Selten war Veränderung so präsent wie heute. Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2009 hat in Deutschland beispiellose wirtschaftliche Kollateralschäden hinterlassen und das Bruttoinlandsprodukt innerhalb eines Jahres um 5,7% einbrechen lassen. Auch die Corona-Pandemie hatte erhebliche Auswirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung weltweit. Die Welt verändert sich immer unvorhersehbarer, radikaler und in engeren zeitlichen Abfolgen.
Rudolf Gerlinger zeigt in seiner Publikation, wie mittelständische Unternehmen am besten auf diese Veränderungen reagieren und einen organisatorischen Wandel gestalten. Er liefert Einblicke in die ganzheitliche und beteiligungszentrierte Gestaltung von Veränderungsprozessen. Außerdem erklärt Gerlinger, wie Unternehmen innovationsfördernde Rahmenbedingungen herstellen.
Organisationsentwicklung und Change Management sind breit behandelte Themenfelder, zu denen es eine Vielzahl von theoretischen Lösungsansätzen gibt. Gerade mittelständische Unternehmen sind jedoch im Vergleich zu durchstrukturierten Konzernen von einzelnen oder wenigen Personen geprägt. Gerlinger hat es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, das Thema Change Management für solche kleineren Unternehmen aufzuschlüsseln.
Aus dem Inhalt:
- Organisationstheorie;
- Differenzierung;
- Integration;
- Organisationsentwicklung;
- Unternehmensführung;
- Mitarbeiterführung
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Eine neue Konstante für unternehmerisches Wirtschaften
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Motivation und Relevanz
1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise
2. Grundlagen der Organisationswissenschaft
2.1 Betrachtung des Organisationsbegriffs
2.2 Organisationstheoretische Ansätze
2.3 Das Grundprinzip der Differenzierung und Integration
2.4 Gestaltungsgrundsätze der Primärorganisation
2.5 Besonderheiten mittelständischer Unternehmen
3. Rahmenbedingungen einer Organisationsentwicklung
3.1 Ursachen und Formen des Wandels
3.2 Management des Wandels von Organisationen
3.3 Wandel gegen Widerstände
3.4 Basisprozesse erfolgreicher Veränderungen
3.5 Innovationsmanagement im Mittelstand
4. Zusammenfassung und Auswertung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kategorisierung der Organisationsbegriffe
Abbildung 2: Gutenbergs System der Produktionsfaktoren
Abbildung 3: Organisationstheoretische Ansätze
Abbildung 4: Analyse-Synthese-Konzept nach Kosiol
Abbildung 5: Zerlegung von Elementaraufgaben in Gangelemente
Abbildung 6: Zusammenhang von Leitungsspanne und Leitungstiefe
Abbildung 7: Einliniensystem mit Fayolscher Brücke
Abbildung 8: Mehrliniensystem mit Mehrfachunterstellungen
Abbildung 9: Stabliniensystem
Abbildung 10: Matrixsystem
Abbildung 11: Funktionalorganisation
Abbildung 12: Divisionale Organisation
Abbildung 13: Matrixorganisation
Abbildung 14: Wachstumsmodell nach Greiner
Abbildung 15: Phasen der Unternehmensentwicklung nach Bleicher
Abbildung 16: Ausmaß geplanter und ungeplanter Veränderung
Abbildung 17: Formen und Objekte des Wandels
Abbildung 18: Effizienzgedanke des Change Managements
Abbildung 19: 3-Phasen-Modell nach Lewin
Abbildung 20: 8-Stufen-Prozess nach Kotter
Abbildung 21: Wandlungsprozess nach Krüger
Abbildung 22: Bezugsrahmen der strategischen Erneuerung oder 3W-Modell
Abbildung 23: Charta des Managements nach Doppler/Lauterburg
Abbildung 24: Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse
Abbildung 25: Veränderungskurve der emotionalen Phasen
Abbildung 26: Einlasstrichter in der Kommunikation
Abbildung 27: Vier-Ohren-Modell nach Schulz von Thun
Abbildung 28: Vorgehensweisen bei der Umsetzung von Veränderungen
Abbildung 29: Bedarf unterschiedlicher Führungsvarianten
Abbildung 30: Phasen des mentalmerger-Prozesses
Abbildung 31: Umgang mit Emotionen nach Doppler/Voigt
Abbildung 32: Wesenselemente einer Organisation
Abbildung 33: Sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung
Abbildung 34: Zielhierarchie im strategischen Management
Abbildung 35: Zusammenhang von Vision, Leitbild und Strategie
Abbildung 36: Zehn Systemgesetze nach Bischop
Abbildung 37: Drei-Ebenenmodell nach Schein
Abbildung 38: Elemente von Informationsprozessen
Abbildung 39: Innovation als Schnittstelle
Abbildung 40: Grundschema von Innovationsprozessen
Abbildung 41: Der Weg vom agilen Denken zum Handeln
Abbildung 42: Phasen des Design-Thinking-Prozesses
Abbildung 43: Business Model Canvas
Abbildung 44: Beispiel einer grafischen Problemformulierung
Abbildung 45: TRIZ-Methodik
Abbildung 46: Aufbau einer SWOT-Analyse
Abbildung 47: Strategische Handlungsoptionen der SWOT-Analyse
Abbildung 48: Erfolgsfaktoren einer Unternehmenskultur
Abbildung 49: Kriterien des 7-S-Modells
Abbildung 50: Beispiel für die Kausallogik einer Balanced Scorecard
Abbildung 51: Grundmodell einer Balanced Scorecard
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht Organisationsdefinitionen
Tabelle 2: Gründe des Scheiterns von Veränderungsvorhaben
1 Eine neue Konstante für unternehmerisches Wirtschaften
„Ein Unternehmen, das innovationsfähig sein möchte und in einer Zeit rasanter Veränderung nach Wachstum und Erfolg strebt, muss unternehmerisches Denken und Handeln in sein eigenes System integrieren“.
– Peter F. Drucker (Drucker 2009b, S. 165)
Selten war Veränderung so präsent wie heute. Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise im Jahr 2009 hat in Deutschland beispiellose wirtschaftliche Kollateralschäden hinterlassen und das Bruttoinlandsprodukt innerhalb eines Jahres um 5,7% einbrechen lassen (vgl. Statistisches Bundesamt 2020b). Die derzeitige Corona-Pandemie deutet mit einem Minus von 1,9% für das erste Quartal im Vergleich zum Vorjahr den stärksten Rückgang seit 2009 und damit ähnliche negative Folgen bis zum Jahresende an (vgl. Statistisches Bundesamt 2020a). Es sind aber vor allem die privaten Einschränkungen, welche die Veränderung in nahezu jede Lebenssituation tragen. Die Welt verändert sich immer unvorhersehbarer, radikaler und in engeren zeitlichen Abfolgen (vgl. Doppler/Lauterburg 2019, S. 21).
Schumpeters Theorie der schöpferischen Zerstörung (vgl. Kap. 3.5.1.) ist aktueller denn je, da mit Veränderung oder Innovation in der Regel bestehende Werte oder Strukturen „zerstört“ oder zumindest relativiert werden (vgl. Schewe/Becker 2009, S. 3). Die Rahmenbedingungen für unternehmerisches Wirtschaften lassen sich immer schlechter mit traditionellen organisatorischen Werten wie Konstanz und Stabilität vereinbaren (vgl. Nicolai 2018b, S. 39). Es wird vielmehr die Aufgabe von Führungspersonen Stabilität in Einklang zu bringen mit strategischem Wandel (vgl. Mintzberg 1991, S. 48). Die seit 2003 turnusmäßig erhobene, repräsentative Change-Management-Studie der Beratungsgesellschaft Capgemini belegt, dass externe Veränderungen ungebrochener Hauptanlass für geplanten organisatorischen Wandel sind (vgl. Capgemini 2015, S. 12).
Innovationssprünge der digitalen Kommunikation, die allgemeine Verknappung der Ressource Zeit, steigende Komplexität und die kulturelle Vielfalt einer globalisierten Welt stellen vor allem mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen (vgl. Bischoff et al. 2015, S. 64ff.; Doppler/Lauterburg 2019, S. 22ff.; Ludwig et al. 2015, S. 75). Der steigende Markt- und Erfolgsdruck droht genau diese Konstante in Frage zu stellen, die zuverlässig und abseits von spekulativen, kurzfristigen und überzogenen Gewinnerwartungen die wirtschaftliche Stabilität sichert (vgl. Cernavin et al. 2016, S. 8). Am jüngsten Megatrend der Digitalisierung wird deutlich, wie zeitversetzt und zurückhaltend der Mittelstand auf umfangreiche Veränderungsprozesse reagiert. Nur etwa 4% aller mittelständischen Unternehmen in Deutschland verfügen bis heute über ein digitales Geschäftsmodell und nur etwa 10% nutzen interaktive, digitale Kommunikationswege zu Kunden und Lieferanten beispielsweise per App (vgl. Saam et al. 2016, S. 23). Innovationen oder Reformen gelten als nicht lineare Prozesse und werden als Risiko eingeordnet. In der heutigen dynamischen Arbeitswelt wäre jedoch zutreffender, die Beibehaltung bewährter Strukturen als riskant zu bewerten (vgl. Luhmann 2011, S. 333). Veränderung ist kein Trend, sondern eine Konstante, die in den nächsten Jahren und Jahrzehnten weiter an Bedeutung zunehmen wird (vgl. Kotter 1996, S. 161).
