Potenzialentwicklung der Mitarbeiter fokussiert auf die Ansprüche der Generation Y und Z. Analyse des Einflusses einer Führungskraft

Tesis (Bachelor) , 2019 , 91 Páginas , Calificación: 2,0

Gestión de recursos humanos - Gestión del personal

Die vorliegende Bachelorthesis wurde konzipiert, um Führungskräfte eine Hilfestellung bei der Potenzialentwicklung ihrer Mitarbeiter zu bieten, wobei die Ansprüche der Generationen Y und Z fokussiert werden. Dazu vermittelt die Thesis das nötige theoretische Wissen zum Thema Potenzialentwicklung und zu den genannten Generationen, indem aktuelle Studien, Literaturen und Aufsätze verwendet werden.

Hierzu wurde zunächst der Einfluss einer Führungskraft und das Profil der Generationen Y und Z analysiert. Danach wurde analysiert, welche Auswirkungen die Charaktereigenschaften der Generationen auf das Führungsverhalten der Führungskräfte haben. Dabei stellte sich heraus, dass sowohl die Rolle der Führungskräfte sich ändert, als auch die Anforderungen der Mitarbeiter an diese. Im weiteren Verlauf wurde das Talentmanagement in seine Einzelteilen erklärt. Schließlich konnte als Ergebnis anhand der gewonnen Erkenntnisse ein 3-Schritte Plan zur zielgerichteten Potenzialentwicklung für Mitarbeiter konzipiert werden. Die Bachelorarbeit ist vor allem für Führungskräfte interessant. Die Autorin erhofft sich besonders bei Führungskräften einen Erkenntniszuwachs über die Notwendigkeit der Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Forschungsfragen der Arbeit
1.3 Aufbau und Gang der Arbeit
1.3.1 Gliederungssystematik
1.3.2 Methodik

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Zum Begriff des Personalmanagements
2.2 Zum Begriff des Talent Managements
2.2.1 Definition „Talent“
2.2.2 Definition „Potenzial“
2.2.3 Definition „Potenzialentwicklung“
2.2.4 Abgrenzung zum Persönlichkeitsbegriff
2.2.5 Definition „Persönlichkeitsentwicklung“
2.3 Zum Begriff der Generationen
2.3.1 Definition „Generation Y“
2.3.2 Definition „Generation Z“
2.4 Definition „Werte“
2.5 Definition „Führungskraft“
2.6 Definition „Digitalisierung“

3 Einflüsse der Führungskraft auf die Mitarbeiter
3.1 Darlegung der externen und internen Herausforderungen
3.2 Darlegung der idealen Führungskraft der Zukunft
3.3 Darlegung der Führungsstile
3.3.1 Einflussnahme durch direkter und indirekter Führung
3.3.2 Einflussnahme durch Rollen
3.4 Zusammenfassung

4 Die Profile der Generationen
4.1 Einflüsse und Eigenschaften der Generation Y
4.1.1 Globalisierung
4.1.2 Wissens- und Innovationsgesellschaft
4.1.3 Technologie und Digitalisierung
4.1.4 Gesellschaftlicher Wandel
4.1.5 Zwischenfazit
4.2 Einflüsse und Eigenschaften der Generation Z
4.2.1 Globalisierung
4.2.2 Wissens- und Innovationsgesellschaft
4.2.3 Technologie und Digitalisierung
4.2.4 Gesellschaftlicher Wandel
4.2.5 Zwischenfazit
4.3 Überblick und kritische Würdigung des Generationenkonzepts

5 Ansprüche der Generationen Y und Z
5.1 Anspruch der Gen Y
5.2 Anspruch der Gen Z
5.3 Zusammenfassung

6 Talent Management
6.1 Bedeutung und Nutzen
6.2 Systematisches Talent Management in der Praxis
6.3 Zusammenfassung

7 Potenzialentwicklung
7.1 Allgemeine Rahmenbedingungen
7.2 Analyse der Situation
7.3 Ausarbeitung eines Plans
7.4 Umsetzung des Plans
7.5 Zusammenfassung

8 Fazit

Darstellungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Vorwort

„Wer die Menschen behandelt wie sie sind,
macht sie schlechter.
Wer sie aber behandelt wie sie sein könnten,
macht sie besser.“

Johann Wolfgang von Goethe

„Das wertvollste im Leben
ist die Entfaltung der Persönlichkeit ihrer schöpferischen Kräfte.“

Albert Einstein

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Das Schlimmste an meiner Arbeit bei Google war, dass meine Kompetenzen nicht ausreichend genutzt wurden. Trotz meiner 25-jährigen Arbeitserfahrung habe ich nichts getan, was ein guter Uni-Absolvent mit zwei Jahren Berufserfahrung nicht genauso gut hätte machen können. Das war eine deprimierende Situation.“¹

Der weltweit bekannte Konzern Google gilt als einer der attraktivsten Arbeitgeber, da er damit wirbt, dass seine Mitarbeiter Boni und Förderungen bekommen. Das obige Zitat eines ehemaligen Mitarbeiters von Google wirft aber die Frage auf: Kennen Führungskräfte das Potenzial ihrer Mitarbeiter? Entwickeln sie und schöpfen sie es aus? Kennen sie überhaupt ihren heutigen Einfluss auf ihre Mitarbeiter?

In den vergangenen Jahrzenten hat sich das Verständnis darüber, was eine Führungskraft ausmacht, ständig weiterentwickelt. Unter ihrem Aufgabenbereich fällt heutzutage viel mehr. Die Bedeutung der Personalarbeit hat immer mehr zugenommen und somit auch das Arbeitsvolumen.

Gründe dafür sind die Veränderungen in verschiedenen Lebensbereichen wie in der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Sie haben zur Folge, dass von Unternehmen zunehmend Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gefordert wird, aufgrund der sich ständig im Wandel befindenden Umwelt. Um wettbewerbsfähig zu sein, müssen die Unternehmen sich neuen Herausforderungen stellen und auf Erwartungen und Bedürfnisse reagieren können. Angesichts der Dynamik wird Führung immer wichtiger und auch anspruchsvoller. Denn die traditionellen Konzepte und Verhaltensweisen reichen heute nicht mehr aus.²

Dass die Themen aktuell und relevant sind und dass gehandelt werden muss, zeigen zahlreiche Studien. Dennoch stellt sich die Frage, was genau zu tun ist.³ Unternehmen wollen High Potentials im Unternehmen einbinden, um den Unternehmenserfolg zu steigern, befassen sich aber nicht genug mit deren individueller Entwicklung.⁴ Infolgedessen hat das Thema Potenzialentwicklung für das Personalmanagement in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung gewonnen. So werden Führungskräfte in den nächsten Jahren gefordert, sich intensiver mit dem drohenden Fachkräftemangel auseinanderzusetzen.⁵ Die Folge des Fachkräftemangels ist, dass die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter⁶ – potenzielle und bereits vorhandenen – immer wichtiger wird, denn auf dem Arbeitsmarkt lassen sich hoch qualifizierte Arbeitskräfte nicht leicht finden.

