Die Arbeit beschäftigt sich mit der Zukunft der Erwerbsarbeit. Im ersten Teil werden Vor- und Nachteile von virtuellen Teams beleuchtet, die im Zeitalter der zunehmenden Digitalisierung und Globalisierung vermehrt eingesetzt werden. Zudem werden die Anforderungen formuliert, die an diese Teams gestellt werden und ein Etablierungskonzept entwickelt.
Im zweiten Teil wird der Begriff "Arbeitskraftunternehmer" definiert und kritisch beleuchtet. Der dritte Teil beschäftigt sich mit der fragmentierten Erwerbsbiografie und dem bunten Lebenslauf. Welche Chancen und welche Risiken bietet dieser Lebenslauf?
Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
B1
B1.1 Virtuelle Teams
B1.2 Chancen und Risiken virtueller Teams
B1.3 Anforderungen an virtuelle Teammitglieder und die Teamführung
B1.4 Etablierungskonzept virtueller Teams
B2
B2.1 Definition Arbeitskraftunternehmer
B2.2 Beispiel
B2.3 Veränderungen des Selbstverständnisses und Chancen und Risiken
B3
B3.1 Fragmentierte Erwerbsbiografie
B3.2 Diskontinuitäten
B3.3 Beispiel bunter Lebenslauf.
B3.4 Chancen und Risiken
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Signale für Teamkonflikte
Abbildung 2: Kompetenzen von Führungskräften virtueller Teams
Abbildung 3: Merkmale eines Arbeitskraftunternehmers
Abbildung 4: Beispielhafter bunter Lebenslauf.
B1.1 Virtuelle Teams:
Aufgrund der Verbreitung des Computers in den 1990er Jahren kam es zu einem erhöhten Gebrauch von elektronischen Kommunikationsmedien, nicht nur in Privathäusern, sondern auch in Unternehmen.1 Es bildeten sich sogenannte virtuelle Teams. Der Begriff „Team“ wird in der deutschen Sprache mit Gruppe oder Mannschaft übersetzt.2 Teams werden von Dritten zusammengestellt und fungieren dazu, Aufgaben und Projekte zu lösen/zu bearbeiten. Diese Aufgaben sind wesentlich für deren Formierung, die Komposition der Teammitglieder, die verfügbaren Mittel, als auch für die Identität.3 Belbin definierte ein Team als ein „...set of players who have a reciprocal part to play and who are dynamically engaged with one another.“4 In der Praxis werden die Begriffe Team und Gruppe meist synonym genutzt.5 Virtuelle Teams sind Gruppen, welche räumlich voneinander entfernt zusammenarbeiten und welche sich von früher gegebenen, standortverteilten Teams dadurch unterscheiden, dass sie größtenteils anhand von IT miteinander kommunizieren.6 Da meistens die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien im Vordergrund steht, werden virtuelle Teams auch als Telekooperation bezeichnet.7 „Telekooperation bezeichnet eine mediengestütze arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und ganzen Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind.“8
B1.2 Chancen und Risiken virtueller Teams:
Virtuelle Teams sind überwiegend im Arbeitsalltag von Unternehmen integriert. Nach Befragungen zur Verbreitung virtueller Teams nutzen ca. 74% der befragten Unternehmen in Deutschland und ca. 81% der befragten internationalen Unternehmen virtuelle Teams, um Arbeitsaufträge zu bearbeiten. Sie gewinnen immer mehr an Bedeutung, da sie viele neue Chancen bieten. Sie ermöglichen dem arbeitenden Individuum ein hohes Maß an zeitlicher und örtlicher Flexibilität,9 da sie das Arbeiten von zu Hause (Homeoffice) ermöglichen. Denn aufgrund der internationalen Verbreitung modernster Kommunikationsmedien, wie zum Beispiel Skype, WhatsApp oder E-Mail- Programme, wird es möglich von den verschiedensten Standorten aus zu kommunizieren. Virtuelle Teams bieten somit auch die Chance Teams zu