Mit zunehmender Dynamik in der heutigen Gesellschaft und den damit einhergehenden Folgen stellt sich im Rahmen der Arbeit die Frage, welche Kernkompetenzen der Mitarbeiter von morgen zukünftig mitbringen muss, um beruflich für sich selbst das Beste zu erreichen, und wie er seine Potenziale maximal ausschöpfen kann.
Dafür wird anhand einschlägiger Literatur der Themenbereich des Top-Performers mithilfe der genannten Fragestellungen im Detail analysiert: Was ist ein Top-Performer und wie unterscheidet dieser sich vom Gegenteil, dem Low-Performer? Wie sind die einzelnen Mitarbeitertypen im Unternehmen verteilt? Welchen Stellenwert haben die Leistungsträger für Unternehmen? Wie kann man sich grundlegend zum Top-Performer entwickeln?
Im Anschluss daran wird untersucht, welche Rahmenbedingungen in Unternehmen geschaffen werden müssen, damit sich ein Leistungsträger weiterentwickelt und dem Unternehmen erhalten bleibt. In diesem Zusammenhang wird speziell auf die Thematik des Great-Place-to-Work eingegangen, wobei es sich darum handelt, welche Auswirkungen ein guter Arbeitsplatz auf die Mitarbeitergewinnung und -entwicklung hat und welche Anforderungen sich dadurch an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter ergeben. Als letzter Themenschwerpunkt wird der Kompetenzbegriff genauer erläutert. Neben der Definition des Begriffs geht es um die Unterscheidung zu anderen Terminologien. In weiteren Punkten der Thesis werden Modelle zur Kompetenzförderung erläutert und abschließend wird umfangreich das Thema der Zukunftskompetenz behandelt. Nach der Literaturanalyse werden qualitative Interviews in Form von Experteninterviews durchgeführt.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2 ZIELSETZUNG
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Top-Performer
3.1.1 Definition
3.1.2 Abgrenzung zu Medium -und Low-Performem
3.1.3 Verteilung im Unternehmen
3.1.4 Relevanz von Top-Performern aus Unternehmenssicht
3.1.5 Entwicklung eines Top-Performers
3.2 Great Place-to-Work
3.2.1 Definition
3.2.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter
3.2.3 Anforderungen an Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte
3.3 Kompetenz
3.3.1 Definition und Abgrenzung
3.3.2 Kompetenz -und Entwicklungsanalyse
3.3.3 Zukunftskompetenzen
3.3.4 Modelle zur Kompetenzförderung
4 METHODIK
4.1 Beschreibung des Messinstruments
4.2 Beschreibung der Stichprobe
4.3 Auswertung
5 ERGEBNISSE
5.1 Ergebnisse aus der Literaturrecherche
5.1.1 Top-Performer
5.1.2 Kompetenz
5.1.3 Great-Place-to-Work
5.2 Ergebnisse aus den Experteninterviews
5.2.1 Top-Performer
5.2.2 Kompetenz
5.2.3 Great-Place-to-Work
6 DISKUSSION
6.1 Kritische Betrachtung der Ergebnisse
6.2 Diskussion der Methodik
6.3 Formulierung von Handlungsempfehlungen
6.3.1 Handlungsempfehlungen für (Ausbildungs-)Betriebe
6.3.2 Handlungsempfehlungen für Arbeitnehmer
7 ZUSAMMENFASSUNG
8 LITERATURVERZEICHNIS
9 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
ANHANG
Anhang 1: Interviewleitfaden
Anhang 2: Transkribierte Experteninterviews
1 Einleitung und Problemstellung
“There is no passion to be found playing small - in settling for a life that is less than the one you are capable of living.” (Nelson Mandela)
Wie auch Nelson Mandela in seinem berühmten Zitat feststellt, ist es wichtig sich selbst zu fordern, wenn man seine Potenziale entfalten und seine Leidenschaft finden möchte. Zunehmend besteht der Trend, dass Individuen sich nach freier Entfaltung ihrer Fähigkeiten sehnen, man seine Talente ausschöpfen möchte und tägliches Lernen zum Alltag vieler Menschen gehört. Fragen, die sich dabei ergeben, sind:
- Wie kann man seine Potenziale bestmöglich entfalten?
- Welche Rahmenbedingungen müssen dafür geschaffen werden?
- Wie muss ein optimales Umfeld für die Talententwicklung beschaffen sein?
- Wie kann man eine Stagnation des Erfolgs verhindern?