Außerdem sind die Generationen Y und Z eine zusätzliche Herausforderung für die Unternehmen. Mit ihnen kommen ebenso Veränderungen, mit denen besonders Führungskräfte konfrontiert werden, weil sie eine neue Art von Führen und eine neue Art von Zusammenarbeit verlangen und erwarten. Insbesondere von dem autoritären Führungsstil müssen sich Führungskräfte abwenden, da diese Generationen einen solchen Stil ablehnen.⁷

Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor für ein Unternehmens. Folglich müssen sich Führungskräften mit den Eigenschaften der Generationen Y und Z befassen, wenn sie am Arbeitsmarkt erfolgreich sein wollen. Die Personalentwicklung steht also vor einem Umbruch, denn das Verständnis von Führungskraft verändert sich, während Führungskräfte nicht sicher sind, welchen Einfluss sie auf ihre Mitarbeiter ausüben.⁸

Eine Studie zur Talentförderung in Unternehmen zeigte jedoch, dass sich aktuell 70% der befragten Unternehmen auf die Rekrutierung von qualifizierten Fachkräften fokussieren. Die Lösung lautet gemäß 58% der Befragten, dass das Kerninstrument das Talent Management ist, um nicht nur qualifizierte, sondern auch zufriedene Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Darüber hinaus haben zwei Drittel der Befragten vor, zukünftig verstärkt in Talent Management zu investieren, um unter anderem geeignete Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden.⁹

1.2 Ziel und Forschungsfragen der Arbeit

Mit der Thesis wird das Ziel verfolgt, dass Führungskräfte in Unternehmen eine Orientierung erhalten, mit der sie ihre Nachwuchskräfte und vorhandene Mitarbeiter zu talentierten Mitarbeitern entwickeln können. Das Augenmerkt liegt dabei auf den speziellen Anforderungen der Generationen Y und Z. Es gilt genau zu analysieren, welche Eigenschaften, Erwartungen und Eigenarten die Generationen Y und Z aufweisen. Aufgrund dessen lassen sich Anforderungen an Führungskräfte ableiten.

Vor diesem Hintergrund lauten die Forschungsfragen, die es im Laufe der Arbeit zu beantworten gilt, daher folgendermaßen:

- Welche Rolle spielt die Führungskraft heute bei der Entwicklung der Mitarbeiter?
- Wie kann der Arbeitgeber den Arbeitnehmer so in das Unternehmen einbinden, dass er sich in der Unternehmung wohlfühlt?
- Was zeichnet die Generationen Y und Z aus und welche Arbeitgebermerkmale empfinden sie als attraktiv?
- Was kann eine Führungskraft tun, um das Potenzial dieser Generationen im Unternehmen zu entwickeln?

Die Hypothese lautet, dass, wenn Führungskräfte erfolgreich sein wollen, sie die Ansprüche ihrer Mitarbeiter kennen müssen. Um sie zu entwickeln, ist vor allem das Identifizieren der Potenziale ihrer Mitarbeiter bedeutend. Je nach Einfluss der führenden Person können Mitarbeiter gefördert und gelenkt werden, um sich schließlich zu High Potentials zu entwickeln. Zudem wird davon ausgegangen, dass Mitarbeiter der Generationen Y und Z nicht langfristig gebunden werden können. Für das Wohlempfinden des Mitarbeiters muss die Führungskraft die Mitarbeiter persönlich kennen. Vorteilhaft wäre eine Übereinstimmung der Unternehmensvision mit den Werten und Zielen der Mitarbeiter.

1.3 Aufbau und Gang der Arbeit

1.3.1 Gliederungssystematik

Die vorliegende Arbeit ist in acht große Abschnitte untergliedert. Nachdem eingangs sowohl die praktische als auch die wissenschaftliche Relevanz aufgeführt und der Untersuchungsgegenstand durch die Forschungsfragen klar eingegrenzt wurde, folgen nach der Schilderung der Gliederungssystematik und der angewandten Methode im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen. Hier werden zentrale Begriffe der Thesis definiert und erläutert. In Kapitel drei geht es um den Einfluss der Führungskräfte. Dabei wird analysiert, welche Veränderungen Führungskräfte im Blick haben müssen. Allerdings ist es durch die Menge an Veröffentlichungen und aufgrund des Umfangs des Themas unmöglich, im Rahmen dieser Bachelorarbeit alle bestehenden Veränderungen vollständig zu behandeln. Demnach werden die relevantesten Aspekte im Kontext der Fragestellung der Thesis aus aktuellen Literaturen extrahiert und in Bezug auf die Forschungsfragen der Arbeit in Zusammenhang gebracht.

Im vierten Kapitel liegt die Konzentration auf der Charakterisierung der Generationen, um ein Verständnis über jene zu entwickeln. Daraufhin werden die wichtigsten Arbeitgeberpräferenzen herausgearbeitet. Daran anknüpfend wird in Kapitel sechs das Talent Management dargelegt. Im siebten Kapitel wird aus den gewonnenen Erkenntnissen und weiteren Literaturen ein Konzept zu Potenzialentwicklung abgeleitet. Die Thesis wird durch das Fazit abgerundet, in dem alle wichtigen Erkenntnisse zusammengefasst und kritisch gewürdigt werden. Zudem werden Handlungsempfehlungen für die zukünftige Forschung gegeben.

1.3.2 Methodik

Die Methode, die bei der Forschung angewandt wurde, ist eine auf den formulierten Forschungsgegenstand bezogene qualitative Literaturanalyse. Die Thesis wird mittels Ergebnissen von Autoren, Forschern und Unternehmen bereichert und unterstützt, welche sich durch umfangreiche Recherchen bereits aktiv mit der Thematik befasst haben.

