Lean Management

Trabajo Escrito , 2001 , 27 Páginas

Economía de las empresas - Gestión de la información

Inhaltsverzeichnis

1 EINFÜHRUNG

2 PRODUKTIONSKONZEPTE VOR DEM LEAN MANAGEMENT
2.1 TAYLORISMUS
2.2 FORD-SYSTEM
2.3 ANDERE PRODUKTIONSKONZEPTE

3 DAS „TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEM“
3.1 MIT - STUDIE
3.2 GRUNDPRINZIP DES TOYOTA - PRODUKTIONSSYSTEMS
3.3 DIE PRODUKTION
3.4 DIE MITARBEITER
3.5 SCHNELLE BERÜCKSICHTIGUNG VON KUNDENWÜNSCHEN

4 LEAN-MANAGEMENT

5 EINFÜHRUNG IN DAS LEAN MANAGEMENT

6 DIE SECHS GRUNDSTRATEGIEN DES LEAN MANAGEMENT
6.1 GRUNDSTRATEGIE 1: KONTINUIERLICHER MATERIALFLUSS
6.2 GRUNDSTRATEGIE 2: UMFASSENDES QUALITÄTSMANAGEMENT -TOTAL QUALITY MANAGEMENT ..
6.3 GRUNDSTRATEGIE 3: INTEGRIERTE PRODUKTENTWICKLUNG - SIMULTANEOUS ENGINEERING (SE).
6.4 GRUNDSTRATEGIE 4: PROAKTIVES MARKETING
6.5 GRUNDSTRATEGIE 5: STRATEGISCHER KAPITALEINSATZ
6.6 GRUNDSTRATEGIE 6: UNTERNEHMEN ALS FAMILIE

7 LEAN MANAGEMENT UNTER DEM ASPEKT DER INFORMATIONSVERARBEITUNG
7.1 LEAN MANAGEMENT UND INFORMATION
7.2 DIMENSIONEN DER BETRIEBLICHEN IV
7.3 DEZENTRALISIERUNG UND AUSLAGERUNG DER IV-FUNKTIONEN
7.3.1 Dezentralisierung
7.3.2 Auslagerung von IV-Funktionen

8 KRITIK AM LEAN MANAGEMENT

9 LITERATURVERZEICHNIS

INFA-MA I 1-

1 Einführung

Die deutsche Wirtschaft macht seit Anfang der 90er Jahre einen schmerzhaften Anpassungsprozeß durch. Sinkende Anteile auf den Weltmärkten, Reduzierung der Umsätze und Gewinne um bis zu über 50% in den letzten 2 Jahren in den einzelnen Branchen und Unternehmen, verstärkte Insolvenzen, drastisch ansteigende Arbeitslosenzahlen sind einige Indikatoren, die ein Schlaglicht auf die Entwicklung werfen. Während diese Entwicklung lange Zeit für ein konjunkturelles Phänomen gehalten wurde, verstärken sich inzwischen die mahnenden Stimmen, die von „strukturellen Problemen“, von einer „Systemkrise“, schließlich von Auswirkungen der Globalisierung der Weltwirtschaft und von den ersten Effekten einer neuen Wirtschaftsordnung nach der Beendigung des Ost-West-Konfliktes sprechen. Wenngleich je nach unterschiedlicher wissenschaftlicher, politischer und wirtschaftlicher Stellung unterschiedlichen Faktoren verursachende Wirkung zugeschrieben wird, so setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass es sich offenbar dabei, neben spezifischen Schwächen der deutschen Wettbewerbsfähigkeit, um ein fundamental neues Wettbewerbsmodell handelt, mit dem die Wirtschaft der Bundesrepublik konfrontiert wird.¹

Angesprochen ist damit ein neues Wettbewerbsmodell, das dem bisher für die operationsleitenden Strukturen konstitutiven Paradigma der „Massenproduktion“ entgegengestellt worden ist. Das Paradigma der schlanken Produktion, der „lean production“. Mit dem Begriff der „lean production“ ist jedoch viel mehr gemeint als der Begriff zunächst suggeriert. Dieser Begriff bezieht sich nicht nur auf neue Gestaltungsprinzipien, Logiken und Rationalitäten des Organisierens im Bereich der industriellen Herstellung, sondern er bezieht sich auf eine vollkommen neue Logik der Gestaltung innerorganisatorischer Beziehungen, verknüpft mit ebenfalls sehr anspruchsvollen neuen Formen externer Verbindung mit anderen Wirtschaftsorganisationen, seien es Lieferanten oder Unternehmen im Vertrieb.²

2 Produktionskonzepte vor dem Lean Management

Um das Lean Management zu erklären ist es nötig, andere industrielle Produktionskonzepte zu kennen und zu verstehen. Taylor und Ford waren industrielle Vordenker die früh Konzepte der Produktionsorganisation entwickelten. Doch während Taylor Theoretiker war, setzte Ford seine Ideen in die Tat um. Im folgenden werden beide Konzepte kurz dargestellt.

2.1 Taylorismus

Taylor baute seine Vorstellungen auf die traditionelle Handwerksfertigung (Craft Production) auf. Die Arbeiter waren für ihn ein Kostenfaktor, den es zu rationalisieren galt.

Der Taylorismus beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsabläufe und der anschließenden Verbesserung und Standardisierung der Bewegungsabläufe.

So entwickelte er die Arbeitsteilung. Jeder Arbeiter hatte einfachste Tätigkeiten und Handgriffe zu verrichten. Mit dem fertigen Endprodukt hatte er nicht mehr viel zu tun. In der Literatur wird hier auch von der „Schematisierung und Mechanisierung der dem einzelnen Individuum zugedachten Arbeitsleistung“ geredet.

Taylor propagierte die leistungsorientierte Lohnform (Akkord),mit der die Arbeiter nicht mehr wie bisher nach Arbeitszeit, sondern nach Ausbringungsmenge bezahlt wurden. Um dies verwirklichen zu können betrieb Taylor Zeitstudien, in denen er die Zeit berechnete, die für bestimmte Handgriffe nötig waren. Er ließ diese Handgriffe von qualifizierten Arbeitern bzw. Handwerkern verrichten und stoppte dabei die Zeit. Später ließ er dann ungelernte Arbeitskräfte mit diesen Zeitvorgaben unter Akkord arbeiten.

Um eine Basis für diese Rationalisierung der Arbeit zu schaffen, war es nötig die Endprodukte zu standardisieren und so eine Massenproduktion zu ermöglichen.

Man spricht von Produktorientierung, da das Produkt als Massenware und nicht die individuellen Kundenwünsche im Blickpunkt stehen.³

2.2 Ford-System

Das Ford-System („Reiner“ Fordismus) wird vor allem durch die Fließbandarbeit bestimmt. Die Gegenstände fahren auf einem Fließband am Arbeiter vorbei und werden von diesem bearbeitet. Hier findet also auch eine Arbeitsteilung statt, wenngleich aus anderen Gründen als im Taylor-System. Ford hatte gar keine andere Möglichkeit, als ungelernte Arbeiter möglichst einfache Arbeiten verrichten zu lassen. Für seine rasant schnell wachsende Autoproduktion hatte er einen enormen Personalbedarf, dass Bildungsniveau der Bevölkerung war aber sehr gering. Es gab daher wenig qualifizierte Arbeiter, und so machte Ford aus der Not eine Tugend und entwickelte das Fließbandprinzip, für das die Arbeiter, wenn überhaupt, nur rudimentärste technische oder mechanische Kenntnisse benötigten.

Anders als im Taylorismus zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn, keinen Akkordlohn. Dies hing aber auch damit zusammen, dass Ford auf Grund der Fließbandgeschwindigkeit genau berechnen konnte, wie viel Arbeitsleistung ein Arbeiter in einer bestimmten Zeit erbrachte (Taktzeit).

Die Arbeitsteilung war genau durchdacht und die Fertigung auf das Fließband ausgerichtet. Das Fließband hatte aber noch einen anderen ganz wesentlichen Vorteil. Die Transportwege wurden auf diese Weise vereinfacht und die Arbeit „kam zum Arbeiter“. Die Arbeiter hatten keinen Zeitverlust mehr durch lange Wege sondern hielten sich nur an ihrem Arbeitsplatz auf. Wege zur Material- oder Werkzeugbeschaffung entfielen. Raumverschwendung wurde dadurch auch minimiert, und der Arbeitsplatz konnte nur zur Produktion genutzt werden.⁴

2.3 Andere Produktionskonzepte

Neben dem Taylorismus und dem Reinen Fordismus (Pure Fordism) existieren natürlich auch zahlreiche andere Produktionskonzepte wie beispielsweise das Volvo-System oder der Moderne Fordismus (Recent Fordism). Eine Darstellung bzw. Erklärung würde an dieser Stelle aber zu weit führen und keine wesentlich anderen Vergleiche zum Lean Management ergeben.

Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Weg zu gehen, wo immer er kann. Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muss er zumeist gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ihn mit Nachdruck dazu zu bewegen, dass vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen. Der Durchschnittsmensch zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte sich vor Verantwortung drücken, besitzt verhältnismäßig wenig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit aus.

Aus diesen Sätzen geht hervor, wie lange sich antiquierte Denkmuster in bezug auf den Arbeiter in der Literatur und damit in der Wirtschaft gehalten haben.

Wie kam es zum Lean Management?

In den 70er Jahren begann in Japan ein enormer wirtschaftlicher Aufschwung. Japan, ein Land auf kleinstem Raum, ohne nennenswerte Bodenschätze hatte zuvor begonnen in den westlichen Ländern, vor allem in den USA und Deutschland, Unternehmen zu analysieren. Oft wird behauptet, Japaner hätten dabei westliche Produktionsweisen kopiert. Nur zu gern wurde das zur Karikatur verzerrte Bild vom kleinen Japaner zitiert, der durch deutsche Unternehmen wanderte und alles mit seiner Fuji- Kamera fotografierte.