Heutzutage geht es bei vielen darum, immer weiter voranzukommen. Manche Menschen würden dabei am liebsten einen Sprint hinlegen, aber in der Realität funktioniert es nur Stufe um Stufe. Denn auch im wahren Leben sollte man die Dinge lieber Step by Step angehen, anstatt sich selbst zu übernehmen. In diesem Zusammenhang beschäftigt sich die Bachelorthesis mit dem Thema „Potenziale entfalten und beruflich das Beste erreichen. Top-Performer statt Mitschwimmer. Eine Analyse der Kernkompetenzen der Leistungsträger.“ Wie wird man zum Top-Performer und bleibt nicht nur Mittelmaß? Der Autor der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich seit Beginn der Immatrikulation mit der Thematik, sich auf geistiger, physischer und seelischer Ebene zu entfalten, indem er sich selbst immer wieder neuen Input und Impulse gibt und praktisch nie aufhört zu lernen. Es geht zunehmend darum „sich zu beweisen“, oder „die Karriereleiter hochzusteigen“. In diesem Zusammenhang befassen sich angehende Arbeitnehmer damit, wie man sich von anderen Mitbewerbern abheben kann, um eine passende Stelle für das eigene Profil zu bekommen. Ein alter IQ-Test veranschaulicht auf interessante Weise, wie Menschen sich in ihrem Denken von anderen unterscheiden: Es handelt sich hierbei um das Neun-Punkte-Problem, eine Aufgabenstellung aus dem Bereich des praktischen Problemlösens in der Denkpsychologie. Die Aufgabe besteht darin, neun quadratisch angeordnete Punkte mit einem Stift durch maximal vier gerade Linien zu verbinden, ohne dabei den Stift abzusetzen (Sam Loyd, S. 301). Der einzig erfolgreiche Weg besteht darin, die Linien außerhalb der Box zu ziehen. Die Kernbotschaft lautet daher, dass es wichtig ist, außerhalb der „Box“ zu denken. Nur Menschen, die offen für Neues sind und sich in ihrer Denkweise abheben, werden mehr schaffen als die „Mitschwimmer“. Man muss Risiken auf sich nehmen, man muss Fehler in Kauf nehmen, um erfolgreich zu sein - man muss über den Tellerrand hinausblicken. Die Thematik der Leistungsträger in der heutigen Gesellschaft spielt, auch im Hinblick der zunehmenden Dynamik des gesellschaftlichen, demografischen und digitalen Wandels, eine immer größere Rolle. Auch aus Sicht der Unternehmen haben die Leistungsträger großen Einfluss auf die gesamte Entwicklung zum Beispiel in Bezug auf Umsatzstärke, Marktkraft oder Konkurrenzfähigkeit. Diesbezüglich hat eine Studie ergeben, dass Leistungsträger ungefähr ein Prozent der Mitarbeiter ausmachen, aber circa zehn Prozent der Gesamtleistung erbringen (O’Boyle & Aguinis, S.108). Dabei stellen sich für Unternehmen folgende Fragen:
- Wie kann man diese Mitarbeiter in der heutigen Konkurrenzsituation halten?
- Was muss man ihnen bieten und leisten, um geringe Personalfluktuation zu erzielen?
- Wie kann man einen durchschnittlichen Mitarbeiter zum Leistungsträger entwickeln?
Diese und weiterführende Fragen werden im Laufe der Bachelorthesis geklärt.
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.
2 Zielsetzung
Mit zunehmender Dynamik in der heutigen Gesellschaft und den damit einhergehenden Folgen stellt sich im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Frage, welche Kernkompetenzen der Mitarbeiter von morgen zukünftig mitbringen muss, um beruflich für sich selbst das Beste zu erreichen, und wie er seine Potenziale maximal ausschöpfen kann. Dafür wird anhand einschlägiger Literatur der Themenbereich des Top-Performers mithilfe der genannten Fragestellungen im Detail analysiert:
- Was ist ein Top-Performer und wie unterscheidet dieser sich vom Gegenteil, dem Low-Performer?
- Wie sind die einzelnen Mitarbeitertypen im Unternehmen verteilt?
- Welchen Stellenwert haben die Leistungsträger für Unternehmen?
- Wie kann man sich grundlegend zum Top-Performer entwickeln?
