KMU’s im War for Talents. Wie Sie ihre Sichtbarkeit und Reichweite durch Online-Marketing-Tools erhöhen

Masterarbeit , 2019 , 87 Seiten , Note: 1,7

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Die vorliegende Arbeit verbindet zwei große Bereiche miteinander: Führung und Digitalisierung. Beide befinden sich gegenwärtig in einer Zeit sehr spannender Möglichkeiten und Herausforderungen. Die Auswirkungen des demografischen Wandels sind in mittelständischen Unternehmen bereits deutlich zu spüren und führen zu einem harten Wettbewerb um junge Talente – dem War for Talents.

In diesem Kampf kommt es einerseits für die Unternehmen darauf an, dass sich die jungen Talente für das eigene Unternehmen entscheiden und nicht für die Konkurrenz. Andererseits ist es für die jungen Talente wichtig, den für sie besten Arbeitgeber zu finden. Beiden Herausforderungen gemeinsam ist eine Lösung: Ein hoher Bekanntheitsgrad des Unternehmens mit einem positiven Image bei der Zielgruppe.

Eine Möglichkeit, heutzutage junge Talente zu erreichen, ist Online-Marketing. Um hier die Zielgruppe authentisch überzeugen zu können, muss man einerseits inhaltlich die richtigen Themen verwenden und technisch über eine hohe Reichweite und Sichtbarkeit verfügen. Wie Unternehmen beides wirkungsvoll umsetzen, wird in der vorliegenden Arbeit ausführlich und praxisnah besprochen.

So werden zunächst die vier Generationen charakterisiert, welche gegenwärtig in den Unternehmen aufeinandertreffen. Anschließend geht es um die Frage, ob und wie sehr mittelständische Unternehmen bereits die Auswirkungen des War for Talents spüren und wie verschiedene Online-Marketing-Tools hierbei einen gewinnbringenden Beitrag leisten können. Schließlich werden ganz konkrete Handlungsempfehlungen für die Umsetzung in der Praxis gegeben, mit welcher Unternehmen online gezielt an Reichweite und Sichtbarkeit gewinnen.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Widmung

Einleitung

Kapitel 1 – Grundlagen KMU‘s und War for Talents

Kapitel 2 – Umfrage: War for Talents und Online-Marketing in KMU‘s

Kapitel 3 – Online-Marketing-Tools für mehr Erfolg im War for Talents

Kapitel 4 – Gesamtfazit und Zusammenfassung

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die vorliegende Arbeit verbindet zwei große Bereiche miteinander: Führung und Digitalisierung. Beide befinden sich gegenwärtig in einer Zeit sehr spannender Möglichkeiten und Herausforderungen. Die Auswirkungen des demografischen Wandels sind in mittelständischen Unternehmen bereits deutlich zu spüren und führen zu einem harten Wettbewerb um junge Talente – dem War for Talents. In diesem Kampf kommt es einerseits für die Unternehmen darauf an, dass sich die jungen Talente für das eigene Unternehmen entscheiden und nicht für die Konkurrenz. Andererseits ist es für die jungen Talente wichtig, den für sie besten Arbeitgeber zu finden. Beiden Herausforderungen gemeinsam ist eine Lösung: Ein hoher Bekanntheitsgrad des Unternehmens mit einem positiven Image bei der Zielgruppe.

Eine Möglichkeit, heutzutage junge Talente zu erreichen, ist Online-Marketing. Um hier die Zielgruppe authentisch überzeugen zu können, muss man einerseits inhaltlich die richtigen Themen verwenden und technisch über eine hohe Reichweite und Sichtbarkeit verfügen. Wie Unternehmen beides wirkungsvoll umsetzen, wird in der vorliegenden Arbeit ausführlich und praxisnah besprochen.

So werden zunächst die vier Generationen charakterisiert, welche gegenwärtig in den Unternehmen aufeinandertreffen. Anschließend geht es um die Frage, ob und wie sehr mittelständische Unternehmen bereits die Auswirkungen des War for Talents spüren und wie verschiedene Online-Marketing-Tools hierbei einen gewinnbringenden Beitrag leisten können. Schließlich werden ganz konkrete Handlungsempfehlungen für die Umsetzung in der Praxis gegeben, mit welcher Unternehmen online gezielt an Reichweite und Sichtbarkeit gewinnen.

Widmung

Das Interesse an der Verbindung zweier solch bedeutender Bereiche – Führung und Digitalisierung – in Form des War for Talents und des Online-Marketings, teile ich erfreulicher Weise mir meiner wissenschaftlichen Betreuerin, Frau Prof. Dr. Katrin Winkler. Ihr möchte ich für die freie Wahl der Thematik, die Anregungen und Ratschlägen in verschiedenen Gesprächen, aber auch für den gleichzeitig großen Freiraum der Ausgestaltung danken.

Des Weiteren danke ich allen Unternehmen, die sich die Zeit genommen und an der zugrunde liegenden Umfrage teilgenommen haben. Diese umfangreichen und ehrlichen Antworten ermöglichten erst die zahlreichen, wertvollen Einblicke und Erkenntnisse.

Zuletzt möchte ich jene Person hervorheben, der ich den größten Dank schulde. Von ganzem Herzen danke ich meiner Frau, die mir in der doch sehr intensiven Zeit, meiner fachlichen aber vor allem persönlichen Weiterentwicklung während dieses berufsbegleitenden Studiums, unermüdlich zur Seite stand. Diesen MBA habe ich deinem Rückhalt, deiner Unterstützung und den vielen Gesprächen zu verdanken. Ich danke Dir für deine Liebe, dein Verständnis und vor allem für die aufgebrachte Geduld.

Vielen Dank!

D. Augsten

Einleitung

“Wir gehen nicht mehr online, wir sind es“ (Lammenett, 2019) dieses Zitat bringt die heutige Nutzung des Internets auf den Punkt. Während man sich noch vor rund 15 Jahren in seiner Wohnung vor den Computer setzte, um „in das Internet zu gehen“, sind wir heute mit dem Smartphone überall und jederzeit online. Wir nutzen das Internet für unsere Einkäufe, für Videos, Bilder, Musik und Spiele, um uns zu informieren und vor allem um miteinander zu kommunizieren.¹ Um als Unternehmen hier online auf sich aufmerksam machen zu können und die eigene Sichtbarkeit bei der gewünschten Zielgruppe zu erhöhen, muss man sich unter einer Vielzahl von Möglichkeiten für den jeweils richtigen Marketing-Mix entscheiden. Social-Media- und Influencer-Marketing, Content- und Affiliate-Marketing sowie Suchmaschinenoptimierung und bezahlte Werbung in Presseportalen und den Suchergebnissen von Google & Co. – um hier nur ein paar der Relevantesten zu nennen.