Technisch anspruchsvolle Produkte sind gekennzeichnet von sinkenden Lebenszyklen bei gleichzeitig wachsenden Entwicklungskosten (vgl. Scheller 2017, S. 20). Innovationen verschaffen mittelständischen Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil, da sich die innovativen Produkte temporär zu überdurchschnittlichen Preisen anbieten lassen und sich das Unternehmen gegenüber dem dynamischen Marktumfeld durch eine monopolähnliche Stellung absichern kann (vgl. Harland/Kreuzkamp 2016, S. 87f.). Derartige Technologieentwicklungen sind kein Zufall, sondern das Ergebnis eines systematischen Prozesses, weshalb oftmals von einer Evolution technischer Systeme gesprochen wird (vgl. Zlotin et al. 2015, S. 3). Die Grundlage für diesen Prozess ist eine innovationsförderliche Unternehmenskultur, die den notwendigen Handlungsrahmen darstellt, in dem Ideen entwickelt und umgesetzt werden können (vgl. Schein/Schein 2018, S. 3ff.; Vahs/Brem 2015, S. 193). Eine beteiligungsorientierte Gestaltung der Organisationsentwicklung sichert den Unternehmen weiterhin zu, dass alle beteiligten und betroffenen Mitarbeiter die gemeinsame Vision der Veränderung und der Zukunft durch Innovation unterstützen (vgl. Doppler 2017, S. 118f., 2011, S. 97ff.).
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Organisationsentwicklung und Change Management sind in der Literatur breit behandelte Themenfelder, zu denen es eine Vielzahl von möglichen theoretischen Lösungsansätzen gibt. Den jeweiligen Phasenmodellen des Managements von geplantem Wandel zugehörig, sind umfangreiche Werkzeuge und Methoden, mit denen notwendige Grundlagen erarbeitet und der Veränderungsprozess gestaltet werden kann. Prominente Beispiele wie Spotify, Hilti oder General Electric unterstützen den Eindruck zusätzlich, erfolgreicher Wandel erfordere lediglich die Orientierung an vorgegebenen Systematiken.
Organisationen bestehen im Wesentlichen aus Menschen, die darin arbeiten und diese gestalten. Gerade mittelständische Unternehmen sind im Vergleich zu durchstrukturierten Konzernen von einzelnen oder wenigen Personen geprägt. Trotz der umfangreichen Literatur über menschliche Verhaltensweisen scheint es realitätsfern, dass sich einzelne Führungspersonen effektiv und sinnvoll mit allen Individuen und deren Emotionen auseinander setzen können. Noch weniger ist es möglich, gleichzeitig den Blick für einen übergeordneten Veränderungsprozess zu behalten. Jedes Unternehmen besitzt eine unterschiedliche Kultur, Mentalität und Strategie.
Veränderungsbereite Organisationen stehen vor der Herausforderung, bestehende erfolgreiche Veränderungskonzepte aus der Praxis zu übernehmen und anzuwenden.
1.2 Motivation und Relevanz
Die Untersuchung von Methoden und Werkzeugen der Organisationsentwicklung sind von kontinuierlicher Bedeutung, da sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen in immer engeren Zyklen verändern. Es handelt sich um ein klassisches Problem für Führungskräfte, Veränderung nicht als ein Projekt, sondern als einen kontinuierlichen Prozess zu verstehen, der vor allen emotionale und kulturelle Wurzeln hat. Die Disziplin, die für erfolgreichen geplanten organisatorischen Wandel notwendig ist, wird eine Schlüsselrolle in den Strategien zukunftsgerichteter Unternehmen einnehmen.
Die Motivation und Relevanz dieser Arbeit gründet auf der Herausforderung, wie die breite Theorie in einen praktischen Zusammenhang gestellt werden kann und dabei die Dynamik globaler Märkte und die ausgeprägten Charakteristiken mittelständischer Unternehmen ausreichend berücksichtigt werden können.
1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Lösungsansätze zu skizzieren, wie geplanter organisatorischer Wandel in mittelständischen Unternehmen gestaltet werden kann. Sie soll tiefe Einblicke in die ganzheitliche und beteiligungszentrierte Gestaltung von Veränderungsprozessen liefern. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Analyse und Bildung innovationsfördernder Rahmenbedingungen innerhalb der Unternehmensorganisation.
Den ersten Teil der theoretischen Grundlagen bildet die Erörterung allgemeiner organisationswissenschaftlicher Grundlagen wie die Betrachung des Organisationsbegriffes (vgl. Kap. 2.1) und die Untersuchung der klassischen Organisationstheorien (vgl. Kap. 2.2). Der Zusammenhang funktional-instrumenteller Bestandteile einer Organisation wird daraufhin anhand des Grundprinzips der Differenzierung und Integration (vgl. Kap. 2.3) erläutert. Die Gestaltungsgrundsätze einer institutionellen Betrachung (vgl. Kap. 2.4) werden ergänzt um mittelständische Besonderheiten (vgl. Kap. 2.5) und schließen das Themenfeld ab.
Die Organisationsentwicklung stellt das inhaltliche Leitthema der Arbeit dar, weshalb die Ursachen und Formen des Wandels (vgl. Kap. 3.1) zusammen mit den möglichen Managementmodellen (vgl. Kap. 3.2) an den zweiten Teil der theoretischen Ausführungen heranführen. Zentrale Erfolgsfaktoren, wie der Umgang mit menschlichen Emotionen oder Widerstandsmustern und die Bedeutung personeller bzw. struktureller Gegebenheiten (vgl. Kap. 3.3.), werden anschließend übersichtlich dargelegt. Die Erläuterung der Basisprozesse erfolgreicher Veränderungen (vgl. Kap. 3.4.) schafft schließlich die konzeptionelle Grundlage für praktische Vorgehensmodelle. Den Abschluss des theoretischen Teils bilden Ausführungen zum Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen (vgl. Kap. 3.5.).
Die Zusammenfassung der Erkenntnisse und ein Ausblick auf zukünftige Maßnahmen schließen die Arbeit ab und tragen dem Leser alle wichtigen Informationen abschließend zusammen (vgl. Kap. 4.).
2. Grundlagen der Organisationswissenschaft
Der Prozess des Wirtschaftens in Organisationen ist geprägt von dem Wunsch nach einer rationalen Durchdringung des Systems und seiner Umwelt zum Zwecke der Bedürfnisbefriedigung (vgl. Grochla 1983, S. 13). Geeignete wissenschaftliche Methoden ermöglichen die Gewinnung des erforderlichen Wissens und stellen somit die „Wege der Erkenntnis“ dar (vgl. Kosiol 1976, S. 34). Die Organisationswissenschaft, als eigenständiges Theoriegebäude, befasst sich mit der Analyse, Beschreibung, Erklärung und Gestaltung von ökonomischen, technischen und sozialen Systemen (vgl. Becker 2013, S. 97).
2.1 Betrachtung des Organisationsbegriffs
Der Organisationsbegriff ist zu einer umgangssprachlichen Normalität geworden, dessen Bedeutung und Hintergründe kaum mehr reflektiert werden (vgl. Schreyögg 2003, S. 4). Kaum ein anderer Ausdruck weist auch in der Wissenschaft eine höhere Vielfalt an Interpretationsmöglichkeiten auf (vgl. Bardmann 2019, S. 402; Frese et al. 2019, S. 18; Scherm/Pietsch 2007, S. 3; Schulte-Zurhausen 2010, S. 1; Vahs 2019, S. 10). Jedes ergebnisorientierte Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen bedingt einer gewissen Ordnung (vgl. Vahs 2019, S. 10). Ohne das gezielte Zusammenspiel von Regeln und Strukturen ist ein Fortbestand des Ganzen nicht möglich und eine Lösung komplexer Sachverhalte nahezu ausgeschlossen (vgl. Turnheim 1993, S. 22). Die zentrale Gesamtaufgabe eines Unternehmens muss mittels einer organisatorischen Differenzierung in Teilaufgaben zerlegt werden, aus der verschiedene funktionale Verantwortungsfelder resultieren (vgl. Frese et al. 2019, S. 111; Jost 2000, S. 283ff.; Kosiol 1976, S. 31). Innerhalb und zwischen den organisatorischen Subsystemen sind wiederrum Regelungen zu etablieren, welche die Gesamtaufgabe des Unternehmens im Blick behalten und die Teilaufgaben kontinuierlich an festgelegten Zielsetzungen reflektieren (vgl. Kirsch 1974, S. 74f.; Schifferer/Reitzenstein 2018, S. 2). In diesem Zusammenhang wird von der Tätigkeit des Organisierens gesprochen (vgl. Kosiol 1976, S. 15; Vahs 2019, S. 11; Weber 1999, S. 461). Organisation kann aber auch als das Ergebnis des Organisierens verstanden werden, wonach der Aufbau des Unternehmens im Hinblick auf Anordnungen und Regelungen betrachtet wird und nicht die Abfolge betrieblicher Prozesse (vgl. Kolb 1976, S. 4; Kosiol 1976, S. 15; Krüger 2011, S. 178; Riedel/Theuner 1995, S. 1). Die Abgrenzung der Begriffe Organisieren und Organisation erfasst aber noch nicht alle Bedeutungsinhalte des Organisationsbegriffs. Der nachfolgende Auszug von namhaften Vertretern der Organisationslehre soll die Definitionsvielfalt verdeutlichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Übersicht Organisationsdefinitionen
(Quelle: eigene Abbildung)
Insgesamt lässt sich feststellen, dass eine präzise Begriffsdefinition nicht vorhanden ist. Für einen methodischen Zugang an komplexe Sachverhalte und Problemstellungen ist eine selektive, inhaltliche Betrachtungsperspektive notwendig (vgl. Frese et al. 2019, S. 18; Schreyögg 2003, S. 4f.). Eine Organisation wird in dieser wissenschaftlichen Untersuchung als ein Unternehmen oder ein Teil davon betrachtet, wonach sich in Abb. 1 grundsätzlich drei Entwicklungen unterscheiden lassen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kategorisierung der Organisationsbegriffe
(Quelle: Schulte-Zurhausen 2010, S. 1)
Die unterschiedlichen Sichtweisen werden im Folgenden weiter detailliert und voneinander abgegrenzt.
