Es handelt sich um einen fiktiven Fall. Der 41-jährige Bodo Müller möchte in der Gesundheits- und Medizintechnik AG einen strategischen Wandel herbeiführen. Dieser gelingt ihm jedoch nicht. In der Einsendeaufgabe wurden die Gründe herausgearbeitet, weshalb der Wandel gescheitert ist sowie Verbesserungsvorschläge erarbeitet, wie der Wandel hätte funktionieren können. Weiterhin wurde ein Fallbeispiel zum Thema Unternehmensethik diskutiert.
Inhaltsverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern
3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 Literaturverzeichnis
7 Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis
7.3 Abkürzungsverzeichnis
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Nennung einzelner Geschlechter (z.B. Krankenhausärzt:in) verzichtet. Grundsätzlich sind alle Geschlechtsidentitäten mit eingeschlossen.
1 Bodo Müllers Plan
Bodo Müller ist bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG als Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb tätig. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG gehört zu den weltweit größten und bedeutendsten Lieferanten in der Gesundheitsindustrie und ist unterteilt in sieben unabhängige Unternehmenseinheiten. Jede Unternehmenseinheit ist für die Entwicklung, Produktion und das Marketing einer einzelnen Produktlinie zuständig (Angiographie, Nuklearmedizin, Ultraschall, Computertomographie, In-vitro Immundiagnose, Medizin IT Systeme, Zubehör). Trotz der guten wirtschaftlichen Lage der Gesundheits- und Medizintechnik AG sah Bodo Müller, aufgrund der Änderung des Markt- und Kundenverhaltens dringenden Handlungsbedarf die Marketingstrategie zu verändern.
1.1 Gründe für Wandel
Das Marketing wurde zuvor an den Bedürfnissen der Krankenhausärzte ausgerichtet, die bis vor ein paar Jahren als wesentlicher Entscheidungsträger für den Einkauf von medizinischen Geräten galten. Allerdings wurden die Einkaufsentscheidungen mittlerweile von der Krankenhausadministration und den Einkaufsabteilungen übernommen, die dabei vor allem ökonomische Gründe berücksichtigten. Bodo Müller vertrat deshalb die Ansicht, dass das Marketing und der Verkauf an die Bedürfnisse und Herausforderungen des C-Levels (bspw. CEO, CFO und CIO) angepasst werden sollten.
Einen weiteren Grund für einen Wandel sah Bodo Müller darin, dass die Gesundheits- und Medizintechnik AG als technologie- und ingenieurorientiert wahrgenommen wird. In der Vergangenheit, als die Kaufentscheidungen noch durch die Krankenhausärzte erfolgte, war diese Außenwirkung ideal. Durch die Verlagerung der Kaufentscheidung war es für die Gesundheits- und Medizintechnik AG allerdings von großer Relevanz, ganzheitliche Lösungen anzubieten, die ebenfalls die Effizienz im Krankenhaus steigern sollten.
Des Weiteren wird durch die Politik einer Erhöhung der Gesundheitsausgaben entgegengewirkt. Die damit verbundene niedrige staatliche Finanzierung für Krankenhäuser sorgt dafür, dass diese bereits bestehende Geräte instand halten, anstatt Investitionen in neue Geräte zu tätigen.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Bodo Müller war der Auffassung, dass das Marketing und der Verkauf zukünftig an die Bedürfnisse und Herausforderungen des C-Levels angepasst werden mussten. Wie eingangs erwähnt wird die Gesundheits- und Medizintechnik AG in sieben unabhängige Unternehmenseinheiten untergliedert. Jede Unternehmenseinheit hat ein eigenes Marketing-Team, dem ein VP (Vizepräsident)-Marketing als Abteilungsleiter vorsteht. Das C-Level Marketing ist nicht für jede einzelne Unternehmenseinheit möglich, sondern muss alle Produktlinien gemeinsam umfassen. Damit Bodo Müller die Marketing VPs von seiner neuen Strategie überzeugen und dafür sensibilisieren konnte, nutzte er das vierteljährliche Marketing-Board, bei dem alle Marketing VPs anwesend waren. Dabei präsentierte er ihnen harte Fakten in Form von Tabellen und Grafiken. Weiterhin veranschaulichte er die Herausforderung der C-Level Kunden und verdeutlichte, dass es den Kunden mit der derzeitigen Strategie an Zusatznutzen und Informationen fehlte.