Wer die Japaner so sah, irrte. Wie sich herausstellte, ließen sich japanische Unternehmen zwar von der westlichen Produktionsweise inspirieren, sie erkannten aber schon damals Schwachstellen in diesen alten Managementmethoden und schufen eine neue Managementidee, die sich der sich ändernden Zeit anpasste. Denn es hatte sich ein riesiger Weltmarkt mit neuen Wettbewerbsregeln gebildet.

- Wechselhafte Wettbewerbspositionen,

- Verkürzung der Produktionszyklen,

- zunehmender Innovationsdruck,

- und starker Preis- und gleichzeitiger Kostendruck (Scherensituation)

waren neue Einflussgrößen, die auf die Wirtschaft einwirkten.

Die beiden großen Managementkonzepte Taylorismus und Fordismus waren mit Ihrer Produktorientiertheit zu starr, um im ausreichenden Maße auf die neuen Herausforderungen reagieren zu können.

Japanische Unternehmen waren sich dieser Veränderungen und auch kultureller japanischer Unterschiede zur westlichen Welt bewusst und integrierten diese Voraussetzungen in ihren Produktionskonzeptionen. Das Lean Management war geboren und am folgenden Beispiel „Toyota“ soll gezeigt werden, wie diese Art von Management in der Praxis aussieht.

3 Das „Toyota-Produktionssystem“

Durch die Veränderungen der Rahmenbedingungen gegen Ende der 80`er Jahre überzeugten japanische Automobilhersteller durch Angebote, die sich durch ihre hohe Qualität und ihre relativ niedrigen Preise von den westlichen Anbietern abhoben. Aber auch durch die Bildung des EUBinnenmarktes und die damit verbundene Deregulierung, sowie durch das Auftreten weiterer Konkurrenten, sahen sich auch die Unternehmen anderer Wirtschaftszweige einer stark wachsenden Zahl von Herausforderungen gegenüber. Wegen ihrer Dringlichkeit konnten diese nicht mehr Schritt für Schritt, sondern mussten simultan angegangen werden.³

3.1 MIT - Studie

In dieser Zeit erschien die MIT Studie von Womack, „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, die das japanische Produktionssystem, besonders das Toyota- Produktionssystem, näher untersuchte. Die Studie kam zu dem Schluss, dass „die Japaner“ einen völlig neuen Weg der Herstellung von Gütern gefunden haben, die schlanke Produktion - Lean Production.

Durch die sich immer schneller ändernde Umwelt waren die westlichen Unternehmen auf der Suche nach neuen Anpassungsstrategien, daher wurde die Studie sehr interessiert aufgenommen. Im folgenden stellen wir das Toyota-Produktionssystem kurz dar.⁴

3.2 Grundprinzip des Toyota - Produktionssystems

Ziel des Toyota-Produktionssystems ist es eine möglichst gleichmäßig fließende, sich an der Dauerleistungsgrenze bewegende Produktion. Durch die absolute Vermeidung von Verschwendung wird mit einem Minimum an Aufwand ein Maximum an Output hergestellt. Dabei wird das System durch die Einbeziehung von Mitarbeitervorschlägen kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt (Kaizen).⁵

3.3 Die Produktion

Die Produktion beruht auf einem Nullpuffer-Prinzip auch Kanban-Prinzip genannt, zur Vermeidung von Kapitalkosten, d.h. um eine kontinuierliche Produktion zu erreichen, muss ein gleichmäßiger Materialfluss gewährleistet sein. Das ,,Just In Time" (JIT) System erreicht, dass das richtige Material immer zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Dass dabei keine größeren Lagerpuffer benötigt werden, wird dadurch gewährleistet, dass eine Warenbestellung bei erreichen einer Mindestmenge ausgelöst wird, deren Verbrauch die Zeit bis zur Neu-Lieferung in Anspruch nimmt (Kanban). Durch Standardisierung und Verwendung von Komponenten werden Teile der Montage schon auf die Zulieferer verlagert. Die Produktion wird erleichtert und beschleunigt.⁶

3.4 Die Mitarbeiter

Dieses System stellt aber auch große Ansprüche an die Arbeiter. Die Organisation im Team, eine multifunktionale Ausbildung, d.h. die Mitarbeiter sind fähig mehrere Maschinen zu bedienen, und häufige Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation, Job Enrichment) stellen die ständige Produktivitätssteigerung sicher. Durch die Übertragung von Qualitätskontrollen (Nullfehler-Prinzip) und Wartungsaufgaben wurden ihre Arbeitsfelder erweitert (Job Enlargement), gleichzeitig werden aber die Taktzeiten an den Produktionsbändern nicht verringert. Unterauslastung wird durch unnütziges Herumstehen der Arbeiter oder durch Warnlampen visualisiert. Diese werden bei Problemen der Fertigung betätigt und zeigen, dass das Problem entweder allein (gelbe Lampe) oder

nur mit Hilfe oder den Einsatz von Springern (rote Lampe) gelöst werden kann. Während die gelben Lampen durchaus wünschenswert sind, versucht man Produktionsstillstände (rotes Licht) zu vermeiden, wobei Produktionsausfälle durch Mehrarbeit ausgeglichen werden müssen. Ziel ist die kontinuierliche Steigerung der Arbeitseffizienz und eine Reduzierung der Belastung der Arbeiter durch die Beseitigung von Wartezeiten und unnötigen Handgriffen. Die Motivation soll durch das betriebliche Vorschlagwesen gesteigert werden. Hier ist jeder Mitarbeiter aufgefordert Verbesserungen in sein unmittelbares Arbeitsumfeld einzubringen. Vergleiche zwischen Japan und Deutschland zeigen, dass das japanische Vorschlagwesen etwa 230 mal produktiver ist als das deutsche System.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, Daniel, Die zweite Revolution, 1992, S. 52k

Die obige Tabelle macht die Veränderung in der Produktpalette von 1982 bis 1990 deutlich. Japanische Autohersteller waren aus den oben genannten Gründen weitaus innovativer.

3.5 Schnelle Berücksichtigung von Kundenwünschen

Entwicklungsteams, zusammengesetzt aus Mitarbeitern der Fertigung, Beschaffung und der Designbereiche, sind in der Lage neue Modelle in kürzester Zeit serienreif zu entwickeln. Durch die übergreifende Besetzung werden Probleme der Beschaffung und der Fertigung vermieden, Erfahrungen des Kaizen fließen so direkt in den Entwicklungsprozess ein. Der Rückgriff auf sorgfältig archivierte Konstruktionszeichnungen verkürzt die Entwicklungszeit zusätzlich, so dass Toyota in der Lage ist sehr schnell auf Kundenwünsche zu reagieren und neue Modelle oder Modellserien auf den Markt zu bringen.

Abschließend kann das Lean Production System als ein System erfolgreich praktizierter Rationalisierungsmethoden bezeichnet werden. Kritiker merken aber an, dass die gepredigte Qualität, Flexibilität und Teamarbeit des Toyota-Produktionssystems nichts anderes ist als Kontrolle, Ausbeutung und Überwachung.⁸

4 Lean-Management

Definitionen

LEAN MANAGEMENT ist die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und Dienstleistungen.⁹

LEAN MANAGEMENT ist ein komplexes System, welches das gesamte Unternehmen umfasst. Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens. Seine Elemente sind fundierte geistige Leitlinien, Arbeitsprinzipien mit neuen Organisationsüberlegungen, integrierende Strategien zur Lösung der zentralen Unternehmensaufgaben, wissenschaftlich-ingenieurmäßige Methoden sowie eine reihe pragmatischer Arbeitswerkzeuge für Mitarbeiter.¹⁰

"LEAN" bedeutet "mager" und wird im Zusammenhang mit der industriellen Produktion als "schlanke Produktion" übersetzt. Mit "schlank" ist gemeint, dass erheblich weniger an Personal, Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, Produktionsfläche, Investitionskapital, Lagerbeständen und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln als bei herkömmlichen Produktionsweisen benötigt werden.¹¹

5 Einführung in das Lean Management

Aus den vorangegangenen Definitionen ist ersichtlich, dass es viele Definitionen des Lean Managements gibt, sich einige sogar erheblich voneinander unterscheiden.

Lean Management fußt auf der MIT-Studie „die zweite Revolution in der Autoindustrie“. Auf Grund dieser Studie wird Lean Management auch meistens auf Automobilhersteller bezogen, was auch damit zusammenhängt, dass die Automobilindustrie ein sehr kosten- und arbeitsintensiver Wirtschaftsbereich ist. Tatsächlich lässt sich Lean Management aber in allen Wirtschaftszweigen und auch in mittelständischen Unternehmen in Produktion und Verwaltung realisieren.

Mit Lean Management lassen sich nicht nur graduelle, sondern sprunghafte Verbesserungen bezüglich aller Unternehmensziele erreichen Diese Verbesserungen sind erreichbar durch verschiedene Managementbausteine. Mit Hilfe dieser Bausteine wird eine Entschlackung und somit eine Verschlankung des Unternehmens erreicht. Die Elemente sind eng ineinander verzahnt. Nur wenn alle diese Denk- und Werthaltungen gleichzeitig und als ein Ganzes gesehen werden funktioniert Lean Management und setzt neue Unternehmenspotentiale frei.¹²

6 Die sechs Grundstrategien des Lean Management

Im „Kampf“ des Unternehmens mit seinen internen und externen Widersachern definieren wir Strategie als einen Vorgehensplan, der aus einem Problem einen Erfolgsfaktor macht. Die Strategie beschreibt den künftigen Weg zur Lösung einer für das gesamte Unternehmen bedeutsamen Aufgabe. Die sechs leanen Grundstrategien stellen Musterlösungen für die wichtigsten „internen“ Aufgaben des Unternehmens dar.

