Digitalisierung und die Konsequenzen für den stationären Versicherungsvertrieb

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Definition relevanter Begrifflichkeiten
1.4 Eingrenzung des Themas

2. Theoretischer Rahmen
2.1 Digitalisierung und die Auswirkungen auf Versicherungsunternehmen
2.1.1 Wirtschaftlicher Wandel durch Digitalisierung
2.1.2 Digitaler Wandel in Versicherungsunternehmen
2.1.3 Nutzung von Big Data zur Messung der Kundenzufriedenheit
2.1.4 Digitale Zusatzservices zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
2.1.5 Auswirkungen der digitalisierungsbedingten Veränderung von Versicherungsunternehmen auf den stationären Versicherungsvertrieb
2.2 Der Kunde im digitalen Zeitalter
2.2.1 Veränderung des Kundenverhaltens durch Digitalisierung
2.2.2 Customer Journey im digitalen Zeitalter
2.2.3 Veränderung der Kundenerwartung durch Digitalisierung
2.2.4 Auswirkungen des Kundenverhaltens auf den stationären Versicherungsvertrieb
2.3 Online-Vertriebsformen und die Entwicklungen durch Digitalisierung
2.3.1 Digitale Entwicklungen bei Direktversicherern
2.3.2 Entwicklungen der InsurTechs als Antwort auf veränderte Kundenbedürfnisse
2.3.3 Clark als InsurTech Unternehmen
2.3.4 Unabhängige Vergleichsportale und deren Auswirkungen auf das Kundenverhalten
2.3.5 Auswirkungen der Online-Vertriebe auf den stationären Versicherungsvertrieb
2.4 Digitaler Büroalltag im stationären Versicherungsvertrieb
2.4.1 Der Wandel des Büroalltags durch Digitalisierung
2.4.2 Der Beratungsprozess im Zeitalter der Digitalisierung
2.4.3 Auswirkungen der Digitalisierung auf den Büroalltag des stationären Versicherungsvertriebs

3. Forschungsdesign
3.1 Projektvorhaben
3.2 Aufbau und Inhalt der qualitativen Forschung

4. Ergebnisse der qualitativen Forschung
4.1 Auswirkungen der digitalisierungsbedingten Veränderung von Versicherungsunternehmen auf den stationären Versicherungsvertrieb
4.2 Auswirkungen des Kundenverhaltens auf den stationären Versicherungsvertrieb
4.3 Auswirkungen der Online-Vertriebe auf den stationären Versicherungsvertrieb
4.4 Auswirkungen der Digitalisierung auf den Büroalltag des stationären Versicherungsvertriebs

5. Diskussion der Forschungsergebnisse
5.1 Gegenüberstellung der theoretischen Grundlagen mit den Ergebnissen der Experteninterviews
5.2 Maßnahmenplan für den Umgang mit digitalen Veränderungen im stationären Versicherungsvertrieb

6. Überprüfung der Vorabannahmen und Formulierung von Hypothesen

7. Schlussbetrachtung
7.1 Reflexion der Arbeit
7.2 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A

Anhang B

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Übersicht der Forschungsarbeit

Abbildung 2: Wertanalyse von Zusatzservices für den Kunden und das Versicherungsunternehmen (in Anlehnung an Gaedeke, 2014, S. 61 und Price & Jaffe, 2008, S. 136-139)

Abbildung 3: Kundenzufriedenheit in der Frequenz-Wert-Matrix (in Anlehnung an Völler, 2016b, S. 12-13)

Abbildung 4: Kategorisierung der Zusatzservices nach dem Zeitpunkt des Einsatzes

Abbildung 5: Kategorisierung der digitalisierungsbedingten Auswirkungen des Versicherungsunternehmens auf den stationären Versicherungsmakler

Abbildung 6: Inanspruchnahme von Vertriebskanälen und Medien im Customer Journey (in Anlehnung an Fell et al., 2015, S. 4).

Abbildung 7: Der Customer Journey Kreislauf

Abbildung 8: Schaffung von Gleichgewicht zwischen Kundenerwartung und -erfahrung

Abbildung 9: Systematische Gegenüberstellung der Online-Vertriebsformen

Abbildung 10: Gegenüberstelung der theoretischen Grundlagen und der Befragungsergebnisse

Abbildung 11: Maßnahmenplan für den Umgang digitalisierungsbedingter Auswirkungen auf den stationären Versicherungsvertrieb

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz

Aufl. Auflage

AG Aktiengesellschaft

BiPRO Brancheninstitut Prozessoptimierung

CRM Customer-Relationship-Management

DIHK Deutsche Industrie- und Handelskammer

e.V. eingetragener Verein

GDV Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft

Hrsg. Herausgeber

InsurTech Insurance Technology (Versicherung Technologie)

IT Informationstechnologie

Kfz Kraftfahrzeug

MVP Maklerverwaltungsprogramm

NPS Net Promoter Score

PC Personal Computer

S. Seite(n)

VU Versicherungsunternehmen

VAG Versicherungsaufsichtsgesetz

VVG Versicherungsvertragsgesetz

z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Digitalisierung führt derzeit zu einer revolutionären Entwicklung mit zukunftsweisenden Umbrüchen in zahlreichen Märkten. Das Ausmaß der Entwicklung ist vergleichbar mit dem der Eisenbahn, des Automobils oder der Elektrizität. Wie bereits bei diesen Entwicklungen der Vergangenheit, profitieren vor allem neue und branchenfremde Unternehmen von der Digitalisierung. Etablierte Unternehmen hingegen passen sich zu langsam an und lassen Innovationen meist aus (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 14).

Wie bereits Joseph Schumpeter (1911, S. 489) in seinem Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ beschreibt, sind Innovationen die Treiber der wirtschaftlichen Entwicklung. Innovation ist hierbei die Schaffung neuer Märkte durch neue Geschäftsmodelle, Produkte und Services (Stange, 2014, S. 45). Unternehmen sind von Gewinnzielen getrieben und fortlaufend auf der Suche nach Neuerungen, durch welche die Wirtschaft revolutioniert wird und zum technischen und wirtschaftlichen Fortschritt führt (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 5). Auch hundert Jahre nach Schumpeter ist die Fähigkeit zur Innovation ein zentraler Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor. Zwischen der Innovationskraft und der Umsatzentwicklung herrscht eine Korrelation und die Bedeutung steigt in den nächsten Jahren deutlich (Gackstatter et al., 2015, S. 5).

Somit sind innovative Unternehmen, die auf Digitalisierung setzen, erfolgreicher als Unternehmen, die innovatives Handeln ausblenden. Eine Studie zeigt, dass innovative Unternehmen in einem Zeitraum von drei Jahren um 16% schneller wachsen als Unternehmen, die Innovationen nicht oder nur in einem geringen Maß umsetzen (Gackstatter et al., 2015, S. 6). Die Digitalisierung eröffnet zahlreiche Möglichkeiten innovativen Handelns zur Steigerung der Umsätze, wie zum Bespiel durch den Online-Vertrieb, der sich durch die Größe des Vertriebsnetzes sowie der schnellen Verarbeitung von Informationen, Empfehlungen und Bewertungen auszeichnet (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 14).

Die Erfolge der digitalen Giganten, darunter Amazon, Google, Facebook, eBay sowie Check24 zeigen das Ausmaß der digitalen Möglichkeiten. Sie traten mit einem neuen Geschäftsmodell in den Markt ein und nahmen innerhalb kurzer Zeit eine nahezu monopolistische Position ein (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 14). Innovative Unternehmen, die sich im Onlinemarkt etablieren, weisen ein höheres Wachstum an Marktanteilen auf als stationäre Unternehmen, die die Innovationkraft nicht nutzen (Gackstatter et al., 2015, S. 6). Amazon als innovatives Unternehmen hat nach aktuellen Zahlen eine weltweite Umsatzsteigerung von 31%. Bezogen auf den deutschen Markt liegt die Umsatzsteigerung bei 19,8%. Betrachtet man im Gegenzug den Versandhandel der Quelle GmbH als etabliertes Unternehmen, musste dieses, trotz der im Jahre 1957 erbauten leitungsfähigen Versandanlage, 2009 Insolvenz anmelden. Begründet wird dies durch das Ausbleiben innovativer Handlungen (Vogt, 2018, S. 1).

Die digitalen Entwicklungen führen zu einer Verschiebung der Umsätze in Richtung Online-Vertrieb und damit zu Lasten des stationären Vertriebs (Bovensiepen et al., 2017, S. 15). Diese Entwicklungen sind bereits in zahlreichen Branchen zu erkennen (Vogt, 2018, S. 3-4). Die Bedeutung des Onlinehandels für die Wirtschaft und den privaten Konsum unterliegt seit Jahren einem stetigen Wachstum. Ebenso treten in der Versicherungsbranche immer mehr Firmen mit innovativen Onlinekonzepten in den Markt ein und verdrängen damit den stationären Versicherungsvertrieb. Laut einer Studie stellen Online-Vertriebe die größte Bedrohung für den stationären Versicherungsvertrieb dar (Knörrer, 2015, S. 308).

Hier ist als Beispiel Check24 zu nennen (Brossardt, 2017, S. 86). Das Onlineportal mit Markteintritt 1999 stellt eine Innovation im Rahmen der digitalen Möglichkeiten dar, die stationäre Versicherungsvertriebe unter Druck setzt (Roßbach et al., 2015, S. 13-16). Laut einer Studie, die 2015 durchgeführt wurde, steigen die Absatzzahlen des Online-Vertriebs seit erstmaliger Erhebung der Studie im Jahre 1996 kontinuierlich zulasten des stationären Versicherungsvertriebs. In 2017 hatte der stationäre Versicherungsvertrieb erstmals weniger als 50% der gesamten Neuabschlüsse zu verzeichnen (Müller, 2018, S. 2).

Die steigende Anzahl der Online-Abschlüsse ist bedingt durch das veränderte Kundenverhalten sowie der veränderten Bedürfnisse (Bauer et al., 2017, S. 8). Digitale Technologien verändern Kundenerwartungen, deren Verhalten hinsichtlich Kommunikation, Produkt- und Informationssuche sowie das Kauf- und Bezahlverhalten und die Art des Erfahrungsaustausches (Bovensiepen et al., 2017, S. 3). Daraus resultiert, die in zahlreichen Literaturquellen bestätigte Vorabannahme, dass die veränderte Kundenerwartungen durch den Online-Vertrieb und dessen digitalem Angebot besser erfüllt werden als von einem stationären Versicherungsvertrieb (Völler, 2016b, S. 9). Aus diesem Grund steigt die Anzahl der Online-Anschlüsse und stellt eine Bedrohung für den stationären Versicherungsvertrieb dar (Kottmann & Dördenrechter, 2016, S. 4).