In den vergangenen Jahren habe ich als Berater viele mittelständische Unternehmen in den immer komplexer werdenden Herausforderungen von „Führung & Digitalisierung“ (v.a. Online-Marketing) unterstützt. Beiden Bereichen liegt hier oftmals die gleiche Aufgabe zu Grunde: Menschen im Herzen zu begeistern und im Kopf zu überzeugen. Dabei erwies sich häufig, dass viele Unternehmen die mannigfaltigen Möglichkeiten, die Ihnen ein zeitgemäßes Online-Marketing bietet, zum Teil noch nicht kannten, in dessen Anwendung noch zu unsicher waren oder in der Vergangenheit schlichtweg falsch beraten wurden und mit neuen Online-Marketing-Tools negative Erfahrungen verbunden und die Anwendung dieser daher ablehnten.

Viele meiner Kunden stammten aus dem eher traditionellen und konservativ geführten, produzierenden Mittelstand, in dem das letzte Wort oftmals noch der Firmengründer selbst innehat. Mit Argwohn und Zurückhaltung begegnete man anfänglich dem Thema Online-Marketing. Zu groß schien das Risiko, sich für den falschen Kommunikationskanal zu entscheiden und neben wertvoller Zeit auch eigenes Kapital zu verlieren. Die Argumente waren dann häufig die gleichen: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ oder „Das haben wir noch nie so gemacht.“

Dieser anfänglichen Zurückhaltung gegenüber stand die klare Erkenntnis auf Seiten der Unternehmen, dass der zunehmende Fachkräftemangel ein ernstzunehmendes Risiko für das eigene Fortbestehen sei.² Doch während diese Unternehmen sich noch immer darüber beklagten, dass sich junge Bewerber kaum noch für sie entscheiden, verbrachten eben diese jungen Talente täglich drei³ bis fünf⁴ Stunden im Internet. Viele Unternehmen sind gar nicht erst Teil der Suchergebnisse junger Bewerber, da diese Firmen ihre eigene Online-Präsenz zu wenig optimiert haben. Die Folge ist, dass diese Unternehmen in der Wahrnehmung dieser jungen Talente schlichtweg nicht existieren und sie sich deswegen auch nicht dort bewerben – ganz zum Leidwesen der eigenen Unternehmenszukunft.

Exakt an diesem Punkt treffen sich Online-Marketing und der „War for Talents“.

Die vorliegende Arbeit beantwortet daher jene Fragen, die mir meine Kunden sehr häufig stellten: „ Worauf sollten wir im War for Talents achten? Welche Online-Marketing-Tools verwendet man denn heutzutage und welche nicht mehr? Wo sind die Unterschiede, die Chancen und wo bestehen für uns Risiken?“ Vor allem aber: „Wie positionieren wir uns kostengünstig so, dass sich die jungen Bewerber zuerst bei uns melden und nicht bei der Konkurrenz?“

Die folgenden Kapitel stützen sich neben den repräsentativen Ergebnissen empirischer Umfragen auf praktikables und professionelles Wissen aus dem Online-Marketing. Neben bewährten Ansätzen, zukunftsorientierten Trends, Empfehlungen von renommierten Experten, enthalten die folgenden Kapitel auch wertvolles Insider-Wissen. Ziel dabei ist es, Ihnen einen klaren, greifbaren und vor allem in der Praxis umsetzbaren Mehrwert für Ihr Unternehmen zu bieten, sodass Sie die Online-Sichtbarkeit Ihres Unternehmens erhöhen und so durch eine größere Reichweite im War for Talents zu den Gewinnern zählen.

Kapitel 1 – Grundlagen KMU‘s und War for Talents

1.1 Begriffsdefinitionen

Grundsätzlich gilt es ob des einheitlichen Verständnisses wegen, zunächst die Begriffe KMU’s und „War for Talents“ (WfT) zu definieren.

Der Sammelbegriff KMU umfasst Kleinstunternehmen, Kleine und Mittlere Unternehmen. Er ist an fest definierte Grenzen hinsichtlich der Anzahl der Beschäftigten, des Umsatzerlöses und der Bilanzsumme gebunden. Für ihn existieren drei verschiedene Definitionen: Jene des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM Bonn)⁵, des Deutschen Handelsgesetzbuches⁶ sowie der Europäischen Union⁷. Letztere findet im Folgenden Anwendung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definition von KMU gem. EU-Empfehlung 2003/361/EG

Mit dem fast schon reißerischen Begriff des War, bzw. zu deutsch: Krieges oder Kampfes wird das Verhältnis beschrieben, in welchem die Unternehmen zueinander stehen. Dieses entstand, da sich die Kräfteverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt auf Grund des demographischen Wandels der letzten Dekade grundsätzlich gewandelt haben. Von einem sogenannten „Arbeitgebermarkt“ hin zu einem „Arbeitnehmermarkt, in welchem nun letzterer seinen Partner auswählen kann. In den vergangenen zehn Jahren hat die Nachfrage nach qualifiziertem Personal deren Angebot spürbar überstiegen. Folglich sind es nun die Unternehmen, die sich beim Arbeitnehmer als attraktiv bewerben und um dessen Gunst „buhlen“ müssen (Holste, 2012).

Dabei findet der Wettbewerb um die jungen Talente keinesfalls mehr nur vor der eigenen Haustüre statt. Mit zunehmender Globalisierung stehen kleine und mittlere Unternehmen (KMU’s) im WfT in direktem Wettbewerb zu ihrer nationalen und internationalen Konkurrenz. Obgleich die Machtverhältnisse in dem Vergleich „Kleines Unternehmen vs. Internationaler Großkonzern“ zunächst unfair zu sein scheinen, beeinflusst dies den Wettbewerb selbst nur wenig – denn der Bedarf nach Talenten besteht bei allen Unternehmensgrößen. Großkonzerne haben in diesem Vergleich natürlich den Vorteil, dass sie in der Regel um ein deutlich höheres Marketingbudget und angesichts ihres Bekanntheitsgrades auch um eine höhere Reichweite verfügen (Jaeger, 2019)⁸. Somit ist der Bedarf bei Großkonzernen noch nicht ganz so ausgeprägt, wie bei KMU’s. Großkonzerne sind daher oft noch in der noblen Position aus einer Vielzahl von Bewerbern den geeigneten aussuchen zu können. Dies spiegeln auch die jährlich veröffentlichten Bewerbertrends in Umfragen bei den jungen Talenten wider.⁹ Hier findet sich kaum ein KMU wider. Dominierend sind hier klar international agierende Großkonzerne.

Sprechen wir von Talenten, sind damit junge und gut ausgebildete Bewerber gemeint. In der Literatur existiert dabei keine Abgrenzung des Alters, bzw. bis wann ein Bewerber noch als „jung“ gilt. Vielmehr konzentriert sich der Begriff der Talente auf Bewerber, die sich durch eine hohe fachliche Bildung, starke Motivation, Freude an der Arbeit, ausgeprägter sozialer Kompetenz und dem Streben nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung auszeichnen. Doch damit sind keinesfalls nur Akademiker gemeint. Der Begriff ist daher weiter zu fassen und bezieht sich ebenso auf gut ausgebildete Fachkräfte bis hin zu jungen Schulabsolventen. All diese Talente zeichnen sich durch eine hohe Leistungsbereitschaft und Kreativität aus und weisen ein großes Entwicklungspotential auf (Busold, 2019). Allgemein geht es um Menschen, für die Statussymbole, wie z.B. ein großes Büro und ein großer Dienstwagen nicht mehr den Ausschlag geben, wenn es um die Frage geht, ob man sich als Bewerber für oder gegen ein Unternehmen entscheidet. Für diese jungen Talente spielt die Zahl auf dem Gehaltszettel nicht mehr die oberste Priorität. Entscheidend ist hingegen vielmehr, das eigene Potenzial entfalten und die individuellen Fähigkeiten einbringen zu können und so einen Einfluss auf die eigene Arbeitsumgebung zu haben. Chefs die hier monotone Arbeit für den Papierkorb in Auftrag geben, werden im Büro bald allein sein (MdB Bär, 2019)¹⁰.