Im Anschluss daran wird untersucht, welche Rahmenbedingungen in Unternehmen geschaffen werden müssen, damit sich ein Leistungsträger weiterentwickelt und dem Unternehmen erhalten bleibt. In diesem Zusammenhang wird speziell auf die Thematik des Great-Place-to-Work eingegangen, wobei es sich darum handelt, welche Auswirkungen ein guter Arbeitsplatz auf die Mitarbeitergewinnung und -entwicklung hat und welche Anforderungen sich dadurch an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter ergeben. Als letzter Themenschwerpunkt wird der Kompetenzbegriff genauer erläutert. Neben der Definition des Begriffs geht es um die Unterscheidung zu anderen Terminologien. In weiteren Punkten der Thesis werden Modelle zur Kompetenzförderung erläutert und abschließend wird umfangreich das Thema der Zukunftskompetenz behandelt.
Nach der Literaturanalyse werden qualitative Interviews in Form von Experteninterviews durchgeführt, um die gewonnenen Daten zu vergleichen und insbesondere zu erkennen, inwieweit Übereinstimmungen und Unterschiede bei den Aussagen getroffen werden können. Abschließend sollen aus den Aussagen Handlungsempfehlungen für (Ausbildungs-)Betriebe und Individuen formuliert werden, wie man beruflich das Beste erreicht und seine Potenziale ausschöpft.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
Das folgende Kapitel stellt anhand einer Literaturrecherche den gegenwärtigen Kenntnisstand dar, um diesen anschließend mit den Expertenmeinungen vergleichen zu können.
In Kapitel 3.1 wird detailliert auf das Thema Top-Performer eingegangen. Neben der Nennung von Definitionen wird hier untersucht, was einen Top-Performer ausmacht, wie er sich von anderen Mitarbeitern unterscheidet (Low- und Medium-Performer), welche Relevanz er in Unternehmen heutzutage hat und wie man zum Top-Performer wird.
Im Anschluss wird in Kapitel 3.2 beschrieben, worum es sich bei einem Great-Place-to- Work handelt, was ihn charakterisiert und welche Auswirkungen ein solcher Arbeitsplatz auf die Mitarbeiter beziehungsweise das komplette Unternehmen hat.
Der Begriff Kompetenz wird im Kapitel 3.3 anhand von Definitionen und seiner zukünftigen Bedeutung im Hinblick auf Arbeit 4.0, Digitalisierung, Globalisierung und demographische Entwicklung analysiert. Passende Modelle werden dazu erläutert.
3.1 Top-Performer
In den nachfolgenden Unterkapiteln wird im Detail der Begriff des Top-Performers untersucht.
3.1.1 Definition
Unter Top-Performern versteht man Leistungsträger. Sie sind engagiert, fachlich exzellent, sach- und zielorientiert, haben stetig das Bedürfnis sich weiterzuentwickeln und besitzen häufig ein hohes Maß an Sozialkompetenz (Thom, 2003, S. 237-247). 2010 veröffentlichte das Harvard Business Review folgende Definition:
“High potentials consistently and significantly outperform their peer groups in a variety of settings and circumstances. While achieving these superior levels of performance, they exhibit behaviors that reflect their companies’ culture and values in an exemplary manner. Moreover, they show a strong capacity to grow and succeed throughout their careers within an organization—more quickly and effectively than their peer groups do” (Conger, Douglas, Linda & Douglas, 2010)
Zusammengefasst ist hier die Rede von herausragenden Leistungsniveaus und Wachstum auf effektive Art und Weise. Immer mehr gefordert werden außerdem die Anpassungsfähigkeit in der neuen Arbeitswelt 4.0, die Lernbereitschaft, die Fähigkeit sich selbst zu organisieren sowie umfassende social skills (Kritzler, 2007, S. 182). Nach Schumann (2019) zeichnen sich Top-Performer neben der Fachkompetenz außerdem durch eine besondere Leidenschaft beziehungsweise Hingabe aus, in dem was sie tun. Er fasst die Leidenschaft in drei Kategorien zusammen:
- „Intensive Zuwendung, Überzeugung und Berufung,
- Herzblut, Engagement und Optimismus,
- Freude, Flow-Erlebnisse und Selbstverwirklichung“ (Schuhmann, 2019, S. 33).
3.1.2 Abgrenzung zu Medium -und Low-Performern
Bei einem Low-Performer handelt es sich um einen Mitarbeiter, der im Vergleich zu seinen Arbeitskollegen weniger oder schlechtere Leistung erbringt. Bemerkbar macht sich dies beispielsweise durch hohe Fehlzeiten und Unzuverlässigkeit, was sich im schlimmsten Fall auch durch Kundenbeschwerden wiederspiegelt. Grundsätzlich kann diese Minderleistung auf qualitativer und quantitativer Ebene differenziert werden. Bei qualitativer Low Performance ist die Arbeit schlichtweg von schlechter Qualität oder auch fehlerhaft. Bei quantitativer Low Performance bringt der Low-Performer langfristig weniger Leistung als seine Kollegen (Fuhlrott & Mückl, 2014, S. 435).