Damit die Umsetzung der Strategie weiter fortschreiten konnte, initiierte Bodo Müller ein kleines, geschäftsübergreifendes Projekt, welches für die Entwicklung von Ideen für C-Level Marketing in Deutschland eingesetzt werden sollte. Durch die Vorstellung dieser Idee beim Meeting erhoffte sich Bodo Müller Unterstützung aller Unternehmenseinheiten zu bekommen.
Weiterhin wurde eine Arbeitsgruppe von Bodo Müller gegründet, die Vertreter aller Unternehmenseinheiten auf Arbeitsebene umfasste. Diese wurden von ihm zu einem Kick-off-Meeting eingeladen.
1.3 Barrieren und Widerstände
Widerstände seitens der Mitarbeiter sind die häufigste Ursache für einen gescheiterten Wandel (Lauer, 2019, S. 50). Auch bei Bodo Müllers initiierten Wandel könnte es zu Barrieren und Widerständen kommen. Mögliche Widerstände werden im Folgenden erläutert.
1. Unterschiedliche Betrachtung der Situation: Führungskräfte dienen als Treiber für einen Wandel (Lauer, 2019, S. 50). Aufgrund der guten wirtschaftlichen Lage sind die Führungskräfte, trotz Bodo Müllers verständlicher Präsentation, eventuell der Meinung, dass nichts geändert werden muss und andere Themen Vorrang haben. Dadurch, dass die Führungskräfte nicht hinter dem Wandel stehen, werden auch die Mitarbeiter nicht für den Wandel motiviert und es kommt zum Scheitern.
2. Angst der Machtopponenten vor Veränderung: Der Begriff Machtopponenten ist eine Domäne des Mittel- und Top-Managements (Lauer, 2019, S. 56). Die Führungskräfte könnten aufgrund des Wandels und der damit einhergehenden Strukturänderung fürchten, dass es zu einer Degradierung oder Entzug von Verantwortung kommt. Durch die Angst vor Einfluss- oder Statusverlust ist es wahrscheinlich, dass dies zu Widerständen gegenüber den Veränderungen führt.
3. Angst der Fachopponenten vor Veränderung: Fachopponenten sind auf der Mitarbeiter- und der unteren Führungsebene angesiedelt (Lauer, 2019, S. 56). Durch eine neue Strategie und den daraus resultierenden neuen Anforderungen könnten die Fachopponenten Angst vor einer Überforderung haben. Auch werden dadurch Routinen verändert, wodurch seitens der Fachopponenten Widerstände zu erwarten sind.
4. Lustlosigkeit: Diese Art von Widerstand ist aufgrund der nonverbalen Ausdrucksform und Passivität am wenigstens sichtbar (Lauer, 2019, S. 56). Die Lustlosigkeit konnte bereits bei Bodo Müllers initiierten Kickoff-Meeting beobachtet werden. Nur die Hälfte der eingeladenen Personen war erschienen und die, die da waren, schienen ungern dabei gewesen zu sein. Einige potenzielle Teilnehmer hatten zwar im Vorfeld zugesagt, waren dann aber nicht zum Kickoff-Meeting erschienen. Demzufolge haben die Mitarbeiter scheinbar kein Bestreben nach Veränderungen.
2 Change Management
Beim Change Management handelt es sich um eine optimale Steuerung von Unternehmenswandel, welches insbesondere den Faktor Mensch berücksichtigt. Nur durch die aktive Unterstützung der Mitarbeiter ist eine Umsetzung von Wandel möglich. Durch die dynamische Umwelt ist der Unternehmensalltag immer öfter von einem Wandel geprägt, wie z. B. durch den Klimawandel, die Globalisierung oder Digitalisierung. Andererseits wird ein Change Management auch beispielsweise bei einer Fusion oder Unternehmensübernahme notwendig. Dabei fokussiert sich Change Management vor allem darauf, den Weg zum Zielzustand optimal zu gestalten (Lauer, 2019, S. 3-6).