Dieser Wandel der persönlichen Motivationstreiber junger Talente ging mit dem Wandel der Generationen einher. Die jungen Talente, von denen im WfT die Rede ist, gehören entweder noch der sogenannten „Generation Y“ oder schon der „Generation Z“ an. Beide Generationen weisen eine in Teilen fundamental unterschiedliche Wertevorstellung im Vergleich zur Generation der sogenannten „Babyboomer“ auf. Das Wissen hierüber ist für Arbeitgeber im WfT eminent wichtig. Denn exakt diese Motivationstreiber gilt es in einer erfolgreichen Marketing-Kampagne nicht nur anzusprechen, sondern dem neuen Arbeitnehmer im eigenen Unternehmen auch zu bieten. Bevor wir in späteren Kapiteln also darüber sprechen wie eine hohe Reichweite der eigenen Marketing-Kampagne effizient erreicht werden kann, ist es wichtig zu verstehen, warum die jungen Bewerber gewisse Wertevorstellungen haben und weswegen diese ausschlaggebend dafür sind, ob sich ein Bewerber für das eigene Unternehmen entscheidet und wenn ja, wie lange er in diesem arbeiten möchte.

1.2. Die Generationen in der Arbeitswelt

In diesem Abschnitt werden die verschiedenen Generationen, die bereits heute unser Arbeitsleben prägen, beleuchtet. Was zeichnet sie aus? Was ist ihnen wichtig und was nicht? Worin unterscheiden sie sich und was haben sie gemeinsam? Das Wissen über die Eigenschaften der einzelnen Generationen ist im WfT von absolut essentieller Bedeutung. Denn das Unternehmen, dass dieses Wissen im Rahmen seines Retention Managements¹¹ am besten an seiner Zielgruppe umsetzt, hat die größte Aussicht im WfT zu den Gewinnern zu gehören und seine Talente auch langfristig an sich zu binden (Jochmann, 2006)¹². Wer seine Zielgruppe nicht versteht und deren Bedürfnisse nicht kennt, wird nie das volle Potential seiner Marketing-Kampagne ausschöpfen können. Die Faktoren Zeit und Geld würden dann nicht effizient eingesetzt. Da vor allem die Generation der heute 17 bis 35-jährigen im Fokus des WfT stehen, werden diese beiden Generationengruppen ausführlicher behandelt.

Grundsätzlich finden sich für die folgende Kategorisierung der Generationen sehr widersprüchliche Stimmen in der Literatur. So gibt es jene, die dieser Unterscheidung sehr kritisch gegenüberstehen und sie sogar ablehnen. Denn die Unterschiede, die sich durch uns selbst als Individuum ergeben, seien größer als jene generationsbedingte (Schulmeister, 2012)¹³. Ganz unberechtigt sei diese Kritik nicht, bekräftigen andere Autoren zustimmend, denn ein vereinfachtes Schubladendenken sei wenig zielführend. Menschen sollten stets zuerst als Individuum gesehen werden. Erst in einem weiteren Schritt solle man diese dann zugehörig zu einer Gruppe und somit Generation sehen.¹⁴

Genau hier setzt die folgende Kategorisierung an. Grundlage dessen sind weniger die demografischen Daten, als vielmehr eine soziologische Gruppierung. Um die Bedürfnisse und Lebensweisen der einzelnen Generationen zusammenzufassen, sei eine Segmentierung und Einordnung zweckmäßig (Holste, 2012). Denn so, wie sich mit fortschreitender Zeit die Kultur, Politik und Geschichte selbst verändern, tun es die Menschen, welche durch diese Einflüsse geprägt werden, ebenso. Generationen sind daher stets ein Abbild sich verändernder Lebensbedingungen. Leitet man daraus Wertevorstellungen und letztlich sogar die Ansprüche eines Arbeitnehmers ab, sind Generationszugehörigkeiten ein geeignetes Mittel zur Interpretation ihrer Ursachen und dem Verständnis ihrer Auswirkungen (Klaffke, 2011).

Im Folgenden werden daher jene soziologischen Eigenschaften verschiedener Generationen dargestellt, über deren Existenz in der Literatur weitestgehend Einheitlichkeit herrscht und die im Rahmen einer Marketingkampagne zweckmäßig beworben werden können, bzw. sollten.

1.2.1 Das Wichtigste im Überblick: Die Generationen im direkten Vergleich

Das Verständnis über die historische Prägung einer Generation, ihre charakterlichen Stärken und Schwächen sowie ihren Umgang mit Autoritäten im Beruf und dem Verständnis dafür, was sie von Beruf erwarten und welche Rolle sie diesem in ihrem Leben zuschreiben, ist für eine erfolgreiche Marketing-Kampagne von essentieller Bedeutung. Auch das Wissen darüber, was die jüngere Generation ihrer Älteren vorwirft, ist in der Außenkommunikation des eigenen Unternehmens enorm wichtig. Im Marketing mit der jüngeren Zielgruppe gilt es eben genau diese „veralteten“ Motivationstreiber der älteren Generation nicht zu verwenden. Es ist daher wichtig zu verstehen, wie sich diese Motivatoren im Laufe der Zeit verändert haben. Etwas, dass z.B. für die Generation der Babyboomer erstrebenswert war (z.B. Status durch einen großen Dienstwagen), kann auf Angehörige der Generation Z komplett konträr wirken (z.B. könne der große Dienstwagen als Abbild für die Ursache von Klimaschäden stehen) und dem Image des eigenen Unternehmen sogar schaden. Das eigene Retention Management sollte daher jene Motivationstreiber verwenden, die der jeweiligen Generation entsprechen – getreu dem Motto: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.“ ¹⁵ Abbildung 1 stellt eben diese Prägungen, Eigenschaften und sowie das gezeigte Verhalten der verschiedenen Generationen im Arbeitsleben zusammengefasst dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Generationen im Vergleich, Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf den Publikationen von Burkhart (2014), Busold (2019), Holste (2012), Jana-Tröller (2014) und Sinek (2014).

Die folgenden fünf Unterkapitel besprechen die Inhalte der Abbildung 1 tiefergehend und ausführlicher.