Somit sind die Treiber der Digitalisierung große Vergleichsportale und Datensammler im Netz, wie zum Beispiel Google, Facebook und Amazon. Durch das Wissen über ihre Nutzer, können diese entsprechend maßgeschneiderte, bedarfs- und risikogerechte Produkte anbieten und somit die Kundenbedürfnisse erfüllen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, muss der stationäre Versicherungsvertrieb die Möglichkeiten der digitalen Welt ebenfalls nutzen (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 5, 14). Des Weiteren ist Digitalisierung eines der Gründe dafür, dass zahlreiche Versicherungsvermittler die Versicherungsbranche verlassen (Brossardt, 2017, S. 45, 87). Die DIHK Studie verzeichnet im ersten Halbjahr einen Rückgang von 15.000 Versicherungsvermittlern. Somit beläuft sich die aktuelle Vermittlerzahl auf 206.110 (Solte, 2018, S. 1). Die Reduktion bietet eine Chance für die verbleibenden Versicherungsvermittler, da es somit relativ gesehen mehr Kunden pro Vermittler gibt. Versicherungsvermittler mit digitalem Know-How und Innovationskraft haben hier große Vorteile (Allesch, 2018, S. 2).

Neben der Existenz von Online-Vertrieben und dem veränderten Kundenverhalten sind weitere Einflussfaktoren für den stationären Versicherungsvertrieb relevant, die sich aufgrund der Digitalisierung geändert haben (Knörrer, 2015, S. 292-293). So sind der Wandel von Versicherungsunternehmen und die Entwicklungen der technologischen Hilfsmittel im Büro ebenfalls ausschlaggebend für Veränderungen im stationären Versicherungsvertrieb (Naujoks, 2013, S. 13). Zu der Vorabannahmen, dass die Digitalisierung eine Bedrohung für den stationären Versicherungsvertrieb darstellt (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 14), liegen keine wissenschaftlichen Studien vor. Ebenso sind keine Hypothesen zu den Konsequenzen der Digitalisierung für den stationären Versicherungsvertrieb vorhanden.

Zur Generierung von Hypothesen wird in dieser Arbeit eine qualitative Studie durchgeführt. Hierzu werden die Einflussfaktoren auf den stationären Versicherungsvertrieb, kategorisiert nach Versicherungsunternehmen, Kunden, Online-Vertriebe und dem Büroalltag sowie deren Auswirkungen betrachtet. Ziel ist es, mittels qualitativer Forschung Hypothesen zu den Konsequenzen der Digitalisierung für den stationären Versicherungsvertrieb zu formulieren. Basierend auf den ermittelten Konsequenzen wird ein Maßnahmenplan für den Umgang mit den Auswirkungen der Digitalisierung für den stationären Versicherungsvertrieb entwickelt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Das erste Kapitel beschäftigt sich mit der Problemstellung und der Zielsetzung sowie dem Aufbau der Arbeit, der Definitionen relevanter Begrifflichkeiten und der Eingrenzung des Themas. In diesem ersten Kapitel werden die Forschungsfrage und die Vorabannahmen aufgezeigt und eine Einführung in das Thema eingeleitet. Das zweite Kapitel ist in vier Unterkapitel gegliedert. Diese vier Unterkapitel bilden die theoretische Grundlage der Digitalisierung in der Versicherungsbranche. Hierzu werden vier Einflussfaktoren für den stationären Versicherungsvertrieb betrachtet. Zu diesen Einflussfaktoren gehören das Versicherungsunternehmen, die Kunden, der Online-Vertrieb und der Büroalltag des stationären Vertriebs.

Diese definierten Einflussfaktoren werden in jeweils einem Unterkapitel des Theorieteils dargestellt und hinsichtlich ihrer digitalen Veränderungen und Auswirkungen auf den stationären Versicherungsvertrieb betrachtet. Die jeweiligen Auswirkungen sind im letzten Kapitel der jeweiligen Unterkapitel beschrieben. Die theoretischen Grundlagen basieren auf fundierter Literaturrecherche und umfassen die Inhalte von fachspezifischen und wissenschaftlichen Arbeiten sowie aktuellen Statistiken. Die theoretischen Grundlagen liefern ein Grundverständnis für die Ursachen der digitalisierungsbedingten Auswirkungen auf den stationären Versicherungsvertrieb.

Da aktuell keine Forschungsarbeiten zu den digitalisierungsbedingten Konsequenzen für den stationären Versicherungsvertrieb vorliegen, wird eine qualitative Studie zur Formulierung von Hypothesen durchgeführt. Das Projektvorhaben sowie deren Aufbau und Inhalt werden in Kapitel drei beschrieben. Die qualitative Forschung wird als explorative Forschung mittels Experteninterviews durchgeführt (Bogner et al., 2014, S. 23). Die Inhalte der Experteninterviews werden in Kapitel vier, kategorisiert nach den jeweiligen Einflussfaktoren, dargestellt.

Nach strukturierter Darstellung der Interviewinhalte in Kapitel vier, werden diese Inhalte mit den theoretischen Grundlagen aus Kapitel zwei in Kapitel 5.1 gegenübergestellt. Aus dieser Gegenüberstellung sind die theoretischen und praxisnahen Auswirkungen ersichtlich, aus welchen ein Maßnahmenplan entwickelt wird. Dieser Maßnahmenplan wird in Kapitel 5.2 erläutert und in Abbildung 11 dargestellt. Unter Betrachtung der Auswirkungen aus Kapitel 5.1 und dem Maßnahmenplan aus Kapitel 5.2 werden in Kapitel 6 die Vorabannahmen überprüft sowie Hypothesen formuliert. Das siebte Kapitel schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und Reflexion der wichtigsten Ergebnisse ab. Hierbei wird das Fazit aus den Erkenntnissen der qualitativen Forschung gezogen und ein Ausblick für weitere Forschungsarbeit abgeleitet.

Der gesamte Aufbau dieser Arbeit wird für einen strukturellen Überblick in Abbildung 1 dargestellt. Hierbei sind die vier Einflussfaktoren auf den stationären Versicherungsvertrieb mit einer blauen Umrandung gekennzeichnet und die jeweiligen Konsequenzen für den stationären Versicherungsvertrieb mit einer gelben Füllfarbe markiert. Aus dieser Abbildung ist ersichtlich, dass Digitalisierung die vier Einflussfaktoren verändert und sich diese auf den stationären Versicherungsvertrieb auswirken. Darüber hinaus wird die weitere Vorgehensweise in dieser Arbeit dargestellt und mittels Angabe der Kapitelnummer das Auffinden der jeweiligen Inhalte in der Forschungsarbeit erleichtert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau und Übersicht der Forschungsarbeit

1.3 Definition relevanter Begrifflichkeiten

Begrifflichkeiten, die einer genaueren Erläuterung bedürfen sind zum einen dem Bereich der Digitalisierung und zum anderen der Versicherungsbranche zuzuschreiben. Digitalisierung bezeichnet die Überführung von Informationen einer analogen Form in eine digitale Speicherung und geht einher mit der Automatisierung von Prozessen (Völler, 2016b, S. 9). Digitale Größen, wie zum Beispiel Töne, Temperaturen, Texte, Bilder und GPS-Signale, sind mittels Sensoren messbar und bilden die Grundlage für Big Data (Heep-Altiner & Schnur, 2017, S. 8).

Big Data sind große Datenmengen, die zu groß, zu komplex, zu schnelllebig oder zu schwach strukturiert sind, um sie mit herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung auszuwerten (Reichenbach, 2017, S. 15). Der Begriff steht für eine große digitale Datenmengen, die zur Analyse, Sammlung, Verwertung und Vermarktung genutzt werden kann (Reichenbach, 2017, S. 15). Big Data wird somit als Sammelbegriff für digitale Technologien verwendet, die eine neue Ära digitaler Kommunikation und Verarbeitung von Daten schaffen und in sozialer Hinsicht für einen gesellschaftlichen Umbruch sorgen (Reichenbach, 2017, S. 15). Die Versicherungsbranche ist ebenfalls von großen Datenmengen betroffen (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 21).

Die Versicherungsbranche ist der Markt des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage nach Versicherungsschutz (Bauer et al., 2002, S. 3). Hierbei bietet das Versicherungsunternehmen dem Kunden über verschiedene Vertriebskanäle ein Versicherungsprodukt an, das ein bestimmtes Risiko des Versicherungsnehmers oder eines Dritten durch eine vertraglich vereinbarte Leistung absichert. Dies wird im Versicherungsvertragsgesetz (VVG) als vertragstypische Pflichten in §1 geregelt. Als Gegenleistung für die Übernahme des Risikos, ist der Versicherungsnehmer verpflichtet eine vereinbarte Prämie zu leisten (§1, VVG).

Versicherungsunternehmen können nach verschiedenen Merkmalen klassifiziert werden, wie zum Beispiel der Differenzierung nach Erst- und Rückversicherer (Führer & Grimmer, 2009, S. 29). Aufgrund der Relevanz zu dieser Arbeit wird hier lediglich die Unternehmensform des Erstversicherers betrachtet. Erstversicherer schließen ausschließlich Versicherungsgeschäft mit Versicherungsnehmern in Form von gewerblichen Unternehmen sowie privaten und öffentlichen Haushalten ab. Diese Form des Versicherungsunternehmens steht in direktem Kontakt zum Kunden und Versicherungsvertrieb und bietet Versicherungsprodukte an (Bauer et al., 2002, S. 3).

Die Nachfrage nach Versicherungsschutz wird durch ein Versicherungsprodukt gedeckt. Das Versicherungsprodukt ist ein immaterielles Gut und fällt unter die Kategorie der Dienstleistungen. Eine Dienstleistung zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht gegenständlich ist, meist zu einer längerfristigen Vertragsbindung führt, einen schwer erfassbaren Zukunftsbedarf deckt und nicht auf Vorrat produziert, gelagert, transportiert oder weiter veräußert werden kann (Bauer et al., 2002, S. 4-5).

Ein Versicherungsprodukt bietet den Risikotransfer zwischen Versicherten und Versicherer (Farny, 2011, S. 34, 40). Das Risiko, welches meist mit finanziellen Auswirkungen verbunden ist, wird vom Versicherten auf den Versicherer übertragen, da der Versicherte das Risiko selbst nicht tragen möchte (Führer & Grimmer, 2009, S. 29). Zum Ausgleich der Übernahme des Risikos und für die Gewährung von Versicherungsschutz, zahlt der Kunde einen Versicherungsbeitrag (Schmid, 2013, S. 15). Je nach Produktart wird von der fachlichen Begrifflichkeit des Eintretens eines Risikos zwischen Schaden- und Leistungsfall unterschieden. Die Begrifflichkeit Schadenfall wird überwiegend bei Sachschäden verwendet, die zum Beispiel bei einem KFZ-Schaden auftreten. Mit einem Leistungsfall sind Personenschäden verbunden, die zum Beispiel im Rahmen der Krankenversicherung auftreten können (Schmid, 2013, S.15).

Versicherungsprodukte werden entweder durch einen Vertrieb oder direkt durch das Versicherungsunternehmen selbst verkauft. Ist keine Zwischenstelle in Form eines Vertriebs vorhanden, ist das Versicherungsunternehmen als Direktversicherer tätig. Diese Form wird in Kapitel 2.3.1 erläutert. Versicherungsunternehmen, die mit einem Versicherungsvertrieb zusammenarbeiten, sind meist als Serviceversicherer tätig (Zimmermann & Richter, 2015, S. 11). Der Versicherungsvertrieb gehört nach §15 Abs. 3 des Versicherungsaufsichtsgesetzes (VAG) zum Geschäftsbetrieb eines Versicherungsunternehmens und ist für die Beratung, das Vorschlagen oder Durchführen von Vorbereitungsaufgaben sowie dem Abschluss von Versicherungsverträgen verantwortlich. Des Weiteren verwaltet der Versicherungsvertrieb die Verträge des Kunden, stellt diese Informationen bereit und leistet Unterstützung im Schaden- oder Leistungsfall (Lüger, 2018, S. 54).

