In dieser Arbeit werden die grundlegenden Aspekte eines Multi-Channel Managements dargestellt. Aufgrund der Komplexität der Materie ist es nicht möglich, ein fertiges Multi-Channel Management-Konzept zu entwickeln. Vielmehr werden Werkzeuge vorgestellt, die helfen, ein solches Konzept zu erstellen. In dieser Arbeit werden die grundlegenden Aspekte eines Multi-Channel Managements
dargestellt. Aufgrund der Komplexität der Materie ist es nicht möglich, ein fertiges Multi-
Channel Management-Konzept zu entwickeln. Vielmehr werden Werkzeuge vorgestellt, die
helfen, ein solches Konzept zu erstellen.
Es wird dabei aus Sicht des Unternehmens argumentiert, denn dort ist das Management
organisatorisch angesiedelt. Da es um die Gestaltung einer Beziehung zwischen Unternehmen
und Kunde geht, wird zudem dargestellt, von welchen Kriterien das Zusammenpassen
der Kanäle eines Unternehmens mit denen eines Kunden abhängig ist.
Am Beispiel Finanzprodukte einer Bank soll schließlich, mit Hilfe der vorgestellten Werkzeuge,
praktisch erarbeitet werden, was der Vertriebskanal Internet im Rahmen eines Multi-
Channel Managements leisten kann. Kunden als Nachfrager können heute mit Hilfe des Internets leichter denn je Preise vergleichen
und die billigsten Produkte - nicht nur „aus dem virtuellen Raum“ – aufspüren.
Unternehmen als Anbieter haben es dagegen nicht nur aufgrund immer homogener werdender
Produkte und Dienstleistungen schwer, sich am Markt zu positionieren. Viele Märkte
befinden sich auch an der Sättigungsgrenze und sind damit steigendem Wettbewerb ausgesetzt.
Eine zwar abnehmende aber immer noch große Anzahl so genannter Start-Ups, die
mit neuer Technologie Kosten insbesondere in den Bereichen Back-Office und Vertrieb einsparen
und damit gleiche Produkte zu niedrigeren Preisen als bisher anbieten können, bedrängen
zusätzlich die bisherigen Marktführer.
Daher wurde eine neue Unternehmensstrategie entwickelt, deren Ursprünge in den frühen
1990er Jahren liegen: „Gute Produkte und Dienstleistungen treten als ausschlaggebende
Erfolgsfaktoren in den Hintergrund, und der (profitable) Kunde wird zum eigentlichen Kapital
eines Unternehmens.“
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Multi-Channel Management
2.1 Definition CRM
2.1.1 Drei Ausprägungen.
2.2 Definition Multi-Channel Managament.
2.3 Kanäle und Kriterien
2.3.1 Medien
2.3.2 Vertriebskanäle
2.3.3 Kriterien aus Kundensicht
2.3.4 Kriterien aus Unternehmenssicht
2.4 Unterschiedliche Ziele
2.5 Gestaltungsmodelle
2.6 Beurteilung
3 Der Vertriebskanal Internet
4 Fazit
5 Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
In dieser Arbeit werden die grundlegenden Aspekte eines Multi-Channel Managements dargestellt. Aufgrund der Komplexität der Materie ist es nicht möglich, ein fertiges Multi- Channel Management-Konzept zu entwickeln. Vielmehr werden Werkzeuge vorgestellt, die helfen, ein solches Konzept zu erstellen.
Es wird dabei aus Sicht des Unternehmens argumentiert, denn dort ist das Management organisatorisch angesiedelt. Da es um die Gestaltung einer Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde geht, wird zudem dargestellt, von welchen Kriterien das Zusammenpassen der Kanäle eines Unternehmens mit denen eines Kunden abhängig ist.
Am Beispiel Finanzprodukte einer Bank soll schließlich, mit Hilfe der vorgestellten Werkzeuge, praktisch erarbeitet werden, was der Vertriebskanal Internet im Rahmen eines Multi- Channel Managements leisten kann.
2 Multi-Channel Management
2.1 Definition CRM
Kunden als Nachfrager können heute mit Hilfe des Internets leichter denn je Preise vergleichen und die billigsten Produkte - nicht nur „aus dem virtuellen Raum“1 – aufspüren.
Unternehmen als Anbieter haben es dagegen nicht nur aufgrund immer homogener werdender Produkte und Dienstleistungen schwer, sich am Markt zu positionieren. Viele Märkte befinden sich auch an der Sättigungsgrenze und sind damit steigendem Wettbewerb ausgesetzt2. Eine zwar abnehmende aber immer noch große Anzahl so genannter Start-Ups, die mit neuer Technologie Kosten insbesondere in den Bereichen Back-Office und Vertrieb einsparen und damit gleiche Produkte zu niedrigeren Preisen als bisher anbieten können, bedrängen zusätzlich die bisherigen Marktführer3.