1.2.2 Babyboomer (1946-1964)

Der Name dieser Gruppe wurde durch die Soziologen Howe & Strauss geprägt. Er geht zurück auf jene Generation, die von 1946 bis 1964 geboren wurde und bezieht sich auf den hohen Anstieg an Geburten, welche in der Nachkriegszeit zu verzeichnen war. Heute machen die Babyboomer daher fast 30% der deutschen Bevölkerung aus.¹⁶

Diese Generation wollte bewusst vieles anders machen, als es ihre eigene Elterngeneration getan hatte – der sogenannten „Silent Generation“. Wuchsen diese noch in den Trümmern zweier Weltkriege auf, wurden die Babyboomer durch die blühende Welt des Wirtschaftswunders und zeitgleich entfachenden Kalten Krieg geprägt. Die Babyboomer werden bis heute auch als „68er“ bezeichnet, da sie die gleichnamige Revolution herbeiführte. Es ging ihnen um Friedensbewegungen und eine beginnende Emanzipation der Frau.¹⁷ Diese sollten z.B. durch die Anti-Baby-Pille nun selbst bestimmen dürfen, ob und wann sie wie viele Kinder bekommen. Anders als noch ihre Eltern, bei denen eine Mutter im Durchschnitt 2,53 Kinder zur Welt brachte.

Die Babyboomer strebten nach dem Aufstieg in der eigenen Karriere, Jobsicherheit und Teamarbeit. Angelegenheiten werden daher gerne ausgiebig in Meetings diskutiert, bis die Probleme gelöst sind und die Harmonie wiederhergestellt ist (Hauke & Ivanova, 2008). Sie gelten als leistungsbereit, aufstiegsorientiert und suchen in ihrer Arbeitswelt nach Strukturen, die ihnen das Gefühl von Sicherheit und Beständigkeit geben. Arbeitsplatzwechsel erfolgen meist unternehmens- oder branchenintern und werden nur dann in Kauf genommen, wenn dies der Arbeitsplatzsicherheit dient. Arbeit sehen sie als Pflicht, für die man sich auch mal aufopfern müsse, daher gilt das Motto: „Leben, um zu arbeiten“ (Weise, 2011). Prominente Vertreter dieser Generation sind z.B. die heute aktuellen Politiker der Bundesregierung wie Bundeskanzlerin Merkel, die Verteidigungsministerin Annegret Kramp-Karrenbauer und der SPD-Politiker Martin Schulz.

Die Babyboomer-Generation scheidet zunehmend aus der gegenwärtigen Arbeitswelt aus und wechselt in den Ruhestand, bzw. die Pension. Sie hat wie kaum eine andere Generation unsere heutige Arbeitswelt geprägt. In der Beurteilung ihres Erbes liegen Lob und Kritik eng beieinander. So sei der heute herrschende Wohlstand unserer Gesellschaft der Zielstrebigkeit und dem Ehrgeiz dieser Generation zu verdanken. Zugleich wird ihr vorgeworfen, dass dieser erreichte Wohlstand das Produkt eines egozentrisch motivierten und sehr materialistischen, schon fast verschwenderischen, Verhaltens sei. So habe man eben dieser Generation u.a. den Klimawandel und einen ungerechten Generationenvertrag zu verdanken (Würfel & Öhler, 2019).

1.2.3 Generation X (1965-1980)

Der Name dieser Generation geht zurück auf den im Jahre 1991 erschienen, gleichnamigen Bestseller-Roman von Douglas Coupland. Die „X“ waren die erste Generation, welche erstmals ohne direkte Kriegseinwirkungen aufwuchsen und gleichzeitig den Bestand und das Ende des „Kalten Krieges“ erlebten. Ihr Leben genießen zu können ist Ihnen daher sehr wichtig. Somit streben sie im Berufsalltag nach einem ausgeglichenen Verhältnis von Arbeit und Privatleben. Sie wollen nicht von morgens bis abends arbeiten und sich für ihren Job aufopfern, wie dies noch ihre Elterngeneration tat. Die „X“ erledigen ihre Angelegenheiten gern selbst und streben nach Unabhängigkeit, Kreativität und dem Neuen, bisher nicht dagewesenen. Es einfach anders, als ihre Elterngeneration zu machen, ist ihnen wichtig. So suchen sie ihre Identität in Subkulturen und Musikrichtungen wie Punkrock, Hip-Hop und Underground-Techno entstehen (Salt, 2007). Traditionelle Werte wie Glaube, Arbeit und die Untrennbarkeit von Mann und Frau durch eine gemeinsame Ehe, gelten als überholt. Ein Zeitgefühl, dass Coupland direkt zu Beginn seines Romans in der zeitgenössischen Form der Pop-Art veranschaulichte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zeitgenössische Pop-Art zum Ausdruck des Umganges mit traditionellen Werten der Generation X, Quelle: Coupland (1991), S.1.

Die Generation X gilt als flexibel, pragmatisch und kreativ. Sie sind bereit, geltende Regeln zu brechen, um so die eigenen durchsetzen zu können (Holste, 2012). Autoritären Führungsstilen stehen sie eher abneigend gegenüber. Sie schätzen flache Hierarchien und gehen Konfrontationen lieber aus dem Weg, als diese in ausschweifenden Diskussionen zu klären. Bietet ein Arbeitgeber nicht die gewünschten Weiterbildungsmöglichkeiten, ist der selbst herbeigeführte Jobwechsel das probate Mittel der Problemlösung. Sich ein Leben lang den Regeln des gleichen Arbeitgebers zu unterwerfen, kommt für sie nur dann in Frage, wenn dieser den nötigen Freiraum zur persönlichen Entfaltung bietet. Sie leben nach dem Motto: „Arbeiten, um zu leben“ (Jana-Tröller, 2014).

Da die folgenden beiden Unterkapitel zur Generation Y und Z in einem ganz besonderen Fokus des War for Talents stehen (wie Kapitel 2.2 noch empirisch belegen wird), werden diese nun ausführlicher besprochen.

1.2.4 Generation Y (1981-1999)

Die Generation Y (auch: „Gen Y’ler“) erhielt ihren Namen nach der für sie charakteristischen Eigenschaft, die Dinge nach dem Warum (engl. „Y“, bzw. „Why“) zu hinterfragen. Wie auch ihre vorangegangene Generation X, stellt auch sie den Status Quo in Frage – dies nur deutlich offensiver. Eingefahrene und ineffiziente Abläufe, die mit einem schlichten „Das haben wir schon immer so gemacht“ begründet werden, entbehren in ihren Augen jeglicher Daseinsgrundlage (Holste, 2012).

Die „Gen Y’ler“ wuchsen politisch in den Ergebnissen des Berliner Mauerfalls und technisch im aufkommenden Internetzeitalter auf. Sie sind geprägt durch Toleranz, Optimismus und Selbstbewusstsein sowie einem ausgeprägten Streben nach Freiheit und Individualismus. Hatten die Babyboomer ihr Leben lang selbst hart für ihren Wohlstand arbeiten müssen, sollte es die Generation Y leichter haben. Den Enkeln der Babyboomer konnten materielle Wünsche leichter erfüllt werden, als es noch in den 50er und 60er Jahren möglich war.