Um ein Gesamtbild zu entwickeln, wurden überwiegend aktuelle Studien, Literaturen sowie Aufsätze verwendet. Durch den fortschreitenden Wandel ist dies auch maßgeblich.

2 Theoretische Grundlagen

Um den Gegenstand dieser Untersuchung näher charakterisieren zu können, werden im Folgenden die gängigsten Begrifflichkeiten bezüglich des Themas erläutert. Zunächst wird erklärt, was unter Personalmanagement und Talent Management zu verstehen ist. Danach werden die im Rahmen der Arbeit relevanten Generationen vorgestellt. Es folgen dann allgemeine Definitionen zu den Begriffen Werte und Führungskraft. Zuletzt wird das auf Thema der Digitalisierung im Bezug der vorliegenden Arbeit eingegangen.

2.1 Zum Begriff des Personalmanagements

Alle Funktionen, die den Sinn und Zweck haben menschliche Arbeitskräfte insoweit auszustatten, dass sie effizient und effektiv ihre Aufgaben nachgehen können, fallen unter dem Bereich Personalmanagement. Das Personalmanagement ist Bestandteil des strategischen und operativen Managementprozesses. Für Führungskräfte ist dieser Teil des Unternehmens demnach unumgänglich bei der Zielerreichung ihrer Mission.¹⁰ Daher ist das personalwirtschaftliche Handeln eine Unterdisziplin der Betriebswirtschaftslehre.¹¹

Im Rahmen der Arbeit wird Personalmanagement und Human Ressource Management gleichgesetzt.¹² Einige Literaturen differenzieren aber zwischen Personalmanagement und HRM.¹³

Das Personalmanagement lässt sich in die Kategorien Personalgewinnung, Personalentwicklung und Personalbindung einteilen.¹⁴ Als Ziele lassen sich beispielhaft eine hohe Arbeitsproduktivität, die Mitarbeiterverfügbarkeit und eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit identifizieren. Aber auch nicht-wirtschaftliche Ziele wie eine angenehme Arbeitsatmosphäre, Zufriedenheit und Wertschätzung der Mitarbeit werden angestrebt.¹⁵

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Personalentwicklung. Auch hier hat sich keine eindeutige Definition durchgesetzt. Sie befasst sich mit allen Maßnahmen, die neue Qualifikations- und Motivationspotenziale in Mitarbeitern wecken.¹⁶ Die in der Literatur am häufigsten erscheinende Definition ist die von Becker, welche die Personalentwicklung unterteilt in Personalentwicklung im engeren Sinn (Bildung), Personalentwicklung im erweiterten Sinn (Bildung und Förderung) und Personalentwicklung im weitem Sinn (Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung).¹⁷ Hierbei liegt der Schwerpunkt auf PE im erweiterten Sinn und hier wiederum auf die der Abbildung zu entnehmenden Themen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Inhalte der Personalentwicklung¹⁸

2.2 Zum Begriff des Talent Managements

Im traditionellen Talent Management werden die besten Mitarbeiter, die Talente des Unternehmens, aktiv gefördert, um sie im Unternehmen zu halten. Talent Management kann in der Summe als ganzheitlicher Prozess verstanden werden, welcher sich aus verschiedenen Teilkomponenten zusammensetzt. Hier kommt es durchaus zu Schnittstellen zwischen den strategischen Kernprozesse des Personalmanagements und dem Talent Management.¹⁹

2.2.1 Definition „Talent“

Talent wird hier als Begabung gesehen, die jeder Mitarbeiter hat. Je nach Ausprägung bestimmt sich aufgrund dessen das Potenzial des Mitarbeiters. Das Ziel ist dieses Potenzial für aktuelle und zukünftige Herausforderungen effizient zu nutzen.²⁰ Andere Bezeichnungen für Talente sind beispielswiese Hochleistungsträger, A-Player sowie Top Performer. Die Talente, die aufgrund ihrer überdurchschnittlichen Leistungsfähigkeit ein großes Potenzial dafür haben, Fach- und Führungspositionen zu werden, bezeichnet man als High Potentials.²¹

2.2.2 Definition „Potenzial“

Der Begriff Potenzial wird im Zusammenhang des HRM als eine Kompetenz im Bereich der fachlichen sowie überfachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden. Oft kann sie verborgen sein. Wichtig ist aber, dass ein bekanntes Potenzial entwickelbar ist.²²

Schuler beschreibt Potenzial als die „Gesamtheit einer Person zur Verfügung stehenden Leistungsmöglichkeiten“²³.

Die Aussage „er hat Potenzial“ oder „er ist ein potenzieller Kandidat für die Stelle“ weist darauf hin, dass eine Person über bestimmte Qualitäten (z. B. Charaktereigenschaften, Motivation, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen usw.) verfügt, um irgendwann in der Zukunft eine breitere oder andere Rolle in der Organisation zu spielen.²⁴ Demnach bezieht sich der Begriff eher auf Möglichkeiten in der Zukunft und weniger mit der gegenwärtigen Leistung. Es beinhaltet zum einen die Frage, welches Leistungsniveau ein Mitarbeiter infolge seiner grundlegenden Kompetenzen in der Zukunft erreichen kann. Zum anderen bezieht sich der Ausdruck auf die Übertragbarkeit der Leistung auf weitere mögliche Herausforderungen oder Aufgabentypen.²⁵

Potenzial als Messgröße liefert Antworten auf die Frage zur Planung der Nachfolge, Karriere und Entwicklung. Es lässt sich identifizieren, ob eine Rekrutierung von Nachwuchskräfte sinnvoll ist.²⁶

2.2.3 Definition „Potenzialentwicklung“

Der Begriff Potenzialentwicklung (PE) besteht aus zwei Wörtern. Potenzial und Entwicklung. Oben wurde das Wort Potenzial definiert. Hier soll ein Fokus auf den zweiten Teil des Begriffs Potentialentwicklung gesetzt werden. Anschließend werden beide Worte wieder zusammengefügt.