Eine Vertriebsform stellt der Versicherungsmakler dar. Dieser ist für eine Vielzahl von Versicherungsunternehmen im Namen des Kunden tätig (Gehrig & Gardiol, 2010, S. 20). Zur Betreuung eines Kunden wird mit diesem ein Maklervertrag geschlossen, der den Versicherungsmakler damit beauftragt Versicherungsangelegenheiten für den Kunden zu regeln (§60 Abs. 1; §69 Abs. 1-3, VVG). Des Weiteren umfasst der Maklervertrag Pflichten des Versicherungsmaklers, wie die Prüfung des Versicherungsbedarfs, die Untersuchung des Versicherungsmarkts und die Auswahl und Vermittlung des geeigneten Versicherungsschutzes sowie die Verwaltung, Überwachung und laufende Betreuung der Versicherungsverträge.

Neben den Pflichten sind ebenfalls Rechte für den Versicherungsmakler im Maklervertrag enthalten, die es ihm erlauben über die Kundenverträge zu walten und versicherungsvertragliche Änderungen vorzunehmen. Diese Rechte werden in einer Maklervollmacht erfasst, die meist Inhalt des Maklervertrages ist (Köhne & Lange, 2015, S. 181). Somit fungiert der Versicherungsmakler als Sachverwalter des Kunden (Köhne & Lange, 2015, S. 174). Im Zentrum des Maklervertrages steht der Abschluss eines Versicherungsvertrages, der auf das Risikoprofil und die Präferenzen des Kunden zugeschnitten ist (Gehrig & Gardiol, 2010, S. 127).

Der Versicherungsmakler ist rechtlich und wirtschaftlich unabhängig von den Produktanbietern (Köhne & Lange, 2015, S. 173). Nach §93 Abs. 1 des Handelsgesetzbuches wird der Versicherungsmakler als unabhängiger Mittler, der an kein Versicherungsunternehmen gebunden ist und damit neutral zwischen den vertragsschließenden Parteien steht, bezeichnet (Anderl, 2016, S. 4-5; §60 Abs. 1, VVG). Der Versicherungsmakler geht mit Versicherungsunternehmen eine Zusammenarbeit ein, die auf keinem Vertragsverhältnis, sondern leidglich einer Vereinbarung basiert. Die Zusammenarbeit kann der Versicherungsmakler eigenständig und damit direkt mit dem Versicherungsunternehmen vereinbaren oder den Weg über einen Maklerpool sowie Verbünde wählen (Knörrer, 2015, S. 308).

Der Maklerpool gilt als Anlaufstelle, welche die Nachfrage der Versicherungsmakler bündelt und eine Zusammenarbeit mit Versicherungsunternehmen pflegt. Der Versicherungsmakler geht dadurch lediglich eine Zusammenarbeit mit dem Maklerpool ein, jedoch nicht direkt mit dem Versicherungsunternehmen. Die Zusammenarbeit zum Versicherungsunternehmen besteht indirekt über den Maklerpool. Maklerpools bieten zahlreiche Serviceleistungen an, die dem Makler den Arbeitsalltag erleichtern. Darunter fallen kostenfreie Maklerverwaltungsprogramme oder die aktive Pflege des Kundenbestandes sowie das Angebot einer Kunden-App.

Als Gegenleistung erhält der Maklerpool eine Courtagezahlung, die bei erfolgreichem Abschluss eines Versicherungsvertrags fällig wird. Diese wird von dem jeweiligen Versicherungsunternehmen an den Maklerpool gezahlt, welcher diese anteilig an den angebundenen Versicherungsmakler weitergibt (Knörrer, 2015, S. 304). Eine Courtagezahlung ist gleichbedeutend mit einer Provisionszahlung und wird lediglich im Tätigkeitsgebiet des Maklers als Courtage bezeichnet wird (Knörrer, 2015, S. 302).

Durch die Zusammenarbeit mit einem Maklerpool ist der offizielle Betreuer des Kunden ebenfalls der Maklerpool. Im Hintergrund agiert jedoch der ursprüngliche Makler weiterhin und leistet persönliche Betreuungsleistung gegenüber dem Kunden (Gehrig & Gardiol, 2010, S.12). Neben der Form des Maklerpools sind weitere Bündelungsformen, wie zum Beispiel Verbünde oder Vereine, vorhanden. Die Gemeinsamkeiten liegen in einer einheitlichen Anlaufstelle, über welche Verträge eingereicht werden können, die an das Versicherungsunternehmen weitergeleitet werden, ohne dabei selbst als Versicherungsmakler eine direkte Zusammenarbeit mit dem Versicherungsunternehmen eingegangen zu sein. Darüber hinaus wird abhängig des Unternehmens unterschiedliche Unterstützungsleistung für den Versicherungsmakler angeboten. Die Unterschiede liegen in rechtlichen Aspekten der Bestandszugehörigkeit sowie in den Serviceleistungen (Knörrer, 2015, S. 304).

1.4 Eingrenzung des Themas

Aufgrund der Vielfalt der Vertriebs- und Unternehmensformen sowie Versicherungsarten findet in dieser Arbeit eine Eingrenzung diesbezüglich statt. Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf den stationären Versicherungsvertrieb. Dieser ist durch ein lokales Büro als Anlaufstelle für die Kunden gekennzeichnet. Durch die regionale Nähe bietet er einen persönlichen Kontakt und Kundenberatung an sowie die Möglichkeit einen Vertrag manuell oder digital, jedoch in jedem Fall über einen persönlichen Ansprechpartner abzuschließen. Der stationäre Versicherungsvertrieb bietet einen persönlichen Kontakt und Unterstützung vor Ort an und pflegt somit die persönliche Nähe zum Kunden (Kottmann & Dördenrechter, 2016, S. 10).

Zur Differenzierung und Eingrenzung der Vertriebsform wird in dieser Arbeit ausschließlich der Versicherungsmakler betrachtet. Die Merkmale des Versicherungsmaklers werden bereits in Kapitel 1.3 erläutert. Der Versicherungsmakler arbeitet mit einer Vielzahl von Versicherungsunternehmen zusammen und gilt als unabhängiger Sachwalter des Kunden (Anderl, 2016, S. 4-5). Somit ist in dieser Arbeit der stationäre Versicherungsvertrieb mit der Tätigkeit eines Versicherungsmaklers gleichgestellt.

Eine weitere Vertriebsform neben dem stationären Versicherungsvertrieb stellt der Online-Vertrieb dar. Der Online-Vertrieb bietet die Möglichkeit des Vertragsabschlusses über digitale Medien. Ein persönlicher Ansprechpartner ist für den Kunden nicht vorhanden, ebenso wie die fehlende Möglichkeit einer persönlichen Beratung. Der gesamte Kundenweg, von Erstinformation über Beratung zum Vertragsabschluss verläuft über das Internet. In dieser Arbeit wird der Begriff Online-Vertrieb als Oberbegriff für alle Unternehmensformen im Versicherungsbereich genutzt, die über den Online-Kanal Versicherungen verkaufen und gleichzeitig über keine regionalen sowie persönlichen Ansprechpartner verfügen (Knörrer, 2015, S. 292-293).

Des Weiteren gibt es in der Versicherungsbranche für Versicherungsmakler die Möglichkeit sich einem Maklerpool anzuschließen. Die Erläuterungen hierzu sind in Kapitel 1.3 zu finden. In dieser Arbeit wird keine Differenzierung der einzelnen Formen eines Maklerpools, Maklervertriebs, Verein oder Verbund durchgeführt. Somit steht der Begriff Maklerpool ohne tiefergehende Differenzierung für alle Bündelungsformen, die dem Versicherungsmakler eine Anlaufstelle für das Vermitteln von Versicherungsverträgen anbieten.

Eine weitere Eingrenzung findet hinsichtlich der Einflussfaktoren statt. In Bezug auf den stationären Versicherungsvertrieb werden die Berührungspunkte betrachtet, die durch eine Veränderung Einfluss und damit Auswirkungen auf den stationären Versicherungsmakler haben. Somit fällt in dieser Arbeit die Definition der Einflussfaktoren für den stationären Versicherungsvertrieb auf das Versicherungsunternehmen, den Kunden, den Online-Vertrieb sowie den Büroalltag. Hierbei wird das Versicherungsunternehmen in der Form des Erstversicherers betrachtet, da ein Erstversicherer den direkten Kontakt zum Kunden sowie Versicherungsmakler pflegt (Bauer et al., 2002, S. 3).

Interne Prozesse im Versicherungsunternehmen, die durch die Digitalisierung beeinflusst und verändert werden sind nicht Gegenstand dieser Arbeit. Interne Veränderungen, die Auswirkungen auf den Kunden und Versicherungsmakler haben werden jedoch betrachtet. Ebenfalls finden keine Klassifizierung und Differenzierung der Kunden statt. Jeder Kunde ist ein Versicherungskunde oder potenzieller Versicherungskunde, ungeachtet seines Alters, Geschlechts, Bildungsstands und sozialen Umfelds. Der Hintergrund dafür ist, dass eine Typisierung der Internetnutzer heutzutage keine Relevanz hat, da sich die Internetnutzung über alle Kundengruppen hinweg erstreckt (Bauer et al., 2002, S. 18).

Eine weitere Eingrenzung bezieht sich auf die rechtlichen Grundlagen im Rahmen der Digitalisierung hinsichtlich des Datenschutzes. In dieser Arbeit wird dieses Thema nicht fokussierend behandelt. Ebenso verhält es sich mit dem Sicherheitsaspekt hinsichtlich des Schutzes der Daten vor dem Zugriff Dritter sowie deren Verlust (Würtz, 2017, S. 80). Diese Risiken, auch Cyberrisiken genannt, werden in dieser Arbeit nicht näher thematisiert und treten lediglich bei den Befragungsergebnissen im Rahmen der qualitativen Forschung auf. Des Weiteren findet keine Klassifizierung der digitalisierungsbedingten Konsequenzen für den stationären Versicherungsvertrieb hinsichtlich deren Risiken und Chancen statt.

2. Theoretischer Rahmen

2.1 Digitalisierung und die Auswirkungen auf Versicherungsunternehmen

2.1.1 Wirtschaftlicher Wandel durch Digitalisierung

Die Digitalisierung ist in den vergangenen Jahren weltweit deutlich vorangeschritten (Reichenbach, 2017, S. 16). Im Jahre 1993 waren lediglich 3% der weltweit technologischen Informationskapazitäten digital. Das erhöhte sich bis 2007 auf 94%. 2002 war es zum ersten Mal möglich, mehr Informationen digital als analog zu speichern (Hilbert & López, 2011, S. 60). Durch die digitale Speicherung ist eine maschinelle und damit schnellere Verarbeitung, Verbreitung, Vervielfältigung und Wiedergabe von Daten über elektronische Datenverarbeitungssysteme möglich.