Besitztum hat für die Gen Y’ler einen ganz anderen Stellenwert, als es noch für die Babyboomer der Fall war. Denn diese junge Generation wollte nicht ein Leben lang arbeiten müssen, um sich erst im hohen Alter ein Eigenheim und Familienauto leisten zu können. Sie möchten es sofort haben und in der Form nutzen, wie sie es gegenwärtig brauchen (Burkhart, 2014). Diese Einstellung ist u.a. ursächlich für den enormen Erfolg heutiger Sharing-Ideen wie dem Carsharing, Haushaltsgeräte-Sharing oder dem Home-Sharing á la „AirBnB“¹⁸. Man mietet etwas in der Form und für die Dauer, in der man es aktuell benötigt, danach gibt man es einfach wieder zurück. Große Automobilkonzerne wie z.B. Volvo haben dies bereits erkannt und bieten sogar ausgewählte Neuwägen in einem Abonnement an. Die Zielgruppe der Gen Y’ler könnte in der hiesigen Werbekampagne kaum besser angesprochen werden: „Einfach. Flexibel. Willkommen Freiheit!“ ¹⁹ lautet der Slogan von Volvo Care, bei welchem sehr auffällig wichtige Attribute für die Gen Y‘ler verwendet werden.

Welche Auswirkungen hat nun dieser Paradigmenwechsel, in der Gewichtung von Besitztümern, für einen Arbeitgeber? Für diesen bedeutet es, dass sich die Gen Y’ler primär nicht mehr (wie noch die Babyboomer) über einen großen Dienstwagen, ein hohes Gehalt oder Aktienpakete motivieren lassen. Dies seien angenehme Hygienefaktoren, spiegeln aber nicht das wider, was dieser Generation im Kern wichtig ist. Und ein Arbeitgeber, der der Meinung sei, man könne den ultimativen Arbeitsplatz für Gen Y’ler erschaffen, in denen man freies Mittagessen zur Verfügung stellt und Sitzkissen samt Tischkicker im Büro verteilt, habe die Realität nicht verstanden.²⁰ Es geht der Generation Y um deutlich mehr. Es geht darum, in einer selbstbestimmten, statt fremdbestimmten Arbeitsumwelt zu leben. Der Arbeitsplatz muss Spaß machen, sodass man ihn freiwillig mit Leidenschaft erfüllen möchte und man selbst stets den tieferen Sinn im eigenen Handeln erkennt. Ist der Sinn hingegen nicht gegeben und das große „Warum“ nicht beantwortet, suchen sich die Gen Y‘ler sprunghaft eine neue Aufgabe, in der sie diese Antwort darauf für sich wiederfinden – entweder inn- außerhalb des eigenen Unternehmens. Im schlimmsten Falle hieße dies für den Arbeitgeber, dass er einen guten, jungen und motivierten Mitarbeiter verliert, weil dieser das Warum seiner Aufgabe nicht sieht, ihn dies demotiviert und er sich daher nach einem neuen Job umschaut, der ihm eben dies bietet (Sinek, 2014).

Auf Grund dieser hohen Anforderungen an einen Arbeitgeber wird die Generation Y auch als egoistisch und verwöhnt tituliert (Salt, 2007). Mit ihrer anspruchsvollen Haltung geraten sie zudem mit denen aus ihrer Sicht zu „systemkonformen“ und Status Quo-orientierten Babyboomern regelmäßig in Konflikte (Holste, 2012). Die Gen Y’ler wollen sich nicht mehr in einen „nine to five“-Arbeitsrhythmus hineinpressen lassen. Bezogen auf den eigenen Arbeitsort, formuliert die Psychologin Dr. Steffi Burkhart das Selbstverständnis der Gen Y’ler in den Fragen:

„Warum soll ich mich fünf Tage die Woche, acht Stunden am Tag, in das immer gleiche Büro setzen?...

… Wenn ich doch mit meinem Laptop von zu Hause aus viel konzentrierter und produktiver arbeiten kann?

… Wenn meine kreativen Phasen vormittags und abends ab 18:00 Uhr sind und am besten noch, wenn ich Sport treibe?

… Wenn ich gleichzeitig noch die Kinder erziehen möchte?“ ²¹

In diesen Fragen geht es um mehr, als nur Motivation. Es geht um ein Selbstverständnis der Gen Y’ler, wie das Verhältnis des eigenen Privatlebens zur Arbeit aussehen soll. Beides soll nämlich nicht im Gleichgewicht zueinanderstehen wie es noch bei der Elterngeneration Generation X propagiert wurde (Work-Life-Balance), sondern sich vielmehr ergänzen. Es sollen die Grenzen beider Pole miteinander zu einer Work-Life-Blending verschmelzen. Die Arbeit muss daher aus Sicht der Gen Y’ler erfüllend sein und der Selbstverwirklichung dienen – beansprucht sie immerhin einen Großteil der eigenen Lebenszeit. Diese wird als äußerst wertvoll angesehen, denn „das Leben beginnt nicht erst um 17:00 Uhr.“ (Burkhart, 2014). Sein Arbeitsleben lang für einen Wohlstand zu arbeiten, den man erst im Ruhestand/in Pension genießen kann, ist in den Augen der Gen Y’ler nicht erstrebenswert. Stattdessen sollen sich sozialer und wirtschaftlicher Wohlstand bereits während des Arbeitslebens auswirken (Parment, 2009).

Von den eigenen Eltern bereits von Kindesbeinen an in allen wichtigen Entscheidungen miteinbezogen und auch in Schule, Ausbildung und Studium zum kritischen Hinterfragen und Mitdenken durch Lehrer und Professoren aufgefordert, ist es eben genau diese Selbstverständlichkeit, mit dem die Gen Y’ler der Arbeitswelt und ihren Führungskräften gegenübertreten. Auf Augenhöhe geäußerte konstruktive Kritik sollte daher nicht als Ausdruck von Respektlosigkeit wahrgenommen werden, sondern vielmehr als Absicht, den eigenen Arbeitsort und somit die eigene Zukunft aktiv mitgestalten zu wollen (Burkhart, 2014).

Im Gegenzug erwarten die Gen Y’ler die gleiche Offenheit auch von ihrem Umfeld. Sie möchten nicht erst am Ende des Jahres ein Mitarbeiter-Entwicklungsgespräch haben, in welchem ihnen ihre Führungskraft einmal ein Feedback für alle erbrachten Leistungen gibt. Dies reicht einem Gen Y’ler schlichtweg nicht aus.²² Denn es waren doch ihre eigenen Eltern selbst, die sie dazu ermutigten, dass sie alles erreichen können, wenn sie nur ganz fest daran glauben und für ihre Überzeugungen kämpfen und einstehen. Um zu wissen, ob sie nun mit ihrem aktuellen Vorgehen auf dem richtigen Kurs sind, benötigen die Gen Y’ler daher eine umfangreiche und stetige Rückmeldung durch ihr Umfeld (Sinek, 2011).

