Das Ziel dieser Arbeit ist es, eine geeignete Internationalisierungsstrategie für das Unternehmen Cyclemania zu finden und eine Handlungsempfehlung auszusprechen. Außerdem soll entschieden werden, welche der beiden Kooperationsformen, Joint Venture und strategische Allianz, die bessere Markterschließungsmöglichkeit für Cyclemania ist.
In dieser Arbeit wird auf ein Hamburger Unternehmen namens Cyclemania eingegangen, welches 2010 gegründet wurde und in Deutschland mit seinen innovativen und qualitativ hochwertigen Mountainbikes für ein sehr gutes Preis-/ Leistungsverhältnis bekannt ist.
Nach jahrelanger Etablierung auf dem deutschen Markt, hat sich Cyclemania die Eroberung von Auslandsmärkten auf die Agenda geschrieben und steht somit vor einer großen Herausforderung. Unterschiedliche Internationalisierungsstrategien bieten unterschiedliche Chancen, bringen jedoch auch Risiken mit sich. Auch die Form der Markterschließung kann über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens auf ausländischen Märkten entscheiden.
„Made in Germany“ - Produkte haben weltweit einen hohen Stellenwert. Schon längst sind nicht mehr nur die großen Konzerne auf dem Auslandsmarkt aktiv. Bereits 2016 hat auch jedes fünfte der deutschen klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) Umsätze im Ausland erwirtschaftet.
Denn durch die globale Verflechtung der Geschäftswelt gewinnt der Außenhandel an Popularität. Durch neue Transport-, Informations- und Kommunikationstechnologien, Entwicklung von Freihandelszonen und gemeinsamen Wirtschaftsräumen entstehen zwar neue Herausforderungen jedoch auch große Chancen für Unternehmen. Starten Unternehmen eine „geographische Ausdehnung ökonomischer Aktivitäten über nationale Grenzen hinaus“, spricht man von einer Internationalisierung.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis.
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Strategien der Internationalisierung
2.1.1. Internationale Strategie
2.1.2. Multinationale Strategie
2.1.3. Globale Strategie
2.1.4. Transnationale Strategie
2.1.5. Abgrenzung der Strategien
2.2. Formen der Markterschließung
2.2.1. Joint Venture
2.2.2. Strategische Allianz
2.3. Zusammenfassung des Theorieteils
3. Theorietransfer auf das Beispielunternehmen
3.1. Das Unternehmen Cyclemania
3.2. Umsetzungsmöglichkeiten der Internationalisierung und Handlungsempfehlung für Cyclemania
3.3. Empfehlung einer geeigneten Markterschließungsform für Cyclemania
4. Bewertung der Ergebnisse
5. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Treiber der Internationalisierung von Organisationen
Abbildung 2: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien
Abbildung 3: Formen der Markteintrittsstrategien
Abbildung 4: Systematik der Markteintrittsstrategien
Hinweis:
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Einsendeaufgabe die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.
1. Einleitung
„Made in Germany" - Produkte haben weltweit einen hohen Stellenwert. Schon längst sind nicht mehr nur die großen Konzerne auf dem Auslandsmarkt aktiv. Bereits 2016 hat auch jedes fünfte der deutschen klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) Umsätze im Ausland erwirtschaftet.1 Denn durch die globale Verflechtung der Geschäftswelt gewinnt der Außenhandel an Popularität. Durch neue Transport-, Informations- und Kommunikationstechnologien, Entwicklung von Freihandelszonen und gemeinsamen Wirtschaftsräumen entstehen zwar neue Herausforderungen jedoch auch große Chancen für Unternehmen.2 Starten Unternehmen eine „geographische Ausdehnung ökonomischer Aktivitäten über nationale Grenzen hinaus"3, spricht man von einer Internationalisierung.
In dieser Arbeit wird auf ein Hamburger Unternehmen namens Cyclemania eingegangen, welches 2010 gegründet wurde und in Deutschland mit seinen innovativen und qualitativ hochwertigen Mountainbikes für ein sehr gutes Preis-/ Leistungsverhältnis bekannt ist. Die Zielgruppe der in Hamburg hergestellten Bikes in Premium-Qualität sind junge und preisbewusste Biker. Bisher wurden die Räder stationär in Hamburg und über einen Webshop vertrieben, was zu einer nachhaltig stabilen Umsatz- und Gewinnentwicklung geführt hat. Auch dieses Unternehmen strebt eine Internationalisierung an.