Digitale Daten sind über Suchfunktionen einfacher zu finden, haben einen kurzen Transportweg und erzielen weitestgehend fehlerresistente Prozesse (Völler, 2016b, S. 10). Zur Umsetzung einer digitalen Speicherung und Nutzung sind technische Hilfsmittel notwendig. Zu den am häufigsten verwendeten Hilfsmittel gehören Personal Computer, auch PCs genannt, Laptops, Tablets und Smartphones (Seibold & Stieler, 2016, S. 4). Die Digitalisierung nimmt durch die Einführung von Smartphones und Tablets kontinuierlich zu. Innerhalb von drei Jahren verfünffachte sich allein in Deutschland die Zahl der Smartphone Nutzer auf rund 30 Millionen (Naujoks et al., 2013, S. 6).

Bereits 38% von 1.016 befragten Konsumenten einer Studie, die 2017 durchgeführt wurde, kaufen mindestens einmal im Monat über ihr Smartphone ein (Bovensiepen et al., 2017, S. 4). Unabhängig der Smartphone Nutzung findet, laut einer weiteren Studie mit 1.004 Konsumenten, die 2015 durchgeführt wurde, bereits bei 85% der Konsumenten ein Onlinekauf mindestens einmal im Monat statt (Bovensiepen et al., 2015, S. 10). Hier sind die Umsatzzuwächse maßgeblich den digitalen Kanälen zuzuschreiben. Bereits 2012 kauften mehr als die Hälfte aller Befragten über digitale Kanäle ein. Dieses digitale Kaufverhalten, das über Onlineshops, Teleshopping und soziale Medien zum Einsatz kommen, steigt fortlaufend an (Bovensiepen et al., 2015, S. 8). Die Online-Einkäufe werden über nahezu alle Branchen hinweg getätigt (Reichenbach, 2017, S. 18) und verändern das Verhalten und die Arbeitsweise von Menschen im Berufs- und Privatleben (Seibold & Stieler, 2016, S. 4).

Die Entscheidungskriterien für den digitalen Konsum sind bedingt durch das Käufererlebnis sowie die Service- und Produktqualität der Anbieter. Darunter fallen Faktoren, wie kostenlose Lieferungen, dauerhafte Verfügbarkeiten rund um die Uhr und deutlich größere Produktportfolios, die einen Vorteil für den Onlinekauf darstellen (Bovensiepen et al., 2015, S. 7, 10). Die digitalen Entwicklungen nach den beiden oben erwähnten und von Bovensiepen, Schmaus, Rumpff, Bender und Raimund durchgeführten Studien sind über alle Branche hinweg betrachtet, empirisch geprüft worden und betreffen neben dem Konsumgütermarkt auch die Versicherungsbranche. Die Auswahl der befragten Konsumenten der Studie wurde auf Basis des nationalen Internetprofils erstellt (Bovensiepen et al., 2015, S. 28; Bovensiepen et al., 2017, 34-35).

2.1.2 Digitaler Wandel in Versicherungsunternehmen

Die Versicherungsbranche nutzt Digitalisierung und die Speicherung von Daten bereits seit Beginn der Internetnutzung im Jahre 1995 und durchlebt seither eine rasante Entwicklung (Bauer et al., 2002, S. 8). Als Branche mit einem immateriellen Produkt, das durch seine daten- und wissensbasierten Eigenschaften gekennzeichnet ist, ist die Versicherungsbranche prädestiniert für die Digitalisierung (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 21). Technologische Entwicklungen weisen in Bezug auf die Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten dem Versicherungsvertrieb neue Wege auf, die sowohl Chancen als auch Risiken für das Versicherungsunternehmen liefern.

Die digitale Interaktion wird zum Schlüsselfaktor für langfristigen Geschäftserfolg und zeigt sich zum Beispiel durch die Online-Präsenz eines Versicherungsunternehmens (Bauer et al., 2002, S. 1). Nahezu jedes Versicherungsunternehmen bietet seinen Kunden und seinen Vertriebspartnern eine Onlineplattform an, auf welcher ein Informationsaustausch zu Produkten möglich ist und vertriebsunterstützende Services angeboten werden. Als vertriebsunterstützende Maßnahmen sind Kundenvideos zu nennen, die direkt auf die Maklerhomepage integriert werden können (o.V.: Kundenvideo, 2018, S. 1).

Ein weiteres Beispiel stellen Beratungsnavigationen dar, die Hilfestellungen und Informationen zur Gestaltung einzelner Schritte im Beratungsprozess anbieten. Dazu gehören neutrale Gesprächsleitfaden, Präsentationen, Beratungschecklisten und Tools zur Berechnung zum Beispiel der Versorgungslücke im Alter (Völler, 2016a, S. 26-27).

Die Online-Präsenz beschränkt sich nicht nur auf die unternehmenseigene Internetplattform, sondern auch auf soziale Netzwerke, wie zum Beispiel Facebook oder Xing. Die Präsenz auf diesen Plattformen dient der Ausweitung des Bekanntheitsgrades (Völler, 2016b, S. 10). Technologische Kommunikationsmöglichkeiten werden seitens der Versicherungsunternehmen ebenfalls in Form von Kunden-Apps angeboten. Diese werden bevorzugt für die Schadenmeldung und das Einreichen von Rechnungen im Krankenversicherungsbereich eingesetzt (Oletzky et al., 2015, S. 267). Durch das Angebot digitaler Technologien seitens der Versicherungsunternehmen werden dem Kunden und dem Vermittler verschiedene Zugangswege geboten, über welche eine dauerhafte Erreichbarkeit gewährleistet wird (Naujoks et al., 2013, S. 4).

Für den Informations- und Kommunikationsaustausch zwischen Versicherungsunternehmen, Kunden und Versicherungsmakler werden Schnittstellen genutzt. Das Versicherungsunternehmen hat hierzu die Möglichkeit unternehmenseigene Schnittstellen zur Nutzung bereit zu stellen oder über genormte Schnittstellen einen zentralen Zugriff sowie einen einheitlichen Datenaustausch zu ermöglichen (Heiermann, 2016, S. 1). Mit einem zentralen Zugriff ist ein gebündelter Anmeldeprozess gemeint, der unter einmaliger Eingabe der Zugangsdaten den Zugriff zu den Extranets verschiedener Versicherungsunternehmen ermöglicht (Ambacher et al., 2014, S. 22). Ein Extranet stellt die Kundendaten und Unterlagen, die in einem Versicherungsunternehmen gespeichert sind für eine externe Person, in diesem Fall den Versicherungsmakler, zur Verfügung.

Ein einheitlicher und gebündelter Zugriff wird als Single Sign-On Lösung bezeichnet (Ullrich, 2018, S. 1). Einheitliche Schnittstellen und Zugänge zu Extranets stellen Versicherungsunternehmen im Rahmen der Digitalisierung vor Herausforderungen (Ambacher et al., 2014, S. 22). Zur Bildung einheitlicher Schnittstellen haben sich Versicherungen, Vertriebspartner und Dienstleister zusammengeschlossen und den BiPRO e.V. gegründet, um unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse zu optimieren (Blaich, 2018, S. 88). Hierbei werden Normen entwickelt, die eine gleichartige Kommunikation zwischen Versicherungsunternehmen, Versicherungsmaklern, Softwareanbietern und weiteren Dienstleistern, die Berührungspunkte zum Versicherungsunternehmen haben, ermöglichen (Heiermann, 2017, S. 1).

Einen gebündelten Zugang zu den Extranets der Versicherungsunternehmen bietet die Brancheninitiative Single Sign-On e.V. über die easy Login GmbH an. Unter einer Single Sign-On Lösung ist der sichere, einheitliche und einfache Zugang zu verstehen. Hierbei wird mit nur einer Anmeldung der Zugriff auf die Extranets aller Versicherungsunternehmen, die mit der easy Login GmbH zusammenarbeiten, gewährt (Ullrich, 2018, S. 1).

Digitalisierung bedeutet für ein Versicherungsunternehmen neben digitalen Kommunikations- und Informationswegen zum Versicherungsmakler und Kunden auch die Umsetzung der digitalen Möglichkeiten für den internen Betrieb. Diese werden zur Kostenminderung und verbesserten Risikokalkulation genutzt (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 9). Kostenersparnis wird durch Automatisierung interner Prozesse erreicht und führt gleichzeitig zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit (Schütz, 2017, S. 53). Ein Beispiel ist die Dunkelverarbeitungen, die einen Vorgang ohne die Einwirkung eines Menschen automatisch, mittels technischer Hilfsmittel bearbeiten (Knörrer, 2015, S. 309).

Geht zum Beispiel ein KFZ-Antrag beim Versicherer ein, so kann dieser bei Anwendung der Dunkelverarbeitung automatisch bearbeitet werden. In diesem Prozess wird, ohne das menschliche Einwirken, der Antrag geprüft und angenommen sowie die dafür notwendigen Unterlagen erstellt und an den Kunden versandt (Schütz, 2017, S. 53). Diese digitale Entwicklung der Automatisierung von Geschäftsprozessen führt zu kürzeren und meist fehlerfreien Bearbeitungszeiten sowie zum Wegfall von Personalkräften, der mit der Kostenersparnis verbunden ist (Knörrer, 2015, S. 309).

Eine weitere kostenreduzierende Maßnahme, die durch Digitalisierung möglich ist, ist die Einführung zentraler Telefon- und Beratungsstellen, auch Callcenter genannt (Seibold & Stieler, 2016, S. 5). Diese werden meist mit Aushilfskräften oder branchenfremdem Personal besetzt und dienen der dauerhaften Erreichbarkeit für den Kunden. Diese gebündelte Kommunikationsstelle ist für ein Unternehmen aufgrund des branchenfremden Personals meist günstiger zur Schaffung einer dauerhaften Erreichbarkeit, als diese Positionen mit Fachkräften zu besetzen. Durch die digitale Vernetzung aller Daten kann der Mitarbeiter der Telefonzentrale gebündelt auf alle freigeschalteten Vorgänge zugreifen und dem Kunden vorab Auskunft geben (Seibold & Stieler, 2016, S. 5).

Neben dem Kostenaspekt werden die digitalen Möglichkeiten zur Optimierung der Risikoprämien genutzt (Brossardt, 2017, S. 86). Durch Analyse der im Versicherungsunternehmen vorhandenen sowie externen Daten, können Rückschlüsse auf den Zusammenhang zwischen Schadenumfang, Risikoneigung und der Eigenschaft sowie des Verhaltens von Kunden getroffen werden. Diese Rückschlüsse über das Kundenrisiko gilt es in die Gestaltung der Risikoprämie einfließen zu lassen (Naujoks et al., 2013, S. 15-16). Hierbei wird zwischen objektivem und subjektivem Risiko unterschieden (Heep-Altiner & Schnur, 2017, S. 13-14).