Die Generation Y ist zudem die erste, die zusammen mit dem Internet und seinen Sozialen Medien aufgewachsen ist. Sie sieht es daher als Normalität an, online miteinander vernetzt zu sein und sich selbst Wissenslücken durch Blogs und allem voran – dem „Googeln“²³ – zu beantworten. Das ständige Onlinesein brachte der Gen Y auch den Spitznamen „Digital Natives“ ein. Das Leben ohne Smartphone, bzw. Internetzugang ist für sie größtenteils undenkbar, ist dies doch die technische Grundlage zur Kommunikation und Aufrechterhaltung sozialer Kontakte. Diese befinden sich nämlich keinesfalls nur im regionalen Umfeld, sondern zum Teil weltweit in unterschiedlichen sozialen Netzwerken.

1.2.5 Generation Z (2000-2009)

Die Generation Z erhielt ihren Namen in der alphabetischen Fortsetzung der Generationenbezeichnungen X, Y, Z. Im gleichen Verständnis folgen ihr wiederum die sogenannten „Alphas“, welche im nächsten Unterkapitel betrachtet werden. Es gibt jedoch auch Autoren²⁴, welche das „Z“ als Abkürzung für „Zombie“ interpretieren. Denn Zombies seien in der Lage, ihre Umgebung mit einer gewissen Eigenschaft anzustecken, wodurch diese Eigenschaft auf sie übergeht. Gemeint sind dabei keinesfalls totbringende Krankheiten, sondern vielmehr die Wertevorstellungen, die die Generation Z („Z’s“) verkörpert. Diese können so überzeugend sein, dass auch Angehörige früherer Generationen, durch einen Wandel ihrer eigenen Wertevorstellungen, im Laufe der Zeit zu Z‘s werden können (Scholz, 2014). Welche das sind, werden in diesem Kapitel betrachtet.

Die Abgrenzung, des Zeitpunktes, ab dem man von der Generation Z, statt der Generation Y spricht, ist in der Literatur umstritten. So sprechen einige Autoren bereits ab dem Jahr 1995²⁵ von der Generation Z, die Mehrheit jedoch ab dem Jahr 2000²⁶.

Die Z’s sind vor dem Hintergrund politischer Ereignisse wie der Weltwirtschaftskrise ab 2007, dem Arabischen Frühling und dem Klimawandel aufgewachsen. Ereignisse und Informationen verbreiten sich durch das Internet und seine sozialen Medien in rasanter Geschwindigkeit. Die brisanten Enthüllungen durch Wikileaks haben den Z‘s gezeigt, dass man selbst die Informationen, die von Instanzen höchster Seriosität veröffentlicht werden, sehr kritisch hinterfragen muss.²⁷

Hinzu kommt die immer konkreter gefühlte existenzielle Unsicherheit auf Grund des globalen Klimawandels (Brademann & Priorr, 2019). Die sogenannte „Fridays for Future“- Bewegung²⁸ wurde maßgeblich durch diese Generation initiiert. Ihr bekanntesten Gesichter Greta Thunberg (*2003) und Luisa Neubauer (*1995) stammen aus der Generation Z.

Doch was bedeutet all dies für einen Arbeitgeber und v.a. für eine Marketing-Kampagne, die auf eben diesen positiv aufmerksam machen soll? Betrachtet man zunächst Faktoren, wie z.B. die Arbeitsmoral der Z‘s, finden sich in der Literatur widersprüchliche Stimmen. Während die einen aus der Instabilität des Zeitalters in welchem die Z’s aufwachsen, eine sinkende Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber herleiten²⁹, sagen andere, dass man auf Grund des geringen Alters der Z’s über ihr grundlegendes Bindungsverhalten noch gar keine verlässlichen Ableitungen treffen kann.³⁰ Betrachtet man hingegen das affektive Commitment³¹ der Z‘, liegen hingegen belastbare, empirische Ergebnisse vor. Diese fassen Brademann und Priorr in folgender Abbildung zusammen. Dabei wird zwischen „Muss“-, „Soll“- und „Kann“-Kriterien unterschieden sowie jenen, die von den Z’s gänzlich unerwünscht sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Priorisierte Einflussfaktoren des affektiven Commitments der Generation Z, Quelle: Eigene Darstellung nach: Brademann & Priorr (2019), S. 355; Grau hinterlegt sind die für die Zielgruppe „sehr wichtigen“ Faktoren.

Zu erkennen ist in diesen Ergebnissen das Streben nach Sicherheit. Nicht nur weil dies als eines der wichtigsten Muss-Kriterien identifiziert wurde, sondern weil es sich auch in anderen Einflussfaktoren widerspiegelt. So sind Faktoren wie ein sicheres Einkommen, Harmonie und eine Beziehung zur Führungskraft wichtig. Stressige Konkurrenzsituationen zwischen den Mitarbeitern sollen vermieden und stattdessen eine selbstbestimmtes Arbeitsumfeld geschafften werden, in welchem man sich frei entfalten kann. Während die Generation X noch nach einer Work-Life-Balance (WL-Bal.) strebte und die Generation Y sich bereits im Übergang zum Work-Life-Blending (WL-Ble.) befand, lehnen die Z’s ein ausgeglichenes Verhältnis von verbrachter Lebenszeit im Beruf und im Privatleben strikt ab (WL-Bal.). Sie wollen bereits eine WL-Ble. leben. Denn sie wollen sich klar mit der Aufgabe identifizieren und selbst ein Teil dessen werden können.

Zusammenfassend ist zu erkennen, dass der persönliche Umgang miteinander, die finanzielle Entlohnung, die gefühlte Sicherheit, wahrgenommene Transparenz und v.a. der wertschätzende Umgang miteinander für die Z’s von unabdingbarer Bedeutung sind. Diese Faktoren müssen im Unternehmen gegeben sein, möchte ein Unternehmen seine jungen Talente der Generation Z gewinnen und an sich binden (Brademann & Priorr, 2019).

Aus Arbeitgebersicht stellen diese Ergebnisse eine große Herausforderung dar. Einerseits wünscht sich die Generation Z klare Strukturen, die ihnen das Gefühl von Sicherheit vermitteln und zugleich herausfordernd und abwechslungsreich sind, andererseits sind ein maximaler Grad an Freiheit, Selbstverwirklichung und Selbstbestimmtheit wichtige Begeisterungsfaktoren. Ein Spagat, der der Unternehmensführung und v.a. seinen Führungskräften ein hohes Maß an Feingefühl, Verständnis und Empathie abverlangt.

