Unternehmen sind heute Teil einer dynamischen, komplexen und immer schwerer überschaubareren Umwelt . Spätestens nach dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in den 70er Jahren und der "unumkehrbaren Zuwendung ehemals planwirtschaftlich erfasster Wirtschaftssysteme zu marktwirtschaftlichen Strukturen" können sich Unternehmen nicht mehr losgelöst von ihrem Umfeld betrachten. Technologischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel haben heute direkten Einfluss auf Unternehmen. Auf Grund dieser Abhängigkeit ist es wünschenswert, gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen zu überblicken. Durch rasante Veränderungen in der Umwelt wird dies jedoch immer schwieriger. Gleichzeitig haben die Unternehmen, bedingt durch soziale Verantwortung und hohe Kapitalintensität, eine relativ lange Reaktionszeit. Um diesen Konflikt zu bewältigen bedarf es einer kurz- und langfristigen Betrachtung des Unternehmens und der Umwelt.
Die Bedeutung des Controllings im Unternehmen nimmt mit der Komplexität der Umwelt immer weiter zu. War der Controller in den 50er Jahren nur Registrator, der sich mit der Dokumentation und Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung auseinander setzte, wird heute der Innovator benötigt, der bei Problemlösungen mitwirkt und Frühwarnaufgaben sowie Erfolgspotentialaufgaben wahrnimmt. Da der Controller "Ergebnisse [d.h. Ziele] durch die Aktivitäten anderer Personen erreichen muss" , sind seine Hauptsorgen die Zukunft zu verstehen und die gegenwärtigen Aktivitäten der Anderen zu lenken. Bei dieser vielfältigen Herausforderung "muss das im Blut haben, durch das im Werkzeugkasten haben" ergänzt werden. Welche Managementtechniken für das Unternehmenscontrolling zur Bewältigung der Gegenwart und Zukunft effektiv und effizient sind, bedarf einer näheren Untersuchung und soll Gegenstand dieser Arbeit sein.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Das Problem einer sich wandelnden Umwelt
1.2 Vorgehensweise
2. Controlling und Managementtechniken
2.2 Integration von Controlling und Management
2.2.1 Das Controlling und seine Aufgaben
2.1.2 Manager als Controller
2.2 Managementtechniken und ihre Relevanz
2.2.1 Begriffliche Missverständnisse
2.2.2 Managementtechnik und solche die gar keine sind
2.2.3 Vorteile von Managementtechniken
3. Operativen Controlling und seine Techniken
3.1 Bereiche des operativen Controlling
3.2 Personalorientierte Managementtechniken
3.3 Kennzahlensysteme im operativen Controlling
4. Strategisches Controlling und seine Techniken
4.1 Einordnung: Strategie im Unternehmen
4.2 Managementtechniken der Strategiebildung
4.3 Managementtechniken der Kontrollphase
5. Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Fazit
1. Einleitung
1.1 Das Problem einer sich wandelnden Umwelt
Unternehmen sind heute Teil einer dynamischen, komplexen und immer schwerer überschaubareren Umwelt[1]. Spätestens nach dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in den 70er Jahren und der „unumkehrbaren Zuwendung ehemals planwirtschaftlich erfasster Wirtschaftssysteme zu marktwirtschaftlichen Strukturen“[2] können sich Unternehmen nicht mehr losgelöst von ihrem Umfeld betrachten. Technologischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel haben heute direkten Einfluss auf Unternehmen. Auf Grund dieser Abhängigkeit ist es wünschenswert, gegenwärtige und zukünftige Entwicklungen zu überblicken. Durch rasante Veränderungen in der Umwelt wird dies jedoch immer schwieriger. Gleichzeitig haben die Unternehmen, bedingt durch soziale Verantwortung und hohe Kapitalintensität, eine relativ lange Reaktionszeit.[3] Um diesen Konflikt zu bewältigen bedarf es einer kurz- und langfristigen Betrachtung des Unternehmens und der Umwelt.
Die Bedeutung des Controllings im Unternehmen nimmt mit der Komplexität der Umwelt immer weiter zu.[4] War der Controller in den 50er Jahren nur Registrator, der sich mit der Dokumentation und Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung auseinander setzte, wird heute der Innovator benötigt, der bei Problemlösungen mitwirkt und Frühwarnaufgaben sowie Erfolgspotentialaufgaben wahrnimmt.[5] Da der Controller „Ergebnisse [d.h. Ziele] durch die Aktivitäten anderer Personen erreichen muss“[6], sind seine Hauptsorgen die Zukunft zu verstehen und die gegenwärtigen Aktivitäten der Anderen zu lenken. Bei dieser vielfältigen Herausforderung „muss das im Blut haben, durch das im Werkzeugkasten haben“[7] ergänzt werden. Welche Managementtechniken für das Unternehmenscontrolling zur Bewältigung der Gegenwart und Zukunft effektiv und effizient sind, bedarf einer näheren Untersuchung und soll Gegenstand dieser Arbeit sein.
1.2 Vorgehensweise
Nach der Einleitung wird im zweiten Teil der Arbeit die Relevanz von Managementtechniken für das Controlling erläutert. Hierbei wird insbesondere auf die Integration von Management und Controlling eingegangen.
Das Operative Controlling, in den 60er Jahren noch Hauptaugenmerk des Controllings[8], hat auch heute seine Berechtigung. Einige Managementtechniken, die das Tagesgeschäft steuern, sollen im dritten Abschnitt der Arbeit vorgestellt und verglichen werden.
Das strategische Controlling legt Leitlinien fest und spielt eine entscheidende und überlebenssichernde Rolle im Unternehmen. Einige Techniken, die zur Strategieentwicklung beitragen können sollen in Kapitel vier erläutert werden. Auf das generelle Überprüfen von Techniken durch das Controlling wird eingegangen.
Abschließend soll im fünften Teil geklärt werden, ob das Controlling mit seinen Methoden für die Herausforderungen im operativen und strategischen Bereich gewappnet ist.
2. Controlling und Managementtechniken
2.2 Integration von Controlling und Management
2.2.1 Das Controlling und seine Aufgaben
In der Literatur gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Definitionen die das Controlling beschreiben. So definiert Anthony, „unbestrittene Vater des Controllings“[9], es als „Prozess, durch welchen Manager die Gewissheit erlangen, dass die Ressourcen auf effektive und effiziente Art und Weise zur Umsetzung der Ziele der Organisation erhalten und genutzt werden“[10]. Simons ergänzt in den 90er Jahren, dass es sich um „informationsgestützte Routinen und Verfahren handelt, welche Manager nutzen, um ... Organisation[en] aufrechtzuerhalten oder zu verändern“[11]. Allgemein anerkannt ist, dass es sich beim Controlling um ein Führungsinstrument zur Koordination, Planung, Information und Kontrolle unternehmerischer Zielvorgaben handelt.[12]
Das Controlling erfüllt eine entscheidungsvorbereitende Serviceaufgabe gegenüber dem Management. Es erhöht die Transparenz von operativen und strategischen Ergebnissen[13] und ermöglicht so die Kontrolle der „Übereinstimmung von täglichen Aktivitäten und langfristig festgelegten Strategien“[14]. Hierzu ist es notwendig, externe und interne Einflussfaktoren zu erfassen und zu harmonisieren. Relevant sollten neben Gewinnzielen auch alle anderen wichtigen Ziele des Unternehmens sein.[15] Das Controlling wirkt entscheidend bei der Entwicklung von Planungs-, Rechnungs- und Informationssystemen mit und hilft bei der Integration dieser Systeme.[16]
2.1.2 Manager als Controller
„Management“ wird als Schlagwort in der betriebswirtschaftlichen Literatur viel genutzt. Aus den lateinischen Worten „manus agere“ abgeleitet bedeutet es so viel wie „an der Hand führen“ und beinhaltet die zielorientierte Verhaltensbeeinflussung[17] sowie die Gestalten betrieblicher Prozesse.[18] Generell wird unter Management „die Gesamtheit von Planung, Organisation und Strategieentwicklung verstanden“[19]. Dabei werden die Aufgabenbereiche in Routine und Innovation unterteilt.[20]
Betrachtet man die Aufgaben des Controllers, näher erläutert in Kapitel 2.2.1, mit denen des Managements wird die Überschneidung von Controlling und Management deutlich. Viele Wissenschaftler weisen deshalb auf die Notwendigkeit der Integration dieser beiden Bereiche hin. Botta begründet dies damit, dass das Controlling „bedingungsloses Bekenntnis zur Wirtschaftlichkeit ist [und somit] Managementaufgaben wahr[nimmt]“[21]. Insbesondere ist aber das „Hauptanliegen des Controlling die Unternehmenssteuerung, ... [so dass sich] jeder Manager im mittleren Führungsbereich als Controller verstehen“ sollte.[22] Eine Integration der Bereiche wird häufig gefordert.[23] Bouquin verwendet Begriffe wie „Managementcontrolling“ wobei er das Controlling als „Managementtechnik“ bezeichnet[24] und Weber fügt hinzu, dass „Controlling das Adjektiv zum Management ist ... [ein] regelndes und steuerndes Management der Zukunft“[25]. Trotz aller Vermischung ist es weiterhin notwendig die hohe Komplexität und Bedeutung der einzelnen Bereiche zu berücksichtigen.[26] Es ist jedoch auf Grund der engen Verknüpfung des Controllings mit dem Management relevant, Managementtechniken auch innerhalb des Controllings zu kennen und anzuwenden da durch diese erst eine systematische Bewerkstelligung der gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben des Controllings möglich wird.
2.2 Managementtechniken und ihre Relevanz
2.2.1 Begriffliche Missverständnisse
Die Definition von Managementtechniken fällt schwer, da sich Begriffe wie Verfahren, Methoden und Techniken überschneiden. So definiert die Enzyklopädie Encarta eine Technik als „Menge aller Artefakte, Verfahren, Fertigkeiten und Hilfsmittel, [die] vom Menschen angewandt [werden] um die Natur [und] neuerdings auch den Menschen selbst ... zu verändern“[27]. Eine Methode soll durch „planmäßiges Vorgehen ... theoretische und praktische Ziele... erreichen“[28] und geht damit ähnlich vor wie eine Technik. In der Literatur werden auf Grund der Ähnlichkeit der Begriffe, Verfahren, Methoden und Techniken häufig als Synonyme verwendet. Auch in der vorliegenden Arbeit soll daher nicht weiter zwischen diesem Begriffen unterschieden werden.
[...]
[1] Vgl. Bouquin [Management Controlling], S. 9. und Meier [Unternehmensführung: Aufgaben und Techniken des betrieblichen Managements], S. 158.
[2] Schneider [Unternehmensführung und strategisches Controlling: Überlegene Instrumente und Methoden], S. 11.
[3] Vgl. Schönherr [Die Szenario-Technik], S. 1.
[4] Vgl. Sierke [Zeitgerechtes Controlling – Strategie, Innovation, Wertorientierung, Virtualität], S.3.
[5] Vgl. Riekhof [Strategieumsetzung auf dem Prüfstand], S.121 und Link [Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen], S. 190.
[6] Vgl. Bouquin [Management Controlling], S. 16.
[7] Schneider [Unternehmensführung und strategisches Controlling: Überlegene Instrumente und Methoden], S. 5.
[8] Vgl. Riekhof [Strategieumsetzung auf dem Prüfstand], S.16.
[9] Bouquin [Management Controlling], S. 15.
[10] Bouquin [Management Controlling], S. 15.
[11] Bouquin [Management Controlling], S. 15.
[12] Vgl. Meier [Unternehmensführung: Aufgaben und Techniken des betrieblichen Managements], S. 158.; microsoft Encarta 98 [„Controlling“]; Bouquin [Management Controlling], S.15, Georg [Controlling-Werkzeuge], S. 9., u.a.
[13] Vgl. Sierke [Zeitgerechtes Controlling – Strategie, Innovation, Wertorientierung, Virtualität], S. 2 und Link [Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen], S. 188.
[14] Bouquin [Management Controlling], S. 24.
[15] Vgl. Link [Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen], S. 187.
[16] Vgl. Link [Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen], S.29.
[17] Vgl. Meier [Unternehmensführung: Aufgaben und Techniken des betrieblichen Managements], S. 3.
[18] Schneck [Management-Techniken: Einführung in die Instrumente der Planung, Strategiebildung und Organisation], S. 13.
[19] Schneck [Management-Techniken: Einführung in die Instrumente der Planung, Strategiebildung und Organisation], S. 9.
[20] Vgl. Jaspersen [Controlling-betriebswirtschaftliche und technische Verfahren zu Unternehmensführung], S. 8.
[21] Botta [Controlling : Management-Aufgabe und – Instrument], S. 10.
[22] Vgl. Weber [Controlling Management: Zukunftssicherung mit einem
leistungsorientierten Steuerungskonzept], S. 32.
[23] Vgl. Weber [Controlling Management: Zukunftssicherung mit einem leistungsorientierten Steuerungskonzept], S.79 und Link [Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen], S.III
[24] Vgl. Botta [Controlling : Management-Aufgabe und – Instrument], S.10.
[25] Weber [Controlling Management: Zukunftssicherung mit einem leistungsorientierten Steuerungskonzept], S. 5.
[26] Vgl. Link [Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen], S. III.
[27] microsoft Encarta 98 [„Technik“]
[28] microsoft Encarta 98 [„Methode“]
- Arbeit zitieren
- Manja Ledderhos (Autor:in), 2002, Managementtechniken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/10640
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