Unter objektiven Risiken werden alle fassbaren und kalkulierbaren Risiken erfasst, die unabhängig des menschlichen Verhaltens vorhanden sind (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 8-9). Diese sind zum Beispiel das Geschlecht, das Lebensalter, Vorerkrankungen und der Beruf (Wiedenlübbert, 2001, S. 228). Objektive Risiken können direkt beim Kunden abgefragt werden und fließen unmittelbar in die Prämienhöhe ein. In der Versicherungsbranche dient zur Abfrage dieser Daten das Antragsformular (Heep-Altiner & Schnur, 2017, S. 13-14). Die subjektiven Risiken sind auf menschliche Eigenschaften zurückzuführen. Darunter fallen Verhaltenseigenschaften, Wertvorstellungen und Einstellungen einzelner Personen. Das subjektive Risiko ist nur wage einschätzbar und somit schwer zu kalkulieren (Wiedenlübbert, 2001, S. 229).

Ein Beispiel für die Berücksichtigung subjektiver Risiken ist die Prämiengestaltung in der KFZ-Versicherung nach Fahrleistung und Fahrstil. Somit zahlt der Versicherte je nach Anzahl der leistungsfreien Jahre eine geringere Prämie als der Versicherte, der bereits Schäden vorzuweisen hat. Dies wird in Form eines Schadenfreiheitsrabattes hinterlegt, welcher die Prämienhöhe beeinflusst (Heep-Altiner & Schnur, 2017, S. 14). Ein weiteres Beispiel für die Berücksichtigung subjektiver Risiken stellt die Beitragsrückerstattung in der Krankenversicherung dar. Diese wird an denjenigen Kunden gezahlt, der keine Rechnungen zur Erstattung eingereicht hat und somit als leistungsfrei gilt. Eine Beitragsrückerstattung gilt somit als Belohnungsleistung für kostenbewusstes und wirtschaftliches Kundenverhalten (o.V.: Vorankündigung Pauschalleistung und Beitragsrückerstattung, 2017, S. 1-2).

Trotz der digitalen Möglichkeiten der Datennutzung beschränkt sich diese überwiegend auf betriebswirtschaftliche Positionen, wie die Senkung von Kosten und Steigerung des Gewinns durch risikogerechte Versicherungsprämien. Dabei wird die Datennutzung zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse außer Acht gelassen (Schütz, 2017, S. 58). Persönliche Kundenbeziehungen werden zum Beispiel durch die oben erwähnte Schaffung von Telefonzentralen und einer Dunkelverarbeitung abgebaut (Schütz, 2017, S. 54). Versicherungsunternehmen nutzen das Potenzial ihrer Daten nicht (Völler, 2016b, S. 10), obwohl die Versicherungsbranche eine Vielzahl von Daten besitzt und für digitale Prozesse sowie Datennutzung prädestiniert ist (Müller-Peters & Völler, 2014, S. 21).

Die Nutzung von Daten in der Versicherungsbranche beläuft sich auf durchschnittlich 1% (Schütz, 2017, S. 58). Zwar ist der Digitalisierungsgrad in der Finanzdienstleistungsbranche mit 62% im Marktvergleich überdurchschnittlich hoch (Reichenbach, 2017, S. 18) Doch hierbei ist zu beachten, dass die hohe Quote überwiegend durch das Bankengeschäft bedingt ist, welche der Versicherungsbranche hinsichtlich Digitalisierung weit voraus ist (Bauer et al., 2002, S. 12). Der Grund für die vergleichsweise geringe Nutzung der Daten bei Versicherungsunternehmen, sind die langen Laufzeiten und die geringe Kontaktfrequenz während der Vertragslaufzeit sowie das fehlende Bewusstsein über die Notwendigkeit der Datennutzung (Naujoks et al., 2013, S. 12).

Ein weiterer Grund für das Ausbleiben der Nutzung von Kundendaten ist die Schwierigkeit bei der Verarbeitung unstrukturierter Daten. Einen Lösungsansatz liefern kognitive Systeme (John, 2017, S. 31). Diese bauen Fachwissen auf und stellen dieses zu einem benötigten Zeitpunkt zur Verfügung. Damit nehmen kognitive Systeme die Rolle eines Assistenten ein. Der Vorteil eines solchen Assistenten ist, dass dieser alle menschlichen Bedürfnisse, nach zum Beispiel Schlaf und Nahrung nicht benötigt, große Mengen an strukturierten und unstrukturierten Informationen verarbeiten sowie aufeinander abstimmen kann und die Fähigkeit besitzt zu lernen (Riedel, 2017, S. 46-47).

Die Lernfähigkeit wird mit einer künstlichen Intelligenz erreicht (John, 2017, S. 31). Künstliche Intelligenz wird in kognitive Systeme abgebildet und dient der Analyse, Auswertung und Nutzung von Daten sowie als Informationsaggregator um Prozesse in Versicherungsunternehmen neu zu überdenken. (Riedel, 2017, S. 52). Die Nutzung der Kundendaten birgt Potenziale zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und stellt somit einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor dar (Schütz, 2017, S. 58).

Die Kundendaten, die über das Antragsformular angegeben werden, können nicht nur zur Kalkulation einer Risikoprämie dienen, sondern ebenfalls Erkenntnisse über deren Bedürfnisse liefern. Des Weiteren sind nützliche Daten aus der Angebotserstellung, dem Bestand und dem Schadenverlauf zu entnehmen und zur Erfüllung der Kundenerwartungen zu nutzen (John, 2017, S. 28). Eine weitere Möglichkeit der Datengewinnung liefern Auswertungen über das Verhalten der Kunden oder Interessenten auf Internetseiten, sowie deren Aktivitäten auf sozialen Netzwerken und Bewertungen in Foren (Schütz, 2017, S. 58).

Informationen zum Besuch von Internetseiten und die Eingabe von Suchbegriffen im Internet führen zum besseren Verständnis des Kundenverhaltens und können für eine zielgerichtete Anpassung der Tarife und Serviceleistungen dienen (Ambacher et al., 2014, S. 22). Als Beispiel und Vorbild sind die digitalen Giganten zu nennen. Google, Amazon und Apple nutzen Daten, um Echtzeitanalysen und -prognosen durchzuführen und ihr Angebot auf den einzelnen Kunden anzupassen. Im Fokus der Datennutzung steht die Kundenzufriedenheit und -bindung, die durch die Analyse und Auswertung von Kundendaten ermittelt wird und einen Wettbewerbsvorteil für das Versicherungsunternehmen darstellt (Oletzky et al., 2015, S. 257). Aus diesem Grund ist die Datennutzung ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Versicherungsbranche (Völler, 2016b, S. 9-10).

2.1.3 Nutzung von Big Data zur Messung der Kundenzufriedenheit

Big Data steht für eine große digitale Datenmenge, die zur Analyse, Sammlung, Verwertung und Vermarktung genutzt werden kann (Reichenbach, 2017, S. 15). Digitalisierung bildet die Grundlage für Big Data. (Heep-Altiner & Schnur, 2017, S. 8). Eine ausführliche Erläuterung ist in Kapitel 1.3 zu finden. Die Nutzung und Auswertung von Big Data führt dazu den Kunden besser zu verstehen und ihm dadurch individuell zugeschnittene Produkte anbieten zu können (Völler, 2016b, S. 9-10). Die effiziente Nutzung digitaler Daten blieb bisher jedoch überwiegend aus (Schütz, 2017, S. 58). Für ein besseres Kundenverständnis ist neben der Datennutzung die Messung der Kundenzufriedenheit notwendig. Die Zufriedenheit der Kunden ist für eine langfristige Kundenbindung und Weiterempfehlung essentiell, weshalb der Kunde heutzutage im Mittelpunkt der strategischen Planung und Ausrichtung steht (Bovensiepen et al., 2017, S. 6).

Kundenzufriedenheit wird von Völler (2016b, S. 12) anhand zweier Kriterien gemessen. Diese sind der wahrgenommene Wert eines Produktes für den Kunden und die Frequenz der Interaktion. Meist hat ein Versicherungsprodukt einen hohen Wert, der jedoch nicht wahrgenommen wird (Gaedeke, 2014, S. 60). Ein Beispiel liefert die KFZ-Haftpflichtversicherung. Der Kunde nimmt das Fahrerlebnis und die Fahrqualität in seinem Auto war, hat jedoch keinen Bezug zu den positiven Auswirkungen seiner Versicherung, da diese ohne einen Schadenfall nicht erlebt werden. Somit bleibt der wahrgenommene Wert seiner Versicherung gering oder ist nicht vorhanden (Völler, 2016b, S.12).

Der wahrgenommene Wert ist essentiell zur Schaffung von Kundenzufriedenheit. Die Herausforderung für Versicherungsunternehmen besteht darin, einen solchen Wert für den Kunden anzubieten. Hierbei gilt es zu untersuchen, welcher Wert für den Kunden wertvoll und welcher wertlos ist. Dabei ist zu berücksichtigen, dass dieser Wert ebenfalls einen Vorteil für das Versicherungsunternehmen darstellen soll. Sowohl die Kunden- als auch die Versichererperspektive werden hinsichtlich verschiedener Leistungen gegenübergestellt und deren Wert kategorisiert (Gaedeke, 2014, S. 61). Zur Ermittlung dieses Wertes hat der Autor Gaedeke (2014, S. 61) in Anlehnung an Price und Jaffe (2008, S. 136-139) eine Wertanalyse erstellt. Diese wird in Abbildung 2 unter Ergänzungen der theoretischen Grundlagen dieser Arbeit dargestellt.

Diese vier Handlungsfelder beinhalten die Überschneidungen von den direkten, nutzbaren Vorteilen für den Kunden und den Versicherer sowie die Handlungen, die weder für Kunden noch für den Versicherer von Vorteil sind. Jedes Handlungsfeld beinhaltet außerdem Beispiele und Handlungsempfehlungen für das Versicherungsunternehmen, um einen wahrnehmbaren Wert für den Kunden, unter gleichzeitigem Erlangen eines eigenen Vorteils, darzustellen (Gaedeke, 2014, S. 61). Diese vier Handlungsfelder wurden zur Bildung einer Priorisierung von dem Autor dieser Arbeit farblich markiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertanalyse von Zusatzservices für den Kunden und das Versicherungsunternehmen (in Anlehnung an Gaedeke, 2014, S. 61 und Price & Jaffe, 2008, S. 136-139)

Somit steht die Farbe Grün für einen Vorteil sowohl für das Versicherungsunternehmen als auch für den Kunden und ist durch eine regelmäßige Interaktion weiter auszubauen. Das Handlungsfeld 1 stellt somit, durch das Angebot von Zusatzleistungen, einen Mehrwert sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen dar und sollte weiterhin angeboten werden (Gaedeke, 2014, S. 61). Das gelb markierte Feld ist für den Kunden von Vorteil und für das Versicherungsunternehmen nicht. Dennoch birgt das Handlungsfeld 3 Potenzial sich zu einem grünen Feld zu entwickeln, da es einen vorteilshaften Wert für den Kunden darstellt.