1.2.6 Ein Blick in die Zukunft: Generation Alpha (2010-20XX)

Das folgende Kapitel stellt einen Ausblick in die Zukunft dar. Betrachtet wird jene junge Generation, die der Generation Z im Berufsleben folgen wird: die Generation Alpha. Auf Grund ihres noch sehr jungen Alters, liegen noch keine belegbaren Daten zu dem Verhalten und den Erwartungen der „Alphas“ als Arbeitnehmer vor. Dennoch gibt es in der Literatur Autoren, die auf Basis heutiger Erkenntnisse einen Blick in die Zukunft wagen:

Diese noch sehr junge Generation wächst in einer Zeit auf, deren politische als auch technische Umbrüche gravierend sind. Schätzungen zufolge werden sich in ihrem Berufsleben die Folgen des globalen Klimawandels voll auswirken.³² Das Image eines Unternehmens und sein konkrete Engagement gegen den Klimawandel und für den Umweltschutz wird eines der entscheidendsten Kriterien für zukünftige Bewerber.³³ Auch der demographische Wandel wirkt sich im beginnenden Berufsleben der Alphas sehr stark aus. Im Jahre 2035 wird die Zahl der Erwerbstätigen auf nur 40 bis 46 Millionen Menschen sinken. Zum Vergleich: heute sind es ca. 52 Millionen.³⁴ Der Kampf um junge Talente wird dann also noch größere Ausmaße ausnehmen, als wir sie bereits heute spüren. Darüber hinaus haben disruptive Technologien wie Big Data³⁵, das Internet der Dinge (engl.: „Internet of Things) und die Künstliche Intelligenz³⁶ das Potential mit der Industrie 4.0 eine vierte industrielle Revolution herbeizuführen. Auch deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt wie wir sie heute kennen, sind noch nicht abschließend erkennbar.³⁷

Was heute bereits klar erkennbar ist, ist die maximale Digitalisierung und Durchdringung von Technologien. Mit dem Smartphone, dem Tablet oder dem Smarten TV können³⁸ die Alphas sich durch asynchrone Streamingangebote wie z.B. Netflix, Amazon Prime oder Apple TV zu jeder Zeit den Film, die Serie, die Dokumentation etc. anschauen, die sie möchten. Eine Bindung an das TV-Programm und seine damit extern vorgegebenen Zeiten, ist nicht mehr notwendig. Entertainment und Wissen sind so ubiquitär und individuell verfügbar. Medial gesehen, sind die Alphas daher bereits jetzt in der Lage, ihren Tag rein nach ihrem individuellen Gusto zu strukturieren. Auch in der Aneignung von Schulwissen der sogenannten MINT³⁹ -Fächer stehen den Kindern eine Vielzahl von digitalen Lernprogrammen zur Verfügung. Das Lernangebote einen direkten Effekt in die Pädagogik haben und sich auf ihre ganz eigene Art des Lernens einstellen lassen, kann deutliche Auswirkungen darauf haben, wir sich die Alphas Wissen aneignen und dieses reproduzieren, bzw. später auch damit arbeiten.

Das Verhältnis zur omnipräsenten Technik und die gemachten Erfahrungen darüber, wie diese sich auf die individuellen Bedürfnisse der Alphas einstellt, wird das Selbstverständnis beeinflussen, mit dem die Alphas ihrem späteren Arbeitgeber begegnen. Starre Strukturen und strenge Hierarchien, wie sie noch die Babyboomer und die Generation X vorfanden, haben dann kein Platz mehr (Reif, 2019).

1.3 Wann befindet sich welche Generation im Arbeitsmarkt?

Bevor die Erkenntnisse über die verschiedenen Generationen zusammengefasst werden, ist es nötig zu wissen, wann sich welche Generationen wie auf dem Arbeitsmarkt auswirken und wann nicht mehr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die verschiedenen Generationen im Arbeitsmarkt, Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf Daten des Statistischen Bundesamtes⁴⁰ und Statista.de⁴¹. Berechnung siehe Tabelle 2, Tabellenverzeichnis.⁴²

Wie Abbildung 4 entnommen werden kann, befinden sich derzeit vier Generationen gleichzeitig auf dem Arbeitsmarkt. Im Fokus des WfT stehen aber vor allem die „jungen Talente“ der Generationen Y und Z. Die ältere Generation der Babyboomer verlässt den Arbeitsmarkt sukzessive in Richtung Ruhestand, bzw. Pension; und die Generation X gehört mit einem Durchschnittsalter von ca. 46⁴³ Jahren nicht mehr zu der Zielgruppe des WfT. Dem gegenüber spielt die sehr junge Generation Alpha noch keine Rolle im WfT. Unternehmen tun sich aber dennoch sehr gut daran, deren Wertevorstellung bereits zu berücksichtigen. Denn spätestens in zehn Jahren sind sie es, um die es sich in einem noch schärferen WfT drehen wird.

1.4 Fazit und Zusammenfassung

Die bisherigen Kapitel haben einen soziologischen und exemplarischen Eindruck davon gegeben, welche Erwartungen, Haltungen, Werte und Meinungen die verschiedenen Generationen haben.

Betrachtet man die Entwicklung von der Generation X über Y hin zu Z, ist sehr deutlich zu erkennen, dass das Einkommen nach wie vor wichtig, jedoch für die jungen Talente ein Hygienefaktor geworden ist. Konnten sich die Babyboomer noch über einen steigenden Lohn und den großen Dienstwagen motivieren und durch dessen Status definieren, ist Zeit die neue Währung der jungen Talente.⁴⁴ Sie haben zusehen müssen, wie ihre Eltern viel arbeiteten und wenig Zeit für die Familie hatten und wie Burn-Out es zur Volkskrankheit⁴⁵ schaffte. Für das Verständnis der jungen Generation für Zeit gibt es eine einfache Gleichung:

Geld lässt sich vermehren. Zeit nicht.

Junge Talente ziehen daher viel schneller ihre Konsequenzen aus einer schlechten Führung. Ein Unternehmen, das seine Mitarbeiter über ein Management der Kontrolle, Weisungen und Direktiven führt, wird als nicht mehr zeitgemäß empfunden. Die jungen Talente wollen heute durch Vorbilder geführt werden, zu denen sie aufschauen können und die beispielhaft eine moderne Unternehmenskultur verkörpern und leben. Die Gen Y und Z möchte durch ein zeitgemäßes Leadership motiviert werden und spüren, dass sie ein wichtiger Teil der Organisation sind. Als motivierend empfunden werden dabei Mitspracherecht, Eigenverantwortung, Offenheit und sich selbst miteinbringen zu können sowie die tägliche Arbeitszeit aktiv mitgestalten und sich so selbst verwirklichen zu können. Vor allem aber, einen Sinn, in dem was man tut, erkennen zu können und sich so das „Warum“ seiner Handlungen herleiten zu können. Der Name der Gen Y kommt nicht von ungefähr. Die Generation Z geht hier sogar noch einen Schritt weiter. Ihnen reicht es nicht nur aus, dass Warum der eigenen Aufgabe zu kennen und zu verstehen. Sondern sie wollen wissen, welchen Beitrag sie damit für ihr Umfeld leisten, warum dieser wichtig ist und warum genau sie ganz persönlich (und nicht andere) diesen Beitrag leisten können und müssen.

Daher ist es auch so wichtig, dass die Führungskräfte sich weniger als Vorgesetzte, denn als Coach dieser jungen Talente verstehen. Sprich: weniger Hierarchie und mehr Kommunikation auf Augenhöhe. Dementsprechend muss es ein kontinuierliches, konstruktives und regelmäßiges Feedback zur erbrachten Leistung geben. Der Faktor Zeit (insbesondere die gefühlte Zeitverschwendung) spielt auch hier eine große Rolle. Teilt die Führungskraft ihrem jungen Talent erst am Ende des Jahres mit, dass sie bereits Mitte des Jahres eine negative Entwicklung beobachtete, die sich nun mehr und mehr festigte, disqualifiziert sie sich in den Augen ihres jungen Mitarbeiters letztlich selbst. Denn aus ihrer/seiner Sicht, wurde ihre/seine wertvolle Zeit verschenkt, in der sie/er durch ein zeitnahes und kontinuierliches Feedback bereits hätte besser werden können, als es zum Zeitpunkt des einmal jährlich stattfindenden Mitarbeiterentwicklungsgespräches der Fall ist.