Daher wurde eine neue Unternehmensstrategie entwickelt, deren Ursprünge in den frühen 1990er Jahren liegen: „Gute Produkte und Dienstleistungen treten als ausschlaggebende Erfolgsfaktoren in den Hintergrund, und der (profitable) Kunde wird zum eigentlichen Kapital eines Unternehmens.“4 Customer Relationship Management (CRM) soll dabei helfen, „Kundenbindung mittels IT zu verbessern und den Kunden von seiner Position als letztem Glied in der (Liefer-)Kette in den Mittelpunkt zu rücken.“5
2.1.1 Drei Ausprägungen
Die META Group6 sieht dieses CRM „getragen bzw. technisch ermöglicht durch drei CRM- Säulen, die erst durch den gemeinsamen und gleichzeitigen Einsatz ein stabiles System und damit ein Optimum bei der Umsetzung von CRM ermöglichen [...]:
- Operatives CRM: umfasst Lösungen für Sales Force Automation (SFA), Marketing Automation, Call Center/ Customer Interaction Center.
- Analytisches CRM: umfasst Lösungen im Umfeld von Data Warehouse und Data Mining für die Analyse der im operativen CRM-Bereich generierten Daten.
- Kollaboratives CRM: umfasst Kanäle (Kommunikationslösungen wie eMail, Fax, Web-/ eCommerce, Computer Telephony Integration (CTI) etc.), die eine direkte Interaktion zwischen dem Kunden und dem Unternehmen ermöglichen (inklusive des Managements und der Synchronisation dieser Kanäle).“7
2.2 Definition Multi-Channel Managament
Während erkannt wurde, “that effective customer care is essential to success“8, wird der Kanal zwischen dem Unternehmen und seinem Kunden oftmals nicht in ausreichendem Ma- ße beachtet9. Dessen Möglichkeiten haben sich in den vergangenen Jahren aber ebenfalls erheblich verändert, wie sich am Beispiel Bankvertrieb leicht demonstrieren läßt:
Bis etwa 1980 dominierte die Filiale, zum Teil waren mobile Außendienste im Einsatz. Geldautomaten wurden zu Multifunktionsterminals ausgebaut. Anfang der 1990er Jahre folgte das Telefon etwa gleichzeitig mit dem PC (Austausch von Disketten, spezielle Dienste wie BTX). Ab etwa 1996 kam das Internet (World Wide Web und E-Mail) dazu. Inzwischen können Bankgeschäfte auch über Mobiltelefone in digitaler Form erfolgen10.
Hier setzt Multi–Channel Management an:
- Es regelt „die Nutzung und aktive Gestaltung verschiedener Kommunikationsund Vertriebskanäle.
- Wichtig ist dabei vor allem, dass die verschiedenen Kanäle geschickt miteinander verknüpft werden [...].“11
- Ziel sollte es sein, dabei kundenorientiert zu handeln und deshalb
- „für die Konsumenten denjenigen Absatzmix, d.h. die optimale Allokation der Produkte und Kanäle, bereitzustellen, der von den Kunden gewünscht wird [...].“12
- Dabei sollte aber gleichzeitig die Kostenstruktur so wenig wie nötig belastet werden13.
- Außerdem gilt, „that the most effective channel is used to distribute various products and services to customers.”14
Zum Teil wird in der Literatur zwischen einer Strategie und einem Management des Multi- Channel unterschieden15. Die Strategie beantwortet dabei die Fragen „what is to be produced, who ist going to buy the product and how is it to be sold?“16 Das Management “becomes the tactic to make it a reality.“17
Auch wenn eine Multi-Channel Management-Lösung der zwei Schritte Zielformulierung und Realisierung bedarf, halte ich die explizite Differenzierung für unnötig. Etwas zu managen impliziert vernünftigerweise, Ziele zu haben und diese kontrolliert zu verfolgen: Ohne ein Ziel wäre Multi-Channel Management vielleicht effizient, aber keinesfalls effektiv bzw. wirksam18. Es wäre damit eine Einrichtung für sich selbst und hätte deshalb keine Daseinsberechtigung.
2.3 Kanäle und Kriterien
Ein Unternehmen19 hat eine Reihe von Vertriebskanälen20, um mit dem Kunden Kontakt aufzunehmen. Diesem stehen wiederum bestimmte Medien21 zur Verfügung22, auf diese Kontaktanfragen zu reagieren bzw. selber solche zu starten. Sowohl Kunden als auch Un-ternehmen haben, in Abhängigkeit des Produktes, unterschiedliche Präferenzen für die Auswahl ihres Kanals23. Neben den unterschiedlichen Kanälen werden hier insbesondere die Kriterien vorgestellt, die diese Präferenzen begründen und denen ein Multi-Channel Management gerecht werden muss.