Durch einen wahrgenommenen Wert für den Kunden, wird die Kundenzufriedenheit gesteigert und führt zu Weiterempfehlungen sowie positiven Bewertungen. Dies wirkt sich wiederum positiv auf das Versicherungsunternehmen aus. Folglich ist diese Serviceleistung fortzuführen, jedoch aufgrund des aktuell noch geringen Wertes für das Versicherungsunternehmen durch Automatismen zu ersetzen. Hierbei handelt es sich zum Beispiel um Adress- und Bankverbindungsänderungen sowie einer zufriedenstellenden Schadenabwicklung (Schütz, 2017, S. 59-60). Die Handlungsfelder zwei und vier sind für den Kunden wertlos und spielen somit in dieser Betrachtung, hinsichtlich wertvoller Zusatzservices, keine Rolle. Die Empfehlung des Autors Gaedeke (2014, S.61) ist das Handlungsfeld zwei zu vereinfachen, da hier dennoch Vorteile für das Versicherungsunternehmen vorhanden sind. Das Handlungsfeld vier gilt es abzuschaffen, da dieses weder für den Kunden noch für das Versicherungsunternehmen einen Mehrwert liefert (Gaedeke, 2014, S. 61).

Neben den wahrgenommenen Vorteilen für den Kunden sowie das Versicherungsunternehmen, spielt die Interaktion zur Schaffung von Kundenzufriedenheit eine wesentliche Rolle. Versicherungsprodukte liefern hinsichtlich der Interaktion jedoch eine geringe Frequenz. Während der Laufzeit von Versicherungsverträgen tritt eine Interaktion meist im Schaden- oder Leistungsfall ein sowie beim Erhalt der Beitragsrechnung oder eines Informationsschreibens zu Vertragsänderungen. Diese Interaktionsarten sind überwiegend mit einem negativen Ereignis verbunden (Völler, 2016b, S. 12).

Da die kontinuierliche Interaktion ein wesentlicher Aspekt zur Schaffung von Kundenzufriedenheit darstellt, ist während der Vertragslaufzeit darauf zu achten, regelmäßige Interaktion mit dem Kunden zu pflegen und mit positiven Ereignissen zu gestalten. Die Interaktion kann im Laufe der Zeit durch maschinelle Lernverfahren und Automatismen ersetzt werden (Kotalakidis et al., 2016, S. 10). Abbildung 3 zeigt das Zusammenspiel von wahrgenommenem Wert des Kunden und der Interaktion.

Ein geringer wahrgenommener Wert führt unabhängig der Interaktionsfrequenz zu einer Kundenunzufriedenheit. Ein wahrgenommener Wert ohne eine Interaktion während der Vertragslaufzeit liefert zumindest eine temporäre Kundenzufriedenheit. Das Optimum, um eine kontinuierliche Kundenzufriedenheit zu schaffen, bildet die Kombination aus wahrgenommenem Wert und einer hohen Interaktionsfrequenz. Abbildung 3 signalisiert somit, dass das Ziel eines jeden Versicherungsunternehmens sowie auch Versicherungsmaklers zur Schaffung von Kundenzufriedenheit das Feld oben rechts, welches Grün markiert ist, sein sollte (Völler, 2016b, S. 12-13).

Die farbliche Darstellung ist seitens des Autors so gewählt, dass sie eine Verbindung zu Abbildung 2 darstellt. Das in Abbildung 2 hinterlegte Handlungsfeld in der Farbe Grün ist auch hier in Abbildung 3 Grün und entspricht somit dem Optimum. Die Farbe Gelb steht für ein mittelmäßiges Ergebnis, dass durch Erhöhung der Interaktion zu Kundenzufriedenheit und damit zu einem grünen Feld werden kann und Rot für Handlungen, die vernachlässigt werden können, da sie zu keiner Kundenzufriedenheit führen (Gaedeke, 2014, S. 61).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kundenzufriedenheit in der Frequenz-Wert-Matrix (in Anlehnung an Völler, 2016b, S. 12-13)

Nach Ermittlung der Voraussetzungen für Kundenzufriedenheit, ist die Überprüfung dieser notwendig. Eine Methode zur Überprüfung der Kundenzufriedenheit stellt der Net Promoter Score, auch NPS genannt, dar. Hierbei handelt es sich um ein Instrument, das die Weiterempfehlungsbereitschaft anhand einer Quote darstellt. Zur Ermittlung der Weiterempfehlungsbereitschaft wird dem Kunden folgende Frage gestellt: „Auf einer Skala von 0 bis 10, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Unternehmen einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ (Reichheld & Seidensticker, 2006, S. 29-30). Hierbei steht die Zahl 0 für keine und die Zahl 10 für eine sehr hohe Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit (Völler, 2016b, S. 14).

Alle Kunden, die einen Wert von 9 bis 10 angeben, zählen zu den Promotern, die mit dem Unternehmen zufrieden sind und somit eine hohe Kundenbindung aufweisen. Die Befragten mit den Angaben von 7 bis 8, sind zwar zufrieden, agieren jedoch eher passiv. Alle anderen Antworten von 0 bis 6 werden als Kritiker, auch Detraktoren genannt, eingestuft. Zur Ermittlung des NPS wird die Differenz zwischen dem Anteil der Promoter und der Detraktoren gebildet. Der Wert kann zwischen -100 und +100 Prozent liegen (Reichheld & Seidensticker, 2006, S. 29-30). Die Weiterempfehlungsquote in der Versicherungsbranche, bemessen an dem NPS Score, liegt bei 1% in der Sachversicherung und bei -17% in der Lebensversicherung. Diese Weiterempfehlungsquote zeigt, dass es Versicherungsunternehmen nicht gelingt Kunden zu begeistern (Völler, 2016b, S. 14).

2.1.4 Digitale Zusatzservices zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Zusatzservices sind Leistungen, die zusätzlich zum Versicherungsschutz angeboten werden und der Schaffung von Kundenzufriedenheit dienen. Durch den Einsatz von Zusatzservices wird dem Kunden ein wahrnehmbarer Wert vermittelt, der mittels regelmäßiger Interaktion zu Kundenzufriedenheit führt (Völler, 2016b, S.12-13). Die Entwicklung geeigneter Zusatzservices ist durch digitale Nutzung, Verarbeitung und Analyse der Daten möglich. Hierbei ist auf die drei Bereiche Analyse, Prozesse und Erfahrung besonderer Wert zu legen (Völler, 2016b, S. 9-10). Die einzelnen Bereiche werden nachfolgend erläutert.

Eine Analyse erfordert das systematische Sammeln, Pflegen und Verarbeiten von Daten und führt zu einem verbesserten Kundenverständnis hinsichtlich des Risikoprofils und dem Kundenbedarf. Dadurch werden neue Vertriebschancen geschaffen, indem Vertriebs- und Servicekonzepte individuell auf den Kunden abgestimmt werden können (Kotalakidis et al., 2016, S. 6). Die Analyse erfolgt mittels Nutzung von Big Data und den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. Somit ist eine bedarfsgerechte Interaktion auch während der Vertragslaufzeit möglich (Völler, 2016b, S: 13).

Als Bespiel einer zielführenden Analyse ist hier Google Maps zu nennen. Hierbei werden die Kundendaten mittels Ortungsdienste ermittelt, um herauszufinden, wo sich der Kunde gerade befindet und ihm als Helfer im Alltag zu begegnen. Mittels dieser Daten werden die Daten der App von Google Maps auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet (Völler, 2016b, S. 13, 21). Ein weiteres Beispiel der Datenanalyse bietet das Unternehmen Apple, dessen Ziel es ist, den Kundenalltag zu erleichtern. Hierzu werden große Datenmengen durch Echtzeitanalysen und -prognosen genutzt, um das Angebot optimal auf den einzelnen Kunden anzupassen (Völler, 2016b, S. 21).

In der Versicherungsbranche wird eine solche Analyse, die Grundvoraussetzung für die Erstellung von Zusatzservices ist, meist nicht durchgeführt (Völler, 2016, S. 10, 21). Die Gründe dafür liegen unter anderem an der mangelnden Fähigkeit von Versicherungsunternehmen und Versicherungsmaklern mit dem Datenvolumen umzugehen. Moderne technologische Systeme bieten hierzu Abhilfe, indem sie digitale Informationen auswerten und automatisch Rückschlüsse über die Verfassung und zukünftiges Handeln von Personen liefern (Kotalakidis et al., 2016, S. 6, 10).

Als weitere Grundlage für Zusatzservices dienen Prozesse, die mit der Automatisierung einhergehen. Durch einen hohen Automatisierungsgrad werden Prozesse effizienter, schneller, schlanker und meist völlig fehlerresistent abgewickelt (Völler, 2016b, S. 10). In der Versicherungsbranche ist bereits ein hoher Automatisierungsgrad vorhanden. Dieser kann durch maschinelle Lernverfahren weiter ausgebaut werden, sodass Zusatzinformationen und Zusatzservices automatisch je nach abgeschlossenem Versicherungsprodukt dem Kunden zugehen (Kotalakidis et al., 2016, S. 6, 10) Ein Beispiel hierfür stellt die Dunkelverarbeitung dar, welche in Kapitel 2.1.2 erläutert wird (Knörrer, 2015, S. 309). Weitere Beispiele hierzu werden unten im Text aufgeführt und in Abbildung 4 dargestellt.

Die dritte Grundlage durch die Autorin Völler (2016, S. 9-10) mit der Erfahrung benannt, die durch die Kommunikation mit dem Kunden während der Vertragslaufzeit definiert wird. Durch den Kontakt zum Kunden werden Erfahrungswerte für das Versicherungsunternehmen sowie den Versicherungsmakler gesammelt. Diese Erfahrungswerte werden aus dem Kundenverhalten generiert und stellen die Grundlage zur Entwicklung von Zusatzservices dar.

Die persönlichen Erfahrungswerte, die subjektiv wahrgenommen werden und nicht durch maschinelle Systeme ersetzt werden können, stellen ebenfalls einen wesentlichen Aspekt für die Kundenbetreuung und die Gestaltung der Zusatzservices dar (Völler, 2016b, S. 10). Obwohl die drei Grundlagen zur Bildung von Zusatzservices nach Völler (2016b S. 9-10) nicht vollständig von Versicherungsunternehmen erfüllt werden, bieten jedoch einige Versicherungsunternehmen bereits Zusatzservices an. Hierbei sind unterschiedliche Variationen zu erkennen (Schütz, 2017, S. 58).

Die Zusatzservices werden nach dem Zeitpunkt des Angebots gegliedert und in Abbildung 4 dargestellt. Eine Gruppe der Zusatzservices bilden die Leistungen, die jedem Kunden und Interessenten zugänglich sind. Darunter sind als Beispiel unternehmenseigene Internetseiten zu finden, die Unterstützungsleistung bei der Suche nach einem Pflegeheim oder Ärzten anbieten (Ackermann, 2018, S. 1; Stockleben et al., 2018, S. 1). Die überwiegende Anzahl an Zusatzservices ist jedoch für bereits bestehende Kunden zu finden. Diese werden nach dem Zeitpunkt des Angebots gegliedert.

Beginnend mit den Zusatzservices bei Antragsstellung, sind diese durch eine schnelle und unkomplizierte Antragsbearbeitung sichtbar. Des Weiteren können Zusatzservices in Form von Kundenvorteilen bei Abschluss eines Versicherungsvertrages angeboten werden. Zum Beispiel stellt der Versand eines Rabattcoupons für die nächste Autowäsche bei Abschluss einer KFZ-Versicherung oder ein Gutschein für den Drogeriemarkt bei Abschluss einer Krankenzusatzversicherung einen solchen Zusatzservice dar, mit welchem der Kunde einen Mehrwert erlangt (Schütz, 2017, S. 58). Diese Zusatzservices in Form von Rabattcoupons werden verstärkt wahrgenommen, wenn diese auf die persönlichen Bedürfnisse zu geschnitten sind (Bovensiepen et al., 2015, S. 22).

