Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, anhand der Image Repair Theory (Benoit 1995) und der Situational Crisis Communication Theory (Coombs 2007) Kommunikationsstrategien zur Überwindung von Unternehmenskrisen zu erarbeiten und am Beispiel der Krisenkommunikation von Boeing zu untersuchen, ob der Flugzeughersteller diese Kommunikationsstrategien verwendet hat. Dazu wurde eine qualitative Inhaltsanalyse der Krisenkommunikation von Boeing durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Kommunikationsstrategien von Boeing den Antwortstrategien nach Coombs und Benoit zugeordnet werden konnten. Jedoch müssen die Kommunikationsstrategien auf die jeweilige Krisensituation angepasst werden, was Boeing nicht umgesetzt hat, weshalb die Strategien insgesamt nicht zu einer erfolgreichen Überwindung der Krise beigetragen haben.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlage
2.1 Krisen und krisenähnliche Phänomene
2.1.1 Krisenarten und Krisenursachen
2.1.2 Krisenwirkungen
2.1.3 Krisenphasen
2.2 Der Stakeholder-Ansatz als Unternehmenskommunikation
2.3 Krisenkommunikation
2.3.1 Die Image Repair Theory
2.3.2 Situational Crisis Communication Theory
2.4 Der Fall Boeing
3. Methodik
3.1 Die Inhaltsanalyse
3.2 Ablauf der Analyse
4. Ergebnisse der Analyse
4.1 Kommunikationskanäle von Boeing
4.2 Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse
4.3 Verlauf der Kommunikationsstrategien
5. Diskussion
6. Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang 1
Anhang 2
Anhang 3
Anhang 4
Anhang 5
Abstract
Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, anhand der Image Repair Theory (Benoit 1995) und der Situational Crisis Communication Theory (Coombs 2007) Kommunikationsstrategien zur Überwindung von Unternehmenskrisen zu erarbeiten und am Beispiel der Krisenkommunikation von Boeing zu untersuchen, ob der Flugzeughersteller diese Kommunikationsstrategien verwendet hat. Dazu wurde eine qualitative Inhaltsanalyse der Krisenkommunikation von Boeing durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Kommunikationsstrategien von Boeing den Antwortstrategien nach Coombs und Benoit zugeordnet werden konnten. Jedoch müssen die Kommunikationsstrategien auf die jeweilige Krisensituation angepasst werden, was Boeing nicht umgesetzt hat, weshalb die Strategien insgesamt nicht zu einer erfolgreichen Überwindung der Krise beigetragen haben.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zwei Arten von Unternehmenskrisen (Töpfer, 2014, S. 244)
Abbildung 2: Krisentypen und Krisenursachen im unternehmensbezogenen Kontext (Vetsch 2017, S. 283)
Abbildung 3: Stakeholder-Perspektive (Karmasin, 2007, S. 78)
Abbildung 4: Einordnung der Image Repair in die Krisenkommunikation und Kommunikation (William L. Benoit, 2015, S.4)
Abbildung 5: Modell der Variablen der Situational Crisis Communication Theory (Coombs, 2010, S.40)
Abkürzungsverzeichnis
IRT Image Repair Theory
SCCT Situational Crisis Communication Theory
MCAS Manual Characteristics Augmentation System
KNKT Komite Nasional Keselamatan Transportasi (engl.:
National Transportation Safety Committee)
ECAA European Common Aviation Area
NTSB National Transportation Safety Board
NTSC National Transportation Safety Committee
FAA Federal Aviation Administration
1. Einleitung
Every day, 5.3 million people fly safely on Boeing airplanes. In addition, more than 2,900 737 airplanes on average are in the air with nearly half a million people on board at any given time, and one 737 takes off or lands around the world every one-and-a-half seconds. (CEO von Boeing, Dennis A. Muilenberg 2019)
Allein im Jahr 2018 lieferte der Flugzeughersteller Boeing 806 Flugzeuge aus - 6 mehr als seine einzige Konkurrenz, der französische Hersteller Airbus. Boeing gehört somit zu den international einflussreichsten Unternehmen und beliefert Fluggesellschaften auf der ganzen Welt (vgl. Keller 2020a). Jeder, der schon einige Male geflogen ist, saß bereits in einem Flugzeugmodell von Boeing. Im Oktober 2018 und März 2019 kommt es jedoch zu zwei folgenschweren Flugzeugabstürzen, die das Unternehmen in die bis dahin größte Krise der Unternehmensgeschichte stürzt. Da die Krise Auswirkungen auf die gesamte Flugbranche hat, ist die mediale Aufmerksamkeit gewaltig. Es treten Zweifel an der Sicherheit von Boeings Flugzeugmodellen und der gesamten Branche auf. In Krisensituationen ist der Druck, keine Fehler zu machen, damit die Krise dem Unternehmen nicht noch weiter schadet, besonders groß und stellt das Management vor schwere Entscheidungen.
Durch Krisenkommunikation soll im Kontext einer Krise ein kompetentes und glaubwürdiges Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit geschaffen werden, was besonders in dieser Ausnahmesituation eine schwere Aufgabe darstellt. Mithilfe klarer Strukturen und kommunikativer Strategien sollen zielgerichtet Informationen verbreitet werden, um das Unternehmen zu schützen.