2.1 Gründe für Scheitern
Kotter (2007, S. 2) hatte ein Jahrzehnt lang über 100 Unternehmen dabei beobachtet, wie sie sich selbst zu besseren Wettbewerbern umgestalten wollten. Einige Veränderungen waren sehr erfolgreich, andere wiederum scheiterten. Aus den erfolgreichen Fällen konnte abgeleitet werden, dass ein Veränderungsprozess durch eine Abfolge von Phasen verläuft, die eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen. Einzelne Schritte zu überspringen, um den Prozess zu beschleunigen, führte nie zu einem zufriedenstellenden Ergebnis. Er entwickelte, auf seinen Erkenntnissen beruhend, das Acht-Stufen-Modell, welches acht Einflussfaktoren für das Scheitern eines Wandels darstellt (Kotter, 2007, S. 1).
Tab. 1: Acht-Stufen-Modell nach Kotter (Reisinger, Gattringer & Strehl, 2013, S.190)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Fall von Bodo Müller konnte der Plan nicht nach seinen Vorstellungen umgesetzt werden und der Wandel ist gescheitert. Nachfolgend sollen die vier zutreffenden Gründe für das Scheitern näher beleuchtet werden.
1. Grund: Zu viel Selbstgefälligkeit
Bodo Müller war es beim Marketing-Board nicht gelungen, die Dringlichkeit des Wandels hervorzubringen. Zwar hatte er seine Präsentation auf Fakten und Zahlen gestützt und durch Grafiken und Tabellen veranschaulicht, allerdings befand sich die Gesundheits- und Medizintechnik AG in einer guten wirtschaftlichen Lage. Weiterhin hatte sie einen sehr guten Ruf und eine breite Kundenbasis mit guten Kundenbeziehungen. Dadurch gab es für die Marketing VPs keinen Anlass für eine Veränderun, weshalb sie nicht bereit waren ein Budget für die neue Marketingstrategie einzuräumen.
2. Grund: Keine ausreichend starke Erneuerungs-/Führungskoalition
Bodo Müller hatte es nicht geschafft eine ausreichend starke Erneuerungs-/Führungskoalition aufzubauen. Zwar hatte er eine Arbeitsgruppe gebildet, die aus Vertretern aller Unternehmenseinheiten bestanden, allerdings wurde dabei lediglich die Arbeitsebene, nicht jedoch die Führungsebene berücksichtigt. Jedoch ist es für einen Wandel unumgänglich, Führungskräfte miteinzubeziehen, da diese als aktive Unterstützer fungieren sollten. Weiterhin formen Senior Manager den Kern der Gruppe (Kotter, 2007, S. 5). Bodo Müller konnte bei den Marketing VPs keinen hohen Stellenwert für das Thema erreichen. Demnach konnten diese bei ihren Mitarbeitern auch nicht als Unterstützer für den Wandel dienen, weshalb diese gar nicht oder nur ungern bei der Arbeitsgruppe erschienen waren.
3. Grund: Die Kraft der Vision wird unterschätzt
Eine Vision soll helfen eine klare Richtung vorzugeben, in die sich das Unternehmen bewegen soll (Kotter, 2007, S. 5). Bodo Müller hatte beim Marketing-Board auf sachlicher Ebene klare und überzeugende Zahlen und Fakten präsentiert, allerdings hatte er keine Zielvorstellung mit entsprechender Strategie vorgestellt. Dadurch war die Botschaft der Präsentation zwar verständlich, jedoch hatte Bodo Müller durch eine fehlende Vision und Strategie nicht deutlich gemacht, wohin das alles führen sollte. Er minderte dadurch die Überzeugungskraft für sein Vorhaben.