- Produktion zu marktgerechten Kosten in kundengerechter Qualität und

- für einen wettbewerbsgerechten Zeitraum,

- Einstellung auf Markt und Kunden,

- förderliche Kapitalverwendung und schließlich

- Gestaltung der Beziehungen zu Mitarbeitern und Marktpartnern.

Die strategischen Antworten auf diese sechs Grundaufgaben gelten für alle Unternehmensbereiche wie Produktion, Entwicklung, Beschaffung, Vertrieb, Personal, Finanzen etc. gleichermaßen. Im Lean Management sind die sechs Grundstrategien den Bereichsstrategien übergeordnet. Die funktionale Eigenständigkeit der traditionellen Fachbereiche tritt hinter den Auftrag der jeweiligen Grundstrategie zurück. Der Schwerpunkt der betrieblichen Führung wechselt vom Abteilungsmanagement zum Prozessmanagement. Hierdurch erledigen die Grundstrategien auch Querschnitts- und Koordinationsaufgaben zwischen den Funktionsbereichen, die bislang übergeordnete Stäbe und Ver- waltungen wahrgenommen haben. Wo aber lässt sich da die Grundstrategie einordnen? Und welche Ebene definiert und kontrolliert diese?

Die sechs Grundstrategien des Lean Management enthalten jeweils mehrere Einzelprogramme. Diese unterliegen einer permanenten Verbesserung, das heißt, sie passen sich den betrieblichen, organisatorischen und methodischen Änderungen an, sonst wären sie auch nicht lean.

Last but not least, die sechs Grundstrategien des Lean Management sind nur als Gesamtpaket wirksam und haben sich alle miteinander entwickelt. Sie sind wie die Teile eines Unternehmens eng miteinander verflochten und wirken auf das Ganze nur als gemeinsames Strategiebündel.¹³

6.1 Grundstrategie 1: Kontinuierlicher Materialfluss

Krisen- und kriegsbedingt blieben modernes Fließband, Profit Center und Losfertigung bis weit in die sechziger Jahre der Geniestreich industrieller Massenfertigung. Einzig die sinkenden Erlöse aus Produktion und Verkauf sowie die wachsende Konkurrenz aus „Billiglohnländern“ stimmten nachdenklich. Die Maschinerie erwies sich zunehmend als innovationsresistent. Neue Technologien brachten nur geringe bis negative Zusatzerträge. Die Demotivation der Produktionsarbeiter nahm immer bedenklichere Züge an. Steigende Fehlzeiten, sinkende Qualität bis hin zur versteckten Obstruktion (Behinderung, Verzögerung, Widerstand).

Flexibilität wurde durch wachsende Steuerungsapparate „erkauft“. Alles in allem haben Bürokratie, Management, Entwicklungswesen, Logistik und Qualitätskontrolle einen Umfang angenommen, der die reinen Fertigungskosten eines großen Massenherstellers schrumpfen lässt. Dies aber nur auf dem Papier, denn in der Realität steigen auch die Produktionskosten, und es schrumpft nur der Ertrag. Somit stellt sich eine weitere Grundfrage industrieller Massenproduktion.

Wie eliminiere ich den versteckten Zusatzaufwand, die nicht produktiven Kosten im Unternehmen?

Wie vermeide ich die zahlreichen Staus im betrieblichen Leistungs- und Materialfluss?

Lean Production kennt keine komfortablen Puffer und bräche zusammen. Demgemäss benötigt Lean Management störungs- und ausfallsichere Maschinen. Die gibt es allerdings nicht zu kaufen, sondern lassen sich nur selbst durch umfassendes Vorbeugeprogramm „erzeugen“, das alle Mitarbeiter, Vorgesetzte und Hilfskräfte einbezieht.

Das Ziel der vorbeugenden Instandhaltung ist eine Null-Ausfallrate oder 100 %ige Verfügbarkeit der Werkzeuge, Maschinen und Anlagen. Erreichbar ist dieser „unmögliche“ Anspruch durch die Totalität des Programms. Alle Managementebenen und alle Mitarbeiter sind an den strategischen, taktischen und operativen Maßnahmen beteiligt; im Vordergrund stehen die Operateure und Werker; ihre sorgfältige Handhabung der Geräte sowie die Übernahme pflegender und wartender Aufgaben bilden die wichtigste Instandhaltungs-Ressource.

Der ungehinderte Informationsfluss beschränkt sich nicht auf die Sicherung der Anlagen gegen Ausfälle und Störungen. Die Arbeitsplatzorganisation, das Produktionslayout und die Qualitätssicherung leben ebenfalls vom direkten Kontakt zwischen den kooperierenden Werkern. Schließlich hat Lean Management auch die einzelnen Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette durch einfache, aber wirksame Informationsmedien miteinander verbunden.¹⁴

Das Können der Mitarbeiter und die Lückenlosigkeit der Informationen zielen natürlich auf den dritten wichtigen Teil eines umfassenden, vorbeugenden Instandhaltungsprogramms, auf die Anlagen selbst. Wie so oft im Lean Management zielen alle Bemühungen darauf, proaktiv die zeitliche Initiative zu gewinnen. Von der nacheilenden Schadensbehebung über die begleitende Reinigung, Wartung, Pflege und den vorauseilenden Austausch verschlissener Teile bis hin zur vorbeugenden Um- oder Neukonstruktion der Maschinen in Richtung bauartbedingter, verbesserter Ausfallsicherheit. Grundlagen für die konstruktive Produktion von Ausfallsicherheit sind ein vertieftes Wissen über Störungsursachen, fundierte Erfahrungswerte über das Verschleißverhalten der kritischen Teile und die intensive Nutzung der Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse (FMEA-Analyse).

Ein kontinuierlicher Materialfluss ohne nennenswerte Puffer und Ausfallzeiten braucht nicht nur die sichere Produktionsanlage, sondern auch fehlerfreie Vormaterialien und Halberzeugnisse. Das gilt für jede Arbeitsstation des Betriebes. Sie ist „Kunde“ der vorangehenden und „Lieferant“ für die nächste Station und muss daher fehlerfreies Material liefern.

Die Verbesserungsschritte sind, bessere Planung, Trennung der maschineninternen von der extern vorbereitenden Arbeit, Reduzierung der internen Rüstzeit durch Verlagerung nach außen und durch Schaffung selbstjustierender Zentrierhilfen, Parallelisierung und Optimierung der internen Rüstarbeiten - auch spezielles Training, Einrichtung intelligenterer Spannvorrichtungen und Transporthilfen . Lean Management ruft den paradiesischen Traum wieder wach. Die benötigten Produkte sollen in der richtigen Menge in der richtigen Qualität und zur richtigen Zeit - Just-in-Time (JIT) - bereit stehen, und das mit geringerem Lager- und Transportaufwand. Materialflussgerechtes Layout einer Fertigung kann auf diesem Sektor Wunder wirken.

Die Just-in-Time-Strategie versucht bildlich gesprochen, den Kunden wieder in die Werkstatt zu holen. Die Fertigung erfolgt zum relevanten Zeitpunkt und nur mit Auftrag. Jede Produktionsstufe ist „Kunde“ und „Lieferant“. Alles läuft in einem termin- und qualitätstreuen, aber insgesamt harmonischen Produk- tionsprogramm ab, ruhig und stetig. Die Fertigung ist in Haupt- und Nebensorten sowie in Exotenfertigung segmentiert. Die Betriebsmittel sind auf Stetigkeit ausgerichtet, das heißt auf Dauerleistung und nicht auf Spitzenleistung. Die Flexibilität der Anlagen erlaubt kleine Lose, häufigeren Werkzeugwechsel und unterschiedliche Auslastungen. Zur besseren Auslastung werden teilweise unterschiedliche Produkte nebeneinander montiert. Die Lagerhaltung ist auf das Notwendigste reduziert (Ziel: „Null-Lager“).

Das Kanban- oder Hol-Prinzip und der direkte Kontakt zwischen den Werkern synchronisieren die betrieblichen Abläufe. Die Transportwege sind „geräumt“ und begradigt, auch die Wege zu den externen Kunden und Lieferanten sind integriert. Die Teams und Mitarbeiter sind sehr breit (Flexibilität) und sehr tief (Qualität) qualifiziert und verfügen über ein reiches Methoden-, Erfahrungs- und Problemlösungswissen.¹⁵

Eine konsequente JIT Produktion über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg deckt permanent produktivitätshemmende oder -vernichtende Fehler im Ablauf auf. Daher ergibt sich ein dauernder „Zwang“ zur Ursachenbeseitigung.¹⁶

Kanban

Kanban zielt auf die vollkommene Prozessbeherrschung als Voraussetzung für hohe kundenbezogene Qualität. Die Verkürzung der Durchlaufzeit, die Senkung der Umlaufbestände und die Steigerung der Produktivität lassen sich nicht alleine durch Einführung von Auftragskarten (Kanban) erzielen. Die Veränderungen des Transports (kleinere Mengen in kürzeren Zeitabständen), der Produktion (ausglei- chender, terminabhängiger Produktions-Mix auf Abruf) und der Lagerung (kleinste Puffer und Transportlose) erfordern eine vom Kunden ausgehende dezentrale Fertigungsorganisation. Das Wirkungsprinzip hinter der Kanban-Technik ist die Ersetzung der zentralen Steuerung und Regelung durch den Staffellauf selbstregulierender Subsysteme, durch die Kunden-Lieferanten „Perlenkette“ zwischen Erzeugern und Verbrauchern.