Das erste, institutionale Verständnis ist besonders durch die Organisationssoziologie und –psychologie geprägt. Diesbezüglich ist unter Organisation ein zielgerichtetes, offenes und soziales System zu verstehen, in dem Menschen mit eigenen Wertevorstellungen nach formellen Regeln und Abläufen arbeiten (vgl. Kräkel 2007, S. 76f.; Mag 1971, S. 18; Schirmer 1993, S. 83; Vahs 2019, S. 18). Das Verständnis der sozialen Organisation unterscheidet sich dabei von dem formalen Organisationsbegriff Luhmanns (vgl. Luhmann 1964, S. 27). Danach handelt es sich bei der formalen Organisation um ein geschlossenes System, das v. a. durch Strukturanwendung geprägt wird. Nach diesem institutionalen Sinn unterscheiden sich Organisationen von anderen Institutionen darin, dass sie bewusst von Menschen geschaffen werden und nicht zufällig entstehen (vgl. Laux/Liermann 2005, S. 2; Nicolai 2018b, S. 3). Es zeichnen sich dabei drei wesentliche Charakteristika von Organisationen ab (vgl. Hansmann 2006, S. 191; Kieser/Walgenbach 2010, S. 6; March/Simon 1993, S. 21f.; Mayntz 1963, S. 36; Schreyögg 2003, S. 9f.; Schulte-Zurhausen 2010, S. 1f.):
- Spezifische Zielorientierung: Jede Organisation sieht einem bestimmten langfristigen Zweck und mehreren Zielen (z. B. Liquidität, Rentabilität, etc.) entgegen. Die übergeordneten Ziele müssen sich nicht mit denen der Organisationsteilnehmer überschneiden, werden zumeist aus Gründen des Utilitarismus aber dennoch von diesen unterstützt.
- Systematische Arbeitsteilung: Organisationen umfassen mehrere Menschen, deren Tätigkeiten nach einem rationalen Muster koordiniert werden müssen. Damit entsteht eine Organisationsstruktur, die das Verhalten jedes Teilnehmers für alle anderen vorhersehbar und kalkulierbar macht. Der daraus entstehende Leistungsvorteil des Kollektivs erklärt den Mehrwert gegenüber einer Individualhandlung.
- Beständige Grenzen: Die beabsichtigte Grenze zwischen Organisation und Umwelt ermöglicht eine Festlegung darauf, welche Personen Teil der Organisation sind. Erst durch die gezielte Abgrenzung zur Außenwelt kann eine Organisation bestehen und eine Identität entwickeln. Trotz der Grenzen bleibt die Organisation aber offen, d. h. die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und weiteren externen Geschäftspartnern werden ausgebaut.
Der institutionale Organisationsbegriff schenkt nicht nur der formalen Ordnung Beachtung, sondern beleuchtet Organisationen aus einer globalen Perspektive. Im Gegensatz zu der konfigurativen oder funktionalen Sichtweise, schließt die institutionale Organisation damit die Prozess- und Systemebene mit ein (vgl. Schifferer/Reitzenstein 2018, S. 1f.) Danach wird ein Unternehmen als Organisation gekennzeichnet, weil es eine Organisation ist (vgl. Kieser/Kubicek 1983, S. 1; in Bühner 2004, S. 4).
Die funktionale Betrachtung versteht Organisation als eine Funktion der Unternehmensführung. Die vor allem von Gutenberg vertretene Sichtweise bestimmt den dispositiven Faktor als Elementarfaktor eines Unternehmens, der sich aus Planung und Vollzug zusammensetzt (Schneider 2004, S. 134). Es wird zwischen der Planung als vorausblickenden Entwurf einer Ordnung und dem Vollzug als Realisierung dieser Ordnung in betriebliches Handeln unterschieden (vgl. Gutenberg 1983, S. 235). Das Ziel der Disposition als Managementfunktion ist die Schaffung effektiver und effizienter Organisationstrukturen (vgl. Schreyögg 2003, S. 5f.). Die Zielerreichung ist im Ansatz Gutenbergs durch ein System an generellen und fallweisen Regelungen sicherzustellen (vgl. Bühner 2004, S. 2; Träger 2018, S. 8). „Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tatbestände zu“ (Gutenberg 1983, S. 238). Im Allgemeinen wird dabei vom Substitutionsprinzip der Organisation gesprochen (vgl. Thommen et al. 2017, S. 38; Vahs/Brem 2015, S. 16).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Gutenbergs System der Produktionsfaktoren
(Quelle: Gutenberg 1976, S. 11ff; in Vahs 2019, S. 19f.)
In funktionaler Hinsicht ist der organisatorische Gestaltungsbereich also definiert als die Summe der zur Zielerreichung notwendigen Teilaufgaben (vgl. Bach et al. 2017, S. 65). Im Ergebnis der organisatorischen Gestaltung entsteht ein System von Regeln und Strukturen und damit eine Organisation im instrumentalen Sinn (vgl Thom/Wenger 2010, S. 46). Üblicherweise wird dabei sowohl die Summe der generellen als auch fallweisen Regelungen dem funktionalen Organisationbegriff zugerechnet (vgl. Schreyögg 2003, S. 7). Ein Unternehmen gilt in dieser Hinsicht als Organisation, wenn es organisiert wird.
Innerhalb der instrumentalen Organisationsbetrachung stellt der konfigurative Organisationsbegriff das ausgeprägteste Gegenmodell zur funktionalen Sichtweise Gutenbergs dar. Organisation ist danach eine Eigenschaft von Unternehmen in Form eines Regelwerks, das bewusst erschaffen, offiziell verkündet, allgemein gültig und langfristig ausgelegt ist zur Erfüllung der betrieblichen Ziele (vgl. Bartscher et al. 2015, S. 86; Bühner 2004, S. 2; Kräkel 2007, S. 77; Frese et al. 2019, S. 23; Thommen et al. 2017, S. 434). Der konfigurative Ansatz ist der allgemeinen, instrumentalen Organisationslehre sehr ähnlich, konzentriert sich aber vor allem auf den Vorgang des Ordnens bzw. Strukturierens. Der instrumentale Organisationsbegriff hingegen verkörpert die Struktur selbst als Teil des Unternehmens. Organisation ist als ein dauerhaftes Gerüst („Konfiguration“) zu verstehen, das allen anderen Funktionen oder Dispositionen vorgelagert ist (vgl. Schütz et al. 2018, S. 40f.). Kosiol, als bekanntester Vertreter des konfigurativen Organisationsbegriffes, bekräftigt dessen Relevanz, denn „durch die Struktur erhält die Unternehmung aufgrund eines bestimmten Bauplanes ihre besondere Gestalt, im wörtlichen Sinne wird sie geprägte Form, übergreifende Einheit, organische Ganzheit“ (Kosiol 1976, S. 20). Er definiert Organisation „als endgültig gedachte Strukturierung, die in der Regel auf längere Sicht gelten soll“ (Kosiol 1976, S. 28). Im Verhältnis zu Gutenberg werden bei Kosiol nur generelle Regelungen in die Organisation übernommen. Dies macht den Organisationsbegriff sehr statisch und gibt dem Leistungsprozess vor allem Stabilität und Struktur (vgl. Schreyögg 2003, S. 8). Schnutenhaus unterstreicht die Notwendigkeit für eine solche Stabilität und spricht von Organisation als „ein störungsfreier, übersichtsmaximaler Wirkungszusammenhang“ (Schnutenhaus 1951, S. 20). An diesen Instrumentalcharakter anknüpfend bestimmt Nordsieck die Organisation als „System geltender organisatorischer (betriebsgestaltender) Regelungen, deren Sinnzusammenhang durch die oberste Betriebsaufgabe gegeben ist. Organisation ist in diesem Sinne Betriebsstruktur“ (Nordsieck 1934, S. 15, 1955, S. 23).
