Es liegt im Interesse jedes Unternehmens, die Mitarbeiter zu gewinnen, die am meisten zum Erfolg der Organisation beitragen. Neben der zu erwarteten Leistung eines Bewerbers muß bei der Personalauswahl jedoch auch dessen künftige - möglichst dauerhafte - Einbindung in die Organisation einbezogen werden (Schuler, 1994). Mit der Auswahl der richtigen Person für den richtigen Platz findet somit nicht nur eine Personalauswahl statt, sondern es werden bereits Weichen für die weitere Personalentwicklung innerhalb des Unternehmens gestellt. Genauso wichtig wie die Auswahl geeigneter Bewerber ist es, diese im Unternehmen zu halten, indem ihnen adäquate Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden, die mit den sich im Laufe der Zeit verändernden Anforderungen einhergehen.
Wie Jeserich (1981) ausführt, weist jede einzelne Methode der Eignungsdiagnostik oder Beurteilung z.T. schwerwiegende Mängel auf, die zum einen aus der Einseitigkeit der Verfahren und zum anderen daraus resultieren, daß Einzelpersonen praktisch unmöglich unverzerrte Urteile abgeben können. Diese Nachteile sollen im Assessment-Center, das gleichzeitig mehrere Teilnehmer durch mehrere Assessoren in einer Vielzahl von eignungsdiagnostischen Methoden testet, ausgeglichen werden.
In dieser Arbeit soll das Assessment-Center sowohl als Mittel der Personalauswahl als auch der Personalentwicklung näher vorgestellt werden.
Nach einer ersten Definition sowie einem kurzen Überblick über die geschichtliche Entwicklung und die Einsatzmöglichkeiten werden einzelne, mir als wesentlich erscheinende, Elemente des Verfahrens vorgestellt und diskutiert. Es folgen Abschnitte zur Validität und zu kritischen Standpunkten.
Gliederung
1. Einleitung
2. Begriff und Entwicklung
2.1. Definition
2.2. Geschichtliche Entwicklung
3. Einsatzmöglichkeiten
4. Elemente des Assessment-Centers
4.1. Zielsetzung und Zielgruppe
4.2. Anforderungsprofil
4.3. Aufgaben
4.4. Moderator und Beobachter
4.4.1. "Das schwächste Glied ...
4.4.2. Entwicklungsmöglichkeiten für die Beobachter
4.5. Teilnehmer
4.5.1. Vorteile für die Teilnehmer
4.5.2. Reaktivitätseffekte
4.6. Auswertung, Feedback und Folgemaßnahmen
5. Validität
6. Kritische Standpunkte
7. Trends und Entwicklungen
8. Resumée
Literaturliste
1 Einleitung
Es liegt im Interesse jedes Unternehmens, die Mitarbeiter zu gewinnen, die am meisten zum Erfolg der Organisation beitragen. Neben der zu erwarteten Leistung eines Bewerbers muß bei der Personalauswahl jedoch auch dessen künftige - möglichst dauerhafte - Einbindung in die Organisation einbezogen werden (Schuler, 1994). Mit der Auswahl der richtigen Person für den richtigen Platz findet somit nicht nur eine Personalauswahl statt, sondern es werden bereits Weichen für die weitere Personalentwicklung innerhalb des Unternehmens gestellt. Genauso wichtig wie die Auswahl geeigneter Bewerber ist es, diese im Unternehmen zu halten, indem ihnen adäquate Entwick-lungsmöglichkeiten geboten werden, die mit den sich im Laufe der Zeit verändernden Anforderungen einhergehen.
Wie Jeserich (1981) ausführt, weist jede einzelne Methode der Eignungsdiagnostik oder Beurteilung z.T. schwerwiegende Mängel auf, die zum einen aus der Einseitigkeit der Verfahren und zum anderen daraus resultieren, daß Einzelpersonen praktisch unmöglich unverzerrte Urteile abgeben können. Diese Nachteile sollen im Assessment-Center, das gleich-zeitig mehrere Teilnehmer durch mehrere Assessoren in einer Vielzahl von eignungsdiagnostischen Methoden testet , ausgeglichen werden.
In dieser Arbeit soll das Assessment-Center sowohl als Mittel der Personalauswahl als auch der Personalentwicklung näher vorgestellt werden.
Nach einer ersten Definition sowie einem kurzen Überblick über die geschichtliche Entwicklung und die Einsatzmöglichkeiten werden einzelne, mir als wesentlich erscheinende, Elemente des Verfahrens vorgestellt und diskutiert. Es folgen Abschnitte zur Validität und zu kritischen Standpunkten.
2 Begriff und Entwicklung
Der Begriff "Assessment-Center", der sich vom englischen "to assess", auf deutsch "einschätzen", "beurteilen", "abwägen" (PONS, 1985), ableitet, wurde in den 30er Jahren durch den amerikanischen Persönlichkeitspsychologen H. A. Murray geprägt. Versuche, den Begriff ins Deutsche zu übersetzen können den Bedeutungsumfang des Verfahrens nur unzureichend erfassen.
2.1 Definition
Unter Assessment-Center versteht man eine "multiple Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden" (Schuler, 1987, S. 2), wobei gleichzeitig mehrere Teilnehmer durch mehrere Beurteiler "in Bezug auf vorher definierte Anforderungen" (Jeserich, 1981, S.33) begutachtet werden.
Im Assessment-Center werden herkömmliche Verfahren zusammengefaßt, methodisch entwickelt bzw. ergänzt. Es kann und soll den für Personal-entscheidungen zuständigen Führungskräften nicht die Entscheidung abnehmen. Vielmehr erwartet man von den im Assessment-Center zusammengetragenen "Basisdaten für die Beurteilung oder Vorhersage menschlichen Verhaltens, von dem angenommen wird, daß es für die berufliche Entwicklung des einzelnen wichtig ist" (Domsch und Jochum, 1989, S.1) eine methodisch zuverlässige Entscheidungsgrundlage (Jeserich, 1981).