Galt es bei den Babyboomern noch als erstrebenswert, möglichst das gesamte Arbeitsleben loyal bei ein und demselben Arbeitgeber zu bleiben und nur firmenintern den Job zu wechseln, da dies sonst z.B. nach außen hin und im Lebenslauf schlecht aussehe, gilt dies heute nicht mehr. Der Lebenslauf wird nicht mehr als „Corporate Karriereleiter“ sondern als individueller Karrierepfad verstanden (Reif, 2019). Der Wandel vom Arbeitgebermarkt, hin zum Arbeitnehmermarkt ermöglicht es den jungen Talenten, sich passend zu den aktuellen Karrierevorstellungen genau den Arbeitsplatz aussuchen zu können, der zu ihnen passt. Wandeln sich dann im Laufe der Zeit ihre Präferenzen, weil z.B. durch eine Familiengründung mehr von zu Hause aus und zu anderen Zeiten gearbeitet werden möchte, muss der eigene Job diese veränderten Erwartungen irgendwie abbilden können. Tut er es nicht, bietet vielleicht ein anderer Arbeitgeber diese Möglichkeit. Genau das ist das Selbstverständnis junger Talente im WfT. Sie sind sich ihres Marktwertes und der hohe Nachfrage nach Ihnen vollkommen bewusst.

Die richtige Unternehmenskultur und eine authentische und zeitgemäße Führung gelten daher als die wichtigsten Erfolgsfaktoren im WfT. So, wie alte Generationen das Unternehmen verlassen und neue hinzukommen, müssen sich auch die Werte, die ein Unternehmen ausmachen, anpassen. Schafft ein Unternehmen dies nicht, wird es von der Realität überholt. Es verliert dann an Geschäfts- und Innovationsfähigkeit und letztlich an seiner Relevanz am Markt. Traurige Beispiele⁴⁶ hierfür: Nokia und Kodak.

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¹ https://de.statista.com/statistik/daten/studie/819295/umfrage/taegliche-nutzung-von-diensten-und-services-im-internet-in-deutschland/

² https://www.ihk-nuernberg.de/de/media/PDF/geschaeftsstellen/fuerth/bildungskongress-2018/fachkraeftemangel.pdf

³ https://www.dak.de/dak/gesundheit/internetsucht-so-schuetzen-sie-ihre-kinder-2074254.html

⁴ https://www.br-online.de/jugend/izi/deutsch/Grundddaten_Jugend_Medien.pdf

⁵ https://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission/

⁶ Gem. gem. §267 HGB, https://www.gesetze-im-internet.de/hgb/__267.html

⁷ Gem. „2003/361/EG“, https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32003H0361&from=DE

⁸ In: Busold (2019), S. 47 ff.

⁹ Im Auftrag von „Trendence“, „Business Punk“ und „DIE ZEIT“ https://www.arbeitgeber-ranking.de/rankings/studenten/bereich/wirtschaft

¹⁰ In: Busold (2018), S. 7.

¹¹ Z. dt.: alle Programme, die dem Zweck der Mitarbeiterbindung dienen (Jochmann, 2006).

¹² In: Riekhof (2006), S. 181 f.

¹³ In: BWP 3/2012, S. 42 ff.

¹⁴ So auch: Holste (2012).

¹⁵ https://www.zitate.eu/author/thoma-helmut-prof-dr/zitate/190904

¹⁶ https://www.deutschlandinzahlen.de/tab/deutschland/demografie/natuerliche-bevoelkerungsbewegungen/geburten-und-sterbefaelle-insgesamt

¹⁷ https://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-620759.html

¹⁸ Ein Online-Marktplatz zur Buchung und Vermietung von Unterkünften, www.airbnb.com

¹⁹ https://www.volvocars.com/de/carebyvolvo/

²⁰ So: Sinek (2014).

²¹ „So ticken Digital Natives und die Generation Y“: https://www.youtube.com/watch?v=vO5zfDbJJtg

²² So: Burkhart (2014).

²³ 2004 schaffte es dieses Wort daher auch offiziell in den DUDEN.

²⁴ So: Scholz (2014).

²⁵ Brademann & Priorr (2019).

²⁶ Holste (2012).

²⁷ https://t3n.de/news/marketing-fuer-generation-z-873347/

²⁸ https://fridaysforfuture.de

²⁹ https://t3n.de/news/marketing-fuer-generation-z-873347/

³⁰ Brademann & Priorr (2019), S. 345.

³¹ Die Identifikation mit einem Unternehmen und emotionale Bindung an eben dieses.

³² Deutscher Wetterdienst, https://www.dwd.de/DE/klimaumwelt/klimaatlas/klimaatlas_node.html

³³ https://t3n.de/news/marketing-fuer-generation-z-873347/

³⁴ https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2019/06/PD19_242_12411.html

³⁵ Harvard Business Review, http://tarjomefa.com/wp-content/uploads/2017/04/6539-English-TarjomeFa-1.pdf

³⁶ https://link.springer.com/article/10.1007/s10273-017-2203-5

³⁷ VDI, https://www.dfki.de/fileadmin/user_upload/DFKI/Medien/News_Media/Presse/Presse-Highlights/vdinach2011a13-ind4.0-Internet-Dinge.pdf

³⁸ Anmerkung: Das Einverständnis der Eltern vorausgesetzt.

³⁹ MINT = Mathe, Information, Naturwissenschaften und Technik

⁴⁰ https://www.destatis.de/DE/Themen/Querschnitt/Demografischer-Wandel/_inhalt.html

⁴¹ https://de.statista.com/statistik/daten/studie/616566/umfrage/entwicklung-des-renteneintrittsalters-in-deutschland/

⁴² Siehe dazu: S.81.

⁴³ Berechnung: Geburtsjahrgänge von 1965 bis 1980 im heutigen Durchschnitt = 46,5 Jahre.

⁴⁴ So auch: Reif (2019).

⁴⁵ https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/volkskrankheit-burnout-die-ausgebrannte-republik-11627772.html

⁴⁶ Aus: Reif (2019).

• Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten (MBA Master-Thesis an der University of Applied Sciences Kempten)
• Note: 1,7
• Autor: D. Augsten (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2019
• Seiten: 87
• Katalognummer: V1032246
• ISBN (eBook): 9783346439284
• ISBN (Buch): 9783346439291
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: KMU, War for Talents, Online-Marketing, Marketing, SEO, Generation Y, Generation Z, Boomer, Sichtbarkeit, Reichweite, Markting-Tools, Führung, Digitalisierung, Demografie, Zielgruppe, Mittelstand, Kleine Unternehmen, Mittlere Unternehmen, Social Media