[11] Bezogen auf die Hotellerie gäbe es unter der Annahme einer homo­genen Umwelt im Extremfall nur eine Organisationsform des Hotels, den Ansprüchen aller möglichen Gäste gleich genügend. Da die Umwelt jedoch heterogen ist und sie die Ressourcen, wie z.B. die potentiellen Gäste, stellt, bilden sich über Evolutionsprozesse die unterschiedlichsten Organisati­onsformen, beispielsweise Familien- oder Tagungshotels.

Nach der kurzen Einführung in die Organisationsökologie erfolgt nun ein Überblick über die Formen der Hotellerie und die für diese Arbeit genutzten Datenquellen.

3 Formen der Hotellerie

3.1 Das Hotel

Das Hotel zählt neben Hotel garni, Gasthof und Pension zur traditionellen bzw. klassischen Hotellerie. Hiervon abgegrenzt wird die Parahotellerie, die ergänzende bzw. zusätzliche Beherbergungsmöglichkeiten, wie z.B. Fe­rienwohnungen, Campingplätze oder Jugendherbergen umfasst. Generell wird unter Beherbergung die vorübergehende^[12] Unterkunftsgewährung gegen Entgelt verstanden.^[13]

Abbildung 1 stellt die Anzahl bzw. den Anteil der einzelnen Betriebsarten innerhalb der klassischen Hotellerie dar. Damit wird die herausragende Bedeutung der Betriebsart Hotel verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Anzahl der geöffneten Betriebe und angebotener Betten der klassischen Hotellerie nach Betriebsart

Quelle: Statistisches Bundesamt (2004), S.105

Gemäß der Definition, die im Rahmen einer Vereinbarung zwischen dem DEHOGA und dem Deutschen Fremdenverkehrsverband (DFV) im Jahre 1988 für die Verwendung im gesamten Deutschen Fremdenverkehr be­stimmt wurde, ist ein Hotel ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Gäste und Passanten. Es zeichnet sich durch einen angemessenen Standard seines Angebotes und durch entspre­chende Dienstleistung aus. Ein Hotel soll folgende Mindest­voraussetzungen erfüllen:^[14]

- Es werden 20 Gästezimmer angeboten.
- Ein erheblicher Teil der Gästezimmer ist mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet.
- Ein Hotelempfang steht zur Verfügung.

Im Verlauf dieser Arbeit wird zu hinterfragen sein, ob insbesondere die Mindestvoraussetzung bezüglich der Anzahl Zimmer auch auf die Betriebe der Spezialisten-Hotellerie zutrifft.

Die Gesamtheit der Leistungen, die in einem Hotelbetrieb für die Gäste erbracht werden, setzt sich zusammen aus Beherbergungsleistungen, gast­ronomischen und sonstigen Leistungen.^[15] Die Hauptleistungen sind dabei die Beherbergung und Verpflegung der Gäste. Die Beherbergungsleistung besteht aus zwei Leistungsgruppen. Einerseits werden Räumlichkeiten in Form von Zimmern und Aufenthaltsräumen zur Verfügung gestellt, die so­genannten Hardfacts. Andererseits werden Dienste unmittelbar von Perso­nen erbracht, z.B. durch die Zimmermädchen bzw. Hausdamen sowie durch das Reservierungs- und Empfangspersonal. Diese stellen die soge­nannten Softfacts des Hotelbetriebs dar.

Leistungserweiterungen sind z.B. Etagenservice rund um die Uhr, Wäsche­service oder Portierleistungen wie das Beschaffen von Theaterkarten. Ein zusätzliches Raumangebot zur Durchführung von z.B. Familienfeiern, Tanzveranstaltungen oder Seminaren stellt ebenfalls eine Erweiterung dar. Neben der Leistungserweiterung ist auch eine Verringerung möglich, indem z.B. die Zimmergröße verkleinert wird oder das Empfangspersonal nur zu bestimmten Zeiten für den Gast erreichbar ist. Insgesamt führt die Leistungserweiterung oder -verringerung zu einer Differenzierung der Ho­tellerie. So können anhand des Angebots der hotelspezifischen Leistungen Luxushotels von Budgethotels^[16] unterschieden werden.

Bezüglich der Datenquellen über den Hotelmarkt, ist zu beachten, dass alle Betriebe, „die nach Einrichtung und Zweckbestimmung dazu dienen, mehr als acht Gäste gleichzeitig vorübergehend zu beherbergen“ gemäß § 5 BeherbStatG berichtspflichtig sind. Das Statistische Bundesamt veröffent­licht die Daten zusammengefasst in der Beherbergungsstatistik. Unberück­sichtigt bleiben das Leistungsangebot der Betriebe oder etwaige Speziali­sierungen. Aufschluss hierüber geben eher Hotelführer und Hotelverzeich­nisse. Zu unterscheiden sind hierbei solche, bei denen die Eintragung für die einzelnen Hotels kostenpflichtig ist und solche, bei denen die Eintra­gung kostenfrei erfolgt und die Redaktion über die Aufnahme eines Betrie­bes entscheidet. Beispielsweise ist der Eintrag im Deutschen Hotelführer des DEHOGA oder ADAC-Hotelführer für das Hotel kostenpflichtig, kostenlos z.B. im Michelin-, Varta-, Gault-Millau-Hotelführer. Auch Reisebüroketten, Reservierungs­systeme oder Tourismusorganisationen geben Hotelführer/-verzeichnisse heraus. Spezial-Hotelführer, wie z.B. der Wellness-Hotelführer „Ausge­wählte Wellness-Hotels zum Wohlfühlen“^[17], beschränken sich auf be­stimmte Spezialisten-Hotels. Allen Hotelführern und -verzeichnissen ist gemeinsam, dass die Anzahl der aufgeführten Hotels nur eine Auswahl darstellt. Es gibt keinen Hotelführer und kein Hotelverzeichnis, in dem alle Hotels aufgelistet sind. Telefonbücher oder Branchenverzeichnisse bieten eine vollständigere Auflistung von Hotels. Rückschlüsse auf spezielle Aus­richtungen sind jedoch nicht möglich. Weitere Datenquellen sind Artikel aus Hotel-Fachzeitschriften, Publikationen der Fachverbände sowie von auf die Hotellerie spezialisierte Unternehmensberatungen, die alle sowohl Daten vom Statistischen Bundesamt übernehmen als auch eigene Erhebungen durchführen.

Die traditionelle Unternehmensform in Deutschland stellen Einzel-/ Privat- bzw. Individualhotels, d.h. einzelne unabhängige Hotels, dar.^[18] Weitere Formen sind die Hotelkette und die Hotelkooperation. Diese werden in den beiden folgenden Kapiteln dargestellt.

3.2 Die Generalisten-Hotellerie

3.2.1 Die Hotelkette

Der Begriff Hotelkette wird in Literatur und Praxis unterschiedlich ge­braucht. Am häufigsten wird er im Zusammenhang mit Hotelkonzernen verwendet. So kann die Hotelkette als ein enger Zusammenschluss von Hotels definiert werden.^[19] Entsprechend § 18 AktG ist ein Hotelkonzern die Zusammenfassung eines herrschenden und eines oder mehrerer abhängi­ger Hotelunternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens. Wesentliche betriebswirtschaftliche Teilfunktionen, wie z.B. Werbung, Marktforschung, Qualitätskontrolle werden dabei von den einzel­nen Häusern ausgegliedert und an die Kettenzentrale übertragen.^[20] Auch spielt die Standardisierung des qualitativen Angebotes eine entscheidende Rolle. Die großen, international vertretenen Hotelketten verfolgen dabei länder- und regionenspezifische Strategien. Auch gibt es einen Trend zur Produktdifferenzierung, wodurch innerhalb einer Hotelkette unterschiedli­che Qualitätsstufen umfasst werden können.^[21]

Wesentlich für die Definition der Hotelkette ist die funktionelle Entkoppe­lung von Eigentum und Betreibung des Hotels. Dies bedeutet die Trennung zwischen den Aufgabenbereichen Hotelplanung, -finanzierung und -verkauf auf der Investorenstufe und der Ausübung des operativen Geschäftes auf der Betreiberstufe.^[22] Die einzelnen Hotelbetriebe verlieren durch die Zuge­hörigkeit in einer zentral organisierten Hotelgesellschaft ihre wirtschaftliche Selbständigkeit. D.h. zumindest wesentliche betriebswirtschaftliche Ent­scheidungen können nicht mehr eigenständig und alleine getroffen werden. Auch Franchise-Verbindungen werden oftmals den Ketten zugerechnet. Eigentlich müssten diese Verbindungen den Kooperationsformen zugeord­net werden, da die Franchise-Nehmer wirtschaftlich selbständig sind. In­sofern wird der Begriff der Hotelkette bildlich gebraucht, indem die Gleich­artigkeit der Glieder einer Hotelkette, den Kettenhotels, betont wird. In ers­ter Linie bedeutet diese Gleichartigkeit einen einheitlichen Namen in Ver­bindung mit einem gleichen qualitativen Leistungsstandard.^[23]

3.2.2 Die Hotelkooperation

In der Hotellerie hat sich ein eigenständiger Begriff der Hotelkooperation gebildet. Hierbei handelt es sich um einen horizontalen Zusammenschluss. Dies bedeutet, dass die einzelnen Kooperationspartner entweder direkt miteinander verbunden sind oder zumindest durch das gemeinsame Ei­gentum an der Gesellschaft auf die anderen Kooperationspartner Einfluss haben. Die Kooperation bietet für Hotelbetriebe die Möglichkeit, Synergie­effekte zu erzielen. Die Notwendigkeit von Kooperationen entstand als Re­aktion auf die Konzentrationsbildung durch die Hotelketten auf dem Hotel­markt. Ihr Ziel ist es, ein Gegengewicht zu den Hotelkonzernen zu bilden und durch das gemeinsame Positionieren der einzelnen Hotels wettbe­werbsfähig zu bleiben.^[24]

Die Ähnlichkeit zu den Hotelkonzernen veranschaulicht folgende Definition einer Kooperation: „Kooperation ist die Ausgliederung von Betriebsfunk­tionen und deren Delegierung an eine zentrale Stelle, die die Anforderun­gen für die betreffenden Funktionen besser erfüllen kann als der einzelne Unternehmer. Dabei kann es sich um das Delegieren nur vereinzelter oder aber zahlreicher Betriebsfunktionen handeln; je nachdem wird eine Ko­operation lockerer oder enger sein.“^[25]

Für den Gast ist es oft nicht ersichtlich und spielt letztendlich auch keine Rolle, ob es sich um eine Hotelkette oder eine -kooperation handelt. Aus diesem Grund werden beide unter dem Begriff der Markenhotellerie zusammengefasst.

3.2.3 Die Markenhotellerie

Unter dem Begriff Markenhotellerie führen der DEHOGA und der Hotelver­band Deutschland (IHA) die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen, die die folgenden Voraussetzungen erfüllen:

- Sie verfügen über mindestens vier Hotels.
- Zumindest eins davon befindet sich in Deutschland.
- Die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen operieren mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt, die sich u.a. im Hotel­namen dokumentiert.

Damit werden die Hotelketten und Hotelkooperationen aus dem letztlich einzig maßgeblichen Blickwinkel, dem des Gastes, erfasst. Tatsächlich zählt für den Gast nur das durch den gemeinsamen Namen und das ein­heitliche Auftreten entstehende einheitliche Image.^[26]

In Deutschland sind 108 Hotelgesellschaften mit insgesamt 2.929 Hotels^[27] vertreten. Am häufigsten vertreten ist die Gesellschaft „Accor Hotellerie Deutschland GmbH“ mit 278 Hotels. Die weltweit 4.194 „Accor“-Hotels er­scheinen unter den Markennamen „Etap“, „Formule 1“, „Ibis“, „Mercure“, „Novotel“, „Sofitel“ und „Suitehotel“.^[28] Auch andere Hotelgesellschaften ver­folgen die sogenannte Mehrmarkenstrategie, wie z.B. die „Steigenberger Hotels AG“ mit den „Steigenberger Hotels“, „Steigenberger Maxx/ Esprix“ und „InterCityHotels“ oder die „Intercontinental Hotels Group“ mit den Mar­ken „InterContinental“, „Crowne Plaza“, „Holiday Inn“ und „Express by Holiday Inn“. Diese Mehrmarkenstrategie spiegelt den in Kapitel 3.3 er­wähnten Trend zur Produktdifferenzierung wider. Ziel dieser Strategie ist ein breites Leistungsangebot unterschiedlichster Qualitätsstufen. Entsprechend wirbt z.B. „Accor“ damit, allen Gästebedürfnissen gerecht zu werden.^[29]

Die Markenhotellerie stellt im weiteren Verlauf der Arbeit die Generalisten-Hotellerie in Abgrenzung zu der Spezialisten-Hotellerie dar. Eine Definition im Sinne der Organisationsökologie erfolgt anhand des Konzepts der öko­logischen Nische, das Thema des Kapitels 4.2 sein wird. Thema des fol­genden Kapitels ist die Spezialisten-Hotellerie.

3.3 Die Spezialisten-Hotellerie

Die Betriebe der Spezialisten-Hotellerie sind Hotels, „die eine herausra­gende Marktstellung dadurch erreichen wollen, indem sie sich auf eine ein­zige Zielgruppe konzentrieren und dieser Zielgruppe dann ein spezifisches Angebot präsentieren….“^[30]

Zu den in Kapitel 3.1 erläuterten hotelspezifischen Leistungen kommen Zusatzleistungen, wie z.B. Sauna, Schwimmbad, Frisör. Auch spezielle Einrichtungen für den Geschäftsreiseverkehr, wie Kopierservice, die Bereit­stellung von EDV-Material oder Internetzugang zählen zu den Zusatz­leistungen. Weitere Beispiele sind Angebote zur Kinderbetreuung oder die Zubereitung von Spezialkost.