Ein weiterer Zeitpunkt für das Angebot von Zusatzservices ist der Schaden- oder Leistungsfall. Es werden Kunden-Apps angeboten, die die Meldung eines Schadenereignisses oder das Einreichen von Rechnungen vereinfachen (Naujoks et al., 2013, S. 15-16). Als Beispiel dienen hier diverse Apps, die es für den Kunden durch das Abfotografieren der Rechnung, ermöglicht, diese direkt an den Versicherer zu übermitteln, ohne dabei den gewöhnlichen Postweg zu gehen (Quelle anonym). Dieser vereinfachte Prozess stellt eine Zeitersparnis für den Kunden dar (Naujoks et al., 2013, S. 15-16).

Diese drei kategorisierten Zusatzservices fallen in das Handlungsfeld drei der Abbildung 2 und 3, da sie lediglich eine geringe Interaktionsfrequenz aufweisen und somit eine temporäre Kundenzufriedenheit erzielen. In Abbildung 4 werden diese mit der gelben Füllfarbe markiert und eine Verbindung zu Abbildung 2 und 3 darzustellen. Somit sind Zusatzleistungen, die in keinem Kontakt zum Vertragsabschluss oder Schaden- und Leistungsfall stehen und eine hohe Interaktionsfrequenz aufweisen, diejenigen Zusatzleistungen, die den größten Mehrwert für den Kunden liefern.

Darunter fallen Kunden-Apps, die dem Kunden zur Gesundheitspflege zur Verfügung gestellt werden. Als Beispiel dient die App der Techniker Krankenkasse. Die Techniker Krankenkasse, als größte gesetzliche Krankenkasse, bietet ihren Kunden eine App an, die ihnen als Gesundheitshelfer im Alltag behilflich ist. Zu den Leistungen der App gehören das Erinnern an die Medikamenteneinnahme oder das regelmäßige Trinken sowie das Aufzeichnen der zurück gelegten Schritte an einem Tag (Schröder, 2018, S. 1). Damit wandelt sich der Krankenversicherer von einem reinen Kostenerstatter zu einem echten Gesundheitshelfer (Völler, 2016b, S. 19-20).

Ein weiteres Beispiel stellt die Barmer GEK mit der App Fit2Go dar. Hierbei werden aktuelle Gesundheitsdaten an den Krankenversicherer übermittelt und dem Kunden auf dieser Basis eine bedarfsgerechte Versicherungsleistung angeboten (Roßbach et al., 2015, S. 38). Hierbei ist die persönliche und individuelle Ansprache durch die Zusatzservices besonders wichtig (Schütz, 2017, S. 55). Diese Zusatzleistungen während der Vertragslaufzeit werden in Abbildung 4 Grün markiert und stellen das Pendant zum Handlungsfeld 1 in Abbildung 2 und 3 dar. Durch die Kombination von wahrgenommenem Mehrwert sowie einer erhöhte Interaktionsfrequenz führt diese Art von Zusatzservice zu Kundenzufriedenheit (Naujoks et al., 2013, S. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 4: Kategorisierung der Zusatzservices nach dem Zeitpunkt des Einsatzes

2.1.5 Auswirkungen der digitalisierungsbedingten Veränderung von Versicherungsunternehmen auf den stationären Versicherungsvertrieb

Das Versicherungsunternehmen gilt als Einflussfaktor auf den stationären Versicherungsvertrieb. Somit wirkt sich jede Veränderung im Versicherungsunternehmen automatisch auf den stationären Versicherungsvertrieb aus. Die Veränderungen werden in diesem Kapitel in vier Bereiche gegliedert und beziehen sich auf die direkten und indirekten Auswirkungen in Bezug auf den stationären Versicherungsmakler in Zusammenhang zu den internen sowie externen Digitalisierungsmaßnahmen seitens der Versicherungsunternehmen. Diese vier Bereiche werden in Abbildung 5 grafisch dargestellt und in diesem Kapitel erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kategorisierung der digitalisierungsbedingten Auswirkungen des Versicherungsunternehmens auf den stationären Versicherungsmakler

Beginnend mit den direkten Auswirkungen auf den Versicherungsmakler und die externen Digitalisierungsmaßnahmen seitens des Versicherungsunternehmens, steht hier in Feld 1 unten links die Online Präsenz. Diese ist durch die unternehmenseigene Internetseite sowohl für den Kunden als auch für den Versicherungsmakler konzipiert und wird meist über unterschiedliche Internetseiten angeboten. Der Versicherungsmakler profitiert von der Online-Präsenz durch den einfachen, zeit- und ortunabhängigen Informationsaustausch zu Produkten sowie der Möglichkeit Versicherungsvorschläge auf digitalem Weg zu erstellen und dem Kunden zur Verfügung zu stellen (Bauer et al., 2002, S. 1).

Des Weiteren werden vertriebsunterstützende Zusatzservices über die Online-Präsenz des Versicherungsunternehmens angeboten. Diese werden in Kapitel 2.1.2 erläutert und stellen einen Vorteil hinsichtlich einer hohen Flexibilitätsmöglichkeit für den Versicherungsmakler dar (Bauer et al., 2002, S. 1). Somit ist der Versicherungsmakler nicht auf die Erreichbarkeit eines Mitarbeiters im Unternehmen angewiesen und kann direkt selbst auf Informationen und Versicherungsvorschläge zugreifen sowie eigenständig vertriebsunterstützende Leistungen beziehen (Naujoks et al., 2013, S. 4). Durch die Online-Präsenz der Versicherungsunternehmen erfolgt ein digitaler Kommunikations- und Informationsaustausch, welcher ebenfalls die Kundendaten des Versicherungsmaklers zur Verfügung stellt. Der Versicherungsmakler hat über spezielle Softwareprogramme einen Zugang zu den Kundendaten bei dem Versicherungsunternehmen und erlangt damit Auskünfte zu Vertragsinhalten sowie der Vertragshistorie. Die Zugangsarten variieren meist von Unternehmen zu Unternehmen (Andelfinger, 2009, S. 162).

Diese individuelle Anmeldeform wird von Versicherungsmaklern als zeitaufwendig und kompliziert wahrgenommen (Blaich, 2018, S. 88). Hierzu liefert die Brancheninitiative Single-Sign-On e.V. über die easy Login GmbH, die sich aus einem Zusammenschluss von Versicherern darstellt, eine Lösungsmöglichkeit, indem sie dem Versicherungsmakler mit nur einem Anmeldeverfahren den Zugang zu zahlreichen Versicherungsunternehmen liefert (Ullrich, 2018, S. 1). Voraussetzung ist, dass das Versicherungsunternehmen mit der easy Login GmbH zusammenarbeitet (Heiermann, 2016, S.1). Diese interne Digitalisierungsmaßnahme des Versicherungsunternehmens, die einen direkten Einfluss auf den Versicherungsmakler hat, wird in Abbildung 5 im Feld 2 mit dem Farbverlauf Grün, Gelb, Rot dargestellt, da hier sowohl Vor- als auch Nachteile mit einer digitalen Kommunikation verbunden sind.

Interne Digitalisierungsprozesse wirken sich nicht nur auf den Versicherungsmakler und dessen Büroarbeit aus, sondern ebenfalls auf den Kunden und damit indirekt auf den Versicherungsmakler. Durch Digitalisierung werden einzelne Bearbeitungsschritte beschleunigt oder vollständig automatisiert (Gaedeke, 2014, S. 61). Dies hat zur Folge, dass Bearbeitungen meist schneller und fehlerfreier ablaufen, als dies durch menschliche Arbeit möglich ist. Von den digitalisierten Arbeitsprozessen im Versicherungsunternehmen profitieren die Kunden zum Beispiel von einer kurzen Schadenbearbeitungszeit. Dadurch wird Kundenzufriedenheit erzielt, die sich positiv auf den Versicherungsmakler und somit indirekt auswirkt (Schütz, 2017, S. 59-60).

Der Nachteil digitaler Arbeitsprozesse im Versicherungsunternehmen ist der Verlust des persönlichen Kontakts zum Kunden. Dieser geht durch die überwiegend von Maschinen ausgeführten Prozesse sowie der Einführung von Telefonzentralen verloren und wirkt sich negativ auf das Kundenvertrauen aus (Schütz, 2017, S. 53). Die Auswirkung betrifft den Versicherungsmakler ebenfalls indirekt, da es nun am Versicherungsmakler liegt, das Vertrauen des Kunden wieder zu gewinnen und aufrecht zu halten (Knörrer, 2015, S. 310). Diese Auswirkung wird in Abbildung 5 im Feld 3. ebenfalls mit dem Farbverlauf Rot, Gelb, Grün dargestellt.

Die Kombination von externen Digitalisierungsmaßnahmen des Versicherungsunternehmens und den indirekten Auswirkungen auf den Versicherungsmakler stellen Zusatzservices dar. Diese werden in Kapitel 2.1.3 und 2.1.4 erläutert und in Abbildung 5 in Feld 4 dargestellt. Zusatzservices richten sich speziell an den Kunden als Maßnahme zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. In diesem Zusammenhang gilt ebenfalls, dass der Zustand von Kundenzufriedenheit, unabhängig des Ursprungs, sich positiv auf den Versicherungsmakler auswirkt. Eine weitere Auswirkung auf den Versicherungsmakler ist die Zeit- und Arbeitsersparnis (Knörrer, 2015, S. 310). Durch digitale Zusatzservices werden zahlreiche Prozesse, die zuvor seitens des Maklers für den Kunden erledigt wurden, von Versicherungsunternehmen übernommen.

Darunter fällt zum Beispiel die Übermittlung von Rechnungen. Da zahlreiche Versicherungsmakler den Service der Übermittlung von Rechnungen an das Versicherungsunternehmen übernehmen, fällt dieser Arbeitsschritt durch das Angebot von Zusatzservices wie einer Rechnungs-App weg (Naujoks et al., 2013, S. 4, 15-16). Des Weiteren dienen die Zusatzleistungen der Versicherungsunternehmen als Anregung für die eigene Gestaltung von Zusatzleistungen (Riedel, 2016, S. 51). Als Beispiel dient das Versenden von Newslettern (Hilker, 2017, S. 45). Hier kann der Versicherungsmakler interessante Themen der Versicherungsunternehmen aufgreifen und diese in eigener Darstellung als Newsletter an seine Kunden versenden (Gaedeke, 2014, S. 60). Diese Auswirkung wird in Feld 4 mit der Farbe Grün, die symbolisch für positive Auswirkung steht, dargestellt.

Betrachtet man die Kategorisierung nach Vor- und Nachteilen für den Versicherungsmakler, so sind die rechts angeordneten Felder mit Vorteilen für den Versicherungsmakler verbunden, wohingegen die links angeordneten Felder mit sowohl Vor- als auch Nachteilen verknüpft sind. Das zeigt, dass bei den internen Prozessen im Versicherungsunternehmens Optimierungsbedarf hinsichtlich der Kommunikation zum Versicherungsmakler und Kunden besteht (Seibold & Stieler, 2016, S. 31).