Auf dem Weg dorthin ist Kanban ein hilfreicher Taktgeber - nicht mehr und nicht weniger. Es erspart nicht die tägliche, wöchentliche, monatliche, jährliche und langfristige Planung und Steuerung der Fertigung, so wenig wie der Rhythmus den Dirigenten und Intendanten des Orchesters arbeitslos macht. Sie enthebt die Steuerungsorgane von aufwendigen Programm-Rechenarbeiten, dem täglichen „hinterherlaufen“ hinter Belegen und Abweichungen und macht sie frei für ihre eigentliche Arbeit, wie Prioritäten setzen, absehbare Kapazitätsengpässe ausgleichen, vorhandene Schwachstellen oder Störungen größeren Ausmaßes beseitigen und die Zukunft im Auge behalten.

Im Sinne einer kundenorientierten schlanken Fertigung müssen nun liebgewordene Gewohnheiten verändert werden. Die isolierte Betrachtung der einzelnen Funktionsbereiche, die Konzentration auf die Spezifika der technischen Verfahren und die Arbeitsteilung zwischen planenden und ausführenden Ebenen, Abteilungen und Mitarbeitern. An ihre Stelle tritt die ganzheitliche Sicht des Gesamtflusses, die Produkt- bzw. Kundenorientierung und die Einbeziehung der Mitarbeiter als Planer, Gestalter und produktiver Schlüsselfaktor.¹⁷

6.2 Grundstrategie 2: Umfassendes Qualitätsmanagement -Total Quality Management

Bei den Kunden beginnt die Qualitätskette. Sie qualifizieren die Beschaffenheit der Kaufobjekte und des zugehörigen Service nach ihren Bedürfnissen. Ihre Werte sind der Qualitätsmaßstab des Händlers, der diesen auf den Großhändler überträgt. Der Kundenvielfalt entsprechend sind die Qualitätskriterien recht unterschiedlich. Qualität ist relativ, bemisst sich an Erwartungen und Erfahrungen der Kunden ebenso wie an den Qualitäts- und Preisangeboten der Mitbewerber.

Was der Händler so selbstverständlich im Kleinen betreibt, bildet die Grundlage des Total Quality Management für leane Unternehmen im Großen.

Der Wandel von der agrarischen über die städtisch-handwerkliche zur industriellen Produktion hat Inhalt und Methoden des Qualitätsmanagements verändert, nicht aber sein Wesen und die vier grundlegenden Strategien: Qualitätsanalyse beim Kunden, Qualitätsprüfung zwischen Produktion und Kunden, Qualitätserzeugung in der Produktion und schließlich Qualitätsplanung im Vorfeld der Produktion. Zunächst gehört dazu die Erkenntnis, dass Qualität ein bedeutsamer, wenn nicht gar der wichtigste strategische Erfolgsfaktor ist und damit zur zentralen Unternehmensaufgabe wird. Qualität der Arbeit ist eine Aufgabe für jeden Mitarbeiter und nicht nur für Spezialisten.

Leane Unternehmen organisieren das anders. Sie verzichten weitgehend auf eigenständige Kontrollapparate und ersetzen dies durch eine konsequente innere Kontrolle Diese beruhen auf dem Bewusstsein, dass nur das Qualitätsprodukt ein wertvolles Produkt ist und dass die Organisation des kon- tinuierlichen Materialflusses der störungsfreien, d. h. fehlerfreien Prozesse bedarf, um ein Chaos zu vermeiden.

Dass dieses nicht Theorie ist, beweist der MIT-Report. Die höchste Produktivität erzielen leane Unternehmen im Verbund mit den geringsten Fehlerraten.

Klassische Qualitätsmaßstäbe sind Zeichnungen, Normen, Spezifikationen. Diese meist von Spezialisten erstellten Kriterien enthalten oft ein Eigenleben und drücken Wissen und Macht desjenigen aus, der diese Kriterien erstellt hat oder sie anwendet. Leane Qualitätsmaßstäbe gehen immer direkt vom Kunden aus - er allein hat die Autorität, Qualitätskriterien und -maßstäbe festzule- gen. Dazu muss das Unternehmen diese Maßstäbe mess- und planbar machen. Kundenmaßstäbe umfassen objektive und subjektive Faktoren. Beide sind gleichermaßen zu berücksichtigen. So tritt bei der Qualitätsbeurteilung eine zusätzliche Schwierigkeit hinzu. Emotionale Faktoren und Sinnesempfindungen sind mit einzubeziehen. Dieses ist in der realen Welt nicht einfach.

Kundenbefragungen, Direktkontakte mit Kunden, Kliniktests sind Beispiele derartiger praktikabler subjektiver Maßstäbe der industriellen Praxis. Dadurch ist die Qualitätsbeurteilung in nichttechnischen Bereichen ebenso möglich wie in den gewohnten klassischen Disziplinen der Produkt- und Fertigungsqualität.

Kundenzufriedenheit als Ergebnis hoher Produktqualität braucht einen Erstellungsweg, der idealerweise null Qualitätsmängel hervorbringt. Denn Auslesen und Nachbessern sind teuer und zeitraubend. Unterster und zeitlich letzter Punkt ist die Fehlerbehebung beim Kunden durch einen guten Service, wenn das Problem schon beim Kunden gelandet ist. Um dieses zu vermeiden führt man vor der Auslieferung eine Kontrolle ein, bei der die Inspektion fehlerhafte Produkte aussortiert und einen Audit-Bericht über den Qualitätsstand der Fertigung gibt.¹⁸

Der nächste Schritt ist die Erkennung und Verhinderung der Fehlerentstehung bereits während des Fertigungsvorganges. Um auch diesem Problem abzuhelfen, fordert der leane Prozess die Eigensicherheit der Prozesse durch Prozessoptimierung. Auch der menschliche Arbeitsprozess kann abgesichert werden. Hierzu gibt es ausgewählte Verfahren.

Die bisher letzte Vorausdenkstufe ist die fehlervermeidende Konstruktion von Produkt und Fertigungsanlage. Hierzu dienen die Instrumente der systematischen Risikoanalyse (FMEA = Failure Mode and Effective Analysis) oder die komplexe Übertragung von Kundenanforderungen direkt auf die Produkt- oder Maschinenmerkmale (QFD = Quality Function Deployment).

Zahlen sich derartig komplexe und raffinierte Methoden aus? Kalkulationen haben immer wieder gezeigt. Je später Fehler auftreten, desto teurer werden sie. Am teuersten ist die Beseitigung vor Kunden.

Geringere Kundenloyalität, die Notwendigkeit von Puffern und Lagern, eine aufwendige und inflexible Fertigungssteuerung sind Hauptbestandteile der erheblichen Produktivitätsunterschiede zwischen leanen und konventionell geführten Unternehmen.

Vom morgendlichen Auslesen der unappetitlichen Früchte bis zum unternehmensübergreifenden Vorausdenken und Vorausplanen der Qualitätsfertigung ist ein weiter Weg. Das Ziel bleibt gleich, die Freude der Kunden an der besonderen Qualität der Früchte und die Freude des Händlers an dem Erfolg seiner Arbeit. Qualität nach innen und nach außen. Lean Management hilft in allen Phasen der Produktentstehung, die Kundenzufriedenheit als aktuellen und weit in die Zukunft reichenden Anspruch lebendig zu halten und wie bei einer Orchesteraufführung die Bemühungen aller Mitwirkenden auf dieses Ziel hin zu vereinigen.¹⁹

6.3 Grundstrategie 3: Integrierte Produktentwicklung - Simultaneous Engineering (SE)

Das höchst attraktive Leistungsversprechen des Simultaneous Engineering wird von allen Unternehmen dieser Welt gewünscht. Für Lean Management ist sie seit langem Realität.

Leane Unternehmen entwickeln ihre neuen Produkte so, wie sie auch produzieren, nach dem Muster des schlanken „Kontinuierlichen Materialflusses“ und entsprechend den Arbeits- und Organisationsprinzipien des Lean Management.

Man fand heraus, dass viele der Prinzipien, die Lean Production charakterisieren, auf die Organisation und Arbeitsweise erfolgreicher, d.h. leaner Produktentwickler angewandt wurden. Der kontinuierliche Informationsfluss im Simultaneous Engineering wird darüber hinaus mit der direkten Unterstützung der Lean Producer materialisiert, z.B. beim Prototypenbau. Aus der Erfahrung heraus, dass etwa 60 Prozent der Herstellkosten durch die Tätigkeit der Entwicklungsabteilungen festgelegt, 20 Prozent durch die Arbeit der Produktionsvorbereitung festgeschrieben werden, geht hervor, wie bedeutsam das Aufeinanderzugehen von Produktion und Entwicklung für die Produktivität eines Unternehmens werden kann.

Das Ergebnis leanen Engineerings ist überraschend. Japanische Automobilhersteller bringen ihre Produkte sehr viel schneller zur Serienreife als ihre europäischen und amerikanischen Kollegen. Der fach- und technologieorientierten Abgrenzung tüchtiger Spezialisten in Labors und Studios setzt Lean Management die Einbeziehung dieser Experten in die kundenorientierte Produktion entgegen. Produktentwicklung ist ein Teil der Produktion, die ständige Verbesserung der Produktion ein Teil der Produktentwicklung.

Lean Management in der Entwicklung wird vor allem durch die Arbeit in kleinen Teams, an kleinen Aufgaben („kleine Losgrößen“) mit sehr starker Projektleitung erreicht. Entwicklungsprojekte haben im Unternehmen erste Priorität. Ihre Leitung und ihre Mitglieder erfahren höchste Wertschätzung unter den Kollegen. Dadurch hat jedes Teammitglied eine ausgeprägte persönliche Bindung an die Aufgabe. Die Anforderungen definieren Markt und Kunden. Über „Benchmarking“ wird der Wettbewerb unfreiwillig, über Marktforschung und direkte Beteiligung werden die Kunden freiwillig in die Entwicklung einbezogen. Die ständig abgefragten Kundenwünsche bestimmen den Entwicklungsaufwand, nicht das technische Interesse der Entwickler.