Die Zusatzleistungen bieten die Grundlage zur Bildung von Wettbewerbs­vorteilen durch Spezialisierung.^[31] Der Kunde registriert oftmals die Existenz von Zusatzleistungen, ohne diese unbedingt in Anspruch zu nehmen. Ein Fehlen dieser Leistungen führt jedoch zur Herabstufung des Hotels in seiner Werteskala.^[32] Beispiele für Spezialisten-Hotels sind:

- Art-/ Designhotels: sie stellen ein außen- und innenarchitektonisches Kunstwerk für Kunst- und Design-Liebhaber dar
- Behindertenhotels: neben der behindertengerechten Baugestaltung wird Spezialkost angeboten; das Personal ist entsprechend geschult
- Boardinghäuser: die Zimmereinrichtung und -aufteilung orientiert sich aufgrund der überwiegenden Langzeitgäste an der einer Wohnung; Hotelleistungen, wie z.B. Reinigungsservice, können auf Wunsch in An­spruch genommen werden
- Familienhotels: kindergerechte Unterkunft und Verpflegung sowie Kinderbetreuung und -einrichtungen
- Frauenhotels: überwiegend exklusiv für Frauen zugänglich; frauen­orientierte Zimmer- und Bäderausstattung; Frauenparkplätze
- Jugendhotels: jugendgerechte Preise und Leistungen; Engagement bei Jugendveranstaltungen
- Tagungshotels: verfügen über variable Räume für Gruppengrößen zwi­schen 30 und 200 Personen und zusammenhängende Räumlichkeiten für mehr als 400 Personen; bieten eine reibungslose Organisation und perfekte Serviceleistung in Verbindung mit moderner Tagungstechnik sowie einem qualitativ hochwertigen und umfassenden gastro­nomischen Angebot^[33]
- Umwelthotels: Bau und Betrieb erfolgt nach strengen Umweltkriterien; Angebot einer vollwertigen Küche sowie ökologischer Rahmenpro­gramme
- Wellnesshotels: Wellness-, Beauty-, Ernährungs-, Sport- und Kurs­angebote; Vollwertküche sowie ärztliche Betreuung

Eine Überschneidung zwischen der Spezialisten-Hotellerie und den Koope­rationshotels der Generalisten-Hotellerie ergibt sich daraus, dass sich oft­mals Spezialisten-Hotels mit der gleichen Ausrichtung zu Kooperationen zusammenschließen. Ein Beispiel hierfür ist die Kooperation „Wellness-Hotels-Deutschland W-H-D“, bestehend aus 43 auf Wellness spezialisierte Kooperationshotels.^[34]

Für alle Spezialisten gilt, dass es ein durchgängiges Konzept geben muss und dass dafür andere Gruppen bewusst außer Acht gelassen werden.^[35]

Im Sprachgebrauch der Organisationsökologie stellen die Hauptleistungen die Kerneigenschaften dar, die Zusatzleistungen die peripheren Eigen­schaften. Damit kann unterschieden werden zwischen Organisationsfor­men, die sich durch eine Übereinstimmung bezüglich der Kerneigenschaf­ten auszeichnen und solchen, die bezüglich ihrer peripheren Eigenschaften übereinstimmen. Populationen zeichnen sich durch gemeinsame Kerncha­rakteristika aus, können sich jedoch in ihren peripheren Eigenschaften un­terscheiden.^[36] Entsprechend unterscheidet sich die Population Hotellerie in ihren Kerneigenschaften z.B. von der Population Campingplätze. Bezüglich der peripheren Eigenschaften lassen sich innerhalb der Hotellerie bei­spielsweise Familienhotels von Tagungshotels unterscheiden. Über die peripheren Eigenschaften lassen sich Subgruppen von Populationen bil­den. Gegenstand dieser Arbeit sind die Subpopulationen Spezialisten- und Generalisten-Hotellerie.

Nach dem Überblick über die Formen der Hotellerie wird diese nun aus evolutionsökonomischer Sicht betrachtet.

4 Die Hotellerie aus evolutionsökonomischer Sicht

4.1 Das Dichteabhängigkeitsmodell

4.1.1 Theoretischer Rahmen

Im Mittelpunkt des Dichteabhängigkeitsmodells steht die Frage:

- Warum verändert sich die Zahl der Organisationen in einer Branche im Zeitverlauf?^[37]

Erklärt wird dies über Prozesse, die durch Legitimation und Wettbewerb ausgelöst werden.^[38]

Es wird davon ausgegangen, dass Populationen in einem frühen Entwick­lungsstadium von externen Austauschpartnern, wie z.B. Lieferanten, Kun­den oder Kapitalgebern nur ein geringes Maß an sozialer Akzeptanz ent­gegengebracht wird. Diese geringe Legitimation geht mit einer geringen Überlebenswahrscheinlichkeit einher. Steigt die Anzahl der Organisationen innerhalb der Population, erhöht sich deren Legitimation. Die zunehmende Legitimation wirkt sich auf die Überlebenswahrscheinlichkeit der einzelnen Organisationen aus, die im Zeitverlauf ansteigt. Neben der Legitimation und der damit einhergehenden wachsenden Überlebenswahrscheinlichkeit wird angenommen, dass jedoch auch der Wettbewerb innerhalb der Population um die knappen Ressourcen wächst. Die zunehmende Wettbewerbsinten­sität führt dazu, dass ceteris paribus die Gründungswahrscheinlichkeit weiterer Unternehmen sinkt und die Überlebenswahrscheinlichkeit der etablierten Unternehmen abnimmt. Dies wirkt dem Legitimationseffekt ent­gegen. Die Anzahl der zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer etablierten Population agierenden Unternehmen wird als Populationsdichte bezeich­net.

Den typischen Verlauf der Evolution von Populationen zeigt Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung

: Evolution von Populationen Quelle: Kieser (2002), S. 267

Dem Dichteabhängigkeitsmodell folgend, überwiegt also zunächst der Le­gitimationseffekt und mit zunehmender Populationsdichte steigt sowohl die Gründerwahrscheinlichkeit neuer Unternehmen als auch die Überlebens­wahrscheinlichkeit bereits etablierter Unternehmen. Überschreitet die Po­pulationsdichte jedoch einen kritischen Wert, sinkt sowohl die Gründer­wahrscheinlichkeit als auch die Überlebenswahrscheinlichkeit. Es ergibt sich eine nicht-monotone Beziehung zwischen der Populationsdichte und Gründungswahrscheinlichkeit sowie der Mortalitätsrate etablierter Unter­nehmen, begrenzt durch die knappen Ressourcen.^[39]

4.1.2 Die Phase der Legitimation

Die Phase der Legitimation in der Population Hotellerie ist längst abge­schlossen. Anfänge der europäischen und damit auch der deutschen Ho­tellerie waren bereits um das Jahr 1500 vorhanden. Den Begriff Hotel kannte man allerdings zu dieser Zeit noch nicht. Er kam erst viel später aus Frankreich. Man kannte nur den Begriff des Gasthofs.^[40] Im 16. und 17. Jahr­hundert war die Kultur im Hotel- und Gaststättengewerbe auf einem Höhepunkt angelangt. Das galt für die bauliche Gestaltung, aber auch für die innere Einrichtung. Im 30jährigen Krieg wurde ein großer Teil der Gast­höfe zerstört. Der Krieg führte zu einer einschneidenden Strukturänderung in der Entwicklung des Hotel- und Gaststättengewerbes. Die große Zahl der Gasthöfe, die in der zweiten Hälfte des 17. Jahrhunderts entstanden ist, lässt darauf schließen, dass der Reiseverkehr trotz der politischen Ver­wicklungen und der dauernden Kriege sich erheblich entwickelt hat. Da­mals war der Fremde oder Reisende statistisch nicht erfasst worden. Die Staaten und Städte, soweit sie bestanden, hatten nur das eine Interesse, den Fremden zu beobachten und ihn sobald wie möglich wieder loszuwer­den. Die statistische Erfassung begann erst im 20. Jahrhundert.^[41]

Die Zeit zwischen 1871 und 1914 war die Zeit der großen Entwicklung für den Fremdenverkehr und damit für die Hotellerie. Die historisch interes­santen Hotels aus dem 18. und Beginn 19. Jahrhundert begannen abzu­sterben und an ihrer Stelle entwickelten sich moderne Betriebe mit großer Zimmer- und Bäderzahl. Schon damals galt Berlin als besonderes Beispiel. Nach dem deutsch-französischen Krieg und der Überwindung der Grün­derjahre entstand die Berliner Großhotellerie. Sie begann mit dem Hotel „Der Kaiserhof“ gleich nach den 1870er Jahren. Ihm folgte in den 1880er Jahren das Hotel „Bristol“ und zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde das Hotel „Adlon“ eröffnet. Auch bildeten sich erste Konzerne, wie z.B. die „Berliner Hotelbetriebs-Gesellschaft“.^[42]

Der erste Weltkrieg hatte das Hotelgewerbe in seinen Grundlagen ge­schwächt, ohne indes seine Substanz zerstört zu haben. Nach dem zwei­ten Weltkrieg war ein Großteil der Beherbergungsstätten jedoch zerstört. Intakte Herbergen waren häufig von alliierten Besatzungsgruppen besetzt. Eine touristische Infrastruktur existierte nicht mehr. Die Hotels, die nach und nach wiedereröffnet wurden, befanden sich meist in privater Hand und wurden individuell geführt. Von Ketten sprach noch niemand. In den 1950er Jahren wartete der Hotelier auf seine Gäste und kümmerte sich dann in­tensivst um sie. Werbung war überflüssig. Die zunehmende Reiselust der Deutschen führte zu steigenden Übernachtungszahlen.^[43] Neue Hotels wur­den benötigt. Unterstützt durch staatliche Anreize für Hotelgründer und der Expansionsbereitschaft der amerikanischen Hotelketten folgte diesem Be­darf ein explosionsartiger Aufschwung des Hotelbaus.^[44] Insbesondere die 1960er und 1970er Jahre waren durch hohe Wachstumsraten geprägt.^[45] Hotels wurden immer zweckmäßiger gebaut, Wege verkürzt, die Zimmer wurden kleiner und weniger Personal wurde benötigt.

Standardisierung, die Minimierung der Schwankungsbreite der jeweiligen Leistung^[46], wurde zum Schlagwort. Unter der Voraussetzung der Beschrän­kung auf wenige Zimmertypen bietet sich bei der Planung des Bettentrak­tes die beste Möglichkeit zur Standardisierung an. Die Festlegung von Normmaßen ermöglicht sogar das Bauen mit Fertigteilen. So gibt es Fer­tigbäder, die, bereits vollständig einschließlich Fliesen, Lampen, Spiegel und Badezimmertür installiert, per Tieflader zur Baustelle transportiert mit einem Kran eingesetzt werden. Neben der Standardisierung am Bau und der Zimmereinrichtung bieten sich auch im Servicebereich Möglichkeiten zur Vereinheitlichung. So werden viele kleine Selbstverständlichkeiten im Umgang mit den Gästen vorgegeben, sei es die Begrüßung, das Lächeln oder gewisse Arbeitsschritte.

Mit der Ausbreitung der internationalen Ketten-Hotellerie sahen sich Mitte der 1960er Jahre deutsche Hoteliers plötzlich mit noch nie da gewesenen Dimensionen und modernen Managementmethoden konfrontiert. Die US-Konzernhotels verfügten über einen weltweiten Bekanntheitsgrad, globale Werbung sowie einen internationalen Kundenstamm und enge Verbindun­gen mit Fluggesellschaften. Oftmals waren sie Tochtergesellschaften der Airlines wie z.B. „Interconti & Pan Am“ und „Hilton & TWA“. Darüber hinaus besaßen sie große Reisebüros und kostenlose, teilweise schon computer­unterstützte Reservierungssysteme. Damals wie heute fanden Gäste und Mitarbeiter weltweit das gleiche System vor. Bahnbrechend war auch Mitte der 1960er Jahre die Einführung des USALI, eines Systems, das die ge­naue Kostenkontrolle erlaubt. Immer noch waren die deutschen Hoteliers antiamerikanisch eingestellt und glaubten, Gäste seien wichtiger als Zah­len. Geschäftsreisende und Touristen nahmen weiterhin zahlenmäßig zu, Flugreisen wurden immer beliebter. Die Deutschen fingen an, ins Ausland zu reisen. Gleichzeitig verschlechterte sich Mitte der 1960er Jahre die wirt­schaftliche und politische Lage, Studentenunruhen bestimmten das Ge­schehen. Zwischen 1966 bis 1968 stagnierten die Übernachtungszahlen, 1969 ging es jedoch wieder aufwärts.^[47] Trotz starker Konjunkturschwan­kungen verdoppelte sich das nominale Bruttosozialprodukt.^[48] Der inter­nationale Flugverkehr nahm weiter zu, Geschäftsreisen entwickelten sich trotz Öl- und Dollarkrise positiv.^[49] Neben dem Geschäftsreiseverkehr wuchs auch der Urlaubstourismus schneller als die Hotelkapazitäten.^[50]

Die zahlenmäßige Darstellung dieser Entwicklung seit Ende des zweiten Weltkriegs erweist sich schwierig, da 1950 die Hotels und Gasthöfe zu­sammengefasst wurden, während man diese 1968 getrennt auswies und 1979 zu den Betriebsarten Hotel, Gasthof und Pension zusätzlich die Be­triebsart Hotel garni separat berücksichtigte. Diese letztgenannte Einteilung innerhalb der klassischen Hotellerie ist bis heute gültig. Tabelle 1 zeigt die zunehmende Anzahl der Betriebe, insbesondere der Hotels.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle1: Anzahl der Hotelbetriebe 1950, 1968 und 1979