4. Grund: Mangelnde Kommunikation der Vision
Bodo Müller hatte weder eine Vision noch eine Strategie formuliert und konnte diese dementsprechend auch nicht kommunizieren. Durch die fehlende Kommunikation konnten die Marketing VPs kein Verständnis und keine Akzeptanz für sein Vorhaben aufbringen.
2.2 Veränderungen meistern
Neben den möglichen Einflussfaktoren, die zum Scheitern eines Wandels führen, zeigt Kotter (2007, S. 4) ebenfalls Lösungsansätze für einen erfolgreichen Unternehmenswandel auf. Dabei handelt es sich um insgesamt acht sogenannte Beschleuniger (Kotter, 2007, S. 4).
1. Das Gefühl der Dringlichkeit wecken: Bodo Müller hätte in seiner Präsentation die Dringlichkeit für einen Wandel mehr hervorbringen müssen. Dafür hätte er die Wettbewerbssituation des Unternehmens analysieren und vorstellen müssen. Dabei hätte er vor allem auf eine mögliche Chance in der Branche eingehen sollen. Durch das Aufzeigen einer möglichen Erhöhung des Marktanteils und Umsatzes durch eine neue Marketingstrategie wäre die Dringlichkeit für einen Strategiewechsel bei den Marketing VPs deutlich geworden.
2. Ein starkes Leistungsteam zusammenstellen: Damit Bodo Müller mit seinem gewünschten Wandel weiterkommt, hätte er eine lenkende Koalition zusammenstellen müssen. Diese sollte nicht nur aus den Mitarbeitern der Arbeitsebene bestehen, sondern auch aus Führungskräften. Durch die Einbeziehung aller Marketing VPs hätten diese für die Mitarbeiter als aktive Unterstützer gedient. Auch das Top-Management des Unternehmens sollte in der leitenden Koalition vertreten sein. Durch Berücksichtigung der verschiedenen Hierarchiestufen und Unternehmenseinheiten verfügt die Koalition über mehr Informationen und Expertise und wird dadurch gleichzeitig viel kraftvoller.
3. Eine klare Zielvorstellung und eine Strategie für die Veränderung entwickeln: Für einen erfolgreichen Wandel ist eine Vision und eine Strategie unumgänglich. Bodo Müller hätte aufgrund dessen eine klare Vision formulieren müssen, die für die Mitarbeiter ein Zukunftsbild darstellt und diese motiviert. Gleichzeitig sollte diese möglichst leicht verständlich sein, damit sie jeder im Unternehmen nachvollziehen und verinnerlichen kann. Nach Kotter (2007, S. 6) sollte die Vision innerhalb von fünf Minuten oder weniger kommunizierbar sein und eine Reaktion von Verständnis und Interesse hervorrufen. Bodo Müller sollte außerdem Strategien entwickeln, um die neue Vision schrittweise zu realisieren.
4. Die Vision kommunizieren und für Verständnis und Akzeptanz sorgen: Ein Wandel funktioniert nicht, wenn die Mitarbeiter nicht bereit sind mitzuarbeiten. Aus diesem Grund gilt es, nicht nur eine Vision und Strategie zu haben, sondern diese auch zu kommunizieren. Dabei sollen alle existierenden Möglichkeiten für Kommunikation berücksichtigt werden, denn Kommunikation erfolgt durch Worte und Taten (Kotter, 2007, S. 6). Bodo Müller sollte die Vision und Strategien demnach sowohl mit Worten wiedergeben durch z. B. das Intranet, Newsletter oder Meetings und diese auch in seinem Verhalten widerspiegeln. Gleichzeitig gilt es, dass die lenkende Koalition ebenfalls in ihrer Kommunikation übereinstimmt, damit die Mitarbeiter neue Verhaltensweisen übernehmen. Durch einen Konsens beider Kommunikationsarten wird für Verständnis und Akzeptanz gesorgt. Bei Verhalten, welches nicht mit den Worten übereinstimmt, werden Veränderungen untergraben (Kotter, 2007, S. 6).