bilden, die sich bei örtlicher Gebundenheit nicht hätten entwickeln können. Durch die örtliche Unabhängigkeit lassen sich auch Kosten senken, wie zum Beispiel die Reisekosten für Geschäftsreisen. Ebenso sind die Auswahl und die Zusammensetzung des Teams nicht mehr von der räumlichen Verfügbarkeit der Mitglieder abhängig. Daraus resultiert, dass die Mitglieder anhand ihrer fachlichen Qualifikationen ausgewählt werden können. Des Weiteren kann eine einzelne Person den zunehmenden Arbeitsanforderungen nur noch kaum gerecht werden, im Gegensatz zu einem kompletten Team, dass durch die Fähigkeiten eines jeden Einzelnen ein insgesamt viel größeres Kompetenzspektrum hat.10 Internationales Fach- /Expertenwissen kann unbegrenzt genutzt werden.11 Durch die Zunahme des Expertenwissens hat man, durch die organisationsweite Vernetzung, Zugriff auf größeres und spezielleres Wissen.12 Doch virtuelle Teams bringen nicht nur Chancen mit sich, sondern auch Risiken und Herausforderungen. Das größte Risiko birgt das Wegfallen der nonverbalen Kommunikation, woraus Missverständnisse und Irritationen resultieren können. Missverständnisse können auch aufgrund der unterschiedlichen Kulturkreise auftreten. Dies begründet, weshalb virtuelle Teammitglieder zusätzliche Kompetenzen, wie zum Beispiel der Umgang mit modernen Medien, bessere KommunikationsFähigkeiten und interkulturelle Kompetenz benötigen.13 Es kann in multikulturellen, virtuellen Teams zu einer Negierung der kulturellen Unterschiede, Schablonendenken, Wahrnehmungsverzerrungen, ethnozentrischer Überheblichkeit und Kommunikationsschwierigkeiten kommen.14 Vorliegende Konflikte sind in virtuellen Teams schwieriger zu identifizieren als in konventionellen Teams, da die sozialen Interaktionen der Mitglieder nicht anhand der üblichen Beobachtungen sichtbar werden. Konflikte werden deswegen oftmals über einen längeren Zeitraum nicht wahrgenommen.15 Auch die geringeren persönlichen, internen Beziehungen/Bindungen der Teammitglieder stellen ein Risiko dar, denn wenn der Zusammenhalt eines Teams nicht stark genug ausgeprägt ist, leidet darunter die Motivation und die Arbeitsleistung der Teammitglieder und es besteht die Gefahr der Isolation mancher Mitglieder. Aus all diesen Risiken können sehr schnell Konflikte in virtuellen Teams entstehen. Die unten aufgeführte Abbildung zeigt einige Signale, die auf Konflikte in virtuellen Teams hinweisen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Signale für Teamkonflikte
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Arenberg (2016), S. 54 / Bareiß/Merk (2013), S. 45-47)
B1.3 Anforderungen an virtuelle Teammitglieder und die Teamführung:
Virtuelle Teams interagieren anders als konventionelle. Für deren Führung ergeben sich ebenfalls neue Anforderungen, an welche sich die Teammitglieder und auch die Teamführung anpassen müssen, um erfolgreich in einem virtuellen Team arbeiten zu können. Eine gute Teamführung zeichnet sich dadurch aus, dass sie niedrige Kontrollbedürfnisse, eine hohe partizipative Orientierung, Fairness, Integrität, sozioemotionale Sensibilität, kommunikative Fähigkeiten, realistische Ziele, motivierende Visionen, Toleranz und Sensibilität aufweist.16 Es ergeben sich die nachfolgenden Anforderungen für die Führungskraft des virtuellen Teams:
Teammitglieder: Es ist wichtig, dass die Teamleitung geeignete/qualifizierte Mitglieder auswählt, welche eigenständig und unabhängig arbeiten können. Es ist ebenfalls Aufgabe der Führungskraft die Mitglieder durchgehend zu motivieren.