Quelle: Arbeitsstättenzählung 1950, Handels- und Gaststättenzählung 1968 und 1979, zusammengefasst durch Betriebsberatung Gastgewerbe (1984), S. 24

4.1.3 Die Phase zunehmenden Wettbewerbs

Während der Stagnationsphase der 1980er Jahre wandelte sich der Hotel­markt vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt. Der andauernde Bauboom führte in Verbindung mit der einsetzenden Rezession 1992/93 zu sinken­den Umsätzen. Die Hoteliers begegneten den Umsatzeinbrüchen mit Ein­sparungen, vor allem bei den Waren- und Personalkosten. Die Bedingun­gen für eine Kreditvergabe wurden verschärft.^[51]

Begünstigt durch den leichteren Zugang zu den Kapitalmärkten wurde das andauernde Wachstum der Beherbergungskapazitäten überwiegend durch die internationale Kettenhotellerie verursacht. Als Reaktion auf deren Mar­kengedanken schlossen sich die Privathotels zu Kooperationen zusammen. 1972 wurde die Kooperation der „Romantikhotels“ gegründet, 1973 die der „Ringhotels“. Das Ziel dieser Kooperationen war und ist neben der Exis­tenzsicherung die Bewahrung der angestammten, traditionellen Gastlichkeit als regionales Kulturgut. Gegenwärtig sind 49 Hotelkooperationen auf dem Hotelmarkt vertreten.^[52] Auf die teils drastischen Sparmaßnahmen in den Jahren 1992/93 seitens der Unternehmen und dem dadurch veränderten Geschäftsreiseverhalten reagierte die Konzernhotellerie mit einem ver­stärkten Expansionsdrang in die unteren Segmente. Bis dahin hatten sich die Wachstumstendenzen auf das 4- und 5-Sterne Segment konzentriert.^[53] Das Paradebeispiel ist die Gruppe „Accor“, die allein in Deutschland zwi­schen 1988 und 1993 um rund 80 Betriebe im 1-, 2- und 3-Sterne-Segment erweiterte.^[54] Der wachsende Wettbewerbsdruck ließ die Leistungsangebote der Hotelbetriebe immer standardisierter und homogener werden.^[55]

Die andauernde Zunahme der Konzentration auf dem Hotelmarkt lässt sich an der Entwicklung von Betriebszahl und Bettenangebot ablesen. Diese Entwicklung wird in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: Entwicklung des Konzentrationsgrades in der Hotellerie 1989 bis 2002

Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung

Auffällig ist, dass nach zunächst ständig steigender Anzahl der Hotels im Jahr 2000 weniger Hotels gezählt wurden. Grund hierfür könnte neben der schwachen Konjunktur die Unsicherheit bezüglich der Jahr 2000-Umstel­lung sein. Viele Hoteliers mussten in neue Computertechnik investieren. Auch stehen immer mehr Hoteliers vor dem Problem, einen Nachfolger zu finden. Diese Gründe dürften vor allem die Einzelhotels betreffen. Dennoch stieg die Anzahl der Betten und damit die durchschnittliche Anzahl Betten pro Hotel.

Vergleicht man den Verlauf der Kurve der Anzahl Hotels von Abbildung 3 mit dem in Abbildung 2 auf Seite 14 dargestellten, typischen Verlauf der Populationsdichte, kann angenommen werden, dass die durch die knappen Ressourcen bedingte Grenze der Populationsdichte näher rückt. Typi­scherweise repräsentieren die potentiellen Konsumenten in einem Markt die Ressourcen.^[56] Übertragen auf den Hotelmarkt stellen also die potentiel­len Hotelgäste die knappen Ressourcen dar. Unklar ist jedoch, wo genau die Grenze der Hoteldichte liegt und an welchem Punkt der Kurve sich die Hotellerie befindet. Insbesondere impliziert der Begriff der Populations­dichte, dass alle Organisationen, d.h. alle Hotels, gleich groß sind. Dies ist jedoch nicht der Fall. Konzentrationsprozesse können mit Hilfe des Dichte­abhängigkeitsmodells nicht betrachtet werden.

Die steigende Anzahl der Hotels geht zunehmend auf das Konto der Mar­kenhotellerie. Deren Vorteile gegenüber Einzelhotels liegen in der Realisie­rung von Skalenvorteilen. So wiesen die Hotelketten z.B. in der Wintersai­son 1996/97 eine deutlich positivere Entwicklung als die Einzelhotels oder Hotelkooperationen auf. Für sie konnte eine Sonderkonjunktur konstatiert werden. Mehr als die Hälfte der Kettenbetriebe registrierten Umsatzzu­wächse.^[57] Dem gegenüber gerät die private, mittelständische Hotellerie immer mehr unter Druck. Um ihr Angebot einer breiteren Gästeschicht transparent zu machen, schließen sich immer mehr Betriebe zusammen.^[58] So bezeichnete der DEHOGA die Jahre 1998/99 als Boomtime der Hotel­kooperationen^[59].

Im Jahr 2003 stellen die 2.929 Betriebe der Markenhotellerie einen Markt­anteil von 7,7% der insgesamt 38.155 Beherbergungsbetriebe dar. In Deutschland herrscht damit ein relativ geringer Grad an Marktdurchdrin­gung. Im Vergleich hierzu wird der Marktanteil der Markenhotellerie in Eu­ropa auf 25% und in den USA auf 70% geschätzt. Diese 2.929 Betriebe verfügen über 282.315 Zimmer, was einem Marktanteil von 31,8% ent­spricht. Bezogen auf die Umsätze verfügt die Markenhotellerie mit einem Nettoumsatz von 6,954 Mrd. € über einen Umsatz-Marktanteil von 45%.^[60]

Der bundesdeutsche Anteil der Markenhotellerie liegt insgesamt weit unter demjenigen, der in den Großstädten vorherrscht. Dies verdeutlicht Abbil­dung 4, die den Konzentrationsgrad der wichtigsten Hotelstandorte in Deutschland darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung4: Prozentualer Anteil der Privat- und Markenhotellerie der wichtigsten Hotelstandorte in Deutschland 2002; bezogen auf die Anzahl Zimmer

Quelle: hotelbiz (2003), S. 8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den Skalenvorteilen und dem besseren Kapitalzugang bietet die Markenhotellerie auch dem Gast Vorteile. Die Marke garantiert das Vorfin­den eines einheitlichen, im Vorhinein bekannten Qualitätsstandards an ei­nem fremden Ort. So betonen viele Hotelketten in ihren Werbebotschaften den Aspekt der Risikoreduktion für den Kunden, indem sie die Gleich­mäßigkeit des Qualitätsniveaus der Hotelleistungen aller angeschlossenen Häuser in den Vordergrund stellen. Auch zahlreiche Hotelkooperationen betonen die Homogenität des Qualitätsniveaus, um dem Kunden Vertraut­heit und Sicherheit bezüglich der zu erwartenden Hotelleistung zu vermit­teln.^[61]

Die Entwicklung der Markenhotellerie in Deutschland zeigt Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung5: Entwicklung der Anzahl Hotelgesellschaften 1985 bis 2003

Quelle: Luthe (2004), S. 44, eigene Darstellung

Im Jahr 1985 wurden 41 Hotelgesellschaften gezählt, die durchschnittlich 26 Hotels umfassten. Diese Zahl stieg bis zum Jahr 1989 auf 69 mit durch­schnittlich nur noch 17 Hotels und bis zum Jahr 2000 auf den Höhepunkt von 125 Gesellschaften mit durchschnittlich 21 Hotels. Die Anzahl redu­zierte sich bis zum Jahr 2003 auf 108, die allerdings im Durchschnitt wieder 27 Hotels umfassten. Zu beachten ist hier allerdings ein Doppelzählungs­effekt, da Einzelbetriebe in verschiedenen Hotelkooperationen gleichzeitig Mitglied sein und auch Kettenhotels wiederum Kooperationen angeschlos­sen sein können. Die Entwicklung verweist auf den Verdrängungswettbe­werb innerhalb der Markenhotellerie, insbesondere seit dem Jahr 2000. Weniger, dafür größere Hotelgesellschaften sind auf dem Hotelmarkt Deutschland vertreten.

Die Entwicklung der zunehmenden Konzentration ist noch nicht am Ende angelangt. Branchenkenner schätzen, dass sich die Verhältnisse weiter zu größeren Hotels und zu Gunsten der Markenhotellerie verschieben. So erscheinen beispielsweise nach Übernahme der „Dorint“-Hotels durch „Accor“ diese nun unter der Marke „Dorint-Sofitel“. Branchenkenner neh­men an, dass die Marke „Dorint“ bald ganz vom Markt verschwindet. „Selbst große internationale Hotelgesellschaften geraten unter Druck. Die Folgen sind Übernahmen, Fusionen sowie Programme zur Kosteneinspa­rung und Personalkürzung.“^[62] Es herrscht der Kampf um Marktanteile nach dem Motto „Fressen oder gefressen werden“.^[63]

Das Dichteabhängigkeitsmodell bietet eine Erklärung für die Evolution der Population Hotellerie. Prozesse der Legitimation und des zunehmenden Wettbewerbs erklären, warum sich die Zahl der Hotels im Zeitverlauf än­dert. Implizit werden damit auch Gründungen erklärt. Ebenso könnte das Modell die Evolution von Subpopulationen, wie z.B. der Hotellerie einer speziellen Region^[64], erklären. Konzentrationseffekte finden in dem Modell keine Berücksichtigung. Auch impliziert das Modell, dass die Hotels alle von den gleichen knappen Ressourcen, den potentiellen Hotelgästen, ab­hängig sind.^[65] Unberücksichtigt bleiben jedoch die unterschiedlichen An­sprüche der Gäste. So hat beispielsweise eine Familie andere Ansprüche an ein Hotel als ein Tagungsteilnehmer. Wie in Kapitel 3.1 und 3.3 darge­stellt versuchen Hotels, diesen unterschiedlichen Ansprüchen durch ein differenziertes Leistungsangebot zu entsprechen.

Neben dem zunehmenden Wettbewerb auf dem Hotelmarkt findet zudem ein Wandel der Ansprüche der Gäste statt. Dies stellt eine exogene Verän­derung der Umwelt dar. Eine solche Veränderung der Umwelt führt zur Öff­nung von Nischen.^[66] In Anlehnung an eine Studie über Weinkellereien in den USA^[67] und über den Bierbraumarkt in den USA^[68] bietet die Öffnung von Nischen eine weitere Erklärung für Gründungen. Die Öffnung von Ni­schen in der Hotellerie wird im folgenden Kapitel dargestellt.

4.2 Das Konzept der ökologischen Nische

4.2.1 Theoretischer Rahmen

Ziel des Nischenkonzepts ist es, die Wachstumsraten von Populationen aufgrund von Umweltveränderungen und Wettbewerbseffekten zu erklären.

Grundlegend für das Konzept der ökologischen Nische ist die Annahme, dass Organisationen ebenso wie Tiere verschiedene Ressourcen zum Überleben sowie zur Entwicklung und Entfaltung ihrer Aktivitäten benöti­gen. Diese Ressourcen bilden den Ressourcenraum. Für die Population Hotellerie beinhaltet der Ressourcenraum die potentiellen Hotelgäste mit ihren unterschiedlichen Ansprüchen. Die Konstellation der Ressourcen wird beeinflusst von Umweltveränderungen und Wettbewerbseffekten und kon­stituiert die Nische einer Population bzw. einer Subpopulation.^[69] Entspre­chend kann eine veränderte Konstellation der Ressourcen dazu führen, dass sich neue Nischen öffnen.

Nischen werden unterschieden in fundamentale und realisierte Nischen. Die fundamentale Nische wird definiert durch den Ressourcenraum, in der eine Population weiter wachsen oder zumindest überleben kann. Sind ver­schiedene Populationen zumindest teilweise auf dieselben Ressourcen angewiesen, kommt es zur Überschneidung der fundamentalen Nischen. Der Grad der Überschneidung bestimmt den potentiellen Wettbewerb zwi­schen den Populationen.^[70] Dieser Wettbewerb in Verbindung mit Umwelt­zwängen führt dazu, dass Populationen nicht die gesamte fundamentale Nische besetzen können, sondern nur einen Teil des Ressourcenraums. Dieser stellt die realisierte Nische dar und ist in der Regel kleiner als der der fundamentalen Nische.

Anhand der Nischenbreite unterscheiden sich Generalisten von Spezialis­ten. Definitionsgemäß ist die fundamentale Nische für Generalisten breiter als für Spezialisten.^[71]

Abbildung 6 zeigt, wie Einflussfaktoren die Umwelt und damit die Konstel­lation der Ressourcen im Ressourcenraum verändern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung6: Konzept der ökologischen Nische; N = Nische; i, j, k Î N+

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einflussfaktoren verändern die Konstellation der Ressourcen im Res­sourcenraum und führen dazu, dass sich die Nischen neu konstituieren. Neue Nischen können sich öffnen. Diese neuen Nischen werden in Abbil­dung 6 durch die drei Kreise Ni ,Nj ,Nk dargestellt. Neue Nischen bieten Potential für neue Organisationsformen und damit für Gründungen.^[72]

Mit Hilfe des Konzeptes der ökologischen Nische wird im Folgenden die Öffnung der Nischen in der Hotellerie betrachtet.