„Ist die Arbeitsleistung im Vertrag, wie meistens, der Menge und der Qualität nach nicht oder nicht näher beschrieben, so richtet sich der Inhalt des Leistungsversprechens zum einen nach dem vom Arbeitgeber durch Ausübung des Direktionsrechts festzulegenden Arbeitsinhalt und zum anderen nach dem persönlichen, subjektiven Leistungsvermögen des Arbeitsnehmers. Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann. Die Leistungspflicht ist nicht starr, sondern dynamisch und orientiert sich an der Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers. Ein objektiver Maßstab ist nicht anzusetzen “ (Bundesarbeitsgericht, [BAG] v. 17.1.2008 - 2 AZR 536/06)
Zur Bemessung der Leistung wird in der Regel der Arbeitsvertrag herangezogen. Sollte dort nicht detailliert die Leistungspflicht formuliert sein, gilt wie im Zitat oben beschrieben „Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut, wie er kann. “ (BAG, 2008). Der Arbeitnehmer wird immer im Vergleich zu seinen Arbeitskollegen gesehen. Im schlimmsten Fall kann eine Minderleistung zur Kündigung führen.
Neben den Top -und Low-Performern gibt es die sogenannten Medium-Performer, die weder eine besonders gute noch eine schlechte Leistung erbringen und den Durchschnitt bilden.
3.1.3 Verteilung im Unternehmen
Die Literatur ist bezüglich der Verteilung von Top-Performern in Unternehmen sehr begrenzt. Klar ist jedoch, dass die Leistungsträger immer einen großen Mehrwert für die Unternehmen darstellen. Eine Studie hat ergeben, dass Leistungsträger ungefähr ein Prozent der Mitarbeiter ausmachen und dabei circa zehn Prozent der Gesamtleistung erbringen. Erstaunlich ist, dass hierbei die fünf oberen Prozent der Top-Performer sogar 26 Prozent der Leistung erbringen, was mehr als ein Viertel der Gesamtleistung entspricht (O’Boyle & Aguinis, S.108). Nach Jack Welch macht der Durchschnitt circa 70 Prozent des Unternehmens aus, während den Low-Performern 20 Prozent zugeschrieben wird. Die übrigen zehn Prozent sind die Leistungsstarken, hinsichtlich derer das Unternehmen alles Notwendige unternehmen sollte, um sie möglichst dauerhaft an das Unternehmen zu binden (Welch, 2014, S. 52). Die in der Literatur angegeben Zahlen divergieren also etwas, zeigen aber insgesamt, dass Top-Performer eher einen kleinen Teil der Mitarbeiter ausmachen, dabei durch ihre herausragende Leistung aber von immenser Bedeutung für das Unternehmen sind.
3.1.4 Relevanz von Top-Performern aus Unternehmenssicht
Im Allgemeinen sollten Arbeitnehmer weniger als Kostenfaktor, sondern mehr als kreatives Wissens- und Leistungspotenzial betrachtet werden (Kritzler, 2007, S. 183). Mehrere Studien zeigen, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, respektive die Arbeitsqualität und das damit einhergehende Engagement der Mitarbeiter, wichtige Indikatoren für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen darstellen. Zum Beispiel zeigt die Meware University, dass eine Steigerung der Produktivität und eine Senkung der Fluktuation bei motivierten Mitarbeitern zu beobachten ist (Jain, 2013, S. 106). Interessant ist auch der Einfluss auf die Gewinnmaximierung eines Unternehmens: Mitarbeiter engagement macht laut dem Forschungsprojekt „Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen Deutschland“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales 31% des finanziellen Erfolgs aus (Hauser et al., 2008, S. 26). Die demografische Entwicklung hin zu einer immer älter werdenden Gesellschaft ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Aspekt - die Unternehmen müssen ihre Leistungsträger und die Talente für die Zukunft auf einem immer härter umkämpften Arbeitsmarkt sichern. Wie auch in Kapitel 3.1.3 erwähnt, machen Top-Performer einen enormen Leistungsunterschied aus. Die Unternehmen müssen sich die Frage stellen, wie sie die Top-Performer halten und wie sie zum Beispiel einen Gre- at-Place-to-Work (s. Kapitel 3.2) schaffen. Weiterbildungsangebote, monetäre Anreize und Zuschreibung von mehr Verantwortung wären mögliche Maßnahmen, um einen attraktiveren Arbeitsplatz zu schaffen und sich von anderen Unternehmen abzugrenzen (Rottmann & Witte, 2018, S. 13).