In der Psychologie wird unter dem Ausdruck Entwicklung grundsätzlich ein Entstehungs- oder ein Veränderungsprozess verstanden. Hierbei unterstellt man dem Prozess drei Prinzipen. Das erste Prinzip ist das Wachstumsprinzip, welches sich vorrangig auf das physische Wachsen bezieht, das heißt zum Beispiel das Wachsen in Form, Anzahl oder Größe. Ein weiteres Prinzip ist das Prinzip der Reifung. Es drückt die Entwicklung von bewussten und unbewussten Verhaltensweisen sowie von Reflexen und Instinkten aus. Das dritte Prinzip, das Prinzip des Lernens, bezeichnet die Entwicklung in Bezug auf etwas Erlernbares, wie das schulische Lernen. Da das Erreichen einer neuen Entwicklungsstufe mit einer Umorganisation bisher erlernter Verhaltensstrukturen verknüpft ist, ist diese oft mit Unsicherheit verbunden. Die Unsicherheit kann bis zur Stabilisierung der neu erworbenen Fähigkeit bestehen.²⁷

Bezogen auf das Potenzial heißt dies folgendes: Das Potenzial einer Person, genauer gesagt die Kompetenzen und Fähigkeiten, können entwickelt und gefördert werden. Darüber hinaus sind neue Fähigkeiten ebenfalls erlernbar.

Bedeutend bei der PE ist, dass bereits entwickeltes Potenzial zunächst erkannt und dann gefördert werden muss, damit es zu einem Erfolgsfaktor des Unternehmens wird.²⁸ Das Erkennen eines Potenzials kann mittels einer Analyse des Potenzials erfolgen. Es gibt viele Methoden, Instrumente und Modelle zur Potenzialanalyse wie beispielsweise die Mitarbeiterbefragung und die 360° Feedback Methode.²⁹

2.2.4 Abgrenzung zum Persönlichkeitsbegriff

In der Persönlichkeitspsychologie gibt es keine allgemeine Definition zu dem Begriff Persönlichkeit. Die Begriffserklärung hängt davon ab, welcher Wissenschaftler diese in welchem Zusammenhang definiert. Die Definition hängt hier also von der theoretischen Zuordnung oder dem Forschungsstadium ab.³⁰

Im Duden wird Persönlichkeit als „Gesamtheit der persönlichen (charakterlichen, individuellen) Eigenschaften eines Menschen“ definiert.³¹ Der Begriff „Persönlichkeit“ leitet sich ursprünglich von dem lateinischen Wort „persona“ ab, welches so viel bedeutet wie „Maske des Schauspielers“. Unter dem Begriff versteht man demnach nicht nur die individuelle Ausprägung eines Menschen, sondern er umfasst ebenso die körperliche Erscheinung, die Art und Weise, wie dieser Mensch sich verhält inklusive seiner Denkmuster, seiner Einstellungen und Überzeugungen, seiner Werte und seiner Emotionen.³²

2.2.5 Definition „Persönlichkeitsentwicklung“

Die Persönlichkeitsentwicklung ist ein Prozess, welches sich auf die gesamte Lebenszeit des Menschen erstreckt. Bei dem Prozess geht es um die Entwicklung des Gesamtsystems der Persönlichkeit eines bestimmten Menschen. Durch die Verzahnung des charakteristischen Persönlichkeitssystems einer Person und der jeweiligen personenbezogenen externen Umwelt, resultiert ein individueller und einzigartiger Verlauf seiner individuellen Persönlichkeitsentwicklung.³³ Persönlichkeitsentwicklung ist demnach dadurch gekennzeichnet, dass sie ein lebenslanger und dynamischer Prozess ist, „an dem die innere (körperliche und geistige) Konstitution, die genetische Struktur und die äußere Realität (Umwelt) aktiv beteiligt sind“.³⁴ Die Entwicklung gelingt umso besser, wenn innere und äußere Realitäten im Einklang sind.³⁵

2.3 Zum Begriff der Generationen

Unter Generation versteht man die „Gesamtheit der Angehörigen einer bestimmten Altersstufe“.³⁶ Nach dem Philosophen Wilhelm Dilthey „bildet eine Generation einen Kreis von Individuen, welche durch Abhängigkeit von denselben großen Tatsachen und Veränderungen, wie sie im Zeitalter der Empfänglichkeit auftraten, trotz der Verschiedenheit hinzutretender anderer Faktoren zu einem homogenen Ganzen verbunden sind“.³⁷

Forscher fanden kürzlich heraus, dass in der Biologie die Alterspanne von Generation durchschnittlich 25 Jahre erfasst. Demgegenüber hat sich in der Soziologie eine Alterspanne von 15 aufeinanderfolgenden Jahren durchgesetzt.³⁸

In verschiedenen Studien analysierte man Generationen und gemeinsame Werte, welche die Generation charakterisierte. Demnach fand man in diesen Studien heraus, was für die Generation als wünschenswert angesehen wird. Bei der Betrachtung der verschiedenen Quellen wird deutlich, dass die Generationen nicht eindeutig voneinander abgrenzbar sind und dass es bei der Darstellung verschiedene Möglichkeiten gibt. So weisen die Menschen in den Generationen nicht komplett homogene Fähigkeiten, Charakterzüge und Werte auf. Es handelt sich bei Generationencharakterisierungen lediglich um Tendenzen in den Wertemustern.³⁹

Auch Dahlmanns unterstützt diese Aussage, dass es bei der Kategorisierung der Menschen in verschiedene Generationen zu beachten gilt, dass sie nur eine Stereotypisierung ist - ein vereinfachtestes Modell. Das Generationenkonzept dient als Orientierungshilfe. Es soll Hilfestellung dabei bieten Menschen, die am Arbeitsmarkt vorhanden sind, in unterschiedliche Zielgruppen einzustufen.⁴⁰ Die Kategorisierungen sind jedoch nicht präzise genug, um jedes individuelles Verhalten innerhalb einer Generation zu verstehen. Um eine Erklärung auf die Frage, warum ein Individuum sich auf eine bestimmte Weise verhält, ist nicht nur durch die Generationszugehörigkeit zu finden, da nicht alle Werte auf die Gesamtheit zuzuschreiben sind. Es spielen auch andere Faktoren wie die geografische Herkunft und Familienstrukturen eine ebenso große Rolle.⁴¹

Daher ist eine klare Abgrenzung der Generationen nicht immer möglich, weil sich einige Indikatoren überschneiden können. Beispielswiese gibt es Menschen, die man aufgrund des Alters der Generation X zuordnet, auch wenn sie zum Teil den Merkmalen und Eigenschaften der Generation Y entsprechen oder auch umgekehrt.⁴²