2.2 Der Kunde im digitalen Zeitalter

2.2.1 Veränderung des Kundenverhaltens durch Digitalisierung

Das Kundenverhalten beim Erwerb von materiellen sowie immateriellen Gütern und Produkten hat sich durch die Digitalisierung grundsätzlich verändert (Schmidt-Schön, 2014, S. 51). Doch ob die Technik den Kunden verändert oder der Kunde der Antrieb für technische Veränderungen darstellt ist nicht geklärt. Wie bereits Steve Jobs sagte, muss Technik Bedürfnisse des Kunden wecken, von denen dieser noch nicht weiß, dass er sie hat (Schlender & Tetzel, 2015, S. 347). Nach diesem Prinzip ist die Digitalisierung die Ursache für verändertes Kundenverhalten (Schütz, 2017, S. 53-54). Diesem Prinzip wird in dieser Arbeit Folge getragen.

Durch die Digitalisierung ergeben sich neue Möglichkeiten der Informationsbeschaffung und Kommunikationswege (Bovensiepen et al., 2017, S. 3). Durch technologische Entwicklungen wie zum Beispiel des Smartphones und Tablets findet eine Dynamisierung der Digitalisierung statt (Naujoks et al., 2013, S. 6). Der Kunde kann über das Smartphone jederzeit, unabhängig des Ortes oder der Zeit zahlreiche Angelegenheiten, wie das Buchen einer Reise, den Wechsel des Stromanbieters oder den Abschluss eines Versicherungsvertrages tätigen (Schütz, 2017, S. 54). Mit diesen Möglichkeiten liegen die steuernden Impulse beim Kunden und nicht mehr bei dem Versicherer (Schütz, 2017, S. 53).

Durch die digitalen Medien steigt die Onlinetätigkeit der Kunden und liegt bei den unter 40-Jährigen in Deutschland bei über 90%. Auch in der weltweiten Betrachtung nutzen mehr als zwei Milliarden Menschen das Internet. Dies macht mit einer steigenden Tendenz 30% der Weltbevölkerung aus (Naujoks, 2013, S. 6). Das Ausmaß der Onlinetätigkeit ist unabhängig des Alters, Geschlechts, Bildungsstands und sozialem Umfeld (Bauer et al. 2002, S. 18). Die Onlinetätigkeit ermöglicht es dem Kunden, sich bereits vor Produktkauf oder Vertragsabschluss über das jeweilige Produkt zu informieren. Hierzu dienen Vergleichsportale sowie digitale Testberichte und Kundenbewertungen (Bovensiepen et al., 2015, S. 10-11).

Bereits 64% aller Befragten einer Studie, die 2015 durchgeführt wurde, informieren sich Online über Produkte, bevor sie diese kaufen (Bovensiepen et al., 2015, S. 19). Eine weitere Studie, die 2016 durchgeführt wurde, bestätigt ebenfalls, dass Konsumenten sich im Internet vor dem Kauf eines Produktes informieren. Die Quote der Konsumenten, die eine Vorabrecherche betreiben liegt bei 98% (Völler, 2016a, S. 7).

Die Informationsgewinnung über das Internet erfolgt überwiegend über das Smartphone. Das Smartphone wird laut einer Studie von 39% der Befragten zum Preisvergleich genutzt und von 46% zum Abrufen von Produktinformationen. Diese Studie wird einmal jährlich durchgeführt und weist in den Vorjahren geringere Quoten aus (Bovensiepen et al., 2017, S. 22). Das Vertrauen der Kunden ist für die Wahl des Informationskanals essentiell. So vertrauen 68%, der 1.007 Befragten einer durch den Digitalverband Bitkom durchgeführten Studie, Vergleichsportalen, wie zum Beispiel Verivox oder Check24. Gegenüber sozialen Netzwerken liegt das Vertrauen bei 43% und mit 29% gegenüber Online-Foren und Blogs. 26% der Befragten geben an Versicherungsmaklern ihr Vertrauen zu geben (Rohleder, 2018, S. 1.)

Durch das überwiegende Vertrauen in digitale Medien findet ein verstärkter Online-Austausch zwischen den Konsumenten statt. Dieser Austausch wird überwiegend in Foren und sozialen Netzwerken beobachtet (Meyer-Gossner, 2016, S. 35). Nach einer Studie (Bovensiepen et al. 2017, S. 27), deren Studiengrundlagen in dieser Arbeit bereits erwähnt wurden, nutzen 52% der 18-34-Jährigen soziale Netzwerke als Plattform zum Lesen von Bewertungen, Kommentaren und Feedback. Kundenbewertungen stellen eines der wichtigsten Entscheidungskriterien für den Vertragsabschluss in der Versicherungsbranche dar. Somit sind soziale Netzwerke eine essenzielle Plattform für den Versicherungsmakler, da diese von Kunden überwiegend zum Lesen von Bewertungen genutzt werden (Berg, 2017, S. 21). Der Weg des Erfahrungsaustausches und der Informationsgewinnung über das Internet ist für Konsumenten unkompliziert sowie zeit- und ortsunabhängig und wird deshalb der bevorzugt (Schütz, 2017, S. 54).

Neben dem veränderten Informationsverhalten ist eine Veränderung im Kaufverhalten durch Digitalisierung zu erkennen. Hierzu liegen zahlreiche Studien über alle Branchen hinweg zu dem Kaufverhalten der Kunden vor und zeigen die wachsende Anzahl an Onlinekäufen (Schmidt-Schön, 2014, S. 53). So stieg die Anzahl der Onlinekäufe innerhalb von zwei Jahren von 42% im Jahr 2014 auf 47% in 2016 (Berg, 2017, S. 37). Die Onlinekäufe werden ebenso wie die Informationsbeschaffung, überwiegend über das Smartphone getätigt. Laut der Studie von Bovensiepen, Schmaus, Rumpff, Bender und Raimund (2017, S. 4) kaufen 38% mindestens einmal im Monat über ihr Smartphone ein. Im Versicherungsbereich liegt die Quote der Internetnutzer, die einen Vertrag online abschließen bei 16% (Göbel, 2016, S. 29). Die Gründe für einen Vertragsabschluss über das Internet sind die meist günstigeren Preise und die schnellen, einfachen und bequemen Abschlussmöglichkeit (Bauer et al., 2002, S. 1).

Trotz der Vorteile, die ein Online-Abschluss für den Kunden darstellt, birgt dieser auch Nachteile. Diese sind komplizierte Vertragsbedingungen und Produktbeschreibungen sowie unzureichende Informationen zu Versicherungsangelegenheiten, wie zum Beispiel der individuellen Versorgungslücke und dem Versicherungsbedarf (Völler, 2016a, S. 14-15). Diese Gründe bewegen 65% der Befragten einer Studie dazu eine persönliche Beratung vor Ort zu bevorzugen. Die restlichen 35%, die sich eine Onlineberatung wünschen, bevorzugen mit 70% den Weg über Emailnachrichten und 11% die Kommunikation über die Chatfunktion. Sonstige Beratungswege, über zum Beispiel die Videotelefonie, Skype und über den App Messanger ziehen nur wenige der Befragten vor (Völler, 2016a, S. 15).

Bei der Auswahl der Produkte legen die Kunden außerdem Wert auf Zusatzservices, wie zum Beispiel Bonusprogramme und gesonderte Rabattierungen. Diese werden in die Entscheidungsfindung mit einbezogen (Berg, 2017, S. 37). Folglich bestätigt sich aus den hier aufgeführten Studienergebnissen die Aussage von dem Autor Schmidt-Schön (2014, S. 52), dass Kunden individuelle Wege gehen und es dabei bevorzugen im Mittelpunkt zu stehen. Des Weiteren unterscheiden Kunden nicht mehr zwischen den einzelnen Kommunikationskanälen und der Marke, sondern möchten über alle Kanäle einen Zugang zur Versicherungsdienstleistungen erhalten (Matouschek & von Hülsen, 2015, S. 341-342).

2.2.2 Customer Journey im digitalen Zeitalter

Als Customer Journey wird der Weg des Kunden von der Bedarfsweckung zum Abschluss eines Versicherungsvertrages bezeichnet (Bovensiepen et al., 2015, S. 10). Dieser Weg wird, unter Berücksichtigung der durch den Kunden gewählten Kanäle, in diesem Kapitel erläutert. Das Versicherungsprodukt gehört zu der Produktart, die verkauft werden muss und weniger gekauft wird und somit eine Bedarfsweckung voraussetzt (Wulff, 2014, S. 68). Die Bedarfsweckung erfolgt überwiegend über das Internet und dabei bevorzugt über soziale Netzwerke oder Foren, in welchen Dritte Empfehlungen abgegeben (Völler, 2016a, S.14).

Des Weiteren sind persönliche Ereignisse oder Vorfälle ein Impuls, der den Bedarf an einem Versicherungsprodukt weckt. Als Beispiel für ein persönliches Ereignis ist eine bevorstehende Reise zu nennen, die den Bedarf einer Auslandsreiseversicherung hervorruft. Ebenso weckt der Kauf eines Hundes den Bedarf für eine Hundehalterhaftpflichtversicherung oder die Geburt eines Kindes sorgt für den Abschluss einer Risiko-Lebensversicherung. Als dritten Bedarfsimpuls sind Pflichtversicherungen zu sehen, die laut Gesetz abgeschlossen werden müssen. Hierzu zählen die KFZ-Haftpflichtversicherung und die Krankenversicherung, die jeder deutsche Staatsbürger haben muss (Völler, 2016a, S. 14).

Nachdem der Bedarf geweckt ist, erfolgt die Informationsbeschaffung unabhängig der Bevölkerungsgruppe meist ebenfalls über das Internet (Naujoks et al., 2013, S. 9). Die Informationsbeschaffung schließt ebenfalls Vergleiche über Online-Plattformen, wie Check24 sowie die Besichtigung der unternehmenseigenen Internetseiten mit ein (Schütz, 2017, S. 63-64). Bei der Gestaltung der Vergleichsportale sowie Internetseiten wird überwiegend Wert auf die Einfachheit und Übersichtlichkeit gelegt. Unternehmen, die mittels der eigenen Internetseite das Kundeninteresse wecken, werden nachhaltig bevorzugt (Schütz, 2017, S. 55).

Zur weiteren Entscheidungsfindung werden die Zusatzservice, die ein Unternehmen neben dem Versicherungsprodukt anbietet, betrachtet. Die Inhalte und Gestaltung dieser werden in Kapitel 2.1.4 erläutert. Bei den Zusatzservices legen die Interessenten besonderen Wert auf eine persönliche Ansprache und individualisierte Produkte (Schütz, 2017, S. 55). In diesem Stadium des Customer Journey werden Bewertungen und Empfehlungen Dritter miteinbezogen. Diese werden ebenfalls überwiegend über das Internet bezogen und stellen das wichtigste Entscheidungskriterium für den Vertragsabschluss dar. Die Entscheidung fällt meist auf das Versicherungsprodukt mit dem günstigsten Angebot, den besten Zusatzservices und einer hohen Weiterempfehlungsquote (Berg, 2017, S. 21).

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