Kommunikation: Die Sicherstellung einer einwandfreien und reibungslosen Kommunikation ist eine Kernanforderung an die Teamführung, da es in virtuellen Teams aufgrund des Fehlens der nonverbalen Kommunikation schneller zu Missverständnissen kommt. Auch ein gutes Wahrnehmungsvermögen ist wichtig, da anhand des Stimmenklangs, zum Beispiel bei Telefonaten, die Stimmung des Teams erkannt werden kann.
Vertrauen: Die Vertrauensbildung ist ein dynamischer Prozess, der sich immer wieder verändert und dauernd neu justiert wird. In virtuellen Teams sollte von Seiten der Führung eine besondere Aufmerksamkeit auf diesen Prozess gelegt werden. Am idealsten ist es, wenn dieser vor Beginn der Zusammenarbeit geschieht.17 Das Vertrauen muss ohne persönlichen Kontakt aufgebaut werden können.
Teamentwicklung: Die Interessen aller Mitglieder müssen auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden und Interessenkonflikte müssen konstruktiv gelöst werden. Deshalb muss die Teamführung auf das Konfliktpotenzial innerhalb eines Teams achten, da Konflikte in virtuellen Teams schneller entstehen und länger unentdeckt bleiben.
Feedback: In virtuellen Teams sollte der Teamleiter eine Feedback-Kultur schaffen, da die Mitglieder einen kontinuierlichen Bedarf an Rückmeldung haben, welcher mit einem höheren Motivationsbedürfnis einhergeht. Man unterscheidet zwischen Einzelfeedback und Teamfeedback.18
Toleranz: Führungskräfte sollten sehr tolerant bezüglich des Alters, ethnischer Herkunft, Religion, Wertesystem, Persönlichkeiten und Geschlecht der Teammitglieder und somit offen gegenüber fremden Kulturen, Sichtweisen und Lebenseinstellungen sein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kompetenzen von Führungskräften virtueller Teams (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: App (2013), S. 44)
Die vorherige Abbildung fasst nochmal wichtige Kompetenzen von Führungskräften virtueller Teams zusammen. Dadurch, dass sich neue Anforderungen an die Teamleitung ergeben, eröffnen sich für die Teammitglieder neue Kommunikationswege und neue Arbeitsweisen. Mitglieder eines virtuellen Teams sollten gute Computerkenntnisse, Eigeninitiative, Flexibilität, Kreativität, Selbstkontrolle, Selbstmanagement, Verlässlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Motivation, verbale und soziale Fähigkeiten, Vertrauensbereitschaft, Teamorientierung, Konfliktfähigkeit und
Eigenverantwortlichkeit mit sich bringen.19 Nachfolgend werden einige dieser Anforderungen erläutert:
Lernbereitschaft: Dies bezieht sich darauf, dass Mitglieder ihre virtuellen, sozialen Fähigkeiten und Kompetenzen, als auch ihre interkulturellen Kompetenzen erweitern sollten.20
Selbstdisziplin: Damit die benötigte Produktivität erreicht wird, bedarf es einem hohen Maß an Selbstdisziplin, da jedes Mitglied eines virtuellen Teams für seine Leistung selbst verantwortlich ist.
Eigeninitiative: Die Arbeit in virtuellen Teams verlangt von den Mitgliedern, dass diese selbstständig, aktiv und individuell an Aufgaben/Probleme herangehen.
Technische Affinität: Die Kommunikation erfolgt ausschließlich über Technologien, deshalb ist es notwendig, dass die Teammitglieder deren Benutzung beherrschen.
Interkulturelle Kompetenz: Virtuelle Teams sind oftmals multikulturelle Teams. Aufgrund dessen ist es von Vorteil, wenn die Teammitglieder interkulturelle Kompetenz aufweisen.