2.3.1 Definition „Generation Y“

Im Jahre 1993 verwendete die Fachzeitschrift Ad Age erstmals den Begriff „Generation Y“. Die Generation kennzeichnet Menschen, die zwischen 1984 und 1994 geboren sind. Jedoch unterscheiden sich hier in den Literaturen die Zeitspannen.⁴³ Andere Quellen ordnen z.B. Menschen, die zwischen 1978 und 1990 geboren in die Generation ein⁴⁴ und wieder andere grenzen Menschen der Jahrgänge 1978 und 2000 ein.⁴⁵

Anhand der unterschiedlichen Bezeichnung der Generation Y, lassen sich ihre Merkmale ableiten. Zu den Bezeichnungen gehören neben weiteren „Generation Why“, „Net Generation“, „Generation @“, „Digital Natives und Millennials“.⁴⁶

Die Bezeichnung Generation Why rührt daher, da diese Generation oftmals damit in Verbindung gesetzt wird, viele bisher als selbstverständlich geltenden Verhältnisse und Vorstellungen skeptisch gegenüber zu stehen und alles zu hinterfragen.⁴⁷ Die Bezeichnungen Net Generation, Generation @, Internetgeneration und Digital Native deshalb, weil diese Generation durch Einfluss der Technologie und des Internets geprägt wurde.⁴⁸ Die Generation Y wird vermehrt in englischen Literaturen als Millennials (engl. für Jahrtausender) bezeichnet,⁴⁹ weil für einige der Generation Y mit der Jahrtausendwende das ernste Leben startete.⁵⁰

2.3.2 Definition „Generation Z“

Die Generation mit den Konnotationen „Z wie Zombie“⁵¹ oder „Generation Weichei“⁵² ist die Genration, die auf die Generation Y folgt. Wie bei seinem alphabethischen Vorgänger, findet sich in der Wissenschaft auch zur Generation Z keine einheitliche Abgrenzung. Häufig jedoch werden Menschen gemeint, die ab 1995 auf die Welt kamen.⁵³ Eine andere Alterspanne, die in der Literatur angegeben wird, sind die zwischen 1991 und 2000 Geborenen.⁵⁴ Somit ist die aktuell jüngste Generation gerechnet ab dem Geburtsjahr 1995 frisch auf dem Arbeitsmarkt oder betritt diese binnen der nächsten Jahre. Durch die Konnotationen wird schon deutlich, dass andere Generationen dieser Generation eher skeptisch gegenüber stehen. Der Grund ist, dass das Unbekannte Sorgen verbreitet.⁵⁵

Andere Bezeichnungen sind Generation Internet oder auch iGeneration⁵⁶ und Selfie Generation⁵⁷. Auch die Z-ler werden als Digital Native bezeichnet, da auch sie bereits in ihrer Kindheit mit der digitalen Welt in Berührung kommen.⁵⁸

Da die Generation gerade neue auf dem Arbeitsmarkt ist, bietet die Literatur im Vergleich zu den vorherigen Generationen gerade im Bezug zu ihren Wünschen, Präferenzen und Einstellung gegenüber der Arbeitswelt wenig. Folglich gibt es bisher nur wenige Studien zu dieser Generation.⁵⁹

2.4 Definition „Werte“

Synonyme des Begriffs „Werte“ sind unter anderem Grundüberzeugung, Geisteshaltung, Weltanschauung, Normen, Ideologie, Leitbild und Mentalität.⁶⁰ Es gibt bis heute keine einschlägige Definition zu dem Begriff. Stattdessen wird er eher als Sammelbegriff gesehen. Diese Vielfalt ist dadurch begründet, da Werte ganz persönliche, stark gefühlsmäßige Orientierungsprinzipien und Motivatoren sind und unsere Überzeugungen einschließen. Sie bilden somit die Grundlagen für persönliche Urteile über das, was das Leben lebenswert macht, sie sind Triebkraft und Orientierung für das Verhalten eines Menschen und dienen als Kriterien der nachträglichen Beurteilung und Bewertung seiner Taten.⁶¹

Des Weiteren urteilt der Mensch aufgrund seiner Werte darüber, was gut oder schlecht, nett oder böse, schön oder unschön, angemessen oder unangemessen ist. Daran macht er seine Entscheidungen fest.⁶²

Die Quellen der Entwicklung von Werte sind Familie, Freunde sowie das Umfeld, in dem der Mensch aufwächst. Zudem tragen gesellschaftliche Institutionen, die Arbeitsumgebung sowie die ökonomischen, gesellschaftlichen und politischen Verhältnisse ebenso zu der Bildung der Werte bei. Dadurch sind Werte mit unserer Identität und unseren Überzeugungen wie auch Einstellungen stark verbunden. Somit bilden Werte den unbewussten Teil unserer Persönlichkeit.⁶³

Problematisch bei dem Begriff ist, dass es sowohl an einer klaren Definition mangelt, als auch daran alle Werte zu fassen. Auch deshalb, weil Werte sich ständig im Wandel befinden.⁶⁴ Im Rahmen dieser Arbeit werden die Werte der Generationen fokussiert, die einen Einfluss auf deren Berufsleben haben.

2.5 Definition „Führungskraft“

Grundlegend versteht man unter dem Ausdruck die Ausrichtung von bestimmten Menschen auf gemeinsame Ziele. Die Führungskraft übt Einfluss auf Menschen aus und regt sie dazu an, Leistungen zum Erstreben der gemeinsamen Ziele zu erbringen.⁶⁵

Hierbei kann die Führung sowohl mittels struktureller als auch personaler Maßnahmen erfolgen. Strukturelle Maßnahmen schließen beispielsweise Organigramme, Stellenbeschreibungen und Anreizsysteme ein. Hingegen umfassen personale Maßnahmen direkte Kommunikation zwischen der führenden Person und dem Unterstellten. Personale Maßnahmen spiegeln sich in Führungsstilen wider.⁶⁶

Zahlreiche Literaturen bevorzugen es die Konzentration auf die individuellen Eigenschaften und Haltung der Führungskräfte zu legen. Unterdessen wird sich in dieser Thesis auf die Definition von Luhmann gestützt, in der die Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. Führung wird hier als sozial generalisierter Einfluss verstanden.⁶⁷

2.6 Definition „Digitalisierung“

„Digitalisierung und Vernetzung sind kein Schnupfen. Sie gehen nicht wieder weg!“ ⁶⁸

Bundesbildungsministerin Anja Karliczek würde dieses Zitat untermahlen, denn auch sie behauptet, dass die Digitalisierung nicht kurzfristig ist, sondern vielmehr ein allumfassender Wandel darstellt, welcher in Leben, Arbeit und Bildung zu sehen ist.⁶⁹