1.1. Problemstellung
Nach jahrelanger Etablierung auf dem deutschen Markt, hat sich Cyclemania wie bereits erwähnt die Eroberung von Auslandsmärkten auf die Agenda geschrieben und steht somit vor einer großen Herausforderung. Unterschiedliche Internationalisierungsstrategien bieten unterschiedliche Chancen, bringen jedoch auch Risiken mit sich. Auch die Form der Markterschließung kann über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens auf ausländischen Märkten entscheiden.
1.2. Zielsetzung
Anhand von theoretischen Grundlagen und detaillierten Erläuterungen von Strategien und möglichen Vorgehensweisen der Internationalisierung soll erörtert werden, welche für das mittelständische Unternehmen Cyclemania geeignet sind. Das Ziel dieser Arbeit ist es, eine geeignete Internationalisierungsstrategie für das Unternehmen Cyclemania zu finden und eine Handlungsempfehlung auszusprechen. Außerdem soll entschieden werden, welche der beiden Kooperationsformen, Joint Venture und strategische Allianz, die bessere Markterschließungsmöglichkeit für Cyclemania ist.
1.3. Aufbau der Arbeit
In dieser Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Internationalisierung aufgezeigt. Neben verschiedenen Motiven und Beweggründen werden auch Chancen und Risiken für Unternehmen angesprochen. Es werden unterschiedliche Internationalisierungsstrategien (internationale, multinationale, globale und transnationale Strategie) vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Zusätzlich werden in diesem Teil der Arbeit Formen der Markterschließung dargestellt, wobei die Kooperationen (Joint Venture und strategische Allianz) besonders ausgeleuchtet werden. Eine Zusammenfassung schließt den Theorieteil ab. Im dritten Kapitel wird das Unternehmen Cyclemania thematisiert. Die vorab vorgestellten Internationalisierungsstrategien werden als Möglichkeiten für Cyclemania diskutiert und es wird eine Handlungsempfehlung ausgesprochen. Nachfolgend werden die Markterschließungsformen Joint Venture und strategische Allianz für Cyclemania gegenübergestellt und eine Entscheidung darüber getroffen, welche der beiden Kooperationsmöglichkeiten für Cyclemania sinnvoll ist. Anknüpfend werden im Rahmen der Diskussion die Ergebnisse des vorherigen Kapitels erfasst und bewertet. Ein Fazit und ein kurzer Ausblick schließen die Arbeit ab.
2. Theoretische Grundlagen
Unterschiedliche Gründe können für eine Internationalisierung eines Unternehmenssprechen sprechen. Neben strategischen oder ressourcenorientierten Motiven wie beispielsweise sicheren Rohstoffquellen, gibt es auch effizienzorientierte Gründe wie günstigere Produktions- oder Lohnkosten im Ausland. Das Hauptmotiv für die Erschließung von Auslandsmärkten ist jedoch meist eine geplante Umsatz- bzw. Gewinnerhöhung, die aufgrund von Sättigung bzw. geringen Chancen zur Absatzerhöhung auf dem nationalen Markt nicht möglich ist.4 Die unterschiedlichen Motive weisen neben Chancen auch nicht zu unterschätzende Risiken der internationalen Geschäftstätigkeit auf. Diese können in wirtschaftlichen Risiken, Marktrisiken, politisch-rechtliche Risiken und sonstige Risiken unterteilt werden.5 Trotz dieser Risiken nimmt die Internationalisierung von Unternehmen zu. Entwicklungen wie bspw. die Digitalisierung und der Abbau von Handelshemmnissen der vergangenen Jahrzehnte haben die Erschließung von Auslandsmärkten vereinfacht. In der Literatur finden sich Beispiele verschiedener Autoren, die Ansätze verfolgen, um Triebkräfte der Internationalisierung zu erörtern. Eine sehr bekannte Analyse stammt von Dr. George Yip, der systematisch erforschte, welche Triebkräfte eine Erweiterung auf Auslandsmärkte einer Branche vorantreibt, wie in Abbildung 1 dargestellt. Durch die aufgezeigten Faktoren kann ein Unternehmen Vorteile gewinnen und Umsätze generieren, die auf dem nationalen Markt nicht eingeholt werden könnten.6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Treiber der Internationalisierung von Organisationen (Quelle: Mettig (2018), S. 124)
Bevor die Internationalisierung einer Organisation angegangen werden kann, gibt es neben einer Unternehmensanalyse noch weitere Analysen wie Markt- und Umfeldanalysen, die durchgeführt werden sollten, um auf ausländischen Märkten erfolgreich sein zu können. Grundvoraussetzungen wie notwendige Ressourcen und Kompetenzen oder ein besonderes Leistungsangebot gegenüber den bestehenden Wettbewerbern im Ausland müssen gegeben sein.7 Mit dieser Basis können konkrete Internationalisierungsziele festgelegt werden, die durch unterschiedliche Strategien erreicht werden können.8 Diese werden im Nachfolgenden dargestellt und voneinander abgegrenzt.