3.1.5 Entwicklung eines Top-Performers
Um die Frage zu beleuchten, wie man aus Mitarbeiter sicht zu einem Top-Performer wird, werden zunächst die wichtigsten Kompetenzen aus vorherigen Kapiteln zusammengefasst. Ein Top-Performer ist engagiert, problemlösungsorientiert, sach- und zielorientiert, sozial kompetent, besitzt das stetige Bedürfnis nach Weiterentwicklung und Entfaltung, trägt gerne Verantwortung und sucht immer neue Herausforderungen (Thom, 2003, S. 237-247). Bei der Betrachtung der Entwicklung einzelner Menschen hin zum Leistungsträger wird klar, dass eine Reihe von Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um auf einem Gebiet optimale Ergebnisse zu erzielen. Talententwicklung geschieht durch dynamische Wechselwirkungen zwischen Individuum und Umwelt und hat laut Erkenntnissen aus der Forschung stets etwas mit psychologischen Fähigkeiten und Selbststeuerungskompetenz zu tun (Wollsching-Strobel, 2012, S. 14). Die „soft skills“ sind es, die eine Potenzialentfaltung bei Talenten beziehungsweise das Erreichen von Top-Leistungen erst ermöglichen (Wollsching-Strobel, S. 17-18). Zuzüglich zu dem dynamischen Wandel durch die Globalisierung setzt das zunehmende Lebensalter der Arbeitnehmer heutzutage vielmehr voraus, dass Fähigkeiten und Kompetenzen gleichermaßen reflektiert und bestenfalls an die Gegebenheiten angepasst werden (Woll- sching-Strobel, S. 18). Im Zusammenhang mit der Entwicklung hin zum Top-Performer spielen äußere Impulse ebenfalls eine entscheidende Rolle: Zum Beispiel geht die Hirnforschung seit Längerem davon aus, dass Wissen nicht transferiert, sondern überwiegend wechselseitig konstruiert wird. Das heißt, die Interaktion mit der Umwelt ist ein maßgeblicher Einfluss, wie Lernen angenommen und entwickelt wird (Roth, 2020). Potenzialträger müssen auf Basis von Eigeninitiative das Management ihrer Talente selbst in die Hand nehmen, da man sich nicht auf die Gesellschaft und das Bildungssystem verlassen kann, durch das man ausreichende Unterstützung und Wahrnehmung bekommt. Bei selbstständiger und selbstverantwortlicher Bewältigung von komplexen Aufgaben hat man heutzutage eher eine Chance (Wollsching-Strobel, S. 19). Außerdem ist die eigenständige Analyse aus einem Mix von persönlichen Fähigkeiten, Stärken, Talenten und Kompetenzen und deren Entwicklung wichtig, damit diese an der richtigen Stelle zum Einsatz kommen (Wollsching-Strobel, S. 19). Nach Steinberg (1996) kennen erfolgsintelligente Menschen ihre Stärken und Schwächen und können darüber hinaus eruieren, ob ihr Umfeld förderlich für ihre Entwicklung ist oder nicht. Infolgedessen können sie ihr Umfeld entsprechend anpassen, um die gewünschte Entwicklung zu erreichen.
3.2 Great Place-to-Work
In den nachfolgenden Unterkapiteln wird ausführlich der Begriff des Great-Place-to- Work untersucht.
3.2.1 Definition
Bei dem Great-Place-to-Work® handelt es sich um ein internationales Forschungs- und Beratungsinstitut, das in rund 60 Ländern Unternehmen dabei unterstützt, ihre Unternehmens- und Arbeitsplatzkultur zu entwickeln und zu verbessern. Dieser Prozess geschieht in Form einer anonymen Mitarbeiterbefragung. Dabei wird ein standardisierter Fragebogen mit 67 geschlossenen Fragen und drei offenen Fragen verwendet. Zur Messung der Arbeitsplatzkultur wird vom Great-Place-to-Work®-Modell Gebrauch gemacht. Hierbei spielen Beziehungen auf unterschiedlichen Ebenen eine Rolle: die Beziehung von Mitarbeitern untereinander (Teamgeist / Kameradschaft) und die Beziehung des Mitarbeiters zu seiner Tätigkeit (zum Beispiel Stolz auf seine Arbeit). Als letzter Punkt steht hier die Beziehung zwischen der Managementebene und den Mitarbeitern im Fokus, welche vor allem durch Vertrauen fundamentalisiert wird. Vertrauen charakterisiert sich nach dem Modell in drei Punkten: Fairness, Respekt und Glaubwürdigkeit (Hauser & Schulte-Deußen, 2014, S.113).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Dimensionen des Great-Place-to-Work nach Hauser et al. (2008)
Bei der Auswertung des Fragebogens soll die Arbeitsqualität identifiziert und dadurch passende Maßnahmen abgeleitet werden (Hauser et al., 2008, S. 113).