Zu behaupten die Digitalisierung beträfe lediglich die Medien- Unterhaltungs-und Telekommunikationsindustrie, wäre somit nicht korrekt. Die bereits im Jahr 2011 durchgeführte Studie der Firma Capgemini, ergab dass die Digitalisierung weltweit und in jeder Branche ausgeweitet ist.⁷⁰

Für einige Führungskräfte umfasst die Digitalisierung nur die Technologie. Andere verstehen unter digital eine neue Art der Kundenbindung. Wieder andere verstehen Digitalisierung als eine neue Art Geschäfte zu machen. Deshalb ist Digitalisierung heutzutage weniger eine Sache sondern eher eine Art und Weise etwas zu tun. Nach dieser Definition besteht ein Element von Digital darin, die Entwicklungen von Kundenerwartungen und Kundenverhalten zu verstehen, um Trends voranzubringen, die Werte schaffen oder zerstören können. Ein weiteres Element ist das Umdenken der Verwendung neuer Funktionen, um Kunden besser bedienen zu können. Beispielweise kann man durch Daten und Metriken Erkenntnisse über Kunden gewinnen, die wiederum die Marketing- und Vertriebsentscheidungen beeinflussen. Das letzte Element dieser Definition von Digital bezieht sich auf die technologischen und organisatorischen Prozesse, die es einem Unternehmen ermöglichen durch das richtige Mindset und durch die System- und Datenarchitektur, agil und schnell zu sein. Das bedeutet, gewonnene Daten zu verwenden, um bessere und schnellere Entscheidungen treffen zu können. Diese Daten können auch an andere Teams zur Entscheidungsfindung übertragen werden und ermöglichen eine iterativere und schnellere Vorgehensweise.⁷¹

Grundsätzlich ist unter Digitalisierung ein Sammelbegriff für alle Veränderungen zu verstehen, die daraus resultieren, dass IT zunehmend Möglichkeiten darbringt. Der Begriff bezeichnet vorrangig den konkreten technischen Prozess. Allerdings ist es schwer eine einschlägige Definition für diesen Begriff zu finden. Das liegt daran, dass mit dem Begriff der Digitalisierung zahlreiche Schlagworte verbunden sind. Zu diesen gehören, um nur einige zu nennen, Industrie 4.0, digitale Transformation und Disruption. Die Gemeinsamkeit bei all diesen Begriffen, ist dass es sich um die Folgen des zunehmenden Einbezugs von Informationstechnologie (IT) in Unternehmen, Produkten und Kunden handelt.⁷²

3 Einflüsse der Führungskraft auf die Mitarbeiter

Mit dem dynamischen Wandel in der Welt, verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte. Der Grund dafür ist die Abhängigkeit einzelner Führungsaufgaben mit der bestehenden Umwelt. Zu den Aufgaben und Anforderungen gehören ein ausgeprägtes Fachwissen, Aufgaben bezüglich des Personalmanagements, des Kommunikationsmanagements sowie Kompetenzen bezüglich des Selbstmanagements.⁷³

Der Fokus dieser Thesis liegt, wie bereits erwähnt, auf einer anderen Aufgabe und zwar die Aufgabe der Personalentwicklung. Sie wurde üblicherweise als eine reine Aufgabe des Personalmanagements gesehen. Allerdings wird heutzutage die Auffassung vertreten, dass diese Aufgabe auch in den Aufgabenbereich der Führungskraft fällt. Die Argumentation beruht nicht bloß auf den Kostenaspekt, da die Führungskraft offensichtlich für Weiterbildungsmaßen finanziell aufkommt. Vielmehr gilt die Führungskraft als eine der wesentlichen Instanzen im Unternehmen. Sie hat die Verantwortung für Mitarbeiter und muss sich deshalb aktiv für deren Entwicklung und Förderung einsetzen.⁷⁴

Nicht zuletzt ist es die Aufgabe der Führung zu gewährleisten, dass die Mitarbeiter bereit sind die Unternehmensinteressen zu folgen. Vor allem aber müssen sich Mitarbeiter dafür interessieren, am Zweck, am Fortbestand sowie am Erfolg der Unternehmung mitzuwirken.⁷⁵ Dafür muss die Führungskraft die erforderlichen Akzeptanzgrundlagen setzen.⁷⁶

3.1 Darlegung der externen und internen Herausforderungen

Zunächst soll ein Verständnis darüber entwickelt werden, warum die Führungskräfte von heute vor neuen Herausforderungen stehen. Dafür wird eine Gegenüberstellung der externen und internen Herausforderungen herangezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Externe und interne Herausforderungen⁷⁷

Die fortschreitende Globalisierung führt dazu, dass Führungskräfte sich mit kultureller Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter befassen und gegebenenfalls räumliche Distanzen überstehen müssen. Zudem müssen sie sich darauf einstellen, dass sie in der Planbarkeit eingeschränkt sein werden und sich stärker an die Kunden orientieren müssen. Was die zunehmende technologische Dynamik betrifft, wird eine stärke Bereitschaft zu virtueller Führung gefordert. Letztlich gibt es bezogen, auf den Arbeitsmarkt, eine Vielzahl von Megatrends, die es für Führungskräfte zu beachten gilt.⁷⁸

In Bezug auf interne Herausforderungen müssen Führungskräfte ihre internen Hierarchien reflektieren, denn es wird eine stärkere Kommunikation zwischen Führender und Geführten erwartet. Außerdem wollen Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übernehmen.⁷⁹ Somit gilt für Führungskräfte, dass sie nicht mehr von der oberen Hierarchieebene herab führen. Zwar liegt es an der Führungskraft, die benötigen Rahmenbedingungen zu setzten, jedoch wirkt die zukünftige Führungskraft als Motivator und Mentor, welcher dem Mitarbeiter hilft ihr komplettes Potenzial im Unternehmen auszuschöpfen und darüber hinaus Sinn und Erfüllung in seiner Tätigkeit zu finden.⁸⁰

Durch die häufigen Unternehmensveränderungen ist die Führung aufgefordert, die Veränderungen zu steuern und damit auch die Mitarbeiter mitzuziehen. Sie wird herausgefordert Geschäftsprozesse anzupassen und zu optimieren. Bestenfalls soll sie die Prozesse mitgestalten und steuern, um nicht am Markt zu verlieren (Change Manager).⁸¹