4.2.2 Die Öffnung von Nischen

Drei Arten von Umweltveränderungen können unterschieden werden, die zur Öffnung von Marktnischen führen.^[73]

- Neue Technologien als Möglichkeit zur Leistungsverbesserung oder zu neuen Anwendungsgebieten
- Änderungen in der Politik, insbesondere Gesetzesänderungen und Steuervorschriften; so hat die seit Ende der 1980er Jahre andauernde Strukturreform des Gesundheitswesens große Bedeutung bezüglich der Zielgruppe der Gesundheitsurlauber und damit für die Wellnesshotels^[74]
- Veränderungen der Ansprüche der Konsumenten bzw. der Gäste

Gästeansprüche im Beherbergungsbereich beziehen sich z.B. auf die Zimmergröße und -ausstattung bestimmter Zimmerkategorien, auf die Dienstleistungen des Hotelpersonals oder auch auf das Vorhandensein spezieller Einrichtungen wie z.B. Sporträume oder Badebereiche und deren personelle Betreuung. Ansprüche bestehen darüber hinaus bezüglich der Sicherheit, aber auch bezüglich der Atmosphäre, der Ästhetik und des Be­sonderen. Neben diesen Ansprüchen an die Hotelleistung gibt es die Preisansprüche des Gastes. Sie drücken die Zahlungsbereitschaft des Gastes für eine bestimmte Leistung aus. Die Ansprüche der Gäste sind von verschiedenen Sachverhalten abhängig, wie z.B. dem Motiv der Reise, der sozio-demographischen Struktur der Gäste, der Reisezeit, dem Image und den Leistungen des Ortes und des Hotels.^[75]

Diese Rahmenbedingungen prägen die Konsumgewohnheiten der Gäste und stellen für den einzelnen Unternehmer, wie auch für die gesamte Bran­chen nicht veränderbare Umweltbedingungen dar. Allerdings sind diese für den Hotelier vorgegebenen Umweltbedingungen exogen beeinflussbar. So begann Anfang der 1980er Jahre neben dem veränderten Altersaufbau der Bevölkerung, der zunehmenden Freizeit und der Emanzipation der Frau der Trend zu mehr Individualismus. Begriffe wie life style^[76], Prestige und Lebensgefühl gewannen immer mehr an Bedeutung. Yuppies^[77] stellten ihren zunehmenden Wohlstand zur Schau, gleichzeitig wuchs das Umwelt­bewusstsein. Die Grünen wurden 1980 gegründet. Tschernobyl, Drogen­konsum, AIDS, Privatfernsehen prägten die Gesellschaft. Der PC kam auf den Markt und machte Computertechnik für alle erschwinglich.^[78] Mitte der 1980er Jahre begann der Trend zu Fitness und Gesundheit. Sportarten wie Aerobic, Stretching, Bodybuilding, Surfen oder Jogging kamen auf, verbun­den mit einem Angebot unterschiedlichster Gesundheitspräparate. Die Er­höhung des seelischen Gleichgewichts und ständige Vitalisierung wurden zur gesellschaftsfähigen und sinnvollen Freizeitgestaltung. Neben der Fit­ness- und Gesundheitswelle begann auch die Öko-Welle.^[79]

Die veränderte Umwelt und der andauernde Trend zu mehr Individualität spiegeln sich auch im Reiseverhalten der Deutschen wieder. So hat der gesellschaftliche Trend zur Individualisierung zu einer Vielfalt von Urlaubs- und Reiseformen geführt. Für fast jeden Wunsch gibt es ein eigenes Ange­bot, z.B. von Club- bis Studienreisen und von Wellness- bis Städtereisen.^[80] Vor allem die gebildete Schicht der Jüngeren und Besserverdienenden tendiert zum Zweit- oder Dritturlaub und findet es schick, zum Shoppen nach London zu düsen oder sich mit Freunden zum Kaffee auf dem Markusplatz in Venedig zu verabreden. Die Urlaubsreise ist zu einem wich­tigen Kriterium für die Bewertung der Lebensqualität geworden.^[81] Unter­stützt wird dieser Trend durch die „Billig-Airlines“ wie z.B. German Wings oder Ryanair. Auch das Internet, das dem potentiellen Käufer bzw. Gast die Möglichkeit bietet, weltweit zwischen verschiedensten Angeboten zu wäh­len, verstärkt die Individualisierung. Damit einhergehend gewinnen Reser­vierungssysteme zunehmend an Bedeutung.

Insgesamt nimmt die Zahl der alleinreisenden Frauen zu und bestimmte Zielgruppen, wie Senioren, Familien, Jugendliche oder Behinderte gewin­nen an Bedeutung. Das Sicherheitsbedürfnis und die Wichtigkeit der guten Beziehung zum Gast werden immer größer.^[82] Benchmarking^[83] führt dazu, dass besondere Leistungen durch die vielfache Imitation von den Gästen mit der Zeit als Basisdienstleistung vorausgesetzt werden. Gegensätze schließen sich nicht mehr aus. Kunden, die eine Luxuskreuzfahrt buchen, fahren im nächsten Jahr ins Kloster zum Meditieren. Wichtig ist das Neue und Unbekannte. Stammgäste gibt es im Bereich des Urlaubstourismus immer weniger. Die Gäste zeichnen sich durch eine zunehmende Reise­erfahrenheit aus. Die Buchbarkeit per Internet, sowie Internetanschlüsse im Hotel und frei zugängliche PCs werden immer mehr als Standard erwar­tet.^[84]

Den gewandelten Ansprüchen und den damit verbundenen Erwartungen wurde zunächst ein immer standardisierteres Angebot entgegengesetzt.^[85] Erst der zunehmende Wettbewerb führte zum Verständnis für unterschied­liche Lebensstile und Gästebedürfnisse. Die Hotellerie erkannte, dass die Wahl des Hotels abhängig ist vom Geschmack und der Lebenssituation. Frauen, Senioren, Künstler, Yuppies, Backpackers^[86], Ökos, usw. wurden zur begehrten Zielgruppe.

Abbildung 7 fasst in Anlehnung zur Abbildung 6 auf Seite 24 die Einfluss­faktoren, die zur Öffnung von Marktnischen führen, zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung7: Konzept der ökologischen Nische übertragen auf die Hotellerie; N = Nische; i, j, k Î N+

Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Öffnung der Marktnischen bildet die Grundlage für die Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie, aber auch für die Mehrmarkenstrategie der Generalisten-Hotellerie.^[87] Im Kampf um den Kunden, „die knappste Res­source des 21. Jahrhunderts“^[88], wird mit der Mehrmarkenstrategie versucht, die unterschiedlichsten Gästeansprüche gleichermaßen zu befriedigen.

Für die strategische Ausrichtung der Hotels bietet sich die Aufteilung des Hotelmarktes in Marktsegmente an. Ziel des nächsten Kapitels ist die Ab­grenzung der Generalisten-Hotellerie von der Spezialisten-Hotellerie im Sinne der Organisationsökologie anhand der Nischenbreite. Auch wird die Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie an einigen Beispielen skiz­ziert.

4.2.3 Marktsegmente in der Hotellerie

Marktsegmente sind „größere, identifizierbare Kundengruppen innerhalb eines Marktes“.^[89] Ausgangspunkt der Marktsegmentierung ist das Nach­frageverhalten des individuellen Konsumenten, d.h. über die Ähnlichkeiten im Nachfrageverhalten wird versucht, homogene Gruppen zu bilden. Dies hat den Vorteil, dass ein konzentriertes Marketing und die Produkt­gestal­tung zielgruppenorientiert betrieben werden können. Bis zu Beginn der Phase zunehmenden Wettbewerbs der Hotellerie spielten Marktsegmente noch kaum eine Rolle. Zwar wurde die Vielzahl verschiedener Hoteltypen nach verschiedenen Kriterien wie Unternehmensform, Betriebsgröße, Standort, Vollständigkeit der Leistung (Hotel garni, Voll-Hotel^[90] ) oder ent­sprechend der Verkehrsmittelorientierung (Bahnhofshotel, Motel^[91], Flugha­fenhotel)^[92] eingeteilt, eine Zielgruppenorientierung war aber explizit nicht enthalten.^[93] Heute ist insbesondere für Hotels, die mit ihrer Angebotsgestal­tung speziellen Bedürfnissen einer Kundengruppe entsprechen möchten, die Marktsegmentierung von existentieller Bedeutung. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass Nachfrager für Produkte, die ihren Bedürf­nissen entsprechen, eher bereit sind, höhere Preise zu zahlen oder größere Mengen abnehmen. Bei hoher Marktkonzentration sollen auf diese Weise Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

Der Geschäftsreiseverkehr ist für die Hotellerie in Deutschland mit ca. 128 Mio. Übernachtungen vom Volumen her das wichtigste Marktsegment, im Vergleich zu 72 Mio. Übernachtungen im Bereich private Urlaubs- und Kurzurlaube.^[94]

Nischen werden herausgefunden durch eine weitere Zerlegung der Markt­segmente in Untersegmente.^[95] So können Geschäftsreisehotels weiter un­tergliedert werden in Tagungshotels, Seminarhotels oder Hotels für Incentive-Reisen^[96]. Alle Untersegmente beinhalten unterschiedliche Gäste­ansprüche und bedeuten Nischen für die Hotellerie.

Der DEHOGA unterscheidet neben den Ferienhotels und Geschäfts­reisehotels die Segmente:^[97]

- Stadthotels
- Tagungshotels
- Wellness-Hotels
- Budget-Hotels
- Luxushotels
- Boutiquehotels
- Serviced Apartments bzw. Boardinghäuser

Konzentriert sich ein Hotel auf eine spezielle Kundengruppe, so spricht man von einer Nischenstrategie. Bearbeitet ein Hotel mehrere Segmente, so hat es, falls ein Segment im Laufe der Zeit an Bedeutung verliert, noch weitere Standbeine. Bei Bearbeitung mehrerer Segmente können diese in der Regel nicht so tief bearbeitet werden, wie dies bei der Nischenstrategie möglich ist. Die Mehrheit der Hotelgesellschaften und -gruppen entscheidet sich für eine Positionierung und Zielgruppenansprache nach dem Motto: „Das eine tun, ohne das andere zu lassen“.^[98] Anhand der Anzahl der bear­beiteten Marktsegmente, die die einzelnen Nischen identifizieren, kann demnach die Nischenbreite bestimmt werden. Da die Nischenbreite für Spezialisten enger ist als für Generalisten, können die Hotelgesellschaften der Markenhotellerie als die Generalisten-Hotellerie im Sinne der Organi­sationsökologie von der Spezialisten-Hotellerie abgegrenzt werden.

Entsprechend der in Kapitel 3.5 eingeführten Möglichkeit, Subgruppen von Populationen zu bilden, können nun innerhalb der Hotellerie die Subpopu­lationen Generalisten- und Spezialisten-Hotellerie gebildet werden. Dies ist insofern von Bedeutung, da für die Organisationsökologie die Population ebenso wie die Subpopulation die Analyseeinheit darstellt.

Einige Beispiele skizzieren die Gründungswelle der Spezialisten-Hotellerie:

- Mitte der 1980er Jahre begann mit dem Trend zu mehr Gesundheit die Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie mit den Wellness-Hotels. Verstärkt wurde die Welle durch die Ende der 1980er Jahre beginnende Strukturreform des Gesundheitswesens, die die Hotels insbesondere in Heilbädern und Kurorten zum Umdenken zwang.^[99] Mitte der 1990er Jahre startete die Wellness-Nische ihren Siegeszug^[100], der bis heute anhält. Insbesondere kleine, meist privat geführte Hotels mit weniger als 100 Zimmern entsprechen den Ansprüchen der Wellness-Reisenden.^[101] In Deutschland haben sich zurzeit rund 500 Hotels auf das Thema Wellness spezialisiert.^[102]
- Teil der Gründungswelle wurden auch die auf Tagungs- und Kongress­reisende spezialisierten Hotels. Bereits 1993 resultierte fast jede dritte Hotelübernachtung aus dem Tagungs- und Kongressreiseverkehr. Im Jahr 1999 wurden von den insgesamt 10.729 Tagungsstätten^[103] in Deutschland 93% (9.982) von Hotels gestellt.^[104] Allerdings muss bezüg­lich dieser Zahl zwischen tagungsorientierten und tagungsspezialisier­ten Hotels unterschieden werden. Diese Unterscheidung führt zu einer Zahl der tagungsspezialisierten Hotels auf eine höchstens dreistellige Ziffer.^[105]
- Auch die Boardinghäuser konzentrieren sich auf eine spezielle Ziel­gruppe, nämlich die Langzeitnutzer. Dies sind meist Geschäftsleute, die sich aufgrund einer projektbezogenen Tätigkeit oder einer Job-Rotation für einen längeren Zeitraum in einer Stadt aufhalten oder die vor einem Umzug in aller Ruhe sich orientieren möchten. Boardinghäuser sind seit etwa Anfang der 1990er Jahre auf dem Hotelmarkt vertreten.^[106] Mitte der 1990er Jahre gab es etwa 50, im Jahr 2001 waren es schon etwa 200 Häuser.^[107]
- Die sogenannten Boutiquehotels mit begrenzter Zimmerkapazität und konsequenter Zimmerausrichtung haben sich inzwischen am Markt etabliert. Noch zu Beginn der neunziger Jahre spielten sie eine unter­geordnete Rolle. Boutiquehotel ist ein Sammelbegriff für Design-, Kunst- oder Themenhotels.^[108]
- Erhöht wird die Gründungswelle noch durch weitere Spezialisten. So bemühen sich seit Beginn der 1990er Jahre deutlich mehr Hoteliers um Behinderte als Zielgruppe.^[109] Gestresste Eltern erholen sich im Urlaub gerne mit, aber zumindest zeitweise gerne auch mal ohne ihre Spröss­linge. Familienhotels spezialisieren sich genau auf diese Zielgruppe durch ein maßgeschneidertes Konzept bestehend aus Kinderbetreu­ung, Spielräumen, geräumigen Zimmern und speziellen Kinderberei­chen im Restaurant mit Kindermöbeln sowie kindergerechtem Essens- und Getränkeangebot.^[110] Dem Trend der zunehmenden Emanzipation und der wachsenden Zahl alleinreisender Frauen folgend wurde 1989 in Berlin das erste Frauenhotel Deutschlands gegründet. Inzwischen gibt es noch weitere z.B. in Berlin, Hamburg, Leipzig und Lübeck.