B1.4 Etablierungskonzept:
Grundsätzlich durchlaufen Teams bestimmte Entwicklungsphasen, ungeachtet ob es ein virtuelles oder ein konventionelles Team ist. Tuckman unterscheidet die nachfolgenden Phasen:
1. Forming - Orientierungsphase: Zu Beginn sollte das bevorstehende Projekt besprochen, ein Teamleiter ausgewählt und es eine Auswahl, bezüglich der Teammitglieder, welche dem Anforderungsprofil entsprechen, getroffen werden. Jeder Einzelne bringt seine Erwartungen und Einstellungen mit in das Team ein. Das Team versucht sich auf eine höfliche und eher unpersönliche Art und Weise besser kennenzulernen.21
2. Storming - Nahkampfphase: In dieser Phase beginnt die eigentliche Arbeit. Von hoher Relevanz für die Etablierung eines virtuellen Teams in einem multinationalen Unternehmen ist, dass der Prozess der Vertrauensbildung von dem Teamleiter aktiv unterstützt wird. Um den Aufbau der persönlichen Beziehungen zu unterstützen, ist es sinnvoll, dass zu Beginn der Zusammenarbeit ein Kick-Off-Meeting zum Kennenlernen stattfindet, welches die folgenden Elemente beinhaltet: Ein persönliches Kennenlernen, Klärung der Gruppenaufgaben, Festlegung der technologischen Unterstützung, Entwicklung von Teamnormen und Regeln, Berücksichtigung kultureller Aspekte und die Förderung sozialer Kontakte.22
3. Norming - Organisationsphase: Diese Phase ist von der internen Prozesssteuerung geprägt. Der Teamleiter sollte motivationsfördernde Methoden beherrschen und er sollte die interne Kommunikation beobachten, um auftretenden Konflikten frühzeitig entgegenzuwirken. Außerdem sollte die Teamführung eine Feedback-Kultur erschaffen und die Rückmeldungen ständig in den Arbeitsalltag miteinbeziehen. Das geäußerte Feedback sollte sich idealerweise auf gelungene Leistungen, aber auch auf Fehler, beziehen. Das intensive und andauernde Erfordernis an Rückmeldung geht einher mit einem erhöhten Bedarf an Motivation, deshalb muss der Teamleiter die Mitglieder im kompletten Zeitraum des Teambestehens immer wieder motivieren.23
4. Performing - Integrationsphase: Die Abschluss-Phase setzt sich aus der Vor- und Fertigstellung der Ergebnisse zusammen. Anschließend werden die Ergebnisse dem Management vorgelegt. Die Abschluss-Phase wird durch eine Feedbackrunde, in welcher die gemachten Erfahrungen evaluiert werden, beendet.24
5. Adjouring - Auflösungsphase: Diese Phase gilt für temporär zusammenarbeitende Teams. Sie beschreibt den Auflösungsprozess eines Teams, wie zum Beispiel, dass sich die sozialen Gruppenbeziehungen auflockern. Die Teammitglieder verabschieden sich nicht nur gegenseitig voneinander, sondern auch von ihrer Rolle, die sie in ihrem Team übernommen haben.25
[...]
1 Vgl. Arenberg (2016), S. 47
2 Vgl. Arenberg (2016), S. 16
3 Vgl. Arenberg (2016), S. 17
4 Belbin (2010), S. 98
5 Vgl. Arenberg (2016), S. 17
6 Vgl. Breger/Tracht (2017), S. 84
7 Vgl. Langemeier (2008), S. 64
8 Konradt/Hertel (2002), S. 13
9 Vgl. Arenberg (2016), S. 49
10 Vgl. Rosenstiel (2014), S. 324
11 Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 30
12 Vgl. Orlikowski (2002), S. 1
13 Vgl. App (2013), S. 28-30
14 Vgl. Hagemann/Priebe/Berger (2014), S. 115-116
15 Vgl. Arenberg (2016), S. 54
16 Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 51
17 Vgl. Arenberg (2016), S. 56
18 Vgl. Arenberg (2016), S. 80
19 Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 53
20 Vgl. Müller (2013), S. 63
21 Vgl. Teamentwicklung Lab (o.J.)
22 Vgl. Müller (2013), S. 169
23 Vgl. Arenberg (2016), S. 100
24 Vgl. Teamentwicklung Lab (o.J.)
25 Vgl. Teamentwicklung Lab (o.J.)
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