Innerhalb eines Unternehmens unterscheidet sich die Organisation in konfigurativer Hinsicht von weiteren steuernden Regelwerken, indem sie über situationsbezogene Einzelfälle hinaus strukturierende Wirkung hat (vgl. Bühner 2004, S. 3). Es handelt sich um die Gesamtheit aller generellen, expliziten Regelungen, welche sich auf die Steuerung von Tätigkeiten und Kompetenzen sowie die Abwicklung der betrieblichen Prozesse bezieht (vgl. Bleicher 1991, S. 35; Vahs 2019, S. 16). Die bewusst geschaffene, rational gestaltete und meist schriftlich fixierte Struktur wird als formale Organisation bezeichnet (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 15ff.; Schulte-Zurhausen 2010, S. 3). Zusätzlich zu dieser vorgegebenen Ordnung bilden sich in der betrieblichen Realität aber auch informale Strukturen, die komplementär oder substituierend zu dieser wirken können. Der Begriff der informalen Organisation umfasst die durch die individuellen Ziele, Erwartungen, Interessen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter festgelegten sozialen Strukturen innerhalb eines Unternehmens (vgl. Bühner 2004, S. 6; Nicolai 2018a, S. 283; Simon 1997, S. 140; Weber et al. 2018, S. 132f.). Das traditionelle Denken, nach dem die informellen Organisationsstrukturen unerwünscht sind und konträr zu den Unternehmenszielen stehen, ist weitestgehend überholt. Zudem gibt es neben extremen Ausprägungen einer rein formellen bzw. informellen Struktur auch viele Abstufungen, die sich dem Charakter des Unternehmens anpassen können (vgl. Kesten 1998, S. 38). In der Praxis ist es daher eine wichtige Führungsaufgabe, positive Effekte und Wechselwirkungen informeller Strukturen zu erkennen und diese sinnvoll in ein organisatorisches Gesamtkonzept einzubinden (vgl. Thommen et al. 2017, S. 435). Hennig hebt hervor, dass es nicht entscheidend ist, welche Regelungen formell festgelegt wurden, sondern welche beachtet werden und damit betriebsgestaltend sind (vgl. Hennig 1975, S. 24). In der modernen Organisationslehre werden informelle Strukturen vermehrt mit dem Begriff der Unternehmenskultur in Zusammenhang gebracht (vgl. Bach et al. 2017, S. 30; Bardmann 2019, S. 728f.; Hungenberg/Wulf 2011, S. 88; Lauer 2019, S. 7; Schreyögg 2003, S. 420ff.; Vahs 2019, S. 121f.; Vahs/Brem 2015, S. 194; Weibler 2016, S. 91).
Die Entscheidung für eine der genannten Sichtweisen hängt im Wesentlichen davon ab, aus welcher Perspektive ein bestehendes Problem betrachtet werden soll.
2.2 Organisationstheoretische Ansätze
Neben der reinen Begrifflichkeit müssen reale Organisationen als Ganzes erklärt werden. Ein tiefgreifendes Verständnis der Entstehung und Zusammenhänge von Organisationen stellt eine wesentliche Voraussetzung für deren erfolgreiche strategische Gestaltung dar (vgl. Scherer 2002, S. 1). Das Fundament für ein solches Verständnis kann durch die Zugrundelegung einer Organisationstheorie gebildet werden. Organisationstheorien dienen dem Zweck, übergeordnete, grundsätzliche und konsistente Aussagensysteme zur Verfügung zu stellen, um die Existenz, Funktionsweise und Gestaltung von Organisationen ganzheitlich zu verstehen (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 29; Scherer 2002, S. 1; Wolf 2011, S. 46). Durch die Komplexität des Gebildes und der Vielzahl an Wechselwirkungen innerhalb einer Organisation haben sich zahlreiche Theoriegebäude entwickelt, die um Erklärungs- und Gestaltungsrelevanz konkurrieren (vgl. Schreyögg 2003, S. 29). Das folgende Kapitel beleuchtet die bedeutendsten Theorieansätze mit deren prominenten Vertretern und folgt dabei der Chronologie des Ursprungs (vgl. Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Organisationstheoretische Ansätze
(Quelle: Vahs 2019, S. 26)
2.2.1 Klassische Ansätze der Organisationstheorie
Als erstes wissenschaftliches Modell der Organisationstheorie gilt der Bürokratieansatz des deutschen Soziologen Max Weber (vgl. Grochla 1978, S. 31; Kieser 2002c, S. 39ff.). In seinem Werk „Wirtschaft und Gesellschaft“ identifiziert er Rationalisierung als Leitidee einer Bürokratie und die Fähigkeit der Menschen, sich mit der natürlichen und sozialen Umwelt geistig auseinanderzusetzen und gestaltend in sie einzugreifen (vgl. Bühner 2004, S. 103; March/Simon 1993, S. 55). Im Gegensatz zum heutigen Verständnis von Bürokratie, stellvertretend für Überorganisation und Ineffizienz, versteht Weber darunter eine äußerst leistungsfähige Organisationsform (vgl. Bach et al. 2017, S. 36). Organisation wird zu einem Herrschaftsinstrument, dessen Fortbestand durch die Legitimität gegenüber den Menschen gesichert wird (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 61). Neben der charismatischen und traditionellen Herrschaft identifiziert Weber die legale Herrschaft als die einzige mit rationalem Charakter und Bürokratie wiederrum als die reinste Form legaler Herrschaft (vgl. Weber 1976, S. 124ff.). Eine bürokratische Organisation weist neben der Rationalität folgende konstitutiven Elemente auf (vgl. Weber 1976, S. 125ff., 1976, S. 551f.):
- Arbeitsteilung: Jedes Organisationsmitglied hat einen festen Zuständigkeitsbereich und verfügt über die zur Erfüllung seiner Pflichten erforderlichen Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse. Die Zuordnung von Pflichten und Befugnissen erfolgt generell und personenunabhängig. Stellen werden nach fachlichen Maßstäben besetzt, sodass Mitglieder ausgetauscht werden können, ohne dass sich die Struktur verändert.
- Amtshierarchie: Ein strenger hierarchischer Instanzenzug gibt ein festes System an Über- und Unterordnungen vor, in dem die Kompetenzen auch in vertikaler Richtung eindeutig voneinander abgegrenzt sind. Übergeordnete Instanzen haben jedoch nicht das Recht, Geschäfte untergeordneter Stellen an sich zu ziehen. Bei Konflikten schlichtet die nächst höhere Instanz. Es existiert ein klarer Dienstweg von oben nach unten, sowie ein Appellationsweg von unten nach oben.
- Regeln der Aufgabenerfüllung: Es besteht ein Normengefüge, das den individuellen Leistungsprozess und sämtliche Kommunikationswege festlegt. Weber spricht von „generellen, mehr oder minder festen und mehr oder minder erschöpfenden, erlernbaren Regeln“ (Weber 1976, S. 552).
- Aktenmäßigkeit der Verwaltung: Die Aufgabenerfüllung muss in schriftlicher Form festgehalten werden und auch die Kommunikation zwischen Aufgabenträgern dauerhaft und für alle weiteren Organisationsmitglieder nachvollziehbar sein. Dies ermöglicht eine reibungslose Fortführung der Geschäfte auch bei Wechsel des Stelleninhabers.
Das Bürokratiemodell nach Weber stellt bis heute einen Meilenstein der Organisationswissenschaften dar und hat alle weiteren Organisationslehren und -theorien stark beeinflusst (vgl. Wolf 2011, S. 73f.). Anzumerken ist kritisch, dass Weber die sozialen Gesichtspunkte einer Organisation weitestgehend unberücksichtigt lässt. Menschen und Organe werden als rein technische Funktionäre betrachtet (vgl. Müller 1994, S. 16). Die Ansätze Webers, einen verständnisfördernden Idealtypus zu entwerfen, finden jedoch unverändert, vor allem in großen, strukturintensiven Unternehmen, Anwendung (vgl. Sanders/Kianty 2006, S. 37; Oelsnitz 2009, S. 45f.). Den modernen Gegensatz zum Bürokratiemodell bildet die Adhokratie nach Mintzberg. Sie ist auf innovative Organisationen ausgerichtet, eher momentbezogen und es wird mit einer hohen Flexibilität entschieden (vgl. Mintzberg 1991, S. 205ff.).