3.2.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter
Unternehmen mit einer herausragenden Unternehmenskultur fördern das Engagement von Mitarbeitern nachhaltig und effektiver (Hauser et al., 2008, S. 14). Die Korrelation zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg wird in folgender Abbildung dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Korrelation zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg nach Hauser et al. modifiziert durch den Verfasser der vorliegenden Arbeit (Hauser et al., 2007, S. 39)
Neben den bisher genannten Auswirkungen hat die Untersuchung ebenfalls ergeben, dass in einem Great-Place-to-Work ein Rückgang der Krankheitsfälle und der Kündigungsquote ermittelt wurde. Außerdem genießen Unternehmen, welche eine Great- Place-to-Work®-Zertifizierung besitzen beziehungsweise eine besonders gute Arbeitsqualität haben, ein besseres Image auf dem Arbeitsmarkt und können damit TopPerformer eher überzeugen, bei ihnen zu arbeiten (Hauser et al., 2008, S. 27).
3.2.3 Anforderungen an Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte
In diesem Kapitel wird aufgeführt, welche Anforderungen an Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte bei einer starken Unternehmenskultur gestellt werden. Hierbei ist zu bedenken, dass die unterschiedlichen Gruppen sich an die verändernden Prozesse der Arbeitswelt zunehmend anpassen müssen. Mit den sich verändernden Prozessen sind beispielsweise Globalisierung, Internationalisierung, dauerhafter Wandel und Urbanisierung gemeint (s. Kapitel 3.3.3 Zukunftskompetenzen). Um die Anforderungen besser zu erläutern, werden die Dimensionen des Great-Place-to-Work in einer anderen Ausführung in folgender Abbildung dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Great-Place-to-Work Modell (Hauser et al., 2007, S.39)
Eine zentrale Rolle spielt hier das Vertrauen zum Management, welches durch Glaubwürdigkeit, Respekt und Fairness erreicht wird. Vertrauen wird ergänzt durch Stolz und Teamgeist. Für eine Glaubwürdigkeit seitens des Unternehmens und der Führungskräfte ist eine Kommunikation in Form von Transparenz, Offenheit und Erreichbarkeit wichtig. Im Detail geht es darum, wann, in welcher Form und in welchem Umfang die Arbeitnehmer über Sachverhalte informiert werden. Auf der anderen Seite ist entscheidend, wann, worüber und bei wem die Arbeitnehmer sich selbst informieren. Zum Stan- 12/65 dard bei den Top-Arbeitgebern gehören diesbezüglich regelmäßige Meetings und eine Open-Door-Policy. Zur Glaubwürdigkeit gehören auch die erlebte Kompetenz und die Integrität des Managements. Wenn die Mitarbeiter den Entscheidungen des Unternehmens folgen sollen, muss für sie erkennbar sein, welche Ziele verfolgt werden. Die Integrität des Managements zeigt sich daran, ob tatsächlich den Worten Taten folgen, aber auch, ob Zusagen und Versprechen eingehalten werden (Hauser et al., S. 99).
Respekt zeigt sich unter anderem in der Mitarbeiterförderung in jeglicher Form, seien es Aus,- Fort,- oder Weiterbildungsmaßnahmen. Gute Ansätze zu würdigen und anzuerkennen zählt ebenfalls zur Feedback-Kultur der beruflichen Förderung. Die Inkludierung bei Ideengestaltung kann hierbei mit einbezogen werden. Schaffung von Work- Life-Balance in Form von flexiblen Arbeitszeiten, Home-Office, Gesundheitsförderung und Kinderbetreuung sind auch entscheidende Aspekte. Neben Respekt seitens des Managements ist der Respekt zwischen den Mitarbeitern ebenfalls wichtig (Hauser et al., S. 100).