Die frühzeitige Einbeziehung von Fertigung und Lieferanten in die Projektteams, die Übertragung von selbständigen Entwicklungsaufgaben und der Prototypenfertigung an die Produktion im eigenen Haus und bei den Lieferanten garantieren eine fertigungsgerechte Entwicklung. Schon bei der Konzipierung wird darauf geachtet, dass das neue Modell auf dem vorhandenen Raum und möglichst mit wenigen neuen Maschinen und Anlagen gebaut werden kann.

Aufgrund der kundenbezogenen und vorauseilenden Funktion des Qualitätsmanagements kommt diesem eine ebenso bedeutende Rolle im Entwicklungsprozess zu. Es schreibt zusammen mit Marketing und Produktion das Pflichtenheft und wird nicht erst als Richter zur Kür hinzugezogen. Entsprechend dem Grundsatz der „kleinen, beherrschten Schritte“ erscheinen die einzelnen Entwicklungsaufgaben winzig im Vergleich zu den Komplettlösungen, die nicht-leanen Entwicklungsingenieuren aufgetragen werden.

Die großräumigen Entwicklungsphasen Konzipierung, Produktplanung, Produktdesign, Produktentwicklung, Prozessentwicklung, Pilottest und Produktionsanlauf werden jeweils in überschaubare Problemstellungen aufgeteilt. Dies fördert nicht nur die Termintreue, sondern gleichermaßen den Austausch zwischen den zuständigen Unternehmensbereichen. Die Projektleitung kontrolliert Termine minuziös und koordiniert alle unmittelbar und mittelbar Beteiligten. Zu Anfang der Arbeit sind die Teams größer, später scheiden Abteilungen wie Marktforschung oder Projektvorbereitung aus.²⁰

Simultan statt sequentiell

Ein junges Bäumchen verfügt bereits über Wurzeln, Stamm und Krone. Am weiteren Wachstum und ausdifferenzieren, an jeder künftigen Reifungsphase sind alle Elemente gleichermaßen beteiligt. Dieses biologische Entwicklungsmodell scheint beim Simultaneous Engineering Pate gestanden zu haben. Nicht nacheinander, sondern gleichzeitig werden Komponenten, Gruppen und Verfahren entwickelt. Die Arbeitsabläufe sind parallel statt sequentiell.

Auch Lean Management kann die konsequente Aufeinanderfolge der oben aufgeführten Entwicklungsphasen eines neuen Produktes nicht umstoßen. Ein Teil muss erst einmal konstruiert sein, ehe man es bauen und ausprobieren kann. Die nächste Hürde kann erst angesteuert werden, wenn die letzte glücklich überwunden wurde. Mehrere Schritte gleichzeitig tun, kann zwar prinzipiell die Gesamtgeschwindigkeit erhöhen, notwendig wächst damit aber auch die Zahl der Läufer und der Aufwand zu ihrer Koordinierung.

Im Simultaneous Engineering können Fehler aufgespürt werden, lange bevor sie auftauchen. Auch Aufgaben lassen sich vorauseilend erledigen, indem alle die Anteile ausgegliedert und vorgezogen werden, die zwar inhaltlich, aber nicht zeitlich gebunden sind. Hierzu gehören Recherchen, Planungen, die Beantwortung von generellen Detailfragen, Qualifizierungen und Informationsaufbereitungen. Unternehmen in fast allen Industriezweigen stehen unter dem Druck zunehmenden Wettbewerbs. Die Fähigkeit, technologischen Wandel schnell umzusetzen, wird immer entscheidender für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Vor der Anwendung des Simultaneous Engineering sind verschiedene Kooperations- und Kommunikationsgräben zu überbrücken. Den vielleicht größten reißt die Angst vor dem Verlassen ausgetretener Pfade auf. Dagegen helfen zwei Dinge: Gegenangst und eine ausreichende Zeit zur stratetegischen, methodischen und personellen Vorbereitung des großen Sprungs. Die Gegenangst ist leicht erzeugt. Ein um sechs Monate verspäteter Einführungstermin kann bis zu einem Drittel der Gewinne kosten. Die Vorbereitungszeit muss erkämpft werden. Vielfach wird Simultaneous Engineering als die Anwendung des Projektmanagements, der Gruppenorganisation, der Informationstechnik und des Projektcontrolling auf den Forschungs- und Entwicklungsprozess in Industrieunternehmen missverstanden. Tatsächlich sind diese und die oben aufgeführten Techniken leaner Produktentwicklung nur ein nützliches Methodenrepertoire. Motor der integrierten Produktentwicklung bleiben Qualifikation und Bereitschaft der Mitarbeiter zum gesamtheitlichen Denken und Handeln im Dienste des Kunden.²¹

Simultaneous Engineering setzt die entsprechende Qualifizierung der Wissenschaftler und Ingenieure, der Manager und Mitarbeiter für das Miteinander, für das Entwickeln vom Kunden aus und für die sinnvolle Nutzung der hier dargestellten Instrumente und Techniken voraus. Entwicklungsaufgaben erfordern eine intensive Information und Kommunikation. Dazu müssen die Barrieren der

betrieblichen „Stände“ und Fachsprachen überwunden werden. Für Forschungs- und

Entwicklungsingenieure in großen leanen Unternehmen ist Job-rotation die Regel. Auf diese Weise erhalten sie Informationen über die Entscheidungsprozesse des Top-Managements, über die Produktplanung, die Produktion und den Verkauf.

Der lebendige Austausch im Unternehmen setzt seinerseits eine prozess- und entwicklungsorientierte Unternehmenskultur voraus, die gleichermaßen die Strategie des Unternehmens wie die Integration aller Mitarbeiter trägt. Aufbau, Ausbau und Weiterentwicklung des kundenorientierten „Development Network“ im Unternehmen und mit den Marktpartnern erfordert Zeit, kann ständig verbessert werden und ist selbst Objekt des Lean Management. Simultaneous Engineering bezieht dabei die Kunden immer stärker in die Produktentwicklung sowie in den Prozess der eigenen Verschlankung und Lei- stungssteigerung mit ein. Kundenzufriedenheit wandelt sich vom externen Ziel zum integrierten Katalysator unternehmerischer Innovation.²²

6.4 Grundstrategie 4: Proaktives Marketing

Proaktives Marketing setzt auf langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden. Auf diese Art der offensiven Kundenbindung liegt der Schwerpunkt des Proaktiven Marketing bei der Schaffung von substantiellen und anhaltenden Wettbewerbsvorteilen. Im Lean Management bedeutet Proaktives Marketing die zukunftsorientierte Planung, Organisation und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten in Richtung auf die Einbeziehung des Unternehmens in die Geschäfts-, Arbeits- und Lebenswelt der Kunden wie auch umgekehrt die Einbeziehung der Kunden in die marktbezogene Entwicklung des Unternehmens. Diese Strategie reicht vom Absatzmanagement über die funktionsübergreifende Kooperation aller Unternehmensbereiche bis hin zur Unternehmens- philosophie.

Proaktivität ist die nach außen gerichtete, erste „Tugend“ der schlanken Denke. Dieser Leitgedanke lenkt den Blick in die Zukunft, verhilft zu einer positiven Sicht der eigenen Stärken und Chancen, vertraut auf die langfristige Kooperationsbereitschaft der Kunden im Markt und verleiht dem täglichen Handeln zugleich abwartende Geduld und zupackenden Gestaltungsoptimismus. Aus Proaktivität resultiert darüber hinaus eine gewisse Bereitschaft zur kurzfristigen Anpassung, schöpft sie doch ihre langfristige Identität aus dem Vertrauen auf die eigene Kraft.

Proaktives Marketing geht also energisch, positiv und zielgerichtet auf den Markt und auf die Kunden zu. Das Unternehmen versucht, sich engagiert im Markt einzurichten und die Kunden durch Verbindlichkeit und Dienstbereitschaft zu gewinnen - für die Zukunft. Um den Markt energisch mitzugestalten, den Kunden aktiv in die eigenen Bemühungen einzubeziehen und sich immer mehr auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu kaprizieren, werden alle Handlungsmöglichkeiten und Ressourcen wahrgenommen.²³

Die gesamte Wertschöpfungskette wird fitter und schlanker zum Wohle des Kunden und zum Marktvorteil der schlanken Unternehmensallianz. Der Austausch von nützlichen Informationen - früher wohlgehütete Geheimnisse - in jedem Falle und von Mitarbeitern im Falle des Falles ist schließlich nur noch eine logische Konsequenz. Die Unternehmensallianzen funktionieren in identischer Art und Weise auf der Vertriebs- und Verkaufsseite. Die gesamte Leistungskette entwickelt eine eigenständige und marktbezogene Kultur, in der Menschen, Informationen und Materialien in effizienterer Weise ausgetauscht und „genutzt“ werden.

So wird die Unbestimmbarkeit der Zukunftsmärkte durch Proaktives Marketing deutlich eingrenzbarer, wenn auch ohne Frage niemals völlig eliminierbar. Lean Management ist dem Wesen nach ein System gegenseitiger Verpflichtung. Wenn das System gut funktioniert, erzeugt es die Bereitschaft zum Engagement und zur ständigen Erhöhung der Leistungsfähigkeit und Schlankheit im Sinne eines größeren Kundennutzens.