Neben Max Weber gilt Frederick Winslow Taylor als Urvater der Organisationstheorien. Er hat den Rationalisierungsgedanke Webers im Bereich der Arbeitsorganisation zum Scientific Management weiterentwickelt (vgl. Kieser 2002b, S. 75; Wolf 2011, S. 77). Den Leitgedanken liefert sein Werk „The principles of Scientific Management“ (Taylor 1911) mit einem ausgeprägten Effizienzdenken und der optimalen Ausnutzung verfügbarer Ressourcen (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 75; March/Simon 1993, S. 31f.). Eine erfolgreiche Umsetzung seiner naturwissenschaftlichen Betriebs- bzw. Produktionslehre konnte systematisch wiederholt and mittels konkreter Kennzahlen belegt werden (vgl. Schreyögg 2003, S. 39; Schulte-Zurhausen 2010, S. 9). Diese „Verwissenschaftlichung“ der Managementlehre ist so eng mit seinem Namen verbunden, dass synonym von „Taylorismus“ gesprochen wird (vgl. Grochla 1978, S. 115; Luhmann 2011, S. 14; March/Simon 1993, S. 31; Reichwald/Dietel 1991, S. 438). Das Scientific Management legt die Annahme zugrunde, dass der Mensch von Grund auf faul ist (vgl. Taylor 1922, S. 21), manipulativ und egoistisch agiert (vgl. Taylor 1922, S. 52f.), sowie ausschließlich durch finanzielle Anreize zur effizienten Arbeit bewegt werden kann (vgl. Taylor 1922, S. 130). Taylors Optimierungsansatz beruht auf folgenden Prinzipien (vgl. Ebbinghaus 1984, S. 48ff.):
- Trennung von Hand- und Kopfarbeit: Das Management organisiert die Arbeitsplanung und –kontrolle. Anhand wissenschaftlicher Methoden wird die menschliche Arbeit innnerhalb von Zeit- und Bewegungsstudien analysiert, zerlegt und in optimale, hoch spezialisierte Arbeitsfolgen zusammengefasst (vgl. Nordsieck 1972, S. 56; Vahs 2019, S. 29f.). Die Arbeiter konzentrieren sich ausschließlich auf die Ausführung der genormten und vorgeplanten Arbeitsschritte.
- Pensum und Bonus: Gemäß den Ergebnissen der Studien wird die täglich, von einem Arbeiter zu erbringende Leistung (Pensum) genau bestimmt. Im Rahmen eines Differenziallohnsystems wird den Arbeitern ein finanzieller Anreiz geschaffen, das Pensum zu erreichen oder sogar zu übertreffen. Bei einer Leistung unter dem Tagespensum treten Strafen oder Lohnabzüge ein.
- Auslese und Anpassung der Arbeiter: Mit einer systematischen Personalauswahl auf Basis von genauen Anforderungsprofilen und experimentellen Methoden soll ein erstklassiger Arbeiterstamm geschaffen werden (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 32).
- Versöhnung zwischen Arbeitern und Management: Durch die Anwendung der wissenschaftlichen Betriebsführung soll die Produktivität in den Betrieben so stark steigen, dass die Konflikte zwischen Management und Arbeitern über die Verteilung der Erträge aufgehoben werden. Beide Seiten legen die Verantwortung über den Produktionsprozess in die Hände von neutralen Experten, sog. „scientific managers“ (Kieser 2002b, S. 83) oder „functional foremen“ (March/Simon 1993, S. 38).
Zur strukturellen Verankerung der Trennung von geistiger und körperlicher Arbeit empfiehlt Taylor das Funktionsmeistersystem (vgl. Kap. 2.4.1.). Neben umfangreicher Würdigung für die Produktivitätssteigerungen und Qualifizierungsmaßnahmen der Arbeiter, ist das Scientific Management in Bezug auf die Sinnentlehrung der Arbeit, Fremdbestimmung der Arbeiter und Entfremdung von der Arbeit auch stark umstritten (vgl. Hill et al. 1998, S. 412f.; Müller 1994, S. 9f.; vgl. Simon 1997, S. 259ff.).
Henry Ford entwickelte das Scientific Management weiter, indem er Taylors Gedanken auf seine Automobilproduktion im Fließbandprinzip transferierte (vgl. Ford 1923, S. 93). Die Arbeiter waren dadurch an den Takt des Fließbandes gebunden, wodurch der Kontrollaufwand im klassischen Taylor´schen Modell verringert wurde (vgl. Schulte-Zurhausen 2010, S. 12).
Während sich Taylor und weitere Vertreter des Scientific Managements mit unteren Führungsaufgaben und der ausführenden Arbeiterschicht befasst haben, konzentriert sich die Administrations- und Managementlehre, als drittes Modell klassischer Organisationstheorien, auf die allgemeine Verwaltung, Abteilungsbildung und Koordination (vgl. Grochla 1978, S. 117; March/Simon 1993, S. 31). Diese wird auf Henri Fayol (Fayol 1916) zurückgeführt und wurde wesentlich von Gulick (Gulick/Urwick 1937), Mooney (Mooney 1947) und Urwick (Urwick 1943) weiterentwickelt (vgl. March/Simon 1993, S. 41; Schreyögg 2003, S. 38). Fayol entwickelte insgesamt 14 „Allgemeine Verwaltungsprinzipien“ als Handlungsanleitung für erfolgreiches Management (vgl. Fayol 1916; sowie Grochla 1978, S. 118; Kieser/Walgenbach 2010, S. 31). Fayol orientiert sich dabei an einer ausgeprägten Arbeitsteilung, Zentralisation der Entscheidungen, Hervorhebung kollektiver Interessen, einer gerechten Entlohnung sowie der Schaffung einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur (vgl. Vahs 2019, S. 32). Hervorzuheben sind das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung und das Prinzip der Einheit der Leitung (vgl. Schreyögg 2003, S. 38). Um den Nachteil langer Kommunikationswege im Einliniensystem zu vermeiden, schlägt Fayol die sog. „Fayolsche Brücke“ vor (vgl. Kap. 2.4.1.).
Den Abschluss klassischer Organisationstheorien bildet die Betriebswirtschaftliche Organisationslehre nach Fritz Nordsieck (Nordsieck 1934), sowie später Erich Kosiol (Kosiol 1976) und Erwin Grochla (Grochla 1983). Nordsieck begründet mit der Trennung von Beziehungs- und Aufbaulehre den Ursprung des Theoriezweiges und schuf damit die Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Nordsieck 1972, S. 14ff. sowie Kap. 2.4.2.). Kosiol stellt die Aufgabe noch mehr in das Zentrum der Betrachtung (vgl. Kosiol 1976, S. 41) und begründet sein Modell der Aufgabenanalyse und -synthese (vgl. Kosiol 1976, S. 42ff. sowie Kap. 2.3.). Durch die Ergänzungen von Grochla wurde die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre abgeschlossen (vgl. Schulte-Zurhausen 2010, S. 15).
2.2.2 Verhaltensorientierte Ansätze der Organisationstheorie
Ein Gegenmodell zu den klassischen, eher mechanistischen Konzepten bildet der Human-Relations-Ansatz. Dieser entwirft ein realitätsnaheres Grundmodell, wonach Menschen nicht isoliert arbeiten, sondern das Verhalten stark von sozialen Beziehungen und Wechselwirkungen beeinflusst wird (Cole 2006, S. 34; Kupsch/Marr 1991, S. 733). Mitarbeiter werden Teil eines sozialen Systems (vgl. Bardmann 2019, S. 358). Im Gegensatz zum Scientific Management wird die „Vermenschlichung der Arbeit“ (Bühner 2004, S. 106) verfolgt. Der Ansatz lässt sich auf die sog. Hawthorne-Experimente zurückführen, in denen die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen auf die Arbeitsleistung und Zufriedenheit der Arbeiter untersucht wurde (vgl. Roethlisberger/Dickson 1939). Den Höhepunkt humanistischer Organisationskonzepte stellt die Human-Relations-Bewegung dar. Sie strebt eine Integration des Individuums in die Organisation und dessen Freiraum zur Selbstentfaltung an (vgl. Frese et al. 2019, S. 23). Moderne, motivationstheoretische Entwicklungsstränge stellen die direkte Verknüpfung zwischen Zufriedenheit und Arbeitsleistung in Frage und betrachten Arbeitspersonen als Potenzial an Fähigkeiten (Human Resources), das es zu fördern und auszubauen gilt (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 93; Simon 1997, S. 238). In diesem Zusammenhang ist die Bedürfnispyramide nach Maslow zu großer Bekanntheit gekommen (vgl. Maslow 2018).