Schließlich müssen Führungskräfte dem Wunsch nach stärkerer Partizipation nachgehen. Dieser Wunsch fordert sie auf Mitarbeiter intensiver in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Gleichzeitig heißt dies, dass sie auf die Fähigkeiten der ihnen Unterstellten Personen vertrauen müssen.⁸² Demzufolge wird auch hier an die Kommunikationsfähigkeit und zusätzlich an das Informationsmanagement appelliert.⁸³

Schließlich erwarten bestehende aber auch potenzielle Mitarbeiter ein starkes Image des Arbeitgebers (sog. Arbeitgebermarke).⁸⁴

3.2 Darlegung der idealen Führungskraft der Zukunft

Die Führungskräfte in Unternehmen müssen zukünftig „offener“ sein. Damit ist gemeint, dass sie offener kommunizieren und den Mitarbeitern regemäßig offenes Feedback geben müssen. Gleichzeitig müssen sie selbst aber auch offen für Feedback und Kritik von den Mitarbeitern sein und Selbststeuerung und Selbstorganisation erlauben. Zudem wird Authentizität und Akzeptanz einer Fehlerkultur wertgeschätzt. Neu ist auch, dass durch den soziokulturellen Wandel ein sicherer Umgang mit sozialen Netzwerken gefordert wird.⁸⁵

Weiterhin werden zukünftig Flexibilität, Integrität, intrinsische Motivation und Mitgefühl als Fähigkeit und Kompetenz bedeutender.⁸⁶ Geforderte persönliche Kompetenzen sind des Weiteren, dass die Führungskraft Kundenmanager, Koordinator und Change-Manager in einem sein muss.⁸⁷ Schließlich muss die Führungskraft von heute menschlich und emotional führen.⁸⁸ Verlangt werden Sensibilität und Menschenkenntnis.⁸⁹

Diese Fähigkeiten müssen Führungskräfte kontinuierlich ausarbeiten. Sie müssen darauf achten, sich selbst ebenso weiterzuentwickeln und ihre Fähigkeiten und Kompetenzen auszubauen, damit sie wettbewerbsstark sind und bei den agilen Prozessen mithalten können.⁹⁰

Die Liste der Anforderungen könnte zweifellos weitergeführt werden. Nach Kühmayer muss sich die Führungskraft in der gegenwärtigen und zukünftigen Situation mit den Hauptthemen Purpose (engl. für Sinn/ Zweck), Participation (engl. für Partizipation) und Education (engl. für Förderung) befassen. Hierzu muss sich die Führungskraft auf folgende Fragen konzentrieren.⁹¹

- Wie kann das eigene Handeln zu einer besseren Welt beitragen? (Sinn/ Zweck)
- Wie können Mitarbeiter in Prozessen miteinbezogen werden? (Partizipation)
- Wie können gemeinsame Weiterentwicklungsmaßnahmen gestaltet werden? (Förderung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 PEP Führungsprinzip⁹²

Beim Sinn und Zweck handelt es sich um das Gemeinwohl und die Nachhaltigkeit. Grundsätzlich soll die Führung eine ethnisch vertretbare Vorbildfunktion sein.⁹³

Partizipation befasst sich mit den gemeinsamen Zielen des Mitarbeiters und der Führungskraft. Beschäftigte müssen wie schon erwähnt aktiver in das Unternehmen eingebunden werden, dabei wird ihnen auch Verantwortung übergeben. Zudem gilt es sie zu fördern.⁹⁴

Education ist gerade in der schnelllebenden Zeit eine Notwendigkeit. Die Fähigkeiten und Kompetenzen des 21. Jahrhunderts müssen identifiziert werden. Zudem müssen sich sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter diese aneignen. Es geht hier aber vor allem darum, dass die Zusammenarbeit hierarchie- und abteilungsunabhängig durch soziales Lernen in der Gruppe gefördert wird.⁹⁵

Somit bildet die zukünftige Führungskraft Schnittstellen zwischen Umwelt und Mitarbeiter, Unternehmen und Mitarbeiter sowie Unternehmen und Unternehmen.⁹⁶

3.3 Darlegung der Führungsstile

Im Laufe der vergangenen Jahrzehnte haben sich in der Führungsforschung zahlreiche Ansätze durchgesetzt, mit dem Versuch zu erklären, welche Führungsart Erfolg mit sich bringt. Abbildung 2 zeigt die gängigsten Ansätze dieser Forschung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Übersicht zentraler Führungstheorien⁹⁷

Auf alle Führungsansätze im Einzelnen einzugehen und daraus abzuleiten, welcher Ansatz der Beste ist, wäre für die These kontraproduktiv. Stattdessen soll die gewünschte Art der Einflussnahme sowie die Rollenbilder der zukünftigen Führungskraft erläutert werden.

Grundsätzlich ist der obigen Abbildung zu entnehmen, dass eine Verlagerung von transaktionaler zu transformationaler Führung stattgefunden hat. In anderen Worten heißt das, anstelle einer Beziehung zwischen Führenden und Geführten, die auf Leistung und Gegenleistung beruht, tritt eine transformationale Führung ein, die auf Führungsinstrumente wie Begeisterung und Vertrauen setzt.⁹⁸

Transformationale Führung stützt sich auf die Theorie der charismatischen Führung. Durch transformative Führung werden die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt. Im Wesentlichen besteht sie aus vier Elementen:

[...]

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¹ Vgl. Wild (2019), www.onlinemarketing.de.

² Vgl. Regnet/ von Rosenstiel/ Domsch (2014), S.1.

³ Vgl. Birri (2014), S.40.

⁴ Vgl. Silzer/ Church (2015).

⁵ Vgl. Hesse (2015), S.54.

⁶ Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, dessen ungeachtet beziehen sich die Angaben auf Angehörige aller Geschlechter.

⁷ Vgl. Fellinger (2015), S.102.

⁸ Vgl. Schaffner (2015), S.558.

⁹ Vgl. Arbeit und Arbeitsrecht (2019).

¹⁰ Vgl. Berthel/ Becker (2017), S.16.

¹¹ Vgl. Becker (2010), S.24.

¹² Vgl Berthel/Becker, S.27.

¹³ Vgl. Oechsler/ Paul ( 2015), S.67ff.

¹⁴ Vgl. Ruthus (2014), S.30.

¹⁵ Vgl. Becker (2010), S.25.