2.1. Strategien der Internationalisierung
Eine Internationalisierungsstrategie ist ein langfristiger Plan, um erfolgreiche Geschäftsmöglichkeiten im Ausland zu ermöglichen.9 In der Literatur werden die einzelnen Strategien (internationale, multinationale, globale und transnationale Strategie) oftmals als synonym verwendet, sind jedoch unterschiedliche Konzepte. Sie sind anhand ihrer Notwendigkeit zur weltweiten Integration und der Notwendigkeit zur Anpassung an lokale Bedürfnisse klar abzugrenzen, wie in Abbildung 2 ersichtlich.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mettig (2018), S. 128)
2.1.1. Internationale Strategie
Sind Auslandsaktivitäten entscheidend, um Unternehmensziele zu erreichen und sicherzustellen, liegt eine internationale Unternehmung vor. Die internationale Strategie, auch Export Strategie genannt, beschreibt die strategische Ausrichtung eines Unternehmens hinsichtlich der Gestaltung der internationalen Aktivitäten. Bei dieser Strategie verfügt das Unternehmen über einzigartige Konzepte und Produkte, die auf dem Heimatmarkt über einen starken Markennamen bekannt sind. Diese auf dem Heimatmarkt erfolgreichen Konzepte können in das Ausland, ohne größere Anpassungen an lokale Bedürfnisse, exportiert werden.11 Dadurch ist der Grad der Zentralisation als hoch einzustufen. Die lokalen Unterschiede werden nicht berücksichtigt, was bedeutet, dass Märkte, die sich stark vom Heimatmarkt unterscheiden, nicht angesprochen werden.12 Neben dem Vorteil, der hohen Innovationskraft, hoher Kontrolle und schnellen Entscheidungsfindungen, steht der Nachteil entgegen, dass den Anforderungen der lokalen Unterschiede zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird. Dies führt zu einer erschwerten Marktetablierung auf den jeweiligen Auslandmärkten.
Ein Beispiel für die Internationale Strategie ist das Unternehmen Google. Google testet die neuentwickelten Innovationen zuerst auf dem (US-)Heimatmarkt und exportiert nach erfolgreichem Test die Produkte bzw. Leistungen in ausländische Märkte. Diese Multiplikation funktioniert für die meisten Länder und Kontinente, findet jedoch im asiatischen Bereich aufgrund der lokalen Anforderungen und Unterschiede nur geringe Akzeptanz.13
Die Export- bzw. internationale Strategie wurde in den sechziger und siebziger Jahren von amerikanischen Unternehmen angewendet, wird jedoch durch die zunehmende Globalisierung vernachlässigt.14
2.1.2. Multinationale Strategie
Für multinationale Unternehmen steht das Ziel den Erfolg des Unternehmens in vielen nationalen Märkten sicherzustellen im Mittelpunkt der Strategie. Hierfür erhalten Tochtergesellschaften einen Entscheidungsspielraum, um sich als autonomes Unternehmen auf die Anforderungen des jeweiligen Marktes auszurichten.15
Die multinationale Strategie ist eine ideale Wahl für ein Unternehmen, wenn die Anforderungen des entsprechenden Standorts angemessen angepasst werden müssen und die globale Standardisierung zurückgestellt werden kann. Dies bedeutet, dass Unternehmen ihr Angebot an die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden im jeweiligen Markt anpassen, was Erlösvorteile bringen kann. Durch das Besetzen der Niederlassungsleitung und der Führungspositionen mit Einheimischen, können Kenntnisse über den lokalen Markt, Rechtsnormen usw. genutzt werden. Auslandsaktivitäten finden in mehreren Ländern statt und nehmen einen wesentlichen Teil der Geschäftsaktivitäten ein. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die Unternehmensstrategie auf einer weltweiten Perspektive basiert.16
Der Vorteil des hohen Maßes an Unabhängigkeit der einzelnen Betriebsstandorte können jedoch auch eine Gefahr darstellen. Denn durch das hohe Maß der Autonomie und die unterschiedlichen Ausführungen der gleichen Wertschöpfungsaktivitäten, wird es kompliziert eine homogene Markenführung zu betreiben. Die multinationale Strategie ist oft in der Lebensmittel- oder Konsumgüterindustrie zu finden, wie beispielsweise bei McDonalds.17
2.1.3. Globale Strategie
Globale Unternehmen zeichnen sich durch eine Einbeziehung aller Unternehmensaktivitäten in ein komplexes Gesamtsystem der Marktbearbeitung und meist konzentriertem Management der Tochtergesellschaft im Ausland aus. Zusätzlich zeigen globale Unternehmen eine geografische Ausrichtung der Auslandsaktivitäten auf dem Weltmarkt auf.18
Die Globale Strategie ist die strategische Grundausrichtung internationaler Unternehmen, die den Weltmarkt als eine homogene Einheit sieht. Sie strebt nach Produkt- und Prozessstandardisierung, um Wettbewerbsvorteile anhand von Skaleneffekten zu erreichen. Neben dem Streben nach globaler Effizienz ist die organisatorische Zusammenlegung das bedeutendste Merkmal.19 Durch die Zentralisierung des Leistungs- und Marketingangebots, können Kostenvorteile und Lerneffekte erzielt werden. Zusätzlich kann das Unternehmen, dank der standardisierten Prozesse, an einen Ort verlagert werden, bei dem eine bessere Qualität oder gleichbleibende Qualität bei niedrigeren Kosten erzielt werden kann. Weitere Vorteile wie eine Steigerung der Verhandlungsmacht gegenüber Anspruchsgruppen oder eine erhöhte Kundepräferenz durch die weltweite identische Verfügbarkeit können entstehen.