2.2.3 Entscheidungstheoretische Organisationsmodelle
Die entscheidungsorientierten Theorieansätze konzentrieren sich auf Entscheidungen in Organisationen und stehen zumeist mit organisatorischen Problemen in Verbindung (vgl. Grochla 1978, S. 165f.). Sie verfolgen die Frage, wie Organisationen ihr Fortbestehen durch Anpassung an eine komplexe und sich verändernde Umwelt sichern können (vgl. Berger/Bernhard-Mehlich 2002, S. 133). Nicht die Leistung des Unternehmens, sondern die Entscheidungsprozesse von Individuen werden zum Zentrum der Organisationsanalyse (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 124). Den Pfad aus der klassischen Organisationslehre heraus prägten Barnard (Barnard 1938), Simon (Simon 1997), March (March/Simon 1993) und Cyert (Cyert/March 1963) mit Begründung der sog. „Verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie“ (vgl. Berger/Bernhard-Mehlich 2002, S. 133). Von besonderer Bedeutung ist dabei das Konzept der begrenzten Rationalität (bounded rationality) (vgl. Cyert/March 1992, S. 214f.; March/Simon 1993, S. 158f.; Simon 1997, S. 93f.). Das Konzept der Bounded Rationality stellt die Gegendarstellung zum Homo oeconomicus dar (vgl. Bardmann 2019, S. 239). Es wird angenommen, dass ein durchweg rationales Denken der Entscheidungsträger nicht möglich sei, da einzelne Individuen zwar rational handeln, nicht jedoch in der Lage sind, über alle Arten von Informationen zu verfügen und diese unter rationalen Kriterien zu verarbeiten (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 38; Thommen et al. 2017, S. 455). Anstelle einer optimalen Lösung ist eine dem Anspruchsniveau angepasste, befriedigende Lösung zu erarbeiten (vgl. Luhmann 2011, S. 29; March/Simon 1993, S. 161f.). Mehrdeutige und unklare Entscheidungssituationen werden oft als „organisierte Anarchien“ bezeichnet, in denen die Entscheidungselemente voneinander entkoppelt sind. Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten können situationsbedingt variieren („garbage can model“) (vgl. Berger/Bernhard-Mehlich 2002, S. 148ff.; March/Simon 1993, S. 15; Staehle 1999, S. 528). Für eine entsprechende Gestaltung des Entscheidungsumfeldes gilt die Anreiz-Beitrags-Theorie als wichtiges Instrument (vgl. Schreyögg 2003, S. 48ff.). Unternehmen können danach langfristig bestehen bzw. befinden sich im Gleichgewicht, wenn die Anreize der Organisation ausreichen, um die erforderlichen Beiträge der Organisationsmitglieder und deren Umfeld zu erwirken (vgl. Bardmann 2019, S. 365f.; Grochla 1978, S. 73; Staehle 1999, S. 431ff.).
Mit der Lösung von organisatorischen Gestaltungsproblemen befassen sich entscheidungslogisch-orientierte Ansätze. Sie setzen mathematische Algorithmen oder andere Entscheidungsmodelle ein, um aus mehreren Organisationsalternativen eine möglichst optimale Entscheidung zu treffen (vgl. Vahs 2019, S. 36). Diese Ansätze gehen auf Marschak (Marschak 1955) zurück und wurden von Hax (Hax 1965) sowie Laux und Liermann (Laux/Liermann 2005) weiterentwickelt. Entscheidungsalternativen sollen durch ein automatisiertes Verfahren in eine logische Grundstruktur eingepasst werden, um sie einer rationalen Lösung zuführen zu können (vgl. Schreyögg 2003, S. 69f.). Entscheidungslogische Methoden durch Mittel der Wirtschaftsinformatik zur Formalisierung und Systematisierung von Entscheidungsprozessen werden zumeist unter dem Begriff „Operations Research“ subsumiert (vgl. Simon 1997, S. 245; Staehle 1999, S. 40).
2.2.4 Systemorientierte Theorieansätze
Mit ihrem Ursprung in der Biologie durch Ludwig van Bertalanffy (Bertalanffy 1951) wurde die Systemtheorie als Theorie der offenen Systeme von demselben zur Allgemeinen Systemtheorie erweitert (vgl. Bardmann 2019, S. 435f.; Staehle 1999, S. 41ff.). Unter System wird eine geordnete Gesamtheit von Elementen verstanden, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können (vgl. Ulrich 1968, S. 105) bzw. die „Gesamtheit miteinander in Beziehung stehender Elemente“ (Grochla 1983, S. 15). Systeme können sowohl geschlossen oder autopoietisch (vgl. Luhmann 2011, S. 39ff.), als auch offen sein (vgl. Kirsch 1993, S. 45). Hauptvertreter der Systemtheorie im deutschsprachigen Raum sind Ulrich (Ulrich 1968) sowie Malik (Malik 1984) (St. Gallener Management Modell), Luhmann (Luhmann 2017) und Wiener (Wiener 1948). Es wird zwischen dem kybernetischen und soziotechnischen Ansatz unterschieden.
Die Kybernetik geht auf Norbert Wiener zurück und steht für die Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Systemen (vgl. Schulte-Zurhausen 2010, S. 29). Menschliches Denken soll der Kybernetik folgend nach denselben Formalansätzen geschehen, wie mechanische Prozessabläufe (vgl. Wiener 1948, S. 7ff.; in Kosiol 1976, S. 156). Organisationen bestehen aus Regelkreisläufen, die durch Entscheidungen und deren Rückkopplungen gesteuert werden (vgl. Bühner 2004, S. 109). Den Strukturen und dem Verhalten der Regelkreisläufe liegen Mechanismen zugrunde, die auf beliebige weitere System anwendbar sind und zur Folge haben, dass ein Zustand konstant gehalten oder auf bestimmte Ziele hin ausgerichtet werden kann (vgl. Heinen 1991, S. 58ff.; Vahs 2019, S. 38).
Der von Eric Trist (Trist et al. 1963) begründete soziotechnische Ansatz wird durch die Systemtheorie von Talcott Parson (Parsons 1960) erweitert, welche wiederum von Niklas Luhmann (Luhmann 2017) weiterentwickelt wurde (vgl. Wolf 2011, S. 164). Der Ansatz nach Trist sieht als Primäraufgabe die Gütererstellung, wohingegen Parsons und Luhmann die Grenzziehung zwischen System und Umwelt als Primäraufgabe einordnen (vgl. Luhmann 1968, S. 120; Schulte-Zurhausen 2010, S. 30). Nach Trist werden Organisationen als offene und dynamische Systeme verstanden, d. h. sie nehmen Impulse aus der Umwelt auf und geben einen Output an diese zurück (vgl. Ulich 2005, S. 194). Die sozialen, technischen und organisatorischen Subsysteme gelten als grundsätzlich gleichberechtigt und die Primäraufgabe gibt die Steuerungselemente zur Erfüllung individueller und kollektiver Aufgaben vor (vgl. Karafyllis 2019, S. 300ff.; Ulich 2005, S. 195). Anstatt formeller Regeln, sollen den Aufgabenträgern konkrete Entscheidungsspielräume eingeräumt werden. Das Ziel ist, bei einem vertretbaren Koordinations- oder Kontrollaufwand überwiegend selbstständige und sich selbst steuernde Organisationseinheiten zu schaffen (vgl. Vahs 2019, S. 39).
2.2.5 Der Situative Ansatz
In den 1960er Jahren hat sich mit dem situativen Ansatz oder „contingency theory“ (vgl. Simon 1997, S. 51) eine Forschungsrichtung gebildet, die in konkreter Form auf Lawrence und Lorsch (Lawrence/Lorsch 1967) zurückzuführen ist (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 105). Sie nimmt positive Inhalte bestehender Theorien auf, stellt jedoch, im Gegensatz zu den meisten davon nicht den Anspruch einer universellen („one best way“) Verwendbarkeit (vgl. Staehle 1999, S. 48). Ähnlich zu der Weberschen Bürokratietheorie geht auch der situative Ansatz davon aus, dass die Schaffung von formalen Strukturen einen wesentlichen Einfluss auf die Effizienz der Organisation hat (vgl. Kieser 2002a, S. 169). Die Charakteristika dieser formalen Strukturen werden allerdings nicht als Konstanten klassifiziert, sondern vielmehr als Variablen (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 40). Eine effiziente Struktur bedarf der stetigen Anpassung an die vorherrschenden sozialen und technischen Rahmenbedingungen, also die wechselnden „Situationen“ (vgl. Simon 1997, S. 51). Luhmann spricht von den auftretenden „Asymmetrien im Verhältnis von System und Umwelt“ (Luhmann 2011, S. 33). Das Aufzeigen eines differenzierten Bildes der Zusammenhänge von Organisationsformen in Abhängigkeit von möglichen situativen Umweltsituationen stellt das primäre Ziel des situativen Ansatzes dar (vgl. Bach et al. 2017, S. 58). Es können analytisch/explikative und pragmatisch/handlungsorientierte Verfahren unterschieden werden (vgl. Thommen et al. 2017, S. 449). Bei den analytischen Varianten werden die Situationsvariablen als unabhängig interpretiert und die Strukturvariablen als abhängig (vgl. Staehle 1999, S. 50). Anhand von empirischen Untersuchungen wird ermittelt, inwieweit und mit welchem Ausmaß sich die Situationsvariable auf abhängige Variablen auswirkt (vgl. Schulte-Zurhausen 2010, S. 25). Bei dem pragmatischen Verfahren geht es darum, diejenige Strukturvariante auszuwählen, welche der Situation des Unternehmens am optimalsten entspricht bzw. den besten „Fit“ aufweist (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 198).
2.2.6 Institutionenökonomische Theorie
Das Theoriegebilde der Neuen Institutionenökonomik unterstellt im Gegensatz zu neoklassischen Ansätzen unvollkommen informierte und begrenzt rational handelnde Akteure, die keine stabilen Präferenzen besitzen und in ihrem ökonomischen Handeln aufeinander angewiesen sind (vgl. Bardmann 2019, S. 406; Picot et al. 2008, S. 45). Im Mittelpunkt steht die Analyse von Institutionen mit deren Auswirkungen auf das menschliche Verhalten (vgl. Wolf 2011, S. 334f.). Die Programmatik der Institutionenökonomie wird durch drei unterschiedliche Teilansätze repräsentiert (vgl. Ebers/Gotsch 2002, S. 199ff.).