¹⁶ Vgl. Klimecki/ Gmür (2005), S.193.

¹⁷ Vgl. Becker/ Kluckow (2011), S.167.

¹⁸ Eigene komprimierte Darstellung auf Grundlage von Becker/ Kluckow, S.167.

¹⁹ Vgl. Bödeker/ Hübbe (2013), S.218.

²⁰ Vgl. Hehn (2016), S.3.

²¹ Vgl. Ritz/ Sinelli (2011), S.8.

²² Vgl. Klug (2016), www.klug-md.de.

²³ Vgl. Schuler (2000), S.53.

²⁴ Vgl. Silzer/ Church (2009).

²⁵ Vgl. Rohrschneider,/Friedrichs/ Lorenz (2010), S.25.

²⁶ Vgl. Birri (2014), S.90.

²⁷ Vgl. Stangl (2019), www.lexikon.stangl.eu.

²⁸ Vgl. Biehal, (2014), S.3, www.trigon.at.

²⁹ Vgl. Biehal (2017), www.trigon.at.

³⁰ Vgl. Jung (2009), S.3.

³¹ Vgl. Dudenredaktion (2019), www.duden.de.

³² Vgl. Jung (2003), S.3.

³³ Vgl. Schneewind(2000), www.spektrum.de/.

³⁴ Simon (2010), S.12.

³⁵ Vgl. Simon (2010), S.12.

³⁶ Online-Wörterbuch Wortbedeutung.info (2019), www.wortbedeutung.info.

³⁷ Vgl. Weisbrod (2005)

³⁸ Vgl. Sozialverband VdK Deutschland e.V. (2017).

³⁹ Vgl. Scholz ( 2014), S.16f.

⁴⁰ Vgl. Dahlmanns (2014), S.14.

⁴¹ Vgl. Klaffke (2011), S.6.

⁴² Vgl. Parment (2013), S.17f.

⁴³ Vgl. Parment 2013), S.3.

⁴⁴ Vgl. Tulgan ( 2009), S.5.

⁴⁵ Vgl. Sacks (2006)

⁴⁶ Vgl. Dahlmanns (2014) S.16f.

⁴⁷ Vgl. Parment (2013), S.1.

⁴⁸ Vgl. Weise (2011), S.34.

⁴⁹ Vgl. Forrester Consulting (2006), S.5.

⁵⁰ Vgl. Tulgan (2009), S.5.

⁵¹ Scholz (2014), S.11.

⁵² Weiguny (2012), www.faz.net.

⁵³ Vgl. Krügers (2016), S.45.

⁵⁴ Vgl. Tulgan (2009), S.5.

⁵⁵ Vgl. Scholz (2014), S.13.

⁵⁶ Vgl. Horovitz (2012).

⁵⁷ Vgl. Miller (2018), S.54.

⁵⁸ Vgl. Triple A Team AG (2016), S.4.

⁵⁹ Vgl. Klaffke (2014), S.69.

⁶⁰ Vgl. Sauer (2018), www.wertesysteme.de

⁶¹ Vgl. Weibler/ Deeg (2015) S.355.; Wildfeuer (2011) S.2484.

⁶² Vgl. Ohlig (1995), S.214.

⁶³ Vgl. Landsiedel (2019), www.landsiedel-seminare.de.

⁶⁴ Vgl. Dietrich (2003), S.142f.

⁶⁵ Vgl. Oliver (2010), S.49.

⁶⁶ Vgl. Domsch (2012), S.9.

⁶⁷ Vgl. z.B. Lead (2015).

⁶⁸ Urschs (2013) www.urchs.de.

⁶⁹ Vgl. BMBF (2019), www.bmbf.de

⁷⁰ Vgl. Capgemini Consulting (2011), S.7, www.capgemini.com

⁷¹ Vgl. Dörner/ Edelmann (2015), www.mckinsey.com.

⁷² Vgl. Sassenrath (2018), www.haufe.de.

⁷³ Vgl. Regnet (2014), S.29.

⁷⁴ Vgl. Becker (2010), S.150.

⁷⁵ Vgl. Arlt (2018), S.21.

⁷⁶ Vgl. Wimmer (2009), S.29f.

⁷⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs/ Brem (2013), S.33.

⁷⁸ Vgl. Vahs/ Brem (2015), S.33.

⁷⁹ Vgl. Vahs/Brem, S.33.;Schaffner (2015), 525.

⁸⁰ Vgl. Gehrt (2019).

⁸¹ Vgl. Martin/ Schuster (2005), S.24f.

⁸² Vgl. Vahs/Brem, S.33.;Schaffner (2015), 525.

⁸³ Vgl. Gmür/ Thommen (2011), S.211f.

⁸⁴ Vgl. Weitzel u. a (2015), S.5ff., www.uni-bamberg.de.

⁸⁵ Vgl. Wagner (2015), S.731.

⁸⁶ Vgl. Ayway Media GmbH (2017), S.171.

⁸⁷ Vgl. Utsch (2017), S.21.

⁸⁸ Vgl. Leidenfrost/ Küttner (2014), S.39.

⁸⁹ Vgl. Gmür/ Thommen (2011), S.211ff.

⁹⁰ Vgl. Gehrt (2019).

⁹¹ Vgl. Kühmayer (2018), S.17.

⁹² Vgl. Franz Kühmayer (2018), S.17.

⁹³ Vgl. Kühmayer, S.18.

⁹⁴ Vgl. Kühmayer, S.20.

⁹⁵ Vgl. Kühmayer, S.19.

⁹⁶ Vgl. Stock-Homburg (2013), S.609.

⁹⁷ Schirmer/ Woydt (2016), S.158.

⁹⁸ Vgl. Schirmer/ Woydt (2016), S.158.

• Universidad: University of Applied Sciences Köln RFH
• Curso: Human Ressources
• Calificación: 2,0
• Autor: Melissa Usseni (Autor)
• Año de publicación: 2019
• Páginas: 91
• No. de catálogo: V1035348
• ISBN (Ebook): 9783346445384
• ISBN (Libro): 9783346445391
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Potenzialentwicklung, Entwicklung, Generation Y, Generation Z, Einfluss einer Führungskraft, Mitarbeiter, Persönlichkeitsentwicklung, Talent Management, Personalmanagement, Digitalisierung, Führungsstile, Generationskonzept, Gesellschaftlicher Wandel, Globalisierung, Wissens- und Innovationsgesellschaft, War of Talents