Mit Hilfe des Konzepts der ökologischen Nische konnte die Erhöhung der Vielfalt innerhalb der Hotellerie erklärt werden. Diese erhöhte Vielfalt bietet sowohl für die Generalisten-Hotellerie die Grundlage zur Erschließung neuer Marktsegmente, als auch für die Spezialisten-Hotellerie die Grund­lage für Gründungen, wie die Beispiele belegen. Aufgrund der Skalenvor­teile und dem besseren Kapitalzugang der Generalisten-Hotellerie, liegt die Vermutung nahe, dass im Zeitverlauf die Generalisten-Hotellerie auch die neuen Marktnischen besetzt, insofern kann an dieser Stelle die Grün­dungswelle in der Spezialisten-Hotellerie noch nicht erklärt werden.

Vielmehr gilt es eine Erklärung dafür zu finden, warum die Generalisten-Hotellerie nicht das gesamte Potential des Hotelmarktes bedient. Den ge­eigneten Ansatz hierfür bietet die Theorie der Ressourcenteilung.

4.3 Die Theorie der Ressourcenteilung

4.3.1 Theoretischer Rahmen

Die Prognose der Theorie der Ressourcenteilung ist, dass unter bestimm­ten Bedingungen die Gründungsraten der Spezialisten steigen und sich der Ressourcenraum in Generalisten- und Spezialistensegmente teilt.^[111]

Die Kernidee der Theorie ist, dass in reiferen Populationen, in denen sich aufgrund von starken Konzentrationsprozessen nur noch einige große Ge­neralisten befinden, zunehmend günstige Bedingungen für kleinere Spezia­listen entstehen. Da die Umwelt klar geteilt wird in Generalisten- und Spe­zialistenmärkte, wurde der Begriff „Ressourcenteilung“ gewählt.

Die Theorie wird z.B. unterstützt durch Studien von

- Zeitungsverlagen^[112]
- Weinkellereien^[113]
- Investmentbanken^[114]
- Wirtschaftsprüfungsunternehmen^[115]
- der Brauindustrie^[116]

Die Vorstellung, dass in einem Markt, der durch bestimmte knappe Res­sourcen gekennzeichnet ist, ein Verdrängungswettbewerb von Organisati­onen herrscht, bildet die Basis für die Kernidee der Theorie der Ressour­centeilung. Die einzelnen Organisationen versuchen diesen Wettbewerb zu überleben, indem sie mit ihren Produkten auf verschiedene Ressourcen­segmente abzielen. Spezialistenorganisationen wählen enge, homogene Ziele, während Generalistenorganisationen Ziele wählen, die sich aus hete­rogenen Segmenten zusammensetzen. Wesentlich ist hierbei die An­nahme, dass die Ressourcen auf eine bestimmte Art und Weise verteilt sind und Skalenerträge eine Rolle spielen.

Die Kernidee umfasst drei Hauptkomponenten^[117]:

- Annahmen und Aussagen über die Umwelt, insbesondere die Ressourcenverteilung
- Art und Weise, wie sich Generalistenorganisationen auf Grundlage der Ressourcenverteilung verhalten
- Spezialistenorganisationen und ihre Evolution.

Auf die abschließende Darstellung der Theorie wird an dieser Stelle ver­zichtet, im Laufe der weiteren Betrachtung der Hotellerie aus evolutions­ökonomischer Sicht wird dies jedoch nachgeholt.

4.3.2 Spezialisten- und Generalistenmärkte

Gemäß der Theorie der Ressourcenteilung sind die Umweltressourcen über multiple Dimensionen verteilt. Die Organisationen positionieren sich entsprechend dieser Dimensionen in der Umwelt. Die potentiellen Hotel­gäste stellen die Ressourcen dar, ihre Dimensionen sind ihre individuellen Gästeansprüche. Diese Gästeansprüche bilden eine wichtige Grundlage für die Differenzierung der Hotellandschaft. So würde beispielsweise ein Fami­lienhotel bezüglich der Dimension „Anspruch auf Kinderbetreuung“ anders eingeordnet werden als ein Tagungshotel. Unterschiedliche Gäste haben unterschiedliche Ansprüche. Dabei sind die Ansprüche ungleich verteilt, d.h. jeweils eine unterschiedliche Anzahl potentieller Gäste hat die gleichen Ansprüche. Darüber hinaus haben Gäste nicht nur einen Anspruch, son­dern mehrere. So kreuzen sich beispielsweise beim Ehepaar A die An­sprüche Kinderbetreuung/ Wellness-Angebote/ Vollwert-Kost mit Kinder­betreuung/ Kostenlosem Internetsurfen/ Bereitstellung eines zuverlässigen Büroservices. Die Gäste mit gleichen Ansprüchen treffen sich im Raum. In der Theorie der Ressourcenteilung, wird diese verkürzt dargestellte Vertei­lung der Ressourcen als unimodal bezeichnet. Die Position jedes Hotels auf dem Markt kann anhand der beanspruchten Nischenbreite identifiziert werden. Das Marktzentrum wird dabei durch den unimodalen Gipfel ge­kennzeichnet. Auf dem Hotelmarkt treffen sich im Marktzentrum die poten­tiellen Hotelgäste mit durchschnittlichen Gästeansprüchen. Diese unimo­dale Verteilung begründet, warum in einigen Regionen im Ressourcenraum für die dort angesiedelten Hotels Skalenvorteile ermöglicht werden.^[118]

Sind die Skalenvorteile groß und ist die Ressourcenverteilung unimodal, wird das Marktzentrum nach der Theorie der Ressourcenteilung haupt­sächlich von Generalisten besetzt und der Wettbewerb wird dort vorwie­gend größenorientiert sein. Letztendlich verlieren die kleineren Genera­listenorganisationen gegen die großen den Wettstreit um die Ressourcen. Durch das Ausscheiden der Verlierer werden Ressourcen freigesetzt, die von den überlebenden Generalisten in Anspruch genommen werden. Da­durch werden diese noch größer und noch generalisierter und besetzen im Durchschnitt mehr Ressourcenraum.

Abbildung 8 verdeutlicht die beiden Szenarien eines Marktes ohne bzw. mit Konzentration.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung8: Modell der Ressourcenteilung

(a) Markt ohne Konzentration (b) Markt mit Konzentration

Quelle: Park und Podolny (2000), S. 382

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abbildung 8 wird der Markt ohne Konzentration (a) von vielen, kleineren Hotels, dargestellt durch die Kreise H1 bis H13, bearbeitet. Der zunehmende Konzentrationsgrad führt dazu, dass der Markt mit Konzentration (b) von weniger, dafür größeren Hotels bearbeitet wird. Die Präsenz in den dünn besiedelten Regionen des Ressourcenraums verursacht vergleichsweise hohe Kosten. Der Theorie der Ressourcenteilung folgend, erweist es sich für einen Generalist als zu kostspielig, den gesamten Ressourcenraum zu besetzen.^[119] Außerhalb der Zielbereiche der Generalisten wird Ressourcen­raum frei. Diese Zielbereiche können entweder am Rand des Ressourcen­raums oder in Freiräumen zwischen den von Generalisten besetzten Ni­schen sein.^[120] Hier können Spezialisten-Organisationen überlebensfähige Positionen finden. Da die Ressourcen in diesen Regionen eher spärlich verteilt sind, sind auch die dort angesiedelten Spezialisten-Organisationen eher klein. Diese kleinen spezialisierten Ansiedlungen sind auf Grund der vergleichsweise hohen Kosten für die Generalisten kaum gefährdet, von diesen erobert zu werden. Unter der Voraussetzung, dass die Ressourcen ausreichen, um ein Spezialisten-Segment zu erhalten, ist der Markt parti­tioniert, da Generalisten- und Spezialistenorganisationen von unterschied­lichen Ressourcen abhängig sind und insofern nicht in direkten Wettbewerb miteinander treten.

In Kapitel 4.1.3 wurde die zunehmende Konzentration auf dem Hotelmarkt dargestellt. Ebenfalls dargestellt wurde, dass sich, verstärkt durch den an­dauernden Verdrängungswettbewerb, immer weniger, immer größere Ho­tels, vorwiegend der Generalisten-Hotellerie, auf dem Hotelmarkt positio­nieren. Meist mit Hilfe einer Mehrmarkenstrategie versuchen sie jeweils immer mehr Marktsegmente abzudecken, um so die am meisten vorhan­denen, durchschnittlichen Gästeansprüche zu befriedigen. Ihr Ziel ist es, eine möglichst breite Gästeschicht zu gewinnen und ihre Skalenvorteile auszubauen. Da Skalenvorteile in der Hotellerie eine große Rolle spielen, lohnt es sich für die großen Hotels jedoch nicht, kleine Marktsegmente, also vom Durchschnitt abweichende, spezielle Gästeansprüche zu bedie­nen. Durch den zunehmenden Konzentrationsgrad in der Hotellerie bleiben zunehmend vor allem kleine Marktsegmente bzw. Marktnischen frei, ver­stärkt durch die gewandelten und spezielleren Gästeansprüche. Sie bieten sich für die Gründung von Spezialisten-Hotels an. Da die Nischen eng sind, sind auch die Spezialisten-Hotels eher klein, wie am Beispiel des Berliner Hotelmarktes noch gezeigt wird. In Anknüpfung an die Prognose der Theorie der Ressourcenteilung, teilt sich der Hotelmarkt in Generalisten- und in Spezialistenmärkte.

Allerdings profitiert auch die Generalisten-Hotellerie von den Segmenten der Spezialisten-Hotellerie. Zur Stärkung ihrer Position, nimmt sie deren innovativen Konzepte auf, um ihr Angebot zu erweitern. Z.B. geht die Ho­telgesellschaft „Arkona“ mit dem ganzheitlichen Wellnesskonzept „a´Rosa“ an den Markt wie auch „Arabella Sheraton“ mit „Altira Spa“. Ebenso haben „Steigenberger“, „Kempinski“, „Hilton“ und „Marriott“ den Wellness-Markt für sich entdeckt.^[121] Auch das Nischenkonzept der Boardinghäuser wird zu­nehmend von der Markenhotellerie übernommen, wie z.B. durch die deutsche Hotelgesellschaft „Derag Hotels and Living“. „Accor“ reagiert ebenfalls auf die Nachfrage nach einem höheren Raumangebot mit einem gewissen Grad an Selbstversorgung mit dem Betriebskonzept der „Suite­hotels“.^[122] Im Bereich der Boutiquehotels hat die eigentlich auf Standar­disierung gepolte Markenhotellerie eigene Design-Marken entwickelt. In Deutschland spezialisierte sich schon Anfang der 1990er Jahre die Hotel­kooperation „design hotels“ auf Lifestyle-Produkte. Weitere Beispiele sind die Marke „W“ der „Starwood“-Gruppe, die Gruppe „Le Méridien“ sowie die Hamburger „Seaside“-Gruppe.^[123]

Die Stärkung der Position der Generalisten-Hotellerie über die Strategie der Produktdifferenzierung bzw. Mehrmarkenstrategie führt zu einem Sinken der Gründungsrate der Spezialisten-Hotellerie.^[124] Warum der Markt, trotz des Vordringens der Markenhotellerie in die Spezialisten-Segmente, parti­tioniert bleibt, kann mit Hilfe neuer Ansätze der Theorie der Ressourcen­teilung, die eine Ergänzung zur Erklärung anhand der Position darstellen, erklärt werden. Diese Ansätze werden zusammengefasst unter den Begriffen:

- Kundenorientierung
- Ablehnung von Massenkonsum
- Demonstrativer Statuskonsum

Die Erklärung der Gründungswelle anhand dieser ergänzenden Ansätze, ist Inhalt der nächsten Kapitel.

4.3.3 Kundenorientierung

Die Rolle der Kundenorientierung in der Ressourcenteilung wurde zuerst in der Studie holländischer Wirtschaftsprüfungsunternehmen^[125] betont. In die­ser Studie werden u.a. zwei Vorteile genannt, die spezialisierte Wirt­schaftsprüfungsunternehmen gegenüber den größeren und mächtigeren Generalisten haben. Diese sind:

- Die persönlichere Dienstleistung kleiner Organisationen im Vergleich zu großen
- Die Flexibilität kleinerer Organisationen bezüglich Kundenwünsche

Mit Hilfe der Standardisierung gelingt es der Markenhotellerie, Skalenvor­teile zu erreichen. Insbesondere im Servicebereich wird jedoch die Kun­denorientierung negativ beeinflusst, wenn es um die Erfüllung der individu­ellen Gästeansprüche geht. Abbildung 9 stellt diesen Zusammenhang dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung9: Positionierung der Spezialisten- und Generalisten-Hotellerie bezüglich Erfüllung der individuellen Gästeansprüche in Abhängigkeit vom Grad der Standardisierung

Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Entsprechend Abbildung 9 wird die Erfüllung der individuellen Gästean­sprüche umso niedriger sein, je höher der Grad der Standardisierung ist. Umgekehrt wird mit niedrigerem Grad der Standardisierung, eine umso höhere Erfüllung erreicht. Die Überschneidung der Spezialisten-Hotellerie mit den Kooperationshotels ergibt sich daraus, dass oftmals Hotels einer speziellen Ausrichtung sich zu Kooperationen zusammenschließen. Ein Beispiel hierfür sind die der Kooperation der „Wellness-Hotels-Deutschland W-D-H“ angehörenden Hotels oder die der „Familotels“. Nicht alle Koope­rationen sind jedoch ein Zusammenschluss von Spezialisten-Hotels. Die Überschneidung der Kettenhotels mit den Kooperationshotels ergibt sich daraus, dass auch Kettenhotels zu Kooperationen gehören können. Die Größe der Kreise spiegelt wider, dass die Betriebe der Spezialisten-Hotel­lerie entsprechend der engeren Nischenbreite vergleichsweise klein sind.