Was den Kunden tatsächlich längerfristig nutzt, zahlt sich ebenso gewiss in erhöhter Kaufbereitschaft wie in größerer Kauffähigkeit aus. Hierin erkennen die Autoren der MIT-Studie zur schlanken Produktion in der Automobilindustrie sogar die Chance, gesamtwirtschaftlich kritische Schwankungen der Marktnachfrage im nationalen, selbst im globalen Rahmen zu dämpfen.²⁴

6.5 Grundstrategie 5: Strategischer Kapitaleinsatz

Kapital sucht eine möglichst hohe und möglichst sichere Rendite. Diesem Bedürfnis entsprechen Investitionen in kurzfristig hochrentable Projekte oder in langfristig stabile Sachwerte. Beides kann Lean Management nicht bieten.

Seine Projekte sind langfristig und zukunftsorientiert ausgerichtet und seine Anlagen weit weniger wertvoll, als in der Robotorisierungsdiskussion der achtziger Jahre angenommen wurde. Wie findet Lean Management dann seine Kapitalgeber? Die Antwort bedarf der Erklärung, soll aber erst einmal resümiert werden: indem es den Mitarbeiterstamm so „wertvoll“ macht wie High-Tech-Anlagen und es langfristige Projekte so sicher macht wie Sachwerte.

Als langfristig und sicher werden so z. B. Investitionen in Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter betrachtet. Richtig eingesetzt und entlohnt bringen hochwertige Arbeiter, Kaufleute, Ingenieure und Manager dem Unternehmen immer wertvollere Leistungen. Als langfristig und sicher werden auch Investitionen in die ständige Verbesserung der Leistungsprozesse angesehen, auch wenn die dazu benutzten Anlagen bereits im gesetzten Alter sind. Als langfristig und sicher werden zudem Investitionen in den Markt angesehen, z. B. in die Fähigkeit, Kundenbedürfnissen immer besser gerecht zu werden. Ebenso zählen dazu Investitionen in kundenwirksame Vertriebs- und Kommunikationsstrukturen.

Zu leanen Unternehmen passen allerdings nur leane Finanziers. Der größte Teil der Wertschöpfung wird wieder in die Weiterentwicklung „weicher“ Güter reinvestiert - zur Förderung direkter, indirekter und unternehmenspolitischer Wertschöpfungsziele. Dieser Prozessorientierung des Kapitals entspricht im Unternehmen die Wertschöpfungsorientierung aller Mitarbeiter und die gesamte Struktur des Lean Management.

Durch die zunehmend komplexer gewordenen Strukturen (Funktions- und Aufbauorganisation) traditioneller Unternehmen traten Funktions- und Bereichsziele immer stärker in den Vordergrund. Geldforderungen dieser Teilbereiche konzentrierten sich daher auch immer mehr auf die Optimierung ihrer isolierten Kompetenzen. Auch die Querschnittsfunktion Kostenkontrolle durchbrach diese Tendenz zum wachsenden Bereichsegoismus nicht.

Heute kämpfen eigensüchtige Subsysteme gegen ein immer aufwendigeres UnternehmensControlling. Gerade in turbulenten und immer kurzatmigeren Märkten mit ständig aufwendigeren Produktentwicklungen, Vertriebs- und Kommunikationssystemen bringt die primär unternehmensinterne Kostenbetrachtung die Unternehmen in zunehmend gefährliche Zustände.

Diese unheilige Allianz der Kostgänger und Kostenjäger steht mittlerweile einem gemeinsamen Feind gegenüber. Das Rezept des Lean Managements ist, kontinuierliche Verschlankung und Effektivierung der gesamten Wertschöpfungskette von den Lieferanten über die Fertigung bis hin zum Verkauf. Die wichtigsten Ingredienzien hierbei sind, an leanen Leitgedanken orientierte, hochqualifizierte, nach leanen Arbeits- und Organisationsprinzipien, mit raffinierten Maschinen und in intelligenten Prozessstrukturen eigenverantwortlich wirtschaftende und werkende Mitarbeiter. Das Controller-Know-how behält im übrigen auch in leanen Unternehmen seinen herausragenden Stellenwert, aber etwas näher an der Basis und etwas stärker an der Zukunft orientiert.

Soweit zum Vertrauen leaner Finanziers in die Sicherheit langfristigen Lean Managements. Wie wird das anvertraute Kapital nun strategisch genutzt? Welches ist überhaupt das Grundproblem des strategischen Kapitaleinsatzes. Für wirklich große strategische Projekte bleibt unter konventionellen Bedingungen zuwenig Geld übrig. Borgen ist teuer, macht abhängig und vergibt die Chance zur Fremdhilfe für existentielle Krisen.

Außerdem setzt leane Proaktivität grundsätzlich mehr auf Eigenhilfe. Diese besteht erst einmal darin, die Ausstattung (gut) laufender Geschäfte äußerst knapp zu bemessen. Normale Unternehmungen müssen so lean sein, dass sie ausreichend Kapital für strategische Vorhaben erwirtschaften. Das Wachstum derjenigen Produkte, die ihre Investitionen verdienen und im absehbaren Zeitraum gute Marktchancen haben, schöpft überwiegend aus der Beschleunigung der Durchlaufzeiten, der Verringerung des Umlaufvermögens und aus den immanenten Produktivitätssteigerungen.²⁵

Nun ist das strategische Kapitalpolster angespart und harrt seines Einsatzes. Was erscheint Lean Management als lohnenswertes Objekt? Auch hierin unterscheidet es sich von traditionellen Gewinnstrategien. Lean Management konzentriert sich auf gewinnsensible Investitionen. Das sind beispielsweise die Entwicklung und Vermarktung überlegener Produkte, der Auf- und Ausbau einer schlagkräftigen Distribution oder sogar die Eroberung eines Marktes gegen führende Wettbewerber. Lediglich in die Signifikanz der Produktvorteile, in die Qualifikation der Mitarbeiter und in den Aufbau von durchschlagenden Kundenerwartungen wird so viel investiert, bis das Marktrisiko kalkulierbar erscheint. Ansonsten wird jegliche Verschwendung - im Sinne von Nicht-Wertschöpfung- vermieden. Bei alledem geht Sicherheit vor Gewinn. Das Vertrauen in die Aussagefähigkeit der Marktanalysen und die Überlegenheit der eigenen Kompetenz verleiht Lean Management ausreichende Zuversicht in den zukünftigen ROI (Return an Investment).

Die Wirtschaftsbeziehungen zwischen den drei größten Wirtschaftsregionen Europa, USA und Japan haben einen Stand erreicht, der in der wechselseitigen Markterschließung und der wissenschaftlich- technischen Zusammenarbeit durch eine starke, unwiederbringliche gegenseitige Abhängigkeit gekenn- zeichnet ist. Dementsprechend finanzieren sich leane Unternehmen zusehends über die internationalen KapitaLean Managementärkte, so wie die Produkte zunehmend in internationaler Kooperation gefertigt werden und schließlich deren Vermarktung auf allen Kontinenten dieser Erde stattfindet.

Der für diesen globalen Markt notwendige strategische Kapitaleinsatz wird nur noch aus dem weltweiten Verbund leaner Unternehmen und auf der Basis leaner Marketingstrategien möglich und vertretbar sein. Die bisherige Überlegenheit einzelner Konzerne reicht dafür nicht mehr aus. Die Strategische Führung geht an solche transnationalen Unternehmensallianzen über, die sowohl über den technologischen Kompetenzüberschuss in einer ihrer nationalen Tochtergesellschaften als auch über die strategischen Möglichkeiten in der jeweiligen Zielregion verfügen.²⁶

6.6 Grundstrategie 6: Unternehmen als Familie

Lean Management ist nicht nostalgisch oder romantisch, aber es stellt sich der Herausforderung, die inner- und zwischenbetrieblichen Interessengegensätze konstruktiv zu regeln. Das strategische Konzept vom „Unternehmen als Familie“ bildet hierfür einen wirtschaftlichen und sozialen Gestaltungsansatz. Voraussetzung: Die Interessenkonflikte, Missverständnisse und Spannungen zwi- schen Betrieb und Mitarbeitern, zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen und zwischen kooperierenden Unternehmen werden erst einmal als natürlich angesehen und akzeptiert.

Durch ein Bündel geistiger, organisatorischer, wirtschaftlicher und sozialer Maßnahmen versucht Lean Management, betriebliche und wirtschaftliche Konflikte vor der Eskalation zu bewahren, zu mildern, ihnen vorbeugend zu begegnen und sie sogar einer wertschöpfenden Regelung zuzuführen. Zum In- strumentarium gehören die Vereinbarung übergeordneter Zielstellungen, eine langfristige wirtschaftliche Bindung, die Allgemeinverbindlichkeit der leanen Tatgedanken und Arbeitsprinzipien, der konsensuelle Interessenaustausch, der freizügige und funktionale Informationspolitik, die Arbeit in Gruppen und Teams, der Führungsstil, die Gestaltung der Arbeitsplätze, die Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter.

Der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen hängt zunehmend von „internen Potentialen“ ab, d.h. vor allem von der Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Erschließung dieses Potentials braucht harmonisierende Kooperationsformen, freieren Informationsaustausch und eine flexiblere gegenseitige Unterstützung bei Problemen. Dieser „Human Relation-Ansatz“ versucht bereits seit den dreißiger Jahren, den Produktivitätsfaktor „soziales Klima“ hoffähig zu machen.

Die Erschließung sozialer Ressourcen ist also weder neu noch japanisch. Lean Management hat sie lediglich konsequent umgesetzt.²⁷

7 Lean Management unter dem Aspekt der Informationsverarbeitung

Unter Lean Management werden eine Reihe von Maßnahmen der Unternehmensorganisation zur nachhaltigen Verbesserung von Produktivität, Flexibilität und Qualität zusammengefasst. Auch Manager der Informationsverarbeitung (IV) müssen sich damit auseinandersetzen und fragen, ob und in welcher Weise IV-Abteilungen auf „schlanke“ Unternehmen reagieren.

