Standortstrategien transnationaler Unternehmen: Am Beispiel der Automobilindustrie

Trabajo Escrito , 2002 , 17 Páginas

Ciencias de la Tierra / Geografía - Geografía económica

1. Einleitung

Betrachtet man die heutige Automobilindustrie, so ist unschwer zu erkennen, dass in den vergangenen Jahren große Entwicklungen stattgefunden haben, die das Bild dieser Branche grundlegend verändert haben. Nicht zuletzt die spektakuläre Fusion von Mercedes-Benz und Chrysler ist ein deutlicher Hinweis für einen tiefgreifenden Strukturwandel und einen umfassenden Globalisierungsprozess. Die Grenzen zwischen inländischen und ausländischen Aktivitäten verschwimmen immer mehr. Laut dem Verband der Automobilindustrie (VDA) wurden im Juni 2000 rund 390.000 Kraftwagen im Ausland produziert, eine Anzahl, an die bis Mitte der 90er Jahre mit monatlich 150.000 Wagen nicht zu denken war. Produziert werden die „deutschen“ Autos in mehr als 50 Ländern mit über 120 Produktions- und Montagestätten (vgl. VDA- Auto 2000).

Von vielen Experten wird die These vertreten, der Automobilindustrie nehme in diesem Prozess dabei eine Art Vorreiterrolle ein. Die Tatsache, dass 14 Automobilunternehmen zu den 100 größten multinationalen Unternehmen gehörten und die Gruppe der zehn größten multinationalen Unternehmen zur Hälfte aus Automobilproduzenten bestand, passt zur These von der Vorreiterrolle der Automobilindustrie in der Globalisierung (Nunnenkamp 2000, S. 12).

In dieser Arbeit soll speziell auf die Entwicklung der Internationalisierung der deutschen Automobilindustrie eingegangen werden, wobei neben den theoretischen Ansätzen das Beispiel Volkswagen veranschaulicht werden soll, welchen Verlauf der Prozess genommen hat. Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit Standortstrategien, woraufhin im darauffolgenden Abschnitt am Beispiel der Standortentscheidung von Mercedes-Benz für die Region Tuscaloosa in Alabama/ USA angedeutet wird, wie komplex solche Entscheidungen in der Praxis sein können. Abschließend werden im Rahmen eines Resümees die wichtigsten Aspekte noch einmal angeführt.

2. Entwicklung der deutschen Automobilindustrie

Die Automobilindustrie sah sich den neunziger Jahren einer Reihe gewaltiger Herausforderungen gegenüber, wenn man die Entwicklung der stagnierenden Nachfrage betrachtet. Der weltweite Automobilbau litt somit unter erheblichen Überkapazitäten, da die Menge der produzierten Fahrzeuge nicht abgesetzt werden konnten. Gleichzeitig sorgte der entstandene Kostendruck dafür, dass sich die Beziehungen zwischen Hersteller und Zulieferer grundlegend änderten und die Zahl der Lieferanten dramatisch sank.

Das beherrschende Thema in den 80er und teilweise 90er Jahren war die Strategie und die Dynamik der japanischen Automobilindustrie. Das japanische Produktionsmodell der sogenannten „Lean Production“ wurde als neuer „One Best Way“ Sinnbild für eine erfolgreiche Produktionsführung, während im Vergleich dazu die großen drei deutschen Konzerne Volkswagen, BMW und Daimler Benz ein eher spärliches Bild abgaben.

Eine kurzeitige Entspannung schaffte 1990 die Wiedervereinigung von Deutschland und somit die Öffnung zu Osteuropa, die einen regelrechten Nachfrageboom bis etwa 1992 auslöste und zum anderem neue Absatzgebiete und potentiell kostengünstigere Produktionsstätten brachte. Durch diese Veränderungen war man nun besser in der Lage, den 1992/93 eintretenden Absatzeinbrüchen entgegenzutreten und die Produktpolitik und Produktionskonzepte grundlegend zu überdenken.

Hauptaugenmerk wurde in erster Linie auf die Restrukturierung des Produktionsmodells gelegt und man versuchte, die Elemente der von den japanischen Automobilherstellern so erfolgreich eingesetzten lean production aufzugreifen. Es handelt sich dabei um ein Produktionsmodell, in dessen Zentrum die möglichst dezentralisierte und hierarchisch flache Organisation der Arbeit steht. Lean bzw. schlank bedeutet erheblich weniger Personal, weniger Zeit für Entwicklung neuer Produkte, weniger Produktionsfläche, weniger Investitionskapital, weniger Lagerbestand und auch weniger Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln, als bei herkömmlichen Produktionsweisen. Ziel dieses Systems ist eine möglichst gleichmäßig fließenden, sich an der Dauerleistungsgrenze bewegenden Produktion. Durch die Vermeidung von Verschwendung wird mit einem Minimum an Aufwand ein Maximum an Output hergestellt. Dabei wird das System durch die Einbeziehung von Mitarbeitervorschlägen kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt (Kaizen). Es ist somit als ein Gegensatz zu dem vergangenen tayloristischen Konzept zu sehen, das geprägt war durch niedrig qualifizierte Arbeitskräfte, Massenfertigung und standardisierte Bewegungsabläufe. Die Konzepte des Taylorismus und den sich daraus entwickelnden Fordismus gelang es somit nicht, auf die neuen Herausforderungen des Wettbewerbs (z.B. Verkürzung der Produktionszyklen, zunehmender Innovationsdruck usw.) zu reagieren, da sie sich mit ihrer absoluten Produktorientiertheit als zu starr erwiesen.

Gerade Volkswagen, aber auch BMW und Daimler Benz wanden sich von dem Rationalisierungs- und Automatisierungsansatz ab und versuchten, das Kunststück der Japaner zu übernehmen, Kosteneffizienz und Qualitätsverbesserung gleichzeitig zu realisieren.

Merkmale dieser After-Japan-Strategie sind:

- Eine totale Qualitätsorientierung über die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens.
- Ein hohes Maßan Arbeitseinsatzflexibilität und Qualifikationsbreite.
- Einbeziehung der Mitarbeiter in den Problemlösungsprozess.
- Die Anwendung von Just-in-Time-Prinzipien, d.h. die verschwendungsfreie und bedarfsgenaue Realisation unternehmensinterner- und übergreifender Güteraustauschprozesse (siehe Gabler Wirtschaftslexikon, 13. Auflage).
- Die Beibehaltung des Fließbandes sowie der Verzicht auf größere Automatisierungsprojekte in den Montagebereichen.

Es ist deutlich zu erkennen, dass sich dieser Ansatz nicht ausschließlich auf die „harten Faktoren“ wie Fertigungstechnik, Automatisierungsniveau usw. stützt, sondern dass zur Erklärung des Erfolgs ebenfalls „weiche Faktoren“, wie z.B. das arbeitspolitische System von Qualifizierung, das System industrieller Beziehung, die Struktur der Zulieferer usw. herangezogen werden müssen.

Es ist jedoch zu bezweifeln, ob das Konzept, das in japanischen Unternehmen zu so großen Erfolgen geführt hat, auf sämtliche Konzerne in allen Ländern ohne weiteres als „One best way“ übertragbar ist. Selbst in Niederlassungen japanischer Automobilhersteller in den USA (sog. Transplants) zeigte sich, dass der Grad der direkten Übertragung des japanischen Modells relativ niedrig ist. Vielmehr beobachtete man eine „Vermischung“ der beiden bisher (räumlich) voneinander getrennten Systeme, was eine universelle Gültigkeit des lean- production- Modells für die gesamte Automobilindustrie zweifelhaft erscheinen lässt. Bedeutender ist vielmehr die „Anregungsqualität“ der Debatte in einer Branche, für die die Notwendigkeit eines radikalen Wandels nicht mehr zur Debatte stand und deshalb für Gestaltungsangebote offene Ohren hatte ( Schumann, WSI- Mitteilungen- 4/1997, S.218).

Die Bemühungen der deutschen Automobilindustrie, der schlechten Wirtschaftssituation zu entgegnen, beschränkte sich jedoch nicht nur auf die betrieblich- industrielle Produktionsmodernisierung, sondern beinhaltete auch andere Maßnahmen zur Sicherung langfristiger Wettbewerbsfähigkeit.

Zum einem weiteten in einer Art Produktoffensive die großen drei deutschen Automobilkonzerne als eine Art „full-sortiment“-Anbieter ihre Produktpaletten aus und entwickelten neue Modellreihen. So deckte beispielsweise Daimler-Benz als exklusiver Premium-Car-Spezialist mit der A-Klasse auch die unteren Volumensegmente ab, während durch die M-Klasse und den SLK-Roadster die Nischenmärkte bedient werden sollten. Ungekehrt versuchte Volkswagen systematisch in die oberen Produktklassen vorzustoßen. Zum anderen gelangten die Konzerne zu der Erkenntnis, dass die traditionellen Absatzgebiete Europas weitestgehend erschöpft waren und somit eine Ausweitung sowohl in die Regionen Nordamerika und Japan/Südostasien, als auch in die Neuen Märkte, die sogenannten „emerging markets“ wie Lateinamerika, China, Indien oder Mittelosteuropa, vorgenommen werden muss. Es kam daher zu einem Schub in der Konzerninternationalisierung. Speziell für Daimler-Benz oder BMW war dies ein bedeutender Schritt war, da sie bis dato so gut wie keine Erfahrung mit internationalen Fertigungsstätten aufweisen konnten. Volkswagen war im Vergleich ein relativ internationaler Konzern. Darauf soll jedoch in Abschnitt 3 näher eingegangen werden.

Die Gemeinsamkeit der Konzerne liegt darin, dass alle drei in den 90er Jahren den Aufbau neuer bzw. im Falle Volkswagens die Modernisierung bestehender Standorte angingen. Das Ziel war, den deutschen Werken ebenbürtige Fertigungsstätten zu errichten, die im Bestfall sogar eigenständig Innovationen (in technischer, organisatorischer oder arbeitspolitischer Art) antreiben sollten und nicht wie in der Vergangenheit bei Volkswagen in einem ZentrumPeripherie-Gefälle direkt von den zentralen Standorten abhängig waren. Mit dieser gezielten Standortpolitik wurden die konzerneigenen Werke in den verschiedenen Regionen einem, dem Gesamtunternehmen dienlichen Wettbewerb ausgesetzt.

Es ist also zu erkennen, dass die Entwicklung der deutschen Automobilindustrie (oder zumindest der Großen Drei) nicht nur auf eine Ebene zu beschränken ist, sondern dass ihr Erfolg auf die wechselseitige Beziehung zwischen Produktionsmodernisierung, Konzerninternationalisierung und Konzernreorganisation im Sinne der Neustrukturierung der Standortbeziehungen beruht.

3. Formen und Typen von Internationalisierungsstrategien

In diesem Abschnitt möchte ich auf die verschiedenen Unterscheidungen bezüglich Internationalisierungsstrategien der Unternehmen eingehen.

Zunächst können (gemäßPerlmutter) drei Grundtypen untergliedert werden:

- Als ethnozentrische Strategie bezeichnet man die weitgehende Übernahme der im Stammland entwickelten Produkte und Produktionssysteme. Sämtliche Aktivitäten, die sich fast ausschließlich auf Exporte beschränken, werden von der Zentrale des Stammlandes gesteuert und kontrolliert. Es herrscht somit eine absolute Dominanz des Stammlandes. Die Verantwortlichen kommen meist aus der Konzernzentrale.
- Die polyzentrische Strategie erlaubt eine Anpassung der Produkte an die regionalen Gegebenheiten im Ausland. Die Grenzen liegen aber dort, wo die vom Stammland vorgegebenen spezifischen Eigenschaften nicht mehr eindeutig zu erkennen sind. Die dominante Stellung des Heimatstandortes wird teilweise durch eine dezentrale Koordination von Produktion oder Vertrieb ersetzt. Entscheidungen, die das Gesamtunternehmen betreffen, bleiben aber weiterhin Angelegenheit der im Stammland ansässigen Zentrale.
- Die geozentrische Strategie orientiert sich am Weltmarkt und ist zum größten Teil emanzipiert von der Zentrale des Stammlandes des Konzerns. Dadurch können entlang der gesamten Wertschöpfungskette Kosten- und Qualitätsvorteile realisiert werden. Im Gegensatz zu der ethnozentrischen Strategie besetzten hier zum großen Teilen Personen aus den jeweiligen Ländern die verantwortlichen Stellungen.

Es ist deutlich zu erkennen, dass die so vorgenommen Unterscheidung sich nur auf den Aspekt bezieht, wie sich das Unternehmen an die jeweiligen Regionen anpasst.

Die Autoren Bélis-Bergouignan, Bordenave und Lung differenzieren in ihrem Ansatz zwischen den Merkmalen „Hierarchieprinzipien“ (Principles of hierarchy) und „Grad der hierarchischen Kontrolle“ (siehe Abb. 1). Bei den Hierarchieprinzipien gibt es zum einen die weltweite Internationalisierung, bei der die Unternehmen in ausländische Regionen vorstoßen ohne ihre anfängliche, vom Stammland bestimmten Struktur aufzugeben. In diesem Fall kommt es zu dem bereits angesprochenen Gefälle zwischen Zentrum und Peripherie. Zum 5 anderem wird die Globalisierung betrachtet, die analog zur polyzentrischen Strategie eine Anpassung an die Region erlaubt und von einem nahezu gleichberechtigten Austausch zwischen Zentrum und Peripherie ausgeht. Bezüglich der hierarchischen Kontrolle gehen Bélis-Bergouignan, Bordenave und Lung davon aus, dass der Grad der Kontrolle von dem Grad der räumlichen Homogenität der Regionen abhängt, in dem das Unternehmen aktiv ist. Das bedeutet, je höher der Grad der Homogenität, desto größer die hierarchische Kontrolle (Bélis-Bergouignan, Bordenave und Lung 1996, S. 100).

Wie die Pfeile der Abbildung vermuten lassen, gibt es eine Art Pfad, den die Unternehmen i.d.R. entlang der verschiedenen Phasen folgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 - Typen internationaler Konzerne nach Bélis-Bergouignan, Bordenave und Lung 1996

World-Wide-Companies

Unternehmen mit starker hierarchischer Kontrolle und ausgeprägten Zentrum-Peripherie- Strukturen deren räumliche Organisation homogen ist. Analog zur ethnozentrischen Strategie herrscht eine Dominanz des Stammlandes. Durch die Homogenität ist eine zentrale Steuerung sinnvoll.

Multi-Domestic-Companies

Unternehmen mit schwacher hierarchischer Kontrolle und einer ausgeprägten ZentrumPeripherie- Struktur. Den einzelnen Standorten wird ein gewisser Grad an Autonomität gewährt. Durch eine heterogene räumliche Struktur wäre eine rein zentrale Steuerung nicht effizient. Die asymmetrische Beziehung zwischen dem dominanten Zentrum und den peripheren Niederlassungen bleibt bestehen.

Multi-Regional-Companies

Unternehmen mit schwacher hierarchischer Kontrolle und gleichberechtigter Struktur. Durch den Austausch von Waren und Informationen unter den einzelnen Regionen können die Standorte weitestgehend autonom geführt werden. Wie bereits angedeutet ist das sinnvoll, da durch die regionalen Unterschiede und den verschiedenen Märkten eine auf Homogenität ausgerichtete zentrale Führung nur schwer durchführbar ist.

Trans-Regional-Companies

Unternehmen mit gleichberechtigter Struktur und starker hierarchischer Kontrolle. Die einzelnen Regionen weisen jeweils spezielle Kompetenzen auf, mit denen sie sich in den Konzern einbringen und so Teil des gesamten Netzwerkes werden. So wird ein weltweites Spektrum von Produkten auf den einzelnen Märkten angeboten (vgl. Bélis-Bergouignan, Bordenave und Lung 1996, S. 102) Die Regionen haben also ein gewisses Maßan Eigenverantwortung, unterstellen sich aber einer zentralen Führung, was grundlegende Entscheidungen des Gesamtkonzerns angeht.

Kritiker dieser Vorgehensweise betonen insbesondere die mangelhafte Aussagekraft, die eine solche Vierfelder-Matrix in der Regel bietet. Die Vorteile einfacher Handhabung und Übersichtlichkeit werden kompensiert durch die begrenzte und eindimensionale Abbildung der Realität. Ob die Merkmale der Hierarchieprinzipien und Grad der Kontrolle ausreichen, die Vielzahl von unternehmerischen Internationalisierungsstrategien zu klassifizieren ist mehr als fraglich. Dementsprechend erweiterten Bartlett/ Goshal ihren Ansatz, auf den ich im folgenden nur kurz eingehen möchte, um eine weitere Dimension. Der große Unterschied zu den vorher betrachteten Ansätzen ist die Einbeziehung der sogenannten „trajectories“ von Konzernen, d.h. sie unterscheiden die Unternehmen nicht mehr zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern betrachten ihren jeweiligen Verlauf. Dabei betrachten sie folgende Aspekte:

- Konfiguration von Werten und Fähigkeiten
- Rolle der Auslandsniederlassung
- Entwicklung und Diffusion von Wissen

Differenziert wird dabei in vier Typen von Konzernen: multinational, global, international und transnational tätige Unternehmen.

Betrachtet man sich solche trajectories von Unternehmen, kann man im allgemeinen einen Verlauf erkennen, der mit dem Export von Produkten beginnt, die im und für das Herkunftsland hergestellt wurden. Verläuft der Export erfolgreich, werden einzelne Vertriebsgesellschaften im Exportland gegründet, die diesen Trend verstärken sollen. Später werden dann ausländische Standorte aufgebaut, die aber noch von der Zentrale koordiniert werden. Gemäßeiner polyzentrischen Strategie kommt es hier zu vereinzelten Anpassungen an den lokalen Markt, bis schließlich die gegründeten Niederlassungen zu eigenständigen Tochtergesellschaften werden, die zukünftig auch für die Bereiche Forschung & Entwicklung, Marketing usw. verantwortlich sind.

4. Konzerninternationalisierung am Beispiel des Volkswagen Konzerns

Bisher wurde nur theoretisch erläutert, wie die Internationalisierung eines Automobilherstellers verlaufen kann. Anhand des Beispiels Volkswagen soll nun gezeigt werden, wie die Entwicklung des größten Automobilherstellers Europas (nach eigenen Angaben) in der Vergangenheit ausgesehen hat. Als weltweit agierendes Unternehmen ist Volkswagen mit 45 Produktionsstätten weltweit auf allen wichtigen Märkten der Welt vertreten (siehe Anlage 1). In Marktanteilen ausgedrückt, stammt fast jeder fünfte Wagen in Westeuropa aus dem Volkswagen- Konzern, weltweit hält Volkswagen derzeit einen Anteil von 12,5 % (Stand: 31. Dezember 2001).

Während Daimler- Benz und BMW in der Vergangenheit einen starken regionalen Bezug hatten und erst sehr spät international tätig wurden¹, begann Volkswagen bereits in den fünfziger Jahren mit der Internationalisierung seiner Produktionsaktivitäten. Dabei durchlief es, vereinfacht dargestellt, drei Entwicklungsstufen, bis es letztendlich in den neunziger Jahren zu einem transnationalen Unternehmen wurde. Wir unterscheiden im folgenden:

1. Volkswagen als distributionsorientierter multinationaler Konzern
2. Volkswagen als produktionsorientierter Konzern
3. Der Übergang zu einem transnationalen Konzern

Ad 1. Volkswagen als distributionsorientierter multinationaler Konzern

In dieser Phase wird Volkswagen als distributionsorientiert bezeichnet, da die Intention der ausländischen Aktivitäten im Absatz von Fahrzeugen lag, die in Deutschland entwickelt und produziert wurden. Man reagierte damals auf die hohen Importrestriktionen (besonders von lateinamerikanischen Ländern), die Wertschöpfungsanteile an der Produktion sichern wollten und hohe Importzölle erhoben, wenn die Automobile komplett im Ausland produziert wurden. Man errichtete in den fünfziger Jahren also sogenannte CKD² -Werke in Brasilien, Mexiko und Südafrika, um den Marktzugang in diesen von Restriktionen „geschützten“ Gebieten sicherzustellen und komparative Kostenvorteile, vor allem bei Löhnen und Gehältern, zu nutzen (vgl. Eckardt, Köhler, Pries, S. 45). Dass Handelspolitik in dieser Phase der Entwicklung eine bedeutende, wenn nicht sogar die bedeutendeste Rolle spielte, wird klar, wenn man bedenkt, dass in den USA als wichtigster ausländischer Absatzmarkt zu diesem Zeitpunkt kein Standort errichtet wurde, weil dort die Importrestriktionen relativ schwach waren.

Wie im vorigen Abschnitt bereits angedeutet wurde, waren die neuen Standorte alles andere als gleichberechtigt gegenüber dem Stammland. Hinsichtlich Produkten und Technologien kam es zu einem ausgeprägten Zentrum- Peripherie- Gefälle. Bemerkbar machte sich das in älteren, minderwertigeren Fahrzeugen und niedrigerer Produktivität der Peripherie im Vergleich zum Zentrum.

Ad 2. Volkswagen als produktionsorientierter Konzern

In dieser Phase der Entwicklung wurden die einzelnen Standorte nicht mehr isoliert voneinander betrachtet, sondern wurden nun in eine immer dichter und komplexer werdende internationale Aufgabenstruktur und Arbeitsteilung eingewoben (vgl. Eckardt, Köhler, Pries, S. 49). Die Standorte wandelten sich somit von passiven Empfängern zu aktiven Zulieferern bestimmter Teile, was für den Gesamtkonzern die Möglichkeit bedeutete, die Kapazitäten der jeweiligen Standorte voll (und nach skalenökonomischer Sichtweise sinnvoll) auszunutzen.

Das Gefälle zwischen Zentrum und Peripherie baute sich so mehr und mehr ab, indem einige (zumindest die bedeutenden) Standorte technologisch aufgerüstet und teilweise sogar mit strategischen Funktionen versehen wurden. Das ging sogar soweit, dass in Brasilien landestypische Fahrzeuge wie der „Gol“ oder „Brasilia“ teilweise entwickelt und gefertigt wurden (2001 wurden laut Geschäftsbericht 2001 über 317.000 Einheiten des VW Gol produziert), die aber auf diese Region beschränkt waren. Zu einer Ausweitung in dem Sinne, dass ein ausländisches Werk die Verantwortung für ein Produkt für den weltweiten Markt übernimmt, kam es erst Mitte der neunziger Jahre mit Beginn der dritten Phase.

Ad 3. Der Übergang zu einem transnationalen Konzern

Zum ersten Mal in der Konzerngeschichte übernahm ein außereuropäisches Werk die weltweite Verantwortung für den Produktionsanlauf eines neuen Fahrzeugs. Mit dem „New Beetle“, der Neuauflage des in der Vergangenheit so erfolgreichen Käfers, wurde ein Fahrzeug auf den Markt gebracht, das als Resultat intensiver Zusammenarbeit der Konzernzentrale, der Nordamerika-Regionalorganisation und dem, mittlerweile hochmodernen Werk in Puebla/ Mexiko entstand (vgl. Pries, S.37). Von dort aus wurden 70% der Jahresproduktion (etwa 90.000 Einheiten) nach USA/ Kanada und 20% nach Europa transportiert, während der mexikanische Markt nur einen Anteil von 10% hatte. 2001 belief sich die Produktionsmenge auf ca. 115.000 Fahrzeuge, etwas über 25% weniger als im Vorjahr (laut Geschäftsbericht 2001).

Der „New Beetle“ wurde auf der gleiche Plattform wie der A4 produziert, was ebenfalls ein wesentliches Merkmal für den Übergang zur transnationalen Internationalisierungsphase ist. Mit Hilfe von Plattformen gelingt es dem Konzern, Forschung und Entwicklung zu zentralisieren, ohne auf die regionale, eigenverantwortliche Fertigung der weltweiten Standorte zu verzichten. Dadurch werden Qualitätsstandards gesichert und technische Fertigungsniveaus homogenisiert. Weiterhin erleichtert die Plattformstrategie ein systematisches benchmarking, was einen positiven Wettbewerb unter den Standorten zur Folge hat, und eröffnet eine enorme Produktionsflexibilität zwischen den Standorten.

Betrachtet man folgende Zahlen aus dem aktuellen Geschäftsbericht des Volkswagen Konzerns, erhält man einen Überblick über die Verteilung der Kennzahlen Produktion, Absatz und Beschäftigung für die jeweiligen Regionen (siehe Tab. 1). In den Regionen werden alle in diesem Gebiet erfassten Marken gezählt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass sich z.B. die Produktionszahl von Audi nur auf den Bereich Europa bezieht. Es sei noch einmal darauf hingewiesen, dass der einzige Standort in der Region Nordamerika das Werk Puebla/ Mexiko ist, d.h. die betrachteten Kennzahlen gelten allein für diese Fertigungsstätte. Umso beachtlicher ist dann die Tatsache, dass das Werk hinsichtlich der Beschäftigung genauso bedeutend ist wie alle zu Seat gehörenden Standorte. Auch was die Produktion angeht, ist man in der Region Nordamerika nicht weit entfernt von den Marken Skoda oder Seat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Konzernstruktur von Volkswagen nach Marken und Regionen (Quelle: Geschäftsbericht 2001)

5. Standortstrategien im Vergleich

Betrachtet man die Beweggründe der Unternehmen, sich im Ausland zu engagieren, so haben wir bereits einige Motive beobachten können: Ausnutzen von Kostenvorteilen durch niedrigere Löhne, die Nähe zum Absatzmarkt oder scharfe handelspolitische Restriktionen veranlassen Unternehmen, sich neben dem heimatlichen Produktionsstandort neue Standbeine aufzubauen und „fremdzugehen“. In diesem Abschnitt soll näher auf die einzelnen Strategien eingegangen werden, deren Fokus im folgenden unterschieden werden in Produktionskosten, Marktnähe, Innovationen und dauerhafte Kundennähe.

Strategischer Fokus: Produktionskosten

Das Unternehmen versucht, Kostenvorteile zu realisieren, indem es die Produktion an die Standorte verlagert, wo Kostensenkungspotentiale z.B. durch niedrigere Löhne, Steuern usw. auszuschöpfen sind. Wirtschaftsräume werden, sofern sie die Möglichkeit bieten Kosten zu senken, genutzt oder auch bei sich ändernden Rahmenbedingungen genauso schnell wieder aufgegeben (vgl. Rehfeld 1999, S.230). Das kann nur gelingen, wenn die regionale Einbindung auf ein Minimum reduziert wird. Man spricht daher auch von „Kathedralen in der Wüste“. Unternehmen, die sich für eine solche kostenorientierte Strategie entscheiden, bieten i.d.R. standardisierte, in Masse gefertigte Produkte an und stehen daher vor der Aufgabe, ein gewisses Qualitätsniveau zu garantieren.

Strategischer Fokus: Marktnähe

Expertenumfragen haben ergeben, dass die Erschließung von fremden, ausländischen Märkten eines der wichtigsten Aspekte für die Internationalisierung von Unternehmen ist und dass im Vergleich dazu, Kostengründe eine eher untergeordnete Rolle spielen. Weltweit erfolgreiche Unternehmen müssen ausländische Standorte aufbauen, die zwar unter einer zentralen Führung stehen, jedoch einen gewissen Grad an Autonomie aufweisen sollten. Dies bedeutet eine gewisse Anpassung an den jeweiligen Markt (z.B. durch spezielle Produkte) sowie die Einbindung in die Region. Dies spiegelt sich u.a. darin wieder, dass die transplants eigene Hersteller-Zulieferer-Strukturen aufbauen, sei es mit lokal ansässigen oder aus dem Stammland gefolgten Lieferanten (vgl. Rehfeld 1999, S. 234). In Puebla/Mexiko hat z.B. Volkswagen deutsche Zulieferer eingeladen bzw. dazu angehalten, sich in unmittelbarer Nähe des Werks anzusiedeln, um so eine sequenzgerechte Lieferung zu sichern.

Strategischer Fokus: Innovationen

Die dritte Strategie basiert auf dem Aspekt der Marktnähe und konzentriert sich mehr auf den Innovations- als auf den Produktionsprozess. Die einzelnen Standorte sind in diesem Fall gleichberechtigte „Partner“ in einem durch flache Hierarchiestruktur geprägten Gesamtverbund (Netzwerk) und somit eigenverantwortlich für ihre jeweiligen Erfolge bzw. Misserfolge. Es besteht eine relativ starke Bindung zur umliegenden Region, wodurch der Innovationsprozess durch die enge Verflechtung mit anderen Unternehmen, Universitäten und anderen Institutionen verstärkt wird. Auf der anderen Seite profitiert auch die Region und die sich dort befindlichen Unternehmen (vor allem klein- und mittelständische Unternehmen) von dem Lernprozess.

Strategischer Fokus: Dauerhafte Kundennähe

Beobachtet man entlang der genannten Strategien eine zunehmende Anpassung an das Gastland, so kann in der letzten Strategie die deutlichste Ausprägung für regionale Anbindung und Autonomie gegenüber des Stammlandes festgestellt werden. Häufig in Form von joint ventures sind diese Standorte stärker in den regionalen Kontext des Gastlandes als in den ursprünglichen Unternehmenszusammenhang eingebunden (Rehfeld 1999, S. 239).

6. Standortentscheidung am Bsp. des Mercedes-Werks in Alabama/ USA

Nachdem im letzten Abschnitt unterschiedliche Standortstrategien aufgezeigt wurden, soll anhand des Beispiels Daimler-Benz kurz gezeigt werden, welche Motive u.a. eine Rolle gespielt haben, den Produktionsstandort Tuscaloosa County/ Alabama zu wählen. Ich möchte darauf hinweisen, dass eine Entscheidung dieser Art mit Sicherheit sehr viel komplexer ist, als sie im folgenden dargestellt wird. Es soll nur deutlich gemacht werden, welche (teilweise „weichen“) Faktoren letztendlich für die Wahl eines Produktionsstandortes ausschlaggebend sein können.

Die Fertigung der M-Klasse wollte Daimler-Benz in dem Land mit dem größten und wettbewerbsintensivsten Automobilmarkt platzieren, nämlich den USA. Dass man sich am Ende für Tuscaloosa County entschieden hat, ist nicht zuletzt auf Kriterien zurückzuführen, die i.d.R. in der Theorie nur wenig Beachtung geschenkt bekommen. Zum einem zeichnet sich die Region durch eine ausgezeichnete Infrastruktur aus, die einen optimalen Zulieferbetrieb an das Werk gewährleistet. Die Nähe zu einem Seehafen, unmittelbare Verkehrsanbindung und die Möglichkeit, Lieferanten in Werksnähe anzusiedeln schafft eine exzellente Vorraussetzung für Hersteller und Zulieferer, kostengünstig und schnell die Versorgung zu garantieren. Zum anderem bietet die Region ein sehr gutes Bildungswesen, was ein sehr hohes Potential überdurchschnittlich qualifizierter Mitarbeiter verspricht. Die Nähe zur University of Alabama in Tuscaloosa hat einen zusätzlich positiven Effekt.

Ein weiterer Punkt, der von konzerninternen Mitarbeitern aufgeführt wird, ist die Mentalität der Menschen in Alabama, die im allgemeinen als autoritätsgläubig und umgänglich beschrieben werden.

Neben diesen regional-sozialen Aspekten bietet der Staat Alabama sowie die Region Tuscaloosa im Rahmen von Wirtschaftsförderungsprogrammen eine Vielzahl von Anreizen zur Ansiedlung neuer und expandierender Industriezweige. Neben Steuererleichterungen, kostenlosen Ausbildungsprogrammen, Kostenerstattungen usw., richtete z.B. die University of Alabama deutschsprachige, an den deutschen Lehrplan orientierte Schulen für Kinder deutscher Mitarbeiter ein.

All diese Aspekte machen deutlich, dass es bei Standortentscheidungen weit mehr zu beachten gibt, als Kostensenkungspotentiale zu schaffen und dass auch Länder bzw. Regionen die Möglichkeit haben, Anreize zu schaffen, um internationale Unternehmen zu akquirieren oder langfristig an sich zu binden.