Allgemeine Aussagen über Kunden bzw. Unternehmen und deren Präferenzen für einen jeweiligen Kanal bezüglich eines bestimmten Produktes lassen sich dabei nicht treffen, wie sich an folgendem Beispiel leicht zeigen lässt: Bestellt ein älterer Mensch seinen Kasten Getränke vielleicht per Telefon und lässt ihn sich liefern, da er nichts Schweres tragen kann, so wird ein jüngerer dagegen den Kasten direkt im Supermarkt kaufen, da für ihn das Tragen kein Problem darstellt und er den Kasten dort günstiger erhält. Während für den Verkauf des gleichen Produkts im ersten Fall über das Medium Telefon der Vertriebskanal Contact Center24 und dann der Außendienst angesprochen wird, ist im zweiten Fall durch die Nutzung des Mediums Persönlicher Kontakt lediglich der Vertriebskanal Filiale zwingend notwendig25.
Da eine Betrachtung aller Kombinationen, die sich in Abhängigkeit von Medium, Vertriebskanal, Produkt, Kunde und Unternehmen ergeben, den Umfang dieser Arbeit sprengen würde, werde ich im Kapitel [3 Der Vertriebskanal Internet] speziell auf den Vertriebskanal Internet und seine Möglichkeiten im Bereich Finanzprodukte eingehen.
2.3.1 Medien
Dem Kunden bieten sich folgende Medien, mit einem Unternehmen zu kommunizieren: Persönlicher Kontakt, Telefon, Brief / Fax, E-Mail, PC / Web Browser / Interaktives Fernsehen, Mobil (SMS, WAP) und Automaten (ATM, POS)26. Wie oben beschrieben, können die Kanäle von Kunden aufgrund unterschiedlicher Bewertung der Kriterien unterschiedlich präferiert werden. Es ist zu beachten, dass nicht allen Kunden sämtliche Medien zur Verfü- gung stehen.
[...]
1 Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 104
2 Vgl. Schimmel-Schloo, M. (2001), S. 14
3 Vgl. Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 104
4 Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 105
5 Born, A. / Diercks, J. (2001), S. 105
6 Die Meta Group (www.metagroup.com) ist eine der weltweit führenden Marktforschungsund Beratungsunternehmen im Bereich Information Technology und Umsetzung von Geschäftsstrategien.
7 Schwede, S. / Spies, R. (2001), S. 23
8 Brown, S. A. (2000), S. 129
9 Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 129
10 Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 27
11 Janzen, U. (2001)
12 Stäger, C. (1999), S. 11 f.
13 Vgl. Stäger, C. (1999), S. 11 f.
14 Brown, S. A. (2000), S. 129
15 Brown, S. A. (2000), S. 129 f.
16 Brown, S. A. (2000), S. 130
17 Brown, S. A. (2000), S. 130
18 Vgl. Malik, F. ( 4 2000), S.85 f.
19 S. a. Grafik „Kanäle und Kriterien“ im Anhang
20 Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 49
21 Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000). S. 49
22 Es wird hier zwischen einer Unternehmenssichtweise (Vertriebskanäle) und einer Kundensichtweise (Medien) der Kanäle unterschieden, da beide Bereiche nicht zwingend kongruent sind: Beispielsweise macht es für den Kunden keinen Unterschied, ob sein Fax in der Filiale oder im Contact Center bearbeitet wird. Für das Unternehmen stellt es aber allein aus Kostensicht einen erhebliche Unterschied dar. (Vgl. dazu auch [ Schmid, R. E. / Bach, V. (2000) ], S. 48 f.)
23 Vgl. Brown, S. A. (2000), S. 131
24 Ein gesondertes Contact Center ist bei geringem Rufaufkommen nicht zwingend notwendig bzw. kann auch von einem externen Dienstleister übernommen werden. Entscheidend ist, ob dieser Vertriebskanal überhaupt zur Verfügung steht.
25 Unter Umständen kann der Supermarkt einen höheren Umsatz erzielen, wenn er dem Kunden die Nutzung der Medien Telefon und Persönlicher Kontakt ermöglicht. Diese Option ist jedoch unerheblich für den Beweis, dass oben genannte „Allgemeine Aussagen“ nicht möglich sind.
26 Vgl. Schmid, R. E. / Bach, V. (2000), S. 49
- Citar trabajo
- Christoph Pohlen (Autor), 2001, Multi-Channel Management, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/107238
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