Bei der Dimension Fairness sollte jeder Mitarbeiter unabhängig von seiner Position gleich behandelt werden und eine Chance auf Anerkennung haben. Der Vergütungsaspekt spielt hierbei ebenfalls eine wichtige Rolle, also eine berechtigte Beteiligung am wirtschaftlichen Erfolg. Neben Grund- und Sonderleistungen bieten Top-Unternehmen auch Beteiligungsmodelle an, in welchen man Partner werden kann. Darüber hinaus ist bei der Fairness wichtig, dass Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen neutral, unvoreingenommen und nach objektiven Kriterien, sprich frei von Diskriminierung, vollzogen werden (Hauser et al., S. 101).
Bei dem Merkmal Stolz geht es vor allem um die Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmen, Team und Tätigkeit. Grundlage für den Stolz ist, dass die Leistungen und Beiträge des Einzelnen wahrgenommen werden. Es muss der persönliche Wert für das Unternehmen erkannt werden. Diese Beiträge können gestärkt werden, indem zum Beispiel Verantwortung und Entscheidungsspielräume übertragen werden (Hauser et al., S.102).
Ein Great-Place-to-Work ist letztendlich auch gekennzeichnet durch eine ausgeprägte Teamorientierung unter den Mitarbeitern. Dazu gehören eine gute Arbeitsatmosphäre, ein freundlicher Umgang miteinander, Authentizität und Kooperation. Außerdem werden in der Regel nicht die Erfolge von Einzelnen, sondern im Kollektiv zelebriert (Hauser et al., S. 102).
Abschließend kann man sagen, dass die fünf Dimensionen des Great-Place-to-Work Modells eine entscheidende Rolle bei der Unternehmenskultur spielen. Für den wirtschaftlichen Erfolg eines jeden Unternehmens ist es wichtig, sich daran zu orientieren und eine Anpassung bei den operativen Aufgaben zu integrieren. Jeder Mitarbeiter soll gesehen, anerkannt und entsprechend gefördert werden.
3.3 Kompetenz
In den nachfolgenden Unterkapiteln wird der Begriff Kompetenz näher untersucht.
3.3.1 Definition und Abgrenzung
Ursprünglich stammt das Wort Kompetenz von dem lateinischen competencia ab und bedeutet zu etwas geeignet, fähig oder befugt sein. Synonym findet man in der Literatur oftmals Begrifflichkeiten wie Qualifikation, Fähigkeit, Ressource, Skill usw. „Kompetenz ist die erlernbare Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln. “ (North, Reinhardt, Sieber-Suter, 2013, S. 43).
Bei der Betrachtung unterschiedlicher Definitionen auf literarischer Ebene, wurde sich für die Zwecke dieser Arbeit für folgende Definition entschieden, da hierbei die Kernaussage des Begriffs Kompetenz am umfassendsten dargestellt wird.
„Kompetenz ist ein in den Grundzügen eingespielter Ablauf zur Aktivierung, Bündelung und zum Einsatz von persönlichen Ressourcen für die erfolgreiche Bewältigung von anspruchsvollen und komplexen Situationen, Handlungen und Aufgaben. Kompetentes Handeln beruht auf der Mobilisierung von Wissen, von kognitiven und praktischen Fähigkeiten sowie sozialen Aspekten und Verhaltenskomponenten wie Haltungen, Gefühlen, Werten und Motivation“ (OECD 2003, S2. Le Boterf 1998; Weinert 2001; Rychen und Salganik 2003).
Für die folgenden Ausführungen soll sich dem Ansatz von Volker Heyse und John Erpenbeck bedient werden, wessen Werke als Referenzwert in dieser Thematik angesehen werden. Sie beschreiben die Kompetenz als eine Disposition beziehungsweise persönliche Voraussetzung „zur Selbstorganisation bei der Bewältigung von insbesondere neuen, nicht routinemäßigen Aufgaben “ (Heyse & Erpenbeck, 2007, S. 14).
Grundsätzlich lässt sich die Kompetenz in vier Grundkompetenzen klassifizieren:
- Personale Kompetenzen sind Fähigkeiten „sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln“ (Heyse & Erpenbeck, S. 247).
- Aktivitäts- und Handlungskompetenz sind Fähigkeiten „alles Wissen, die Ergebnisse sozialer Kommunikation sowie persönliche Werte und Ideale willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren“ (Heyse & Erpenbeck, S. 247).
- Fach- und Methodenkompetenz sind Fähigkeiten „mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, auch beinahe unlösbare Probleme schöpferisch zu bewältigen"" (Heyse & Erpenbeck, S. 247).
- Sozial-kommunikative Kompetenz sind Fähigkeiten „sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen, kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren(Heyse & Erpenbeck, S. 247) .