Der verfügungsrechtliche Ansatz (Property-Rights-Theorie) betrachtet die Organisation im Hinblick auf die Eigentums- und Verfügungsrechte und deren Auswirkungen auf die ökonomischen Akteure (vgl. Picot et al. 2008, S. 46). Begründet durch Alchian (Alchian 1961) und Demsetz (Demsetz 1967) richtet sich der Wert eines Gutes nicht nur nach dem reinen Sachwert, sondern vor allem nach den darüber stehenden Nutzungs- oder Verfügungsrechten (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 143 & 150). Auf der Grundannahme nutzenmaximierenden Verhaltens der Organisationsteilnehmer und deren Umwelt werden Wechselwirkungen, Kosten und Nutzen der Verfügungsrechte analysiert (vgl. Bühner 2004, S. 112).
Ausgangspunkt der von Coase (Coase 1937) und Williamson (Williamson 1975) entwickelten Transaktionskostentheorie ist die einzelne Transaktion im Sinne eines Austausches von Informationen, Leistungen oder Rechten und die Frage, warum diese in bestimmten institutionellen Strukturen mehr oder weniger effizient abgewickelt und organisiert werden kann (vgl. Ebers/Gotsch 2002, S. 225). Organisationen entstehen demzufolge immer dann, wenn eine interne und hierarchisch koordinierte Abwicklung der entsprechenden Transaktionen effizienter ist als über den freien Markt (vgl. Drucker 2009a, S. 102; Schreyögg 2003, S. 71f.). Die Ausgestaltung der institutionellen Charakteristiken der Organisation lehnt sich dabei vor allem an die Bedürfnisse der jeweiligen Transaktion an (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 52).
Die Principal-Agent-Theorie, entwickelt von Ross (Ross 1973), Jensen und Meckling (Jensen/Meckling 1976) sowie weiterentwickelt von Pratt und Zeckhauser (Pratt/Zeckhauser 1985), weist eine enge Verwandtschaft mit den beiden erst genannten Ansätzen auf (vgl. Ebers/Gotsch 2002, S. 209). Im Mittelpunkt stehen die asymmetrischen Informationsbeziehungen zwischen Auftragnehmer (Agent) und Auftraggeber (Principal) (vgl. Bardmann 2019, S. 407; Kappler/Rehkugler 1991a, S. 906; Weibler 2016, S. 23). Eine Organisation kann als ein System miteinander vernetzter Principal-Agent-Beziehungen interpretiert werden (vgl. Wolf 2011, S. 364). Konstitutiv für die Entstehung einer solchen Principal-Agent-Beziehung ist, dass sich die Entscheidungen des Agenten neben dem eigenen Nutzen auch auf das Interessensniveau des Prinzipals auswirken (vgl. Picot et al. 2008, S. 72). Der daraus entstehende Spielraum für opportunistisches Verhalten auf Seiten des Agenten bildet die Ursache für Agenturprobleme (vgl. Schreyögg 2003, S. 81). Die Differenz zwischen einer bei vollkommener Information realisierbaren und der bei unvollkommener Information tatsächlich umgesetzten Lösung wird als Agenturkosten bezeichnet (vgl. Bach et al. 2017, S. 49; Müller 1994, S. 51f.; Picot et al. 2008, S. 73). Von besonderem organisationstheoretischem Interesse ist, mit welchen Anreiz-, Kontroll- und Informationssystemen sich die Agenturprobleme effizient steuern lassen (vgl. Ebers/Gotsch 2002, S. 209).
2.3 Das Grundprinzip der Differenzierung und Integration
In einem Unternehmen wird Organisation dann zu einem betriebswirtschaftlichen Problem, wenn mehrere Mitarbeiter arbeitsteilig zur Erreichung der betrieblichen Gesamtaufgabe beitragen müssen (vgl. Bühner 2004, S. 5). Im funktional-instrumentellen Sinne der Organisationstätigkeit umfasst der Gestaltungsprozess die präsituative Formulierung und Umsetzung von Regelungen für die im Unternehmensumfeld tätigen und für die Zielerreichung notwendigen Personen (vgl. Bach et al. 2017, S. 31; Frese et al. 2019, S. 24; Scherm/Pietsch 2007, S. 128). Regelungen sind Einschränkungen in den Handlungsalternativen und der im Unternehmen möglichen Handlungsverknüpfungen (vgl. Schreyögg 2003, S. 109). Die daraus entstehenden Betriebsstrukturen repräsentieren die seitens der Unternehmensführung verbindliche Auswahl aus zahlreichen Ursprungsmöglichkeiten (vgl. Frese et al. 2019, S. 27; Luhmann 1984, S. 383ff.).
Die Entscheidung für bestimmte Handlungsalternativen geschieht immer mit Rücksicht auf die für das Unternehmen vorherrschenden Rahmenbedingungen (vgl. Schifferer/Reitzenstein 2018, S. 2). Da sich diese im Zeitablauf kontinuierlich verändern, muss sich auch die Organisationsstruktur an die neuen Gegebenheiten anpassen (vgl. Weber et al. 2018, S. 133). Die Analyse und Neuausrichtung der unternehmerischen Handlungsalternativen wird mittels der organisatorischen Differenzierung und Integration vollzogen.
Bereits in Kapitel 2.1 wurde die geregelte Arbeitsteilung als Wesenselement von Organisationen identifiziert. Sie bildet das Ausgangsproblem der organisatorischen Strukturierung, denn die betriebliche Gesamtaufgabe ist zu komplex, als dass sie von einer einzelnen Person realisiert werden kann (vgl. Drucker 2009b, S. 75; Kieser/Walgenbach 2010, S. 71). Sie ist in sinnvolle Teilaufgaben zu zerlegen und anschließend leistungsfähigen Organisationseinheiten zuzuordnen (vgl. Jones/Bouncken 2008, S. 234; Vahs 2019, S. 49). Es wird dabei von organisatorischer Differenzierung gesprochen (vgl. Lawrence/Lorsch 1967, S. 5ff.). Werden übergeordnete Aufgabenstellungen jedoch in mehrere Teilaufgaben zerlegt und auf verschiedene Aufgabenträger verteilt, erhöht dies die Komplexität und die Unternehmensstruktur wird unübersichtlicher (vgl. Bach et al. 2017, S. 73ff.). Es entsteht das Folgeproblem, die ausdifferenzierten Teile sinnvoll und effektiv wieder zu einer geschlossenen Einheit zusammenzuführen (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 71; Schreyögg 2003, S. 112). Die organisatorische Integration thematisiert demnach das Problem der abschließenden Arbeitssynthese (vgl. Lawrence/Lorsch 1967, S. 5ff.). March/Simon heben hervor, dass es sich bei beiden Prozessen neben einer technologischen bzw. strukturellen Aufgabe, vor allem um eine soziale Herausforderung handelt, die Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter aufeinander abzustimmen (vgl. March/Simon 1993, S. 182). Die Gestaltungsaufgaben der Differenzierung und Integration weisen eine positive Wechselwirkung auf, d. h. je stärker die Differenzierung der Gesamtaufgabe, desto komplexer wird die anschließende Zusammenführung der Teilaufgaben (vgl. Bühner 2004, S. 6; Vahs 2019, S. 50).
Für die praktische Umsetzung empfiehlt sich das von Kosiol entwickelte Analyse-Synthese-Konzept (vgl. Kosiol 1976, S. 32f.), welches schematisch in Abb. 4 dargelegt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Analyse-Synthese-Konzept nach Kosiol
(Quelle: Bleicher 1991, S. 49)
Die sinnvolle Verteilung von Einzelaufgaben setzt eine systematische Durchdringung der Gesamtaufgabe voraus (vgl. Mangler 2010, S. 35f.; Thommen et al. 2017, S. 438). Im Hinblick auf die Aufgabenanalyse steht der Begriff „Aufgabe“ im Mittelpunkt, weshalb dieser zunächst eingeordnet werden soll. Nach Kosiol sind Aufgaben „zweckbezogene menschliche Handlungen“ (Kosiol 1976, S. 43), wohingegen Bleicher darunter eine „Aufforderung zum wiederholten Handeln“ (Bleicher 1991, S. 35) versteht. Vahs bildet daraus ein allgemeines Verständnis, nach dem eine Aufgabe „die dauerhaft wirksame Verpflichtung (ist), bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu erreichen“ (Vahs 2019, S. 51). Für die Identifikation und Einordnung der Aufgaben innerhalb des Unternehmens empfiehlt Kosiol folgende Kriterien (vgl. Kosiol 1976, S. 43):
- Wie soll die Aufgabe gelöst werden? (Verrichtung)
- Woran soll die Verrichtung vollzogen werden? (Objekt)
- Womit soll die Aufgabenerledigung erfolgen? (Arbeitsmittel)
- Wo soll die geforderte Tätigkeit stattfinden? (Ort)
- Wann soll die gestellte Aufgabe erfüllt werden? (Zeit)
Ausgehend von der Gesamtaufgabe des Unternehmens erfolgt stufenweise eine feinere Gliederung und Beschreibung des Aufgabenumfangs (vgl. Grochla 1983, S. 49; Schulte-Zurhausen 2010, S. 40). Bei dieser Aufteilung entsteht das Problem der Koordination, da die Aktivitäten der jeweiligen Organisationsmitglieder aufeinander abzustimmen sind (vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S. 71; March/Simon 1993, S. 180). March/Simon empfehlen die vorherige Erstellung von Ablaufplänen zur Bestimmung, wie sich Personen im Falle von Interdependenzen zu verhalten haben und welche Aktivitäten von diesen auszuführen sind (vgl. March/Simon 1993, S. 182). Koordination kann als das konzentrierende Ordnungsprinzip der Organisation verstanden werden (vgl. Bühner 2004, S. 6; Grochla 1978, S. 31f.).