Neben all diesen Vorteilen bringt eine globale Strategie auch Nachteile mit sich. Die starke Fokussierung auf Kostenoptimierung und eine geringe Anpassung an die lokalen Bedürfnisse kann zu einer geringen Wettbewerbsfähigkeit führen. Zusätzlich entsteht ein großer Koordinations- und Standardisierungsaufwand der Gesamtorganisation und zentrale und langwierige Entscheidungen können bei Mitarbeitern Motivationsverlust verursachen. Dennoch lässt sich die Globale Strategie in Branchen mit starkem Preiswettbewerb finden. Beispiele hierfür sind große Konzerne der Automobilbranche oder Möbelhersteller wie Ikea.20
2.1.4. Transnationale Strategie
Transnationale Unternehmen sind Unternehmen, die in mehreren Ländern oder Regionen mit unabhängigen Vertriebsaktivitäten oder Produktionsstätten aktiv sind. Sie arbeiten auf Basis einer gemeinsamen Strategie, berücksichtigen für die Organisation und Führung des Unternehmens jedoch die jeweiligen nationalen Gegebenheiten.21
Bedeutet, dass Unternehmen mit dieser Strategie ihre Produkte und Dienstleistungen sofern notwendig an die lokalen Bedürfnisse anpassen und gleichzeitig eine größtmögliche globale Integration generieren möchten. Dies funktioniert durch teilweise globalisierte Standards, die durch Erweiterungen an die lokalen Anforderungen angepasst werden. Der globale Wissensaustausch zwischen den Organisationseinheiten ist für diese Strategie besonders wichtig.22 Die transnationale Strategie zielt also darauf ab, innerhalb des Unternehmens Fähigkeiten zu erzeugen, die eine erfolgreiche Auseinandersetzung mit allen denkbaren Merkmalen der Umwelt erzielen. Die Vorteile der einzelnen bisher erläuterten Strategien (international, multinational und global) sollen in der transnationalen Strategie verschmelzen.23
[...]
1 Vgl. KfW(2021); Markt und Mittelstand (2021).
2 Vgl. Sternad et al. (2020), S. 3.
3 Gabler Wirtschaftslexikon (2021).
4 Vgl. Sternad et al. (2020), S. 9-10.
5 Vgl. Sternad et al. (2020), S. 12-13.
6 Vgl. Mettig (2018), S. 124-126.
7 Vgl. Sternad et al. (2020), S. 18-20.
8 Vgl. Sternad et al. (2020), S. 25.
9 Vgl. Sternad et al. (2020), S. 25.
10 Vgl. Mettig (2018), S. 128.
11 Vgl. Schwarz (2009), S. 10-11.
12 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2021).
13 Mettig (2018), S. 128-129; Zentes et al. (2006), S. 54-55.
14 Vgl. Welge et al. (2000), S. 169.
15 Vgl. Schwarz (2009), S. 11.
16 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018g); Mettig (2018), S. 129; Welge et al. (2000), S. 169.
17 Vgl. Mettig (2018), S. 129.
18 Vgl. Schwarz (2009), S. 11.
19 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018b).
20 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018b); Mettig (2018), S. 128-129.
21 Vgl. Wirtschaftslexikon (2015).
22 Vgl. Mettig (2018), S. 129.
23 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018h).
- Citar trabajo
- Sarah Hensler (Autor), 2021, Strategien der Internationalisierung. Eine Handlungsempfehlung anhand eines fiktiven Unternehmens, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1037355
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