2.2 Geschichtliche Entwicklung
1920 wurde in Berlin von Professor Rieffert im Auftrag des Reichswehrministeriums auf der Grundlage der Ganzheits- bzw. Gestaltpsychologie der Berliner Schule (der u.a. Kurt Lewin angehörte) ein Konzept zur Auswahl von Offiziersanwärtern entwickelt, das bereits die wesentlichen Elemente des Assessment-Centers enthielt. Das Auswahl-verfahren wurde durch die Streitkräfte einiger Commonwealth-Länder und v.a. den USA übernommen. In der Nachkriegszeit gelangte das Verfahren durch zu Universitäten bzw. in die Wirtschaft gewechselte Militärpsychologen zur Industrie. Von 1956 bis 1966 wurde von Bray, Campbell und Grant bei der Amerikanischen Telefongesellschaft AT&T die erste Langzeitstudie zum Assessment-Center (Management Progress Study) durchgeführt. Das erste Assessment-Center im Nachkriegsdeutschland wurde 1969 bei IBM in Stuttgart durchgeführt. Doch erst ab Mitte der 70er Jahre wurde das Verfahren von mehreren Unternehmen in Deutschland angewendet. (Jeserich, 1995).
3 Einsatzmöglichkeiten
Das Assessment-Center kommt sowohl für firmeninterne Mitarbeiter als auch für externe Bewerber zum Einsatz.
Der ursprüngliche Zweck lag in der Auswahl des richtigen Bewerbers für eine bestimmte Position bzw. für eine bestimmte Führungsebene. Nach Jeserich (1995, S. 719) ist das Verfahren v.a. dann "sinnvoll, wenn die Zielstelle neue und/oder höherwertige Verhaltensweisen und Fähigkeiten erfordert".
Der Anwendungsschwerpunkt des Verfahrens hat sich inzwischen jedoch hin zur Personalentwicklung einschließlich Potentialanalyse verlagert (Jeserich, 1995). Sowohl das Aufstiegspotential als auch die Einsatzbreite eines Bewerbers können erfaßt werden. Durch die Feststellung der Trainingsbe-dürfnisse kann der Einsatz entsprechender Maßnahmen - bis hin zur Erstellung individueller Entwicklungsmaßnahmen für die teilnehmenden Mitarbeiter - geplant und gesteuert werden.
Neben der Auswahl von internen und externen Bewerbern für eine Position sind die folgenden Einsatzziele bekannt (Schuler, 1987):
- Ausbildungs- und Berufsberatung
- Laufbahnplanung
- Teamentwicklung
- (Potential-)Beurteilung
- Trainingsbedarfsanalyse
- Arbeitsplatzgestaltung
- Forschung
Neben den ausdrücklich definierten Einsatzzielen Personalauswahl und Personalentwicklung ergeben sich aus "latenten Funktionen" (Schuler, 1987, S. 4) des Assessment-Centers sowohl für das Unternehmen als auch für Teilnehmer und Beobachter weitere nützliche Nebeneffekte. Auf der Unternehmensebene ist dies ein Überblick über Nachwuchs, Leistungsstand und Defizite sowie die Diskussion und Inszenierung von Aspekten der Organisationskultur. Jeserich (1995) betont die Bedeutung der Erhöhung der sozialen Kompetenz sowohl der Beobachter als auch der Teilnehmer. Dieser Effekt wird weiter unten näher ausgeführt.
4 Elemente des Assessment-Centers
Die erfolgreiche Durchführung eines Assessment-Centers hängt von der sorgfältigen Vorbereitung, zu der auch die Auseinandersetzung mit den Vor- und Nachteilen des Verfahrens gehört, ab. Im folgenden werden einzelne Elemente des Assessment-Centers unter diesem Gesichtspunkt dargestellt und diskutiert.
4.1 Zielsetzung und Zielgruppe
Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten des Assessment-Centers erfordern unter-schiedlichen Aufbau und Organisation. Die klare Definition der Zielsetzung - z.B. ob ein Assessment-Center nur einer Entwicklungsbedarfsanalyse oder doch einer u.U. verdeckten Personalauswahl dienen soll (Obermann, 1995) - ist daher eine unerläßliche Voraussetzung für die Erstellung eines Anforderungs-profils, die Operationalisierung der Beobachtungsmerkmale sowie die Auswahl der Zielgruppe und der Aufgaben.
4.2 Anforderungsprofil
Das Assessment-Center kann nur dann als Prognoseverfahren für die Personalauswahl und -entwicklung dienen, wenn tatsächlich die Fähigkeiten, die für die spätere Tätigkeit von Bedeutung sind, gemessen werden. Die für eine Tätigkeit erwünschten Eigenschaften der Bewerber müssen somit möglichst exakt und unmißverständlich definiert werden. Sie müssen so operationalisiert werden, daß sie eine einheitliche Bewertungsgrundlage für die Beobachter darstellen. Die Merkmale und Fähigkeiten, die eine bestimmte Position kennzeichnen, sind also herauszuarbeiten und durch konkrete Verhaltensweisen zu beschreiben. "Im testtheoretischen Sinne stellen Anforderungsprofile die Grundlage der Validität des Instruments dar, ohne die ein methodisch einwandfreies und integres Beurteilungsverfahren nicht möglich ist" (Cisik, 1993, S. 63).
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- Angelika Deml (Autor), 2002, Das Assessment-Center als Instrument der Personalauswahl und -entwicklung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/10821
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