Unberücksichtigt bleiben in Abbildung 9 die Ansprüche bezüglich des Prei­ses. Mit zunehmendem Grad der Standardisierung kann die Hotelleistung aufgrund von Skalenvorteilen zunehmend günstig angeboten werden. Diese Vorteile nutzt insbesondere die sogenannte Budget-Hotellerie. Be­züglich des Preisanspruchs können die Einzelhotels sich nicht mit der Mar­kenhotellerie messen. Insofern werden die klassischen Anbieter von Über­nachtungen für kleines Budget, die familiär geführten Gasthöfe, Pensionen und Hotels, nicht mehr als Budget-Hotels angesehen. Vielmehr wird dieser Begriff von der 1-, 2- und 3-Sterne-Kettenhotellerie geprägt, die die reine Beherbergungsleistung bei stark eingeschränktem Service bietet.^[126]

Es ist die Flexibilität der kleinen Spezialisten verbunden mit der Persönlich­keit der Dienstleistung, die zu einer höheren Erfüllung der individuellen Gästeansprüche führt. Für deren Erfüllung ist der Gast gerne bereit, einen etwas höheren Preis zu zahlen. Dem gegenüber werden die standardisier­ten Angebotselemente der Markenhotellerie, wie z.B. die freundliche Be­grüßung am Telefon oder das Upgrade^[127] bei einer Gastbeschwerde als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt.

Neben der persönlichen Dienstleistung spielt auch der Vertrauensaufbau in die Person, sei es der Hoteldirektor, der Rezeptionist oder der Hotelportier, eine maßgebliche Rolle. Gerade aber bei großen Hotelgesellschaften wechselt das Personal häufiger, da Hotelgesellschaften im Vergleich zu kleinen Hotelunternehmen bessere Aufstiegschancen zwar innerhalb der Gesellschaft, aber nicht unbedingt im selben Betrieb bieten. Auch werden Hoteldirektoren oder Abteilungsleiter bei Nichterreichung vorgegebener Budgets schnell ausgewechselt. Eine hohe Mitarbeiterfluktuation hat aber direkte und nachweisbar negative Einflüsse auf den Gast.^[128] Ein Vertrau­ensaufbau ist kaum möglich, der Gast bleibt für das Personal anonym und die Betreuung entsprechend unpersönlich und standardisiert. So bekam die amerikanische Markenhotellerie 1998 miserable Noten von ihren Gästen. Als Ursache hierfür heißt es im Kommentar des jährlich von Arthur Andersen Consulting ermittelten American Customer Satisfaction Index, dass viele Hotelunternehmen sich mehr auf die Akquisition konzentrieren würden, als auf die Verbesserung ihrer Beziehung zum Gast.^[129] Die Marken­hotellerie versucht Abhilfe durch Kundenbindungsprogramme, Formulierung von Leitsätzen und Schulungsmaßnahmen zu schaffen. Deren Erfolg hängt letztendlich von dem einzelnen Mitarbeiter ab. Profes­sionell geführte Familienhotels befinden sich hierbei in einer ausgezeich­neten Wettbewerbsposition. „Ein erfolgreiches Hotelkonzept ist eben mehr als nur eine durchdachte Hotelimmobilie: Gastlichkeit und Wohlfühlatmo­sphäre müssen auch gelebt werden.“^[130]

4.3.4 Kulturelle Ablehnung von Massenprodukten

Die kulturelle Ablehnung von Massenprodukten innerhalb der Ressour­centeilung wurde zuerst in der Studie der amerikanischen Bierbrau­industrie^[131] aufgegriffen. In dieser Studie erwies sich für die großen Brau­ereien deren Identität als Massenfabrikanten als problematisch. Diese Identitätsprobleme beinhalten Fragen der Tradition und der Authentizität und können auch nicht durch eine Verbesserung der Qualität ausgeschaltet werden. Zur Erklärung dafür, dass Konsumenten auf Grund der Identität der Organisationsform kaufen, anstatt den Schwerpunkt auf die Produkt­eigenschaften zu legen, werden unter anderem folgende, theoretische Spekulationen angeboten:

- Die Konsumenten haben ein größeres Vertrauen in kleine Organisatio­nen. Eventuell ist dieses Vertrauen durch negative Erfahrungen mit großen Organisationen verbunden.
- Konsumenten protestieren durch ihre Kaufentscheidung möglicher­weise gegen die Massengesellschaft, ihre Herstellungsverfahren und ihre Großunternehmen.
- Konsumenten erhoffen sich durch den Konsum des Nischenprodukts Statusgewinn aufgrund ihres Expertenwissens. Expertenwissen hier aber heißt, einfach mehr zu wissen als andere. Die öffentliche Zur­schaustellung dieses Wissens bringt normalerweise Anerkennung und Status mit sich. Auch werden die möglicherweise ungewöhnlichen, je­doch durchaus attraktiven Produkteigenschaften auf die konsumierende Person übertragen.

Neue soziale Bewegungen, wie z.B. die Umwelt-, Gesundheit- oder Frau­enbewegung, entwickeln ein Wir-Gefühl und damit eine soziale Identität. Diese Identität führt dazu, dass Hotels mit einer speziellen Ausrichtung eine Bestätigung dieser sozialen Identität bedeuten.

Auch Fragen der Authentizität und Tradition spielen eine entscheidende Rolle. So wirbt beispielsweise der Hotelführer „Kleine Hotels mit Charme“, damit, 320 Hotels als 320 Anregungen für Individualisten vorzustellen.^[132] Zwar haben auch Kooperationen die Wahrung der Tradition zum Ziel, je­doch müssen die einzelnen Hotels im Kampf um Zielgruppen auf eigene Inhalte verzichten. Dem Gast wird dadurch teilweise das Gefühl vermittelt, dass wahllos Mitgliedsbetriebe aufgesammelt werden.^[133]

Darüber hinaus gibt es beim Hotelbau zwei Trends, die Uniformität und die Individualität. Die Uniformität bedeutet für das Hotel die Möglichkeit der Erhöhung von Skalenvorteilen. Im extremsten Fall äußert sich diese Uni­formität im Hotel in Retortenform. Für den Hotelgast entwickelt sich hieraus einerseits ein Wiedererkennungseffekt. Es spielt für ihn keine Rolle, in wel­cher Stadt er sich befindet, in seinem Zimmer befinden sich die bekannten Gegenstände immer am gleichen Platz.^[134] Vor allem in der 1-3-Sterne-Kate­gorie der Markenhotellerie wird diesem Konzept der Uniformität ge­folgt. Ein Beispiel hierfür sind die Marken „Formule 1“ und „Etap“ der Hotel­gesellschaft „Accor“. Andererseits beginnt im Hotelbau jedoch die psycho­logische Grenze mit dem Erkennen der Standardisierung als Gleichförmig­keit, vor allem im Bereich des Innenausbaus, der Einrichtung bis hin zur Dekoration. Diese Gleichförmigkeit verursacht, dass der Gast sich nicht mehr wohlfühlt, da die Monotonie auf die Stimmung drückt. Der Gast er­wartet Abwechslung, ansonsten wird seine Kaufbereitschaft und Konsum­freudigkeit beeinträchtigt.^[135]

Entsprechend stellen die durch Individualität geprägten Hotels das Gegen­teil zur Uniformität dar. Hotels, die sich durch ihre Architektur und Ausstat­tung von der Masse abheben, üben eine größere Anziehungskraft auf die Gäste aus, die auch bereit sind, einen höheren Preis hierfür zu zahlen. Der Gast möchte eben nicht wie Millionen andere sein, sondern einer mit einem besonderen Geschmack, der sich auch in der Hotelwahl manifestiert.^[136]

Gäste wollen an dem Ort, an dem sie übernachten, mehr in das Gesche­hen mit einbezogen werden und nicht nur einfach einchecken, in ihr Zim­mer gehen, etwas essen und wieder abreisen.^[137] So sprechen Boutique­hotels Gäste an, die individuelles, persönliches und nicht perfektioniertes Wohnen im Hotel wünschen.^[138] Entsprechend stellen Lifestylehotels - je ungewöhnlicher, desto besser - einen Gegentrend zu genormten Zimmern von der Stange dar und befriedigen damit eine zunehmende Nachfrage nach Hotels, die sich von der Masse abheben. Sie entsprechen damit dem gestiegenen Bedürfnis der Gäste nach Individualisierung und Differenzie­rung. Für Designhotels steht hingegen das ungewöhnliche und oftmals schrille Styling im Vordergrund.^[139] Das Wissen um solche Hotels stellt in Anlehnung an die Studie der Brauindustrie^[140] Expertenwissen dar, das zur Statusgewinnung beiträgt. Die Nachfrage nach einmaligen Hotelerleb­nissen, bei denen außer dem Bett auch Lifestyle und trendige Designer­konzepte verkauft werden, wächst. „Die Gäste sind die Einheitshotels satt.“^[141]

4.3.5 Demonstrativer Statuskonsum

Demonstrativer Statuskonsum spielte zum ersten Mal in der Studie von Investmentbanken^[142] eine zentrale Rolle. Nach dieser Studie bemisst sich der Organisationsstatus aus der Respektrangordnung unter den Produ­zenten in einer bestimmten Branche. Gemäß anderen Meinungen ist je­doch der demonstrative Konsum von Statusgütern seitens der Konsumen­ten für die Marktpositionierung wichtiger als die Statusrangordnung der Produzenten untereinander.^[143]

Die Inanspruchnahme von Leistungen renommierter Hotels kann den Gästen in ihrem sozialen Umfeld ein gewisses Ansehen verschaffen und erlaubt bestimmte, positive Rückschlüsse auf ihre gesellschaftliche Stel­lung.^[144] Der Begriff der Marke spielt hierfür eine ganz wichtige Rolle. Mar­ken wie Hilton, Steigenberger oder Ritz Carlton üben ihre ganz eigene An­ziehungskraft aus. Dem gegenüber spielen der Erlebniswert und das Pres­tige eines Produktes in Verbindung mit dem schon erwähnten Experten­wissen eine immer wichtigere Rolle. Diesem Gedanken folgend würde die Übernachtung in einem Spezialisten-Hotel mit einem höheren Statuskon­sum verbunden sein.

Darüber hinaus wird in der Studie von Investmentbanken davon ausgegan­gen, dass mit zunehmender Nischenbreite ein höherer Organisationsstatus verbunden ist und insofern Generalismus einen hohen Organisationsstatus bedeutet. Gemäß anderen Meinungen besteht ein Zusammenhang zwi­schen Nischenbreite und Generalismus unter anderem aufgrund von Pro­duktionsunsicherheit.^[145] Ist die Unsicherheit groß, wie z.B. bei Investment­banken und Fluglinien, dann wird den Generalisten ein hoher Status zuge­schrieben. Ist die Unsicherheit jedoch gering, wie z.B. in der Bierbranche, dann erhalten die Spezialisten einen höheren Status.

Durch die Marke wird die Unsicherheit des Reisenden reduziert und es wird ihm ein Gefühl der Geborgenheit vermittelt. Doch gerade bei den Hotelko­operationen ist ein eindeutiges Profil nicht unbedingt gegeben. Viele Hotels sind gleichzeitig in mehreren Kooperationen Mitglied. Häufig bestehen un­ter den Kooperationsmitgliedern Unterschiede in Struktur, Größe und Stan­dard.^[146] Zur weiteren Verunsicherung tragen die zahlreichen Übernahmen der Hotelgesellschaften und die damit verbundenen Umbenennungen bei.^[147] So wurden ein und dieselben Häuser von „Scandic Crown“ zu „Crowne Plaza“, ohne dass umgebaut werden musste. Ehemalige „Ramada Inns“ oder „Rema-Hotels“ können ohne gestalterische Verän­derungen als „Mercure“ firmieren.

Inzwischen gilt der Gast als reiseerfahren. Zusätzlich können Informationen leichter beschafft werden, beispielsweise über das Internet. Das Argument der Markenhotellerie, zur Reduktion der Unsicherheit beizutragen, überlebt sich insofern immer mehr. Spezialisten-Hotels erlangen damit einen immer höheren Status.

Mit Hilfe der Theorie der Ressourcenteilung konnte die Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie evolutionsökonomisch erklärt werden. Das Ziel dieser Arbeit wurde insofern erreicht. Zur Bekräftigung der Erklärung soll das folgende Beispiel des Berliner Hotelmarktes dienen. Zunächst wird auf die Charakteristika, die Entwicklung und die Öffnung von Nischen einge­gangen. Darauf aufbauend werden Erwartungen bezüglich der in Berlin vorzufindenden Hotellerie aufgestellt. Deren Erfüllung durch die Spezialisten- und Generalisten-Hotellerie wird anhand des von der Berliner Tourismus Marketing GmbH herausgegebenen Hotelverzeichnisses^[148] untersucht.

4.4 Beispiel: Der Berliner Hotelmarkt

4.4.1 Charakteristika

Berlin ist mit 3,4 Mio. Einwohnern die größte Stadt Deutschlands, politi­sches Zentrum und Kulturmetropole. Die Wirtschaftsdynamik der Haupt­stadt lässt allerdings zu wünschen übrig. So profitiert Berlin noch von zahl­reichen Initiativen, Wirtschafts- und Innovationsprogrammen. Hoffnungen bestehen durch die Nähe zum Osten und damit in der EU-Osterweiterung, die die Lage Berlins vom Rand Europas mehr ins Zentrum rücken lässt. Trotzdem bleiben Großansiedlungen die Ausnahme. Die dominierenden Branchen sind Transport und Verkehr, Lobbyismus und Beratung. McKinsey spricht dem Großraum Berlin Chancen als Hightech-Standort zu. Die Medien zieht es verstärkt nach Berlin. Die Messe Berlin ist die fünft­größte Messegesellschaft in Deutschland. Durch den Bau des neuen Süd­eingangs und neuer Servicegebäude soll sie weiter modernisiert werden. Ein Wettbewerbsvorteil der Berliner Messe besteht in der direkten Anbin­dung an eines der größten Kongresszentren Europas, dem Internationale Congress Centrum ICC.