Informationsverarbeitung ist als interne Dienstleistungsfunktion dafür verantwortlich, allen Stellen im Unternehmen die benötigten Informationen mit moderner Informationstechnologie aktuell und wirtschaftlich zur Verfügung zu stellen. Schon daher muss die IV mit ihren Services auf tiefgreifende Änderungen der Unternehmensorganisation reagieren, um im Sinne einer Kundenorientierung bestmögliche Dienste zu leisten. Wenn etwa anstelle der betrieblichen Funktionen heute die Geschäftsprozesse im Mittelpunkt der Optimierungsbemühungen stehen, muss die IV diesen Ansätzen folgen und etwa mit den Anwendungssystemen Geschäftsprozesse unterstützen. Daher muss die IV ohne Zweifel auf Ansätze einer schlanken Unternehmensorganisation reagieren, um ihre Dienstleistungen auf eine veränderte Organisation anzupassen.

Bei einer geschäftsprozessorientierten Vorgehensweise bei Planung, Organisation und Kontrolle aller Tätigkeiten im Unternehmen müssen Technik und Anwendungssysteme die resultierenden erhöhten Kommunikations- und Informationsbedürfnisse innerhalb des Unternehmens und mit Kunden und Lieferanten geeignet unterstützen. Der Bedarf an Informations- und Kommunikationstechnologie in den Unternehmen wird bei schlanker Organisation eher zunehmen. Klassische Informationssysteme, die hierarchische Unternehmensstrukturen und -funktionen widerspiegeln, werden abgelöst werden müssen durch Informations-Management, die alle Beteiligten längst der Wertschöpfungskette umfassend informieren. Dabei werden Kommunikation und Koordination statt Steuerung und Kontrolle als Ziele des Informations-Management in den Vordergrund rücken. Der flexible Einsatz von Informationstechnologie zur Unterstützung der Wertschöpfungskette liegt in der Verantwortung der IV-Abteilung. Die Maxime der Vermeidung jeglicher Verschwendung bei Lean Produktion gilt hinsichtlich Maschinen, Materialien und Arbeitskraft auch für die Produktion innerhalb der IV- Funktionen.²⁸

7.1 Lean Management und Information

Lean Information Management (LIM) geht über den Einsatz einer bestimmten Informationstechnologie allein auf syntaktischem und semantischem Niveau der Information hinaus. Es geht um eine gezielte Schwerpunktbildung unter allen Dimensionen der Information vor dem Hintergrund einer konkreten Anwendung. Allein durch die Verfügbarkeit von Information in weltweiten Netzen an sich ist noch kein hoher Informationswert erreicht, solange dadurch die beabsichtigten Handlungen beim Adressaten nicht initiiert werden. Es geht immer um alle drei Aspekte der Information, wenn auch stets in unterschiedlichem Ausmaß. Neben den Aspekten Syntax und Semantik besitzt Information auch eine pragmatische Funktion. Die Information muss so beschaffen sein, dass sie optimal in das Handlungsmuster des jeweiligen Empfängers passt. Diese pragmatische Dimension der Information bestimmt ihren eigentlichen Wert. Es geht dabei um den Adressatenbezug bzw. die Ausrichtung auf den Nutzer.²⁹

7.2 Dimensionen der betrieblichen IV

Die betriebliche IV muss als integraler Bestandteil inner- und überbetrieblicher Informationsverbunde gesehen werden. LIM fügt dabei klassischen Anforderungen an die IV im Unternehmen weitere hinzu. Die Kombination von Texten, Abbildungen und Videosequenzen, die per Computer interaktiv kontrolliert werden, gilt als eine zentrale Technik zur Reduktion von komplexen Kommunikationsproblemen. Vor dem Hintergrund von LIM bedeutet die Planung und Realisierung solcher Multimedia-Systeme zusätzlich, dass das beabsichtigte Handlungsmuster von allen beteiligten Medien konsistent angesprochen werden muss. In einer Videosequenz darf z.B. ein Ablauf keine zufällige Information enthalten, die Missverständnisse zu einer begleitenden im Text verfassten Information erzeugen. Die Verteilung bzw. Zuordnung von Inhalten zu Medien ist sorgfältig zu berücksichtigen.³⁰

Die innerbetriebliche Kommunikation setzt unternehmenseigene Handlungsmuster und Richtlinien voraus. Diese verbindlichen Regeln müssen in geeigneter Weise dokumentiert sein, damit sie beim Aufbau von Informationssysteme genutzt werden können, z.B. in Form von Unternehmensdatenbanken. LIM fordert die korrekte und umfassende Reaktion auf die Veränderung von unternehmensinternen Richtlinien. Eine geänderte Richtlinie muss z.B. möglicherweise völlig neu formuliert werden, wenn sich die Adressatengruppe aufgrund einer Richtlinienänderung ebenfalls geändert hat.

Die überbetriebliche Kommunikation mit Lieferanten und Kunden folgt den miteinander zu verbindenden Werteketten. Standardisierungsbemühungen legen zwar gewisse Konventionen innerhalb der auszutauschenden Nachrichten fest, es bleibt aber ein weites Feld an zu leistenden Abstimmungen zwischen den beteiligten Partnerunternehmen. LIM fordert die Vorplanung einer Flexibilität von vornherein, so dass auf der Basis der gleichen Semantik unterschiedliche Pragmatiken unterstützt werden, z.B. der Austausch einer Bestellung zwischen Lieferanten und Produzenten muss berücksichtigen, dass ein Bestellformular so aufgebaut sein sollte, dass die geforderten Informationen vom Besteller ohne Probleme beschafft und beim Geschäftspartner nahtlos in die Informationsinfrastruktur eingefügt werden können.³¹

7.3 Dezentralisierung und Auslagerung der IV-Funktionen

Eine der mittlerweile klassischen Handlungsanweisungen für IV-Verantwortliche, die Beschaffung und Einsatz von Standard-Software in nicht wettbewerbskritischen Anwendungsgebieten der Eigenentwicklung vorzuziehen, erhält neues und zusätzliches Gewicht durch die Beschränkung auf Kernkompetenzen. Von höchster Bedeutung für die Informationsverarbeitung sind jedoch Ansätze der Komplexitätsverringerung durch Dezentralisierung, sowie der Konzentration auf Kernkompetenzen durch Auslagerung.³²

7.3.1 Dezentralisierung

Die Dezentralisierung erfordert offene Systeme, die aus Effizienzgründen und wegen der größeren Wiederverwendbarkeit als Client-Server-Applikationen strukturiert werden.

Die Koordination von Arbeitsgruppen und über die betrieblichen Grenzen hinaus zu Lieferanten und Kunden zwingt zur Kopplung bestehender Netze mit unterschiedlichen Protokollen. Die stärkere Anbindung des Außendienstes oder des Management bei Geschäftsreisen an aktuelle Produkt- oder Dienstleistungsinformationen macht ein Mobile Computing erforderlich. Im Qualitätswesen benötigt man aktuelle und konsistente Informationen, bestehend aus technischen Dokumenten und Berichten. Durch die Abstützung auf Datenbank-Management-Systeme besitzen Informations-, Dokumentationsund Berichtssysteme zur Rückkopplung zwischen Vertrieb/Service und Fertigung sowie Entwicklung quasi von selbst die Fähigkeit des Multiuser-Zugriffs, der Datensicherheit und der systemkontrollierten Konsistenz.³³

7.3.2 Auslagerung von IV-Funktionen

Die Auslagerung von Funktionen der IV aus der IV-Abteilung in rechtlich selbständige Unternehmen ist seit langem bekannt. Darüber hinaus wird unter dem Begriff „Outsourcing“ das klassische betriebswirtschaftliche Entscheidungsproblem zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug zunehmend auf IV-Leistungen angewandt. Im Sinne einer Verschlankung des Unternehmens entspricht dies einer Konzentration der betrieblichen IV auf deren Kernkompetenzen sowie auf notwendigerweise innerbetrieblich zu erbringende IV-Leistungen. Bei Bezug von IV-Leistungen über den Markt können spezielle Fertigkeiten und technische Einrichtungen des Anbieters genutzt werden, die Fremdbezug gegenüber Eigenfertigung vorteilhaft erscheinen lassen. Das streben nach schlanker Organisation durch Konzentration auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens bildet in diesem Sinne lediglich ein neues Argument für eine Auslagerung von IV-Leistungen.³⁴

8 Kritik am Lean Management

Wie alles andere auf der Welt, trifft auch das „Lean Management“ sowohl auf Befürworter, als auch auf die Gegenseite, also auf die Skeptiker. Die Befürworter dieses Konzeptes übersetzten „lean“ mit „schlank“, „fit“, „leistungsfähig“ und dergleichen, während Skeptiker oder Gegner simplifizierend „mager“ oder ähnliche Eigenschaften damit assoziierten. Die Gegner von „Lean Management“ ärgerten sich, weil alles, was in japanischen Betrieben andersartig war, pauschal als heilig gesprochen wurde. Sie sind der Meinung, dass das nicht getan werden sollte, weil der unterschied der Kulturen ein Hindernis darstellen würde, die Methoden der Japaner zu übernehmen.

Das Leben der Japaner ist auf Konsens ausgerichtet. Sie haben ein Gefühl der permanenten und auch innerlich akzeptierten Abhängigkeit. Alle sind von vielen anderen abhängig ...abhängig vom Wohlwollen anderer.

Die vielgepriesene Konsens-Kultur der Japaner resultiert also aus dem Zwang der Japaner, ihr Leben durch Abhängigkeit zu gestalten, und in der Tat kennt die Japanische Kultur keine wirklich autonome Existenz des Individuums. Das japanische Individuum „ist nicht wirklich eigenständig“.