Die Forschungen im Bereich der Krisenkommunikation haben diese Ausnahmesituationen für Unternehmen untersucht, um herauszufinden, wie sich ein Unternehmen nach außen präsentieren sollte, um durch die Krise keine nachhaltigen Schäden zu verursachen. Praxis und Theorie liegen in diesem Forschungsfeld sehr nah beieinander. Vor allem in den letzten Jahrzehnten verzeichnen die Forschungen im Bereich der Krisenkommunikation einen signifikanten Anstieg. Durch Globalisierung und Internet ist die Krisengefahr für Unternehmen größer und der Druck durch die schnelle Verbreitung von Informationen noch höher geworden, weshalb ein hoher Informationsbedarf nach Leitfäden für erfolgreiche Krisenkommunikation seitens der Unternehmen herrscht. Besonders die Image Repair Theory von William L. Benoit (1995) und die Situational Crisis Communication Theory nach W. Timothy Coombs (2007) stellen hierbei basistheoretisches Wissen zur Verfügung, welches Unternehmen im Kontext von Krisen behilflich sein kann.
Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, erfolgreiche Kommunikationsstrategien zur Überwindung einer Unternehmenskrise anhand der Theorien von W. Timothy Coombs und William L. Benoit zu ermitteln und zu analysieren, inwieweit Boeing diese Kommunikationsstrategien in ihre Krisenkommunikation integriert hat. Anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring wurden hierzu die offiziellen Statements untersucht, die Boeing zwischen dem ersten Absturz am 29. Oktober 2018 und dem 31. Januar 2020 veröffentlicht hat. Die qualitative Inhaltsanalyse eignete sich besonders, um sowohl Statements in schriftlicher Form als auch in Form von Videoaufnahmen analysieren zu können. Außerdem bietet die qualitative Inhaltsanalyse durch ein strikt regelgeleitetes Vorgehen die Möglichkeit, Aussagen über das untersuchte Material zu treffen und trotzdem den wissenschaftlichen Ansprüchen gerecht zu werden. So konnten abschließend Aussagen über die Erfolgsfaktoren der Krisenkommunikation getroffen werden. Auf Grundlage dieser Überlegungen wurden folgende Forschungsfragen formuliert:
1. Welche Kommunikationsstrategien stehen Unternehmen nach Benoit und Coombs zur Verfügung, um auf eine Krise zu antworten?
2. Inwieweit wurden die Kommunikationsstrategien nach Coombs und Benoit von Boeing zur erfolgreichen Überwindung der Krise in Folge der 737 MAX Abstürze umgesetzt?
Die vorliegende Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut:
Der erste Teil der Forschungsarbeit bildet den theoretischen Rahmen, in welchem die Begriffe Unternehmenskrise und Krisenkommunikation näher definiert werden. Außerdem sollen die Ausführungen über Arten von Krisen, ihre Ursachen und Wirkungen ein besseres Verständnis im Bereich der Unternehmenskrisen vermitteln. Darüber hinaus werden im ersten Kapitel die Image Repair Theory nach William L. Benoit und die Situational Crisis Communication Theory nach W. Timothy Coombs aufgeführt, die die Grundlage der darauf folgenden Untersuchungen darstellen. Das zweite Kapitel rekonstruiert die Ereignisse der Unternehmenskrise von Boeing in den Fällen der 737-MAX-Abstürze.
Anschließend wird im dritten Kapitel das methodische Vorgehen der qualitativen Inhaltsanalyse dargelegt.
Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse der durchgeführten Analyse vorgestellt.
Daraufhin erfolgt in Kapitel fünf die Diskussion der Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse. In Kapitel sechs, dem Fazit, werden abschließend die Forschungsfragen beantwortet.
2. Theoretische Grundlage
2.1 Krisen und krisenähnliche Phänomene
Der Ursprung des Begriffs Krise leitet sich von dem griechischen Wort krisis ab, welches aus dem Gebiet der Medizin stammt und den kritischen Wendepunkt im Verlauf einer akuten Krankheit beschreibt (vgl. Dudenredaktion 2020). Der Krisenbegriff findet heute in vielen Bereichen Verwendung und steht allgemein für eine kritische Situation oder eine Zeit der Gefährdung (vgl. Dudenredaktion 2020). In dieser Arbeit wird der Krisenbegriff jedoch ausschließlich in seinem wirtschaftlichen Kontext als Unternehmenskrise Anwendung finden. Nachfolgend sollen die Definitionen einiger namenhafter Experten aus dem Bereich des Krisenmanagements den Begriff der Unternehmenskrise näher erläutern und von den Bezeichnungen krisenähnlicher Phänomene wie Risiko, Konflikt und Katastrophe abgrenzen, um für die Forschungsarbeit ein einheitliches Verständnis zu schaffen.
Nach Merten können Unternehmenskrisen durch vier zentrale Merkmale identifiziert werden, die sie charakterisieren:
[...] die Störung eines geordnet verlaufenden Prozesses, deren 1) Zeitpunkt des Eintretens, 2) deren Ursache, 3) deren Dauer und 4) deren Verlauf ungewiss ist und daher eine reale Gefahr darstellt. Zu deren Bewältigung ist ein Handeln und Entscheiden unter Ungewissheit erforderlich, dessen Effektivität zudem in der Krise nicht sicher abschätzbar ist (Merten 2014: 159).
Die Definition nach Merten zeigt bereits, dass eine Krise besonders durch die hohe Ungewissheit eine Ausnahmesituation für Unternehmen darstellt, in der es nicht möglich ist, zu antizipieren, ob die Maßnahmen zur ihrer Bewältigung erfolgsversprechend sind.
Krystek definiert eine Unternehmenskrise als „[...] ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer undBeeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang“ (Krystek 1987: 4).
Krystek verdeutlicht, dass der Einfluss, den ein Unternehmