Diese Einsendeaufgabe mit dem Titel "Führen in Projekten" umfasst folgende Inhalte: Im ersten Teil der Arbeit werden die eindimensionalen Führungsstile (autoritärer und kooperativer Führungsstil) sowie das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard erläutert. Im zweiten Teil wird auf das Eskalationsstufenmodell nach Glasl eingegangen. Der abschließenden Teil beschäftigt sich mit dem Thema Projektkrisen sowie der KOPV-Methode nach Michael Neubauer.
INHALTSVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Aufgabe A1
2. Aufgabe A2
3. Aufgabe A3
Literaturverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
bzw. = Beziehungsweise
z.B.: = zum Beispiel
lt. = laut
vgl. = vergleiche
S. = Seite/n
Ggf. = gegebenenfalls
Hrsg. = Herausgeber
KOPV = Kommunikationsorientierte Problemverlagerung
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb.: 1: Eindimensionale Führungsstile
Abb.: 2: Reifegradmodell lt. Hersey und Blanchard
Abb.: 3: Eskalationsstufenmodell nach Glasl
Abb.: 4: KOPV-Methode
Aufgabe A1
Verschiedene Projekte mit verschiedenen Personen erfordern ständig neue und differenzierte Führungsstile. Daher ist es notwendig, dass die projektleitende Persönlichkeit die Führung aller Projektmitglieder übernimmt, die nicht in den hierarchischen Linienstrukturen der jeweiligen Betriebe gängig sind. Die Führungskraft bestimmt nur über die Projektzeit und über die Projektteilnehmer. Ist das Projekt vollständig beendet, findet sich der Leiter1 wieder in seiner üblichen Position ein. Der Tätigkeitsbereich als Projektleiter ist nicht auf die bloße Steuerung des Projektes begrenzt, sondern umfasst auch soziale Bedürfnisse, die innerhalb der Arbeit im Team aufkommen können. Dazu gehört beispielsweise Konfliktsituationen zu erkennen und entsprechend zu lösen, um die Harmonie des Teams aufrecht erhalten zu können. Diese Person legt Informations- und Kommunikationswege fest, sorgt für eine Machtbalance, regelt die persönlichen Umgänge innerhalb der Teammitglieder und beachtet Vorschläge und Interessen der Mitwirkenden.2
Die gängigen und meistvertretenen Führungsstile sind der autoritäre und der kooperative Stil, die beide eindimensionale Ansätze sind. Dabei liegt der bedeutende Unterschied im Umgang mit den Teammitgliedern. Beim autoritären Führungsstil gibt der Leiter Anweisungen, die unmittelbar von den Beteiligten ausgeführt werden müssen. Er befiehlt und lässt keinen Freiraum für Flexibilität und Individualität. Beim kooperativen Stil lenkt der Leiter die Gruppe lediglich und koordiniert den groben Rahmen des Projektes. Dabei stellt er sich auf dieselbe Stufe wie die Projektteilnehmer, anstatt sich über sie zu stellen.3 Zwischen dem autoritären und den kooperativen Führungsstilen gibt es noch viele weitere abgespeckte Stile, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sind.4
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.: 1: Eindimenstione Führungsstile
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Lippold, D.: 2015, S.33)
Des weiteren gibt es verschiedene Stile zur Führung von Personal in einer mehrdimenstionalen Richtung. Hierzu gehört der autokratische, der demokratische und der Laissez-Faire-Stil. Beim autokratischen gehört es zum Leitbild, dass die sich innerhalb der Gruppe befindenden Mitglieder je eine zugewiesene Aufgabe erhalten und diese einzeln bearbeiten. Die demokratische Richtung beinhaltet Diskussionen, in welchen die Zuteilung der Aufgaben innerhalb der Gruppe besprochen und zugeteilt werden. Im Laissez- Faire-Stil nimmt sich der Projektleiter komplett aus der Zuordnung verschiedener Aufgaben heraus und lässt die Teammitglieder selbst entscheiden.5
Wie bereits erläutert gibt es in beide Richtungen viele verschiedene Führungsstile, die gegeneinander abgewogen werden und unter anderem auf das Team angepasst und ausgewählt werden müssen. Hierbei kommt die Bedeutung eines situativen Führungsstiles zum Vorschein. Denn es muss in jeder Situation einzeln abgewägt werden, welcher Führungsstil zum Erfolg führt. Faktoren, die den situativen Führungsstil beeinflussen sind die Führungskompetenzen des Leiters, die Kompetenzen und Eigenschaften der Mitglieder und insbesondere deren fachliche Fähigkeiten und ob die persönliche Einbeziehung notwendig ist. Der dritte essentielle Punkt zur Wahl des Führungsstils ist die Aufgabe bzw. Problemstellung an sich. Dabei spielen Kriterien wie die Neuartigkeit, die Komplexität und die Wichtigkeit der Lösung eine entscheidende Rolle. Die Gruppenstrutkuren, die verfügbare Zeit und die organisatorische Regelungen sollten nicht außer Acht gelassen werden.6 Eine Führungskraft in Projekten muss sich der jeweiligen Problemstellung bewusst sein, die zugehörige Situation analysieren und sein benötigtes Führungsverhalten auswählen.
Einer der populärsten situativen Führungsstile ist der nach Hersey und Blanchard.7 Diese sehen vor, dass die jeweilige Führungsart auf den Reifegrad der Mitarbeiter und deren Leistungsorientierung abgestimmt werden muss. Dabei unterscheide man in vier signifikanten Arten der Führung:
1. Unterweisender Stil (telling style): gleicht dem autoritären Führungsstil und weist eine hohe Leistungsorientierung aus. Diesbezüglich kommt die Mitarbeiterorientierung etwas kürzer. Die Projektmitglieder führen die Entscheidungen des Projektführers aus, haben allerdings kein Mitentscheidungsrecht.
2. Partizipierender Stil (participating style): Gegensätzlich zum unterweisenden Stil, steht der partizipierende Stil mit einer hohen Mitarbeiterorientierung und einer geringeren Leistungsorientierung. Die Projektführung stellt die Problemstellung dar, für welche die Mitglieder eigenständig und demokratisch einen Lösungsweg finden. Eine Kontrolle dieser Problemlösungen seitens der leitenden Führungskraft gibt es nicht, da die Beziehung zwischen den beiden Instanzen im Vordergrund steht.
3. Verkaufender Stil (selling style): Die Mitarbeiterorientierung ist mäßig ausgeprägt, während die Leistungsorientierung hoch angesetzt ist.
4. Delegierender Stil (delegating style): Der Projektführer kontrolliert stichprobenartig und setzt keine Leistungsziele fest. Diese und die Aufgabenerfüllung werden von den Mitgliedern selbst festgelegt.
In der folgenden Darstellung wird das Zusammenspiel der Führungsstile nach Hersey und Blanchard nochmal genauer abgebildet:8
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2: Reifegradmodell lt. Hersey und Blanchard
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Huf, S.: 2020, S.123)
Bei dieser Vielzahl an verschiedenen Arten ist kein Führungsstil der richtige. Dass von Situation zu Situation neu entschieden werden muss, wurde bereits genauer erläutert. Der Projektführer muss sich zwischen zwei extremen entscheiden: möchte er organisierend und strukturierend arbeiten und aktiv in das Geschehen eintreten, oder möchte er in den Hintergrund treten und die Arbeit nur beobachten und kontrollieren.
Eine organisierende und strukturierende Arbeit führt ein Projektleiter dann aus, wenn keine Individualität und wenig Kreativität gefragt sind. Es könnte zudem sein, dass ein Zeitrahmen aufgesetzt wird, welcher eingehalten werden muss. Ein klassisches Fallbeispiel hierfür ist das Einstellen eines neuen Mitarbeiters. Dieser hat im Normalfall keinen Bezug zum Unternehmen und kennt Kompetenzabgrenzungen nicht. Für ihn ist es essenziell, eine autoritäre Führung zu bekommen, um sich selbst im Betrieb einzufinden und sich orientieren zu können.9
In den Hintergrund tritt der Projektführer dann, wenn die eigene Meinung, Individualität und Kreativität des Mitarbeiters gefragt sind, oder er keine Führung für seine Arbeit mehr benötigt. Offensichtliche Beispiele hierfür sind Mitarbeiter, die schon seit längerer Zeit in einem Betrieb sind und in ihrer täglichen Arbeit keine Anleitung mehr benötigen. Hierfür kann der Mitarbeiter beispielsweise Anfragen und Bestellungen von seinem Vorgesetzten bekommen, dessen Preisfindung er selbstständig macht. Die stichprobenartige Kontrolle kann der Vorgesetzte im Customer-RelationshipManagement ausfindig machen.10
Aufgabe A2
In einem Team kommen Menschen mit verschiedenen Einstellungen und Werten zueinander, welche nicht immer miteinander zu vereinbaren sind. Diese Diskrepanz kann in alltäglichen Situationen zu einem Konflikt führen. Wichtig dabei ist es, die Schwierigkeiten als normal anzusehen und offener für neue Ideen zu sein, um im Endeffekt darauf zu profitieren. Zwischenmenschliche Komplikationen sollten also im Alltag positiv angesehen, akzeptiert und als Chance genutzt werden. In den Projektkonfliktsituationen sind zwei oder mehrere Personen verwickelt, bei der sich mindestens eine Person bewusst ist, dass der Partner sie an ihrem Ziel und der Verwirklichung ihrer Ideen hindern wird. Die Reaktion der Gegenpartei sind Gefühle und Emotionen, die diese Person ebenfalls an ihrer Interessen- und Zielverfolgung hindern.11
Im fiktiven Beispiel kommt es zwischen zwei Projektmitglieder zu einem Konflikt, da Mitglied A strukturiert und schrittweise arbeitet, während Mitglied B impulsiv, sprunghaft und desorganisiert arbeitet. Der Konflikt zwischen den beiden. Primär würde ich als Projektleiterin in die beobachtende Rolle einsteigen, um die Phase der Eskalation einordnen zu können. Hierbei kann man nach dem Stufenmodell der Eskalation bewerten und analysieren.12
Stufe 1-3:
In den ersten drei Stufen der Einordnung einer Eskalation spricht man von einer Verhärtung, Debatte und von Taten. Bei einer Verhärtung wird lediglich eine gewisse Angespanntheit zwischen den Parteien festgestellt. Es könnte zu Wortwechsel gekommen sein, die die Spannung zu Verantworten haben, diese haben aber das Potenzial in einem einfachen Gespräch geklärt werden zu können. Die zweite Stufe wird als Debatte bezeichnet. Hierbei entsteht bereits ein Konflikt bei dem sich Parteien bilden, um jeweils als mächtigere Person dazustehen. Die letzte Stufe der win-win-Situation ist die Tat. Es wird verfolgt und in die Tat umgesetzt, was sich in Stufe zwei gebildet hat um nicht das schwächere Mitglied zu sein und zu seinen Worten zu stehen. Es entstehen Fehlinterpretationen und das Vertrauen zu der Gegenpartie schwindet.
Stufe 4-6:
In der 4-6 Stufe spricht man von einer win-lose-Etappe, in der Koalitionen, Gesichtsverlust und Drohstrategien enthalten sind. Koalitionen enstehen durch einen entwickelten Kampf, der durch Verbündnisse und Klischeebildungen aufkommt. In der nächsten Stufe dem Gesichtsverlust wird der Gegner direkt und betrügerisch vorgeführt. Die letzte Stufe dieser Etappe ist die Drohstrategie in der versucht wird, den Gegner einzuschüchtern und seine Handlungsmöglichkeiten einzuschränken.
[...]
1 Anmerkung der Autorin: Aus Vereinfachungsgründen wir in der fortlaufenden Ausarbeitung nur von der männlichen Form gesprochen.
2 Vgl. Walter (2014), S. 25
3 Vgl. Illig (2015), S.7-8
4 Vgl. Walter (2014). S. 7-8
5 Vgl. Walter (2014), S. 32
6 Vgl. Thommen et al. (2020), S. 576-577
7 Vgl. Hungenberg/Wulf (2015) S.320
8 Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S.555
9 Vgl. Annette-Bettina Brinek (2021)
10 Vgl. Annette-Bettina Brinek (2021)
11 Vgl. Becker/Ebert/Pastoors (2018), S. 173-174
12 Vgl. Glasl (1999), S. 215-286
- Citar trabajo
- Anónimo,, 2021, Führen in Projekten, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1059841
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