Aus dieser Sicht sind alle Gruppen-Prozesse, wie sie z.B. für das Lean Management zwingend notwendig sind, für die Japaner ein Kinderspiel. Im Westen gibt es dagegen einen extremen, fast schon verschärften Individualismus. Der westliche Mensch steht in einer permanenten Ich-Rivalität. Deshalb sind alle Management-Prinzipien, die die Japaner auf Konsens aufgebaut haben, auf den Westen so gut wie gar nicht übertragbar.

Die japanische Kultur will Ich-Konflikte und Interessens-Gegensätze nicht haben. Sie duldet sie nicht. Das japanische Werte-System ist darauf ausgerichtet, offene Konflikte zu unterbinden, deshalb akzeptiert der Japaner ein hohes Maß an Fremd-Kontrolle. Konflikt-Vermeidung und Harmonie sind grundsätzlich wichtiger als persönliche Freiheit.

Das macht die Mitarbeiter der japanischen Firmen automatisch zu Gruppen-Menschen. Sie haben ein Gruppen-Ich. Ein Wir-Ich. Deshalb ist es in Japan relativ leicht Verhalten zu organisieren. Das japanische Top-Management hat da kaum Schwierigkeiten. Wenn eine Sache einmal diskutiert ist, dann gibt es endgültiges Einverständnis. Dem folgt dann eine ungeheuere soziale Harmonie im Handeln.

Deshalb kann der Japaner auch ausgesprochen dezentral arbeiten. Der Geist zersplittert sich nicht durch Dezentralisierung. Der Geist der Mitarbeiter bleibt auch dann kohärent, wenn die Mitarbeiter unter sehr unterschiedlichen Bedingungen in unterschiedlichen Ländern arbeiten. Ganz anders in Deutschland, in Europa oder in den USA, wo alle Prozesse immer deshalb kaputtgehen, weil die Beteiligten sich permanent auseinanderdividieren und miteinander rivalisieren. Die westlichen Manager benötigen ein permanentes Lebendighalten einer vereinigenden Vision. Für den japanischen Gruppen-Menschen ist dieser mühsame Prozess nicht erforderlich. Der Japaner macht alles zur kollektiven Vision.

Einige europäische Berater entweihen die Bibel der modernen Managementtheorie, in der geschrieben steht, dass flache Hierarchien der direkte Weg ins Produktivitätsparadies führt. Sie erklären, dass das Lean Management eine willkürliche Projizierung westlicher Managementkonzepte auf japanische Verhältnisse darstellt. Es wird behauptet, dass die Diskussion um das schlanke Management und das totale Qualitätsmanagement, die durch die MIT-Studie ausgelöst wurde, eine Phantomdiskussion ist, die nur in der westlichen Literatur stattfindet.

Mit Ausnahme einiger Universitätsprofessoren, die die Diskussion im Westen verfolgen, hat noch niemand in Japan etwas von dem Konzept der ‚schlanken Fertigung' gehört. Selbst die Produktionsund Werksleiter bei Toyota wissen nicht, dass sie die Frontkämpfer der Lean Production sind. Laut MIT-Studie wird in japanischen Betrieben in selbstverantwortlichen Teams gearbeitet, die Verantwortlichkeiten sind dezentralisiert und die Hierarchie ausgedünnt. Die Delegation von Kompetenzen und das Job-Enrichment (Anreicherung der Arbeit) löse ein spezielles Engagement, Verantwortlichkeitsgefühl und Qualitätsbewusstsein bei den Mitarbeitern aus.

INFA-MA I 25-25

Diese Berater streiten die MIT-Studie ab, in dem sie behaupten, dass japanische Unternehmen keine Gruppenarbeit praktizieren, ihre Mitarbeiter nicht durch Entscheidungsdezentralisation motivieren und auch nicht über abgeflachte Hierarchiepyramiden verfügen.

Im Gegenteil sind die Hierarchien in japanischen Betrieben nicht flach, sondern steil, und sie werden nicht ausgedünnt, sondern permanent ausgeweitet und ausdifferenziert.

Man hat also zuerst die Japan-Mythen geschaffen und dann wurden sie niedergeschrieben. Die Wahrheit wird wohl, wie immer, irgendwo dazwischen liegen.³⁵

9 Literaturverzeichnis

Bösenberg, Dirk [Lean Management, 1993]: Lean Management: Vorsprung durch schlanke Konzepte, 4. Aufl., Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1993

Brosda, Vokert/ Jaspersen, Thomas (Hrsg.) [Lean Information Management, 1995]: Lean Information Management, Bergheim: DATACOM-Buchverlag, 1995

Bullinger, Hans-Jörg [Informationsmanagement, 1994]: Informationsmanagement und Organisation am Ausgang des 20. Jahrhunderts, in: Jaspersen, T./ Warsch, C. (Hrsg.), EDI in der Praxis, Bergheim: Datacom, 1994

Bungard, Walter (Hrsg.) [Prüfstand, 1995]: Lean Management auf dem Prüfstand, Weinheim: Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995

Groth, Uwe/ Kammel, Andreas [Konzept, 1994]: Lean Management - Konzept - kritische Analyse - praktische Lösungsansätze, Wiesbaden: Gabler, 1994

Hagen, Rudolph [Das Toyota-Produktionssystem, 1996]: Das Toyota-Produktionssystem und die Konzeptlosigkeit der Lean-Ansätze, in: Management Zeitschrift, Nr. 1+2 1996, S. 41-44

Keller, Gerhard [Dezentrales Informationsmanagement, 1993]: Dezentrales Informationsmanagement, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.), Handbuch Informationsmanagement, Wiesbanden: Gabler, 1993, S. 610- 631

Pastega, Nadja, [Mythos]: Das Schlanke Management in Japan ist nur ein Mythos, gefunden auf Website: http://www.facts.ch/front/front.htm

Pfeiffer, Werner/ Weiss, Enno [Grundlagen der Organisation, 1994]: Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation, Berlin: E. Schmidt, 1994

Weber, Hajo [Die Weiterbildung, 1993]: Die „schlanke“ Weiterbildung: Von der Weiterbildung in der Massenproduktion, in: discussion papers - Nr. 3-03, FG Soziologie, Universität Kaiserslautern:1993

Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, Daniel [Die zweite Revolution, 1992]: Die zweite

Revolution in der Automobilindustrie, 6. Auflage, Frankfurt/New York: Campus Verlag 1992, S. 52 INFA-MA I 27-27

[...]

---

¹Vgl. Weber, Hajo, Die Weiterbildung, 1993, S. 1

²Vgl. Weber, Hajo, Die Weiterbildung, 1993, S. 1 INFA-MA I 2-2

³Vgl. Weber, Hajo, Die Weiterbildung, 1993, S. 2 INFA-MA I 3-3

⁴Vgl. Weber, Hajo, Die Weiterbildung, 1993, S. 2-3 INFA-MA I 4-4

³Vgl. Hagen, R., Das Toyota-Produktionssystem, 1996, S. 41-44 INFA-MA I 5-5

⁴Vgl. Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, Daniel, Die zweite Revolution, 1992, S. 52k

⁵Vgl. Hagen, R., Das Toyota-Produktionssystem, 1996, S. 41-44

⁶Vgl. Hagen, R., Das Toyota-Produktionssystem, 1996, S. 41-44 INFA-MA I 6-6

⁷Vgl. Hagen, R., Das Toyota-Produktionssystem, 1996, S. 41-44 INFA-MA I 7-7

⁸Vgl. Hagen, R.udolph, Das Toyota-Produktionssystem, 1996, S. 41-44

⁹Vgl. Pfeiffer, Werner/ Weiss, Enno, Grundlagen der Organisation, 1994, S. 10

¹⁰Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 7

¹¹Vgl. Groth, Uwe/ Kammel, Andreas, Konzept, 1994, S. 7 INFA-MA I 8-8

¹²Bungard, Walter (Hrsg.) Prüfstand, 1995, S. 37-51 INFA-MA I 9-9

¹³Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 135-138

¹⁴Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 138-146 INFA-MA I 10-10

¹⁵Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 146-151 INFA-MA I 11-11

¹⁶Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 151

¹⁷Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 151-153 INFA-MA I 12-12

¹⁸Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 153-160 INFA-MA I 13-13

¹⁹Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 160-166 INFA-MA I 14-14

²⁰Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 166-169 INFA-MA I 15-15

²¹Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 169-174 INFA-MA I 16-16

²²Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 174 INFA-MA I 17-17

²³Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 175

²⁴Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 183-184 INFA-MA I 18-18

²⁵Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 184-188 INFA-MA I 19-19

²⁶Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 188-191 INFA-MA I 20-20

²⁷Vgl. Bösenberg, Dirk/ Metzen, Heinz, Lean Management, 1993, S. 192-194 INFA-MA I 21-21

²⁸Vgl. Bullinger, Hans-Jörg , Informationsmanagement, 1994, S. 34-67

²⁹Vgl. Brosda, Vokert/ Jaspersen, Thomas (Hrsg.), Lean Information Management, 1995, 23

³⁰Vgl. Brosda, Vokert/ Jaspersen, Thomas (Hrsg.), Lean Information Management, 1995, 24 ff. INFA-MA I 22-22

³¹Vgl. Brosda, Vokert/ Jaspersen, Thomas (Hrsg.), Lean Information Management, 1995, 24 ff.

³²Vgl. Keller, Gerhard, Dezentrales Informationsmanagement, S. 610-631 INFA-MA I 23-23

³³Vgl. Keller, Gerhard, Dezentrales Informationsmanagement, S. 610-631

³⁴Vgl. Keller, Gerhard, Dezentrales Informationsmanagement, S. 610-631 INFA-MA I 24-24

³⁵Pastega, Nadja, Mythos INFA-MA I 26-26

• Curso: Informationsmanagement
• Autor: Nesrin Uzunali (Autor)
• Año de publicación: 2001
• Páginas: 27
• No. de catálogo: V107176
• ISBN (Ebook): 9783640054503
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Lean, Management, Informationsmanagement