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Basiskompetenzen nach Heyse / Erpenbeck (2008) modifiziert durch den Verfasser der vorliegenden Arbeit
In der Abbildung 4 sind vor allem die Abkürzungen P, A, F und S für die vier Basiskompetenzen von entscheidender Bedeutung für das folgende Kapitel Kompetenz- und Entwicklungsanalyse, in welchem die Teilkompetenzen beziehungsweise Teilkombinationen in dem sogenannten Kompetenzatlas ausgeführt werden.
3.3.2 Kompetenz -und Entwicklungsanalyse
Um auf beruflicher Ebene Kompetenzen zu erfassen und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen, wurden Verfahren zur Erfassung dieser entwickelt. Heyse und Erpenbeck entwickelten das sogenannte KODE®-KODE®X-Verfahren, welches abgekürzt für Kompetenz-Diagnostik und -Entwicklung steht. Es handelt sich hierbei um ein softwaregestütztes Verfahrenssystem, welches die Basiskompetenzen eines (potenziellen) Mitarbeiters misst, woraus wiederum Schlussfolgerungen getroffen werden können. Das System kann unter anderem für Anforderungsanalysen, Personalrecruitments, Verhaltens- und Teamtrainings zur Erkennung von High Potentials oder in Assessment-Centers, eingesetzt werden (Erpenbeck, 2007, S. 248). KODE®X steht dabei für Kompetenzdiagnostik und -Entwicklungsexplorer und richtet sich spezifisch an Organisationen. Seit der Etablierung auf softwaregestützter Ebene wird es von vielen Unternehmen genutzt (Ortmann, 2012, S. 237). Das Fundament für das KODE®-Verfahren bildet der Kompetenzatlas, in welchem die vier Basiskompetenzen wie in Kapitel 3.3.1 ausführlich beschrieben und dargestellt werden. Die Grundkompetenzen werden jeweils um 16 Teilkompetenzen erweitert, sodass man schlussendlich auf 64 Begrifflichkeiten kommt. Wenn es um die Zuordnung der Kernkompetenzen geht, kommt es in der Realität selten vor, dass eine Klassifizierung „nur“ mit den Grundkompetenzen stattfindet; meist handelt es sich um Kombinationen beziehungsweise Mischformen aus Kompetenzklassen (Erpenbeck, 2007, S. 25). In folgender Abbildung eine Darstellung vom Kompetenzatlas und möglicher Kombinationsmöglichkeiten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Kompetenzatlas nach Heyse (2019)
Mit dem Kompetenzatlas ist es gelungen, Teilkompetenzen zuzuordnen und die Zusammenhänge logisch darzustellen. Mit Hilfe eines auf dem Kompetenzatlas basierenden Fragebogens können Unternehmen mit dem System Talente erkennen, Handlungsempfehlungen konkretisieren oder auch Stärken feststellen, um so den Wert des Humankapitals zu erkennen beziehungsweise auszubauen (Ortmann, 2012, S. 238).
3.3.3 Zukunftskompetenzen
Bei Zukunftskompetenzen handelt es sich um Kompetenzen, die es Menschen ermöglichen, sich den enormen Veränderungen wie zum Beispiel Digitalisierung, demographi- 17/65 schem Wandel, Konnektivität, Urbanisierung und Wissenskultur anzupassen. In diesem Zusammenhang wird auch dem Humankapital ein großer Wert beigemessen.
„Dieser steigenden Bedeutung von Kompetenzen tragen moderne Ansätze zur Bewertung von Unternehmen zunehmend Rechnung. Dabei wird in kompetenten Mitarbeitern die entscheidende Quelle nichtimitierbarer Wettbewerbsvorteile am Markt gesehen, die als Humankapital einen immer größeren Anteil am Gesamtkapital der Unternehmen ausmachen “ (Heyse, 2007, S. 21)
Calmbach und Schleer beziehen sich in ihrem Werk auf die Ergebnisse vom SINUSInstitut und beschreiben, auf welche Schlüsselkompetenzen es ankommt. Zusammengefasst werden die Kompetenzen unter den sogenannten „6c“: „Charisma, Creativity, Coolness, Collaboration, Critical Thinking und Communication“ (Calmbach & Schleer, 2020, S. 30).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Sinus 6c Future Competencies (Calmbach & Schleer, 2020)
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- Citation du texte
- Tim Akkermann (Auteur), 2021, Potenziale entfalten und beruflich das Beste erreichen. Top-Performer statt "Mitschwimmer", Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1040303
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