Mit der Bildung von verteilungsfähigen Elementaraufgaben ist die Aufgabenanalyse beendet und das Ergebnis wird übersichtlich in einem Aufgabengliederungsplan dokumentiert (vgl. Träger 2018, S. 26; Wittlage 1993, S. 101).
Der Phase der Aufgabenanalyse folgt die Aufgabensynthese, bei der die ausdifferenzierten Teilaufgaben unter Betrachtung des unternehmenspolitischen Gestaltungswillens zu sinnvollen Aufgabenkomplexen zusammengefasst werden (vgl. Bleicher 1991, S. 45; Weber et al. 2018, S. 130f.; Wittlage 1993, S. 84). Die Aufgabenkomplexe werden im Zuge der Stellen- oder Abteilungsbildung anschließend geeigneten organisatorischen Einheiten zugeordnet (vgl. Schreyögg 2003, S. 124). Die Synthesekriterien des Aufgabenträgers, Sachmittel, Raum und Zeit können zusätzlich zu den in der Aufgabenanalyse verwendeten Gliederungsmerkmalen herangezogen werden (vgl. Kosiol 1976, S. 82). Die Person des Aufgabenträgers steht dabei im Mittelpunkt, da die persönliche und fachliche Qualifikation maßgebend für die Aufgabenzuordnung ist (vgl. Picot et al. 2008, S. 244). Durch die Spezialisierung der Aufgabenträger soll die Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung erzielt werden (vgl. Drucker 2009b, S. 280; Kieser/Walgenbach 2010, S. 75).
Bei der praktischen Durchführung des Syntheseprozesses ist nach den sich gegenseitig bedingenden Grundprinzipien der Aufgabenzentralisation oder Aufgabendezentralisation vorzugehen. Zentralisation bedeutet eine Zusammenfassung, Dezentralisation eine Trennung gleichartiger Aufgaben oder Organisationseinheiten (vgl. Bleicher 1991, S. 45; Kosiol 1976, S. 81). Beide Prinzipien stellen die zentralen Mittel dar, mit denen die gebildeten Stellen und Abteilungen auf die Gesamtaufgabe der Unternehmung hin ausgerichtet werden sollen (vgl. Kosiol 1976, S. 81f.). Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese ist die Aufbauorganisation, welche sich aus der analytischen Teilung der Gesamtaufgabe, der synthetischen Zusammenführung der Elementaraufgaben und der Bildung von aufgabenteiligen Subeinheiten zusammensetzt (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 99; Grochla 1983, S. 22). Nordsieck spricht von der Betriebsgliederung als „das natürliche Korrelat der gegliederten Betriebsaufgabe“ (Nordsieck 1972, S. 15).
Die Aufbauorganisation bezieht sich primär auf institutionale Probleme und die Gliederung des Unternehmens in aufgabenteilige Subeinheiten. Bei der Ablauforganisation hingegen steht die Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personen im Vordergrund (vgl. Bühner 2004, S. 11; Kosiol 1976, S. 32; Thommen et al. 2017, S. 441). Ausgangspunkt stellt die Arbeitsanalyse dar. Sie baut inhaltlich auf die Aufgabenanalyse auf und konzentriert sich auf die für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Arbeitsschritte (vgl. Frese et al. 2019, S. 45; Wittlage 1993, S. 203).
Die Anknüpfungsstellen sind die Teilaufgaben niedrigster Ordnung (Elementaraufgaben), welche die Arbeitsgänge höchster Ordnung der Arbeitsanalyse darstellen (vgl. Wittlage 1993, S. 204). Aus der schrittweisen Zerlegung dieser Arbeitsgänge resultieren die Arbeitsteile niedrigster Ordnung, die sog. Gangelemente (vgl. Schulte-Zurhausen 2010, S. 43).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Zerlegung von Elementaraufgaben in Gangelemente
(Quelle: Huhndorf 2014, S. 28)
Wie weit die Arbeitsanalyse gehen soll und damit die Teilaufgaben zerlegt werden, hängt im Wesentlichen von den Analysezielen, dem Analysebereich und dem Vorgehen des Organisators ab (vgl. Grochla 1983, S. 125f.; Wittlage 1993, S. 206). Die Arbeitsgänge werden nach denselben Gliederungskriterien zerteilt, die in der Aufgabenanalyse angewendet werden, wobei der Arbeitsvorgang (Verrichtung) und das Bestimmungselement (Objekt) die üblichen Differenzierungsmerkmale sind (vgl. Kosiol 1976, S. 189).
Aufbauend auf den Ergebnissen der Arbeitsanalyse, werden die analytisch gewonnenen Gangelemente im Rahmen der Arbeitssynthese zu Arbeitsprozessen zusammengefasst (vgl. Scherm/Pietsch 2007, S. 153; Wittlage 1993, S. 211). Vahs spricht dabei auch von „Aufgabenerfüllungsprozessen“ (Vahs 2019, S. 57). Diese Synthese der Gangelemente sind laut Kosiol anhand folgender Gesichtspunkte durchzuführen (vgl. Kosiol 1976, S. 212ff.):
- In der personalen Synthese werden Gangelemente zu Arbeitsgängen zusammengefasst. Dies geschieht unter dem Gesichtspunkt, sie auf bestimmte Personen übertragen zu können. In einem folgenden Schritt wird die Arbeitsmenge (Arbeitspensum) zugeteilt, die unter Berücksichtigung optimaler Leistungsverhältnisse von Mensch und Arbeitsmittel von einer Person getragen werden kann.
- Während der temporalen Synthese werden die Leistungen der jeweiligen Aufgabenträger aufeinander abgestimmt, um „organisatorische Lagerbestände“ (Kosiol 1976, S. 211) so weit es geht zu reduzieren. Die zeitlichen Ressourcen zwischen den einzelnen Arbeitsgangfolgen werden gespart und dadurch hohe Durchlauf- oder Prozessgeschwindigkeiten erzielt (vgl. Kosiol 1976, S. 215). Die Teilprobleme der temporalen Synthese sind die Zusammenfügung von Arbeitsgängen, die Reihung von Arbeitsgängen zu Arbeitsfolgen, die Taktbestimmung für jede Gangfolge sowie deren Abstimmung aufeinander.
- Die lokale Synthese thematisiert die optimale räumliche Anordnung und Ausstattung der Arbeitsplätze im Arbeitsprozess mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit der personellen Arbeitsträger zu steigern (vgl. Kosiol 1976, S. 238).
Die Ergebnisse der Arbeitssynthese sind Ablaufdiagramme und Prozessbeschreibungen, mit denen die Ablauforganisation begründet wird. In Wechselwirkung mit der Aufbauorganisation stehend, stellen beide Betrachtungsweisen den Umfang der organisatorischen Gestaltungsalternativen da, aus denen die Gesamtorganisation der Unternehmung gebildet wird (vgl. Grochla 1982, S. 67f.; Mangler 2006, S. 9; Schreyögg 2003, S. 121; Vahs 2019, S. 58f.).
2.4 Gestaltungsgrundsätze der Primärorganisation
Die organisatorischen Strukturen in Unternehmen sind grundsätzlich durch Über- bzw. Unterordnungsbeziehungen miteinander verbunden (vgl. Bleicher 1991, S. 388ff.; Kieser/Walgenbach 2010, S. 148; Krüger 1993, S. 62). Diese Verbindung aller dauerhaften Organisationseinheiten erzeugt eine hierarchische Struktur, die als Primärorganisation bezeichnet wird und sozusagen das Grundgerüst der Aufbauorganisation darstellt (vgl. Bühner 2004, S. 197; Vahs 2019, S. 141).
2.4.1 Ausgestaltung der Leitungsbeziehungen
Die Anordnung der hierarchischen Strukturelemente wird durch drei Merkmale bestimmt (vgl. Grochla 1983, S. 166ff.; Kieser/Walgenbach 2010, S. 148ff.; Kosiol 1976, S. 107ff.; Krüger 1993, S. 63ff.; Laux/Liermann 2005, S. 187; Simon 1997, S. 34ff.; Vahs 2019, S. 101ff.):
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