7. Resumé

Abschließend lässt sich sagen, dass die Entwicklung der großen Unternehmen der Automobilindustrie in den vergangenen Jahrzehnten durch einen beachtlichen Internationalisierungsschub gekennzeichnet ist. Selbst ein Konzern wie Volkswagen, der schon relativ früh im Ausland tätig war, ist fast nicht wiederzuerkennen, wenn man die früheren Strukturen mit den heutigen vergleicht. Dass es dabei eine Vielzahl von Motiven gibt, die für ein Unternehmen ausschlaggebend sind, wurde deutlich, als die verschiedenen Internationalisierungsstrategien vorgestellt wurden. Ähnlich wie bei der letztendlichen Standortentscheidung gibt es hierbei weit mehr Aspekte zu beachten, als sich lediglich auf die Senkung der Kosten zu konzentrieren. Gerade im Bereich der Automobilindustrie, wo es zwar hohe Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen gibt, sollte man sich als Anbieter von sogenannten high-involvement-Produkten nicht verleiten lassen, die Sicherung eines hohen Qualitätsstandards auf Kosten von Rationalisierungsmaßnahmen zu vernachlässigen. Denn gerade die deutschen Automobilbauer, deren Autos nicht zuletzt vom Ausland als sehr hochwertig und qualitativ vorbildlich angesehen werden, würden Gefahr laufen, enorme Imageverluste hinnehmen zu müssen.

I. Anlagen

Anlage Nr.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Geschäftsbericht des Volkswagen Konzerns 2001

II. Literaturverzeichnis

- Rehfeld, Dieter (1999): Globale Standortstrategien im sektoralen Vergleich. In: Schwengel, H. (Hrsg.): Grenzenlose Gesellschaft? 29. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Soziologie; 16. Pfaffenweiler: Centaurus Verl.-Ges. Bd. 2.2: Ad-Hoc- Gruppen
- Rehfeld, Dieter (1999): Globale Standortstrategien im Vergleich. In: Fuchs, G./ Krauss, G./ Wolf, H.-G.: Die Bindung der Globalisierung: Interorganisationsbeziehungen im regionalen und globalen Wirtschaftsraum. Marburg: Metropolis-Verlag, S.224-254
- Jürgens, Ulrich (1990): Produktionskonzepte und Standortstrategien in der Weltautomobilindustrie. In: WSI Mitteilungen 9/90, S.596- 602
- Nunnenkamp, Peter (2000): Globalisierung der Automobilindustrie: Neue Standorte auf dem Vormarsch, traditionelle Anbieter unter Druck? - Institut für Weltwirtschaft; Kieler Arbeitspapier Nr. 1002
- VDA - Verband der Automobilindustrie: Auto 2000; Unter: www.vda.de
- Pries, Ludger (1999): Die Globalisierung der deutschen Autohersteller und deren Sogeffekte für die Automobilzulieferer. In: Kilper, H./ Pries, L.: Die Globalisierungsspirale in der deutschen Automobilindustrie.
- Kilper, Heiderose (1999): Zwischenbetriebliche Kommunikation und Kooperation in der Automobilindustrie. Probleme und Eckpunkte einer regionalen Industriepolitik. In: Kilper, H./ Pries, L.: Die Globalisierungsspirale in der deutschen Automobilindustrie.
- Bélis-Bergouignan, Marie-Claude/ Bordenave, Gérard/ Lung, Yannick: Global Strategies in the Automobil Industry.
- Geschäftsbericht des Volkswagen Konzerns 2001. Unter: www.volkswagen-ag.de
- Eckardt, Andrea/ Köhler, Holm-Detlev/ Pries, Ludger: Auf dem Weg zu global operierenden Konzernen? Fallstudien zu den Internationalisierungsverläufen deutscher Automobilkonzerne in den 90er Jahren (September 1999).
- Schumann, Michael: Die deutsche Automobilindustrie im Umbruch. In: WSI Mitteilungen 4/1997, S. 217- 227
- Lehndorff, Steffen/ Rehfeld, Dieter (1996): Veränderungen in der Automobilindustrie: Vom Betrieb zum Netzwerk? Überbetriebliche Rationalisierung und wirtschaftliche Macht. In: Brödner, P./ Pekruhl, D./ Rehfeld, D.: Arbeitsteilung ohne Ende? Von den Schwierigkeiten inner- und überbetrieblicher Zusammenarbeit.
- Wildemann, H. (1996): Lean Management- Methoden, Vorgehensweisen und Wirkungsanalysen.
- Gabler Wirtschaftslexikon, Gabler Verlag, 13. Auflage

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¹ Laut VDA-Statistik lag der Anteil der ausländischen Autoproduktion an der Gesamtfertigung von DaimlerBenz und BMW jeweils deutlich unter 5%.

² Completley-knocked-down: Eine Art der Montage, bei der die Fahrzeuge nach Produktion wieder zerlegt werden, um sie auf diese Weise in das jeweilige Exportland zu transportieren, wo sie dann wieder zusammengebaut werden. Im Vergleich zu Semi-knocked-down (SKD) ist der Wertschöpfungsanteil des Exportlandes hierbei wesentlich höher, da bei SKD die Fahrzeuge nur teilweise in bestimmte Module zerlegt werden.

• Autor: Armin Haery (Autor)
• Año de publicación: 2002
• Páginas: 17
• No. de catálogo: V106625
• ISBN (Ebook): 9783640049042
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Standortstrategien, Unternehmen, Beispiel, Automobilindustrie