5. Handlungsfreiräume sichern und Hindernisse aus dem Weg räumen: Bei einer erfolgreichen Transformation werden viele Leute mit einbezogen, sobald der Prozess voranschreitet. Denn je mehr Menschen involviert sind, desto besser ist das Ergebnis (Kotter, 2007, S. 6). Bodo Müller hätte aus diesem Grund dafür sorgen müssen, dass die Mitarbeiter und Marketing VPs bestimmte Handlungsfreiräume haben, um möglichst Viele für sich zu gewinnen. Durch Ermutigung neue Ideen und Ansätze zu entwickeln, können diese den Wandel aktiv mitgestalten und sind viel motivierter bei der Umsetzung. Die einzige Vorgabe sollte sein, dass die Aktionen mit der festgelegten Vision übereinstimmen (Kotter, 2007, S. 6-7). Während des Unternehmenswandels kann es passieren, dass Hindernisse entstehen, die die neue Vision gefährden. Für Bodo Müller ist es deshalb wichtig, diese zu erkennen und zu beseitigen. Dabei sollte unverzüglich nach Erkennen des Hindernisses gemeinsam mit der leitenden Koalition über das Hindernis und die weitere Vorgehensweise gesprochen werden.
6. Für kurzfristige Erfolge sorgen: Damit die Beteiligten nicht die Motivation für den Unternehmenswandel verlieren, ist es wichtig, kurzfristige Ziele zu setzen (Kotter, 2007, S. 7). Bodo Müller könnte das angestrebte Ziel in mehrere kleine Teilziele aufteilen. Durch das Erreichen dieser einzelnen Teilziele würde die Motivation und Produktivität bei den Beteiligten gesteigert, da der Erfolg sichtbarer wäre. Für bestimmte Teilziele könnte Bodo Müller veranlassen, dass eine Prämie ausgezahlt wird oder Aktienanteile übertragen werden, um die Beteiligten am Erfolg zu partizipieren und für ihre bereits harte Arbeit zu belohnen. Dadurch würde nochmal mehr die Motivation erhöht.
7. Nicht nachlassen, weitere Veränderungen einleiten: Es ist wichtig zu begreifen, dass Veränderungen des Unternehmens immer notwendig sein werden, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Aus diesem Grund sollte Bodo Müller regelmäßig Meetings mit den Marketing VPs, aber auch mit den Mitarbeitern auf Arbeitsebene einberufen, um ihnen die aktuellen Ergebnisse zu präsentieren. Durch das Aufzeigen bereits erreichter Änderungen wird die Akzeptanz und Motivation für weitere Veränderungen gesteigert.
8. Eine neue Unternehmenskultur entwickeln und verändern: Häufig kommt es dazu, dass sich die alten Werte wieder etablieren, wenn der Druck für den Wandel genommen wurde (Kotter, 2007, S. 8). Deshalb sollte Bodo Müller darauf aufmerksam machen, dass die neuen Vorgehensweisen, Einstellungen und das Verhalten dafür gesorgt haben, dass sich die Leistung verbessert hat. Dabei ist auch die Kommunikation erneut entscheidend, damit die Mitarbeiter die Verbindungen erkennen können. Weiterhin sollte ein Leitbild die neuen Werte verankern und die Mitarbeiter dazu ermutigt werden, auch zukünftig nach Veränderung und Anpassung zu streben.
3 Strategieimplementierung
„Implementing strategy is an action oriented, make-things-happen task that tests a manager’s ability to direct organizational change, motivate people, develop core competencies, build valuable organizational capabilities, achieve continuous improvement in business processes, create a strategy supportive culture, and meet or beat performance targets” (Thompson & Strickland, 1998, S. 268). Ohne eine effiziente Strategieimplementierung bleibt der strategische Managementprozess erfolglos, da diese als zentrale Phase dessen angesehen wird (Welge, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 813). Die Phase der Strategieimplementierung wird in zwei Phasen unterschieden: die Durchsetzungs- und die Umsetzungsphase (Welge, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 815-816).
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- Quote paper
- Lina Mätzschker (geb. Bongert) (Author), 2021, Strategische Unternehmensführung. Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1066511
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