Bedingt durch die Lage Berlins spielt die Verkehrsanbindung eine wichtige Rolle. Zurzeit verfügt Berlin über drei Flughäfen: Tegel, Schönefeld und Tempelhof mit einem Passagieraufkommen von insgesamt 12,2 Mio. im Jahr 2002. Diese drei Flughäfen sollen zu einem Großflughafen auf dem Gelände Schönefeld zusammengefasst werden, dem Flughafen Berlin Brandenburg International BBI, mit einem Startvolumen von 20 Mio. Pas­sagieren. Allerdings wurde die Realisierung dieses Projekts von 2007 auf 2010 verschoben. Tempelhof soll schon Ende Oktober 2004 geschlossen werden. Der fehlende Großflughafen stellt für Berlin bezüglich der Seg­mente Geschäftsreisen sowie Tagungen und Kongresse ein Manko dar. Durch den Ausbau des Lehrter Stadtbahnhofs bis 2006 wird zumindest die innerdeutsche Verkehrsanbindung verbessert.^[149]

Hotelmärkte anderer deutscher Großstädte weisen zwar einen höheren Anteil der Markenhotellerie und damit einen höheren Konzentrationsgrad auf, wie z.B. Frankfurt mit 74% oder Düsseldorf mit 65%^[150]. Was Berlin ne­ben dem enormen Kapazitätszuwachs interessant macht, ist die Heteroge­nität der Nachfrage. So werden 60% Freizeitreisende, 14% Tagungs-, Se­minar- und Kongressreisende und 26% Geschäftsreisende und Messebe­sucher verzeichnet.^[151] Vergleichsweise homogen ist die Nachfrage z.B. in Frankfurt mit nur 25% Freizeitreisenden, 25% Tagungs-, Seminar- und Kongressreisenden und 50% Geschäftsreisenden und Messebesuchern.

Aufgrund der dynamischen Entwicklung – „Berlin ist der dynamischste Hotelmarkt in Deutschland“^[152] wurde der Berliner Hotelmarkt als Beispiel gewählt.

4.4.2 Entwicklung

Die Bundeshauptstadt zeichnet sich durch hohe Wachstumsraten bei Gästen, Übernachtungen, aber auch bei der Zahl der Betten aus. Zwischen 1993 und dem Jahr 2002 stieg die Zahl der Übernachtungen von 7.292.000 auf 11.015.564, bezogen auf alle Betriebsarten der klassischen Hotellerie. Bezüglich der Anzahl der Ankünfte wie auch bezüglich der Übernachtungen belegte Berlin im Jahr 2002 in der Beherbergungsstatistik den ersten Platz.^[153] Abbildung 10 veranschaulicht die Entwicklung, die durch eine Zu­nahme des Konzentrationsgrades gekennzeichnet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung10: Entwicklung des Konzentrationsgrades des Berliner Beherbergungsmarktes 1992 bis 2002

Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung

Insbesondere Berlin ist neben anderen deutschen Großstädten von den Expansionen inländischer und ausländischer Hotelketten geprägt. Dies hängt damit zusammen, dass bis zum Fall der Mauer im Vergleich zu an­deren Großstädten Deutschlands Berlin als Standort für Investoren uninte­ressant war. Inzwischen ist für die Hotelgesellschaften die Präsenz in der Bundeshauptstadt ein Muss, verstärkt durch die hohe Leerstandsrate der Büroflächen, die zu bevorzugt zu Investitionen in Hotelbauten führen. Der Anstieg der Beherbergungskapazitäten hat zu einem zum Teil ruinösen Verdrängungswettbewerb geführt. Dessen Gewinner waren in den letzten Jahren die Hotelketten, begünstigt durch deren besseren Zugang zu Inves­titionskapital.^[154] Im Jahr 2003 teilen sich den Hotelmarkt Berlin zu 43% die Privathotellerie und zu 57% die Markenhotellerie. Diese Prozentzahlen sind auf die Anzahl der Zimmer bezogen. Insgesamt wird die Markenhotellerie ihren Anteil ausbauen und voraussichtlich bis 2007 über ca. 65% der ange­botenen Hotelzimmer verfügen. Nahezu alle international vertriebsstarken Marken werden dann in Berlin vertreten sein. Allerdings fordert der Betten­boom auch seine Opfer. So mussten beispielsweise die „Blue Band Hotels“, die in Berlin mit fünf Häusern vertreten sind, Insolvenz anmelden. Die amerikanische Hotelgruppe „Regent“ zog sich zurück und die „Astron“-Hotels wurden durch die spanische „NH“-Gruppe übernommen. Investoren, Inhaber und Betreiber versuchen, mit zeitgeistgerechter Performance die Verdrängungskämpfe zu bestehen. Die große Investitionsbereitschaft und Innovationsfreude führt dazu, dass die Berliner Hotellandschaft sich schon jetzt „mit aufwändigen Häusern in ausgefallenem Ambiente und spektakulä­ren Nischenprodukten“ präsentiert.^[155]

Nach Darstellung der Charakteristika und der Zunahme des Konzentra­tionsgrades des Berliner Hotelmarktes wird nun die Öffnung von Nischen betrachtet, die sowohl auf den schon erläuterten als auch auf speziell auf den Berliner Hotelmarkt wirksamen Einflussfaktoren beruht.

4.4.3 Die Öffnung von Nischen

Was ist gemäß der Charakteristika und der Entwicklung des Hotelmarktes Berlin zu erwarten? Privattourismus und Geschäftstourismus sind in etwa gleich verteilt. Veranlasst durch den Umzug der Regierung sowie weiterer Behörden und Unternehmen in die Hauptstadt, müssen viele Geschäfts­leute entweder pendeln oder für sich und ihre Familien einen neuen, häufig temporären Wohnort suchen. Insofern bieten sich Angebote von Boarding­häusern an. Auch sind spezielle Tagungsangebote zu erwarten. Insbeson­dere in Metropolen wie Berlin wird die Zielgruppe Personen mit kreativen Berufen zwischen 30 und 50 Jahren von Designhotels angesprochen.^[156] Die wachsende Medienbranche sorgt hierbei für die notwendigen Ressour­cen. Künstler suchen gerne die Inspiration der Großstadt, so dass auch Kunsthotels zu erwarten sind. Sehenswürdigkeiten, Kultur und Geschichte ziehen Freizeitreisende an. Beispielsweise sorgte dieses Jahr die Moma-Ausstellung aus New York für hohe Übernachtungszahlen. Einen Teil die­ser Reisenden stellen jugendliche oder jung gebliebene Rucksack-Touris­ten. Es ist zu erwarten, dass sich auch für diese Gruppe ein besonderes Angebot entwickelt. Die Übertragung des Konzepts der ökologischen Nische auf die Berliner Hotellerie führt zur Darstellung in Abbildung 11.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung11: Konzept der ökologischen Nische übertragen auf die Berliner Hotellerie

Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.4.4 Spezialisten-Hotellerie

Zur Überprüfung der gestellten Erwartungen dient das aktuelle Hotelver­zeichnis der Berlin Tourismus Marketing GmbH. In dem Hotelverzeichnis werden acht Häuser als besondere Hotels hervorgehoben, „eine Auswahl an kleinen Hotels, die von gängigen Hotelkonzepten abweichen und eine etwas andere Unterkunft bieten“.^[157] Es handelt sich hierbei um vier Kunst-Hotels: „Künstlerheim Luise“ (wiedereröffnet 1999), „Propeller Island City Lodge“ (eröffnet 1997, erweitert eröffnet 2000), „Artist Riverside Hotel Berlin Mitte“ (eröffnet 2002) und „Clubschiff Anny“; zwei Frauen-Hotels: „Artemisia“ (eröffnet 1989) und „Intermezzo“ (eröffnet 1999); ein Kinder-Hotel: „Erlebniswelt Kinderinsel“ (eröffnet 2000) und ein behindertenge­rechtes Hotel: „Hotel Mit-Mensch“ (eröffnet 2001).

Neben diesen Spezialisten-Hotels lassen sich noch siebzehn weitere iden­tifizieren. Sechs davon haben sich auf Langzeitaufenthalte spezialisiert und sind insofern den Boardinghäusern zuzuordnen. Sechs Hotels haben sich auf Jugendliche bzw. Rucksackreisende spezialisiert. Deutschlands erstes Filmhotel bietet neben entsprechender Einrichtung auch einen Kinosaal an. Zwei weitere Hotels sind Kunst-Hotels und gehören der Kooperation „art´otel“ an. Darüber hinaus gibt es ein auf Tagungen spezialisiertes Haus.

Ansonsten wird der Bereich Tagung durch die Markenhotellerie abgedeckt. Diese bieten neben den hierfür notwendigen Zusatzleistungen auch solche für den Bereich Wellness, Fitness und Gesundheit. Teilweise folgen sie auch dem Trend der individuellen Gestaltung der Inneneinrichtung. Bei­spiele hierfür sind das bereits 1999 eröffnete und zur Kooperation der „designhotels“ gehörende „Madison Potsdamer Platz“, das zusätzlich über Wellness- und Tagungsbereiche sowie spezielle Angebote für Langzeit­gäste verfügt. Auch das bereits 1994 wiedereröffnete „Maritim proArte“, das 2004 eröffnete „Mövenpick Hotel“, das ebenfalls 2004 eröffnete „Arcotel Velvet“, das zur „Kempinski“-Gruppe gehörende Hotel „Adlon“ sowie das „relexa Hotel Stuttgarter Hof“ bieten erweitere Angebote im Bereich Ta­gung, Wellness und Design an.

Darüber hinaus gibt es auf spezielle Zielgruppen, wie z.B. Frauen, Behin­derte, Kinder bzw. alleinerziehende, berufstätige Eltern, orientierte Hotels. Die gestellten Erwartungen bezüglich des Hotelangebots werden insofern bestätigt und um weitere Spezialisten ergänzt. Zu beachten ist, dass auch dieses Hotel­verzeichnis nicht alle Hotels auflistet. Daher kann hier nur eine Tendenz aufge­zeigt werden. Trotzdem wird die Prognose der Theorie der Ressourcenteilung bestätigt, die besagt, dass sich mit zunehmender Kon­zentration der Ressourcenraum in Generalisten- und Spezialistenmärkte teilt. Einerseits bedient die Markenhotellerie die Segmente Tagung, Wellness und teilweise auch die Segmente der Boardinghäuser und Boutiquehotels. Andererseits gibt es kleine Spezialisten-Hotels, die enge Nischen besetzen. Diese engen Nischen sind aufgrund der Orientierung der Markenhotellerie an den durch­schnittlichen Gästeansprüche nicht realisierbar bzw. nicht interessant. In­sofern bestätigt das Beispiel des Berliner Hotelmarktes die Erklärung zur Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie.

An dieser Stelle wird die Definition des Hotels durch den DEHOGA hinter­fragt. Nach dieser Definition soll ein Hotel über mindestens 20 Gäste­zim­mer verfügen. Die acht in dem Hotelverzeichnis besonders hervorgeho­benen Spezialisten-Hotels verfügen zusammen über 127 Zimmer, im Durchschnitt also knapp 16 Zimmer. Dies bestätigt die Annahme der Theorie der Ressourcenteilung, dass Spezialisten-Organisationen eher klein sind.

5 Zusammenfassung und Ausblick

Ziel dieser Arbeit war es, die Gründungswelle der Spezialisten-Hotellerie evolutionsökonomisch zu erklären. Mit Hilfe der Organisationsökologie wurde dieses Ziel erreicht.

Für die Organisationsökologie steht die Organisation im Mittelpunkt. Die Analyseeinheit ist die Population. Innerhalb dieser Arbeit wurde die Popu­lation Hotellerie und deren Organisationen, die Hotels, betrachtet. In An­lehnung an biologische Konzepte werden mit Hilfe der Organisationsökolo­gie Variationen von Gründungsraten untersucht. Evolutionsprozesse führen dazu, dass sich vielfältige Organisationsformen bilden.

Nach der Einführung in die Organisationsökologie, die deren Einordnung in die Gründungsforschung sowie die Darstellung der Evolution von Organi­sationen und Populationen umfasste, wurden die Organisationsformen der Hotellerie vorgestellt. Dabei wurde die Markenhotellerie als Generalisten-Hotellerie in Abgrenzung zur Spezialisten-Hotellerie bezeichnet. Abgren­zungskriterium war das Leistungsangebot, insbesondere die Zusatz­leistungen. Die Datenquellen dieser Arbeit wurden kurz genannt. An­schließend wurde die Hotellerie aus evolutionsökonomischer Sicht betrachtet.

In Anlehnung an das Dichteabhängigkeitsmodells konnte die Evolution der Hotellerie über den Zeitverlauf erklärt werden. Dies war möglich durch die Eintei­lung der Entwicklung der Hotellerie in eine Phase der Legitimation und in eine Phase zunehmenden Wettbewerbs. Der zunehmende Wettbewerb beinhaltet auch eine zunehmende Konzentration aufgrund von Skalenvor­teilen. Diese Skalenvorteile kann insbesondere die Generalisten-Hotellerie nutzen. Inzwischen erwirtschaften die 2.929 Hotels der Generalisten-Hotellerie (7,7 Prozent), einen Umsatz-Marktanteil von 45 Prozent. Im Kampf um die knappe Ressource Hotelgast herrscht inzwischen auf dem deutschen Hotelmarkt ein Verdrängungskampf.

Neben der zunehmenden Konzentration fand auch eine Veränderung der sozialen, wirtschaftlichen und politischen Bedingungen statt, die zu einem Wandel der Gästeansprüche führten. Mit Hilfe des Konzepts der öko­lo­gischen Nische konnte erklärt werden, wie dieser Wandel wiederum zur Öffnung von Nischen führt. Die darauf basierende Mehrmarkenstrategie der Generalisten und die Gründungswelle der Spezialisten erhöht die Vielfalt in der Hotellerie. Auch konnte anhand der Marktsegmente die Nischenbreite festgelegt und die Abgrenzung zwischen der Generalisten-Hotellerie und der Spezialisten-Hotellerie erklärt werden.

Unbeachtet blieben zunächst die Konzentrationsprozesse. Diese finden erst in der Theorie der Ressourcenteilung Beachtung. Über die Prognose dieser Theorie, der Koexistenz von Generalisten- und Spezialistenmärkten, konnte die Gründungswelle der Spezialisten-Hotellerie evolutionsökono­misch erklärt werden. Hierbei ist die Position der Generalisten im Zentrum des Hotelmarktes in Verbindung mit einem auf Skalenvorteilen basierenden, hohen bzw. zunehmenden Konzentrationsgrad entscheidend. Ergänzend spielen auch die Kundenorientierung, die Ablehnung von Massenprodukten und der demonstrative Statuskonsum eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Am Beispiel Berlins konnten die Erklärungsansätze bestätigt werden.

Diese Entwicklung der Hotellerie wurde anders als in anderen Branchen, wie z.B. der Brauindustrie, von Branchenkennern bereits frühzeitig voraus­gesehen, wie das Zitat in der Einleitung belegt. Konkret für den einzelnen Hotelier bedeutet die Teilung des Hotelmarktes in einen Generalisten- und einen Spezialistenmarkt, dass er sich entscheiden muss. Bei der Entscheidung für die Nischenstrategie, muss diese zur Sicherung der eigenen Position konsequent umgesetzt werden. Auch sollte bei einer Mitgliedschaft in einer Kooperation sorgfältig geprüft werden, ob das Ziel mit den eigenen zusammenpasst. Zu beachten bleibt, dass Nischen – ob nun Wellness, Sport, Design oder spezielle Zielgruppen – ihre eigenen Gesetze haben. „Profit gibt´s nur für Profis, wer den schnellen Euro machen will, bleibt auf der Strecke.“^[158] Die weiterhin zunehmende Konzen­tration ist noch lange nicht an ihrem Ende angelangt, der Ver­drän­gungswettkampf wird weitergehen. Zu untersuchen wäre, bis zu welcher Größe Skalenvorteile gesteigert werden können und ab wann sich die Größe nachteilig auswirkt. Bis dahin wird die immer größere Generalisten-Hotellerie versuchen, mehr Marktsegmente in ihr Portfolio aufzunehmen, um mehr potentielle Gäste für sich zu gewinnen. Für die Spezialisten-Ho­tellerie werden sich genau dadurch aber weitere Nischen öffnen. Es wird interessant sein zu sehen, welche.

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„Ich versichere, dass ich diese Diplomarbeit selbständig und nur unter Verwendung der angegebenen Hilfsmittel angefertigt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.“

Datum Unterschrift

[...]

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^[1] vgl. Bircher (1972). S. 43.

^[2] vgl. Carroll und Hannan (2000), S. 222.

^[3] vgl. Delacroix und Solt (1988)

^[4] vgl. Carroll et al. (2002), S. 383f.

^[5] vgl. Wiedenmayer et al. (1995), S. 222-224.

^[6] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 3.

^[7] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 5-8.

^[8] vgl. Wiedenmayer (1995), S. 224.

^[9] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 13f.

^[10] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 70-72.

^[11] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 93-95.

^[12] höchstens zwei Monate

^[13] vgl. Betriebsberatung Gastgewerbe GmbH (1984), S. 4-6.

^[14] vgl. DEHOGA (1996), S. 91.

^[15] vgl. Hänssler (2004), S. 56.

^[16] Budgethotels sind Hotels der unteren Preiskategorie.

^[17] Schmitz, Wolfgang (2003)

^[18] vgl. Nagel (1993), S. 19.

^[19] vgl. Walterspiel (1969), S. 196.

^[20] vgl. Spannagel (1974), S. 28f.

^[21] vgl. Hofmann, (1996), S. 3f.

^[22] vgl. Gardini (2004), S. 36.

^[23] vgl. Spannagel (1974), S. 28.

^[24] vgl. Hänssler (2004), S. 83-87.

^[25] vgl. Bircher (1972), S. 46.

^[26] vgl. Hänssler (2004), S. 88; Kapitel 3.2.

^[27] Luthe (2004), S. 44.

^[28] vgl. DEHOGA (2004), S. 4-7.

^[29] vgl. Accor (2003)

^[30] Hänssler (2004), S. 232.

^[31] vgl. Frehse (2002), S. 3.

^[32] vgl. Schönleben (2000), S. 133.

^[33] vgl. Gugg und Hank-Hasse (1995), S. 50-55.

^[34] vgl. DEHOGA (2004), S. 118.

^[35] vgl. Cimbal (2004a), S. 52.

^[36] vgl. Rao (2002), S. 329f.

^[37] vgl. Kieser (2002), S. 266.

^[38] vgl. Carroll und Hannan (2000), S. 222.

^[39] vgl. Kieser (2002), S. 266f.

^[40] vgl. Hoffmann (1961), S. 11.

^[41] vgl. Hoffmann (1961), S. 87-98.

^[42] vgl. Hoffmann (1961), S. 208f.

^[43] vgl. Dammer (1998), S. 30f.

^[44] vgl. Harrel (1972), S. 14.

^[45] vgl. Frehse (2002), S. 9f.

^[46] vgl. Hänssler (2004), S. 155.

^[47] vgl. Heyer (1998), S. 40f.

^[48] vgl. Münster (1998), S. 40.

^[49] vgl. Dertz (1998), S. 44f.

^[50] vgl. Frehse (2002), S. 9f.

^[51] vgl. Heyer (1998a), S. 56f.

^[52] vgl. Luthe (2004), S. 45.

^[53] vgl. Gardini (2004), S. 51.

^[54] vgl. Gugg und Hank-Haase (1995), S. 12.

^[55] vgl. Frehse (2002), S. 9f.

^[56] vgl. Péli und Noteboom (1999), S. 1133; Carroll und Swaminathan (2000), S. 721.

^[57] vgl. DEHOGA (1996b).

^[58] vgl. Gugg und Hank-Haase (1995), S. 32.

^[59] vgl. DEHOGA (1998).

^[60] vgl. Luthe (2004), S. 49.

^[61] vgl. Gardini (2004), S. 48; Luthe (2004), S. 50.

^[62] hotelbiz (2003), S. 6.

^[63] vgl. Treugast (2003), S. 88f.

^[64] vgl. Ingram und Inman (1996)

^[65] vgl. Baum und Mezias (1992)

^[66] vgl. Abernathy und Clark (1985)

^[67] vgl. Delacroix und Solt (1988)

^[68] vgl. Swaminathan (1998).

^[69] vgl. Delacroix und Solt (1988); Swaminathan (1998).

^[70] vgl. Wiedenmayer (1992), S. 35f.

^[71] vgl. Carroll (1985), S. 1266f.

^[72] vgl. Swaminathan (1998), S. 390.

^[73] vgl. Abernathy und Clark (1985).

^[74] vgl. DEHOGA (1988), S. 195.

^[75] vgl. Hänssler (2004), S. 50f.

^[76] Life style heißt Lebensstil.

^[77] Yuppies sind „young urban professionels“.

^[78] vgl. Dertz (1998b), S. 52f.

^[79] vgl. Betriebsberatung Gastgewerbe (1984), S.83-85.

^[80] vgl. BAT Freizeitforschungsinstitut (2004), S. 20

^[81] vgl. Treugast (2003), S. 29-31.

^[82] vgl. TNS Emnid (2003)

^[83] Beim Benchmarking dient die „beste Praxis“ bezüglich einzelner Leistungsaktivitäten innerhalb der Branche als Leistungsvorgabe (Benchmark), die es zu erreichen oder zu übertreffen gilt; vgl. Kotler und Bliemel (2001), S. 70f.

^[84] vgl. Gruner (2000)

^[85] vgl. Betriebsberatung Gastgewerbe (1984), S. 73-76.

^[86] Backpackers sind Rucksack-Reisende.

^[87] vgl. Dertz (1998b), S. 52f.

^[88] vgl. Cimbal (2004), S. 54.

^[89] Kotler und Bliemel (2001), S. 419.

^[90] Voll-Hotel wird vom Hotel garni durch das Verpflegungsangebot abgegrenzt.

^[91] Motel ist ein Hotel an stark befahrenen Autoverkehrsstrassen (Motor + Hotel).

^[92] Die ursprünglichste Form ist das Hotel „Zur Post“ entlang den Routen der Postkutsche.

^[93] vgl. Walterspiegel (1969), S. 19-36.

^[94] vgl. ghh (2004), S. 4.

^[95] vgl. Kotler und Bliemel (2001), S. 419.

^[96] Incentives sind Anreize zu erhöhter Leistungsbereitschaft für Einzelpersonen oder Gruppen durch Aussetzung einer Geld-, Sach- oder immateriellen Prämie.

^[97] vgl. Luthe (2004), S. 27-32.

^[98] vgl. Luthe (2001), S. 43.

^[99] vgl. DEHOGA (1988), S. 195.

^[100] vgl. Heyer (2002b), S. 3.

^[101] vgl. Follmer (2003).

^[102] vgl. Luthe (2004), S. 30.

^[103] Tagungsstätten sind gemäß dem GCB German Convention Bureau (2000) Kongresszentren, Hotels, Hochschulen und Flughäfen mit Platz für mindestens 20 Personen im größten Raum (Reihenbestuhlung).

^[104] vgl. GCB (2000), S. 13.

^[105] vgl. Boness und Strube (2004), S.9.

^[106] vgl. DEHOGA (2000), S. 12.

^[107] vgl. Luthe (2001), S. 30.

^[108] vgl. Cimbal (2002), S. 30.

^[109] vgl. Escales, Yvo (2000), S. 10-12.

^[110] vgl. o.V. (1994), S. 68.

^[111] vgl. Carroll et al. (2002), S. 383f.

^[112] vgl. Carroll (1985); Dobrev (2000).

^[113] vgl. Swaminathan (1995); Swaminathan (2001).

^[114] vgl. Park und Podolny (2000).

^[115] vgl. Boone et al. (2000).

^[116] vgl. Carroll et al. (1993); Carroll und Swaminathan (2000).

^[117] vgl. Carroll et al. (2002), S. 387.

^[118] vgl. Carroll et al. (2002), S. 387-390.

^[119] vgl. Carroll et al. (2002), S. 390-393.

^[120] vgl. Péli und Nooteboom (1999), S. 1141.

^[121] vgl. Treugast (2003), S. 8.

^[122] vgl. DEHOGA (2000), S. 12 ; Luthe (2004), S. 32.

^[123] vgl. Heyer (2002), S. 3; Cimbal (2002), S. 31.

^[124] vgl. Swaminathan (2001), S. 1173

^[125] vgl. Boone et al. (2000).

^[126] vgl. Luthe (2004), S. 30.

^[127] Upgrade bedeutet die Zuteilung einer höheren Zimmerkategorie ohne Preisaufschlag.

^[128] vgl. o.V. (1997), S. 38.

^[129] vgl. o.V. (1998), S. 21.

^[130] vgl. Follmer (2003).

^[131] vgl. Carroll und Swaminathan (2000).

^[132] Duncan und Glass (2003).

^[133] vgl. Treugast (2003), S. 111.

^[134] vgl. Schönleben (2000), S. 128.

^[135] vgl. Bauer (1972), S. 120.

^[136] vgl. Heyer (2002a), S. 40.

^[137] vgl. Leo (2002), S. 48.

^[138] vgl. Heyer (2002), S. 3.

^[139] vgl. Cimbal (2002), S. 30.

^[140] vgl. Carroll und Swaminathan (2000).

^[141] Färber (1994), S. 30.

^[142] vgl. Park und Podolny (2000).

^[143] vgl. Carroll et al. (2002).

^[144] vgl. Waack (1978), S. 120.

^[145] vgl. Carroll et al. (2002).

^[146] vgl. Gugg und Hank-Haase (1995), S. 32.

^[147] vgl. Frehse (2002), S. 76f.

^[148] vgl. Berlin Tourismus Marketing GmbH (2004)

^[149] vgl hotelbiz (2003), S. 64-66, ergänzt um aktuelle Informationen.

^[150] vgl. auch Abbildung 8, S. 30.

^[151] vgl. hotelbiz (2003), S. 69.

^[152] Müller (2003), S. 1.

^[153] vgl. Statistisches Bundesamt (2004), S. 132.

^[154] vgl. Treugast (2003), S. 93.

^[155] vgl. Jarofke (2004), S. 78.

^[156] vgl. Gansfort (1999), S. 33.

^[157] Berlin Tourismus Marketing GmbH (2004), S. 100.

^[158] vgl. Heyer (2002b), S. 3

• College: University of Hagen
• Grade: 2,0
• Author: Corinne Röhrig (Author)
• Publication Year: 2004
• Pages: 63
• Catalog Number: V109339
• ISBN (eBook): 9783640075201
• Language: German
• Tags: Gründungswelle, Spezialisten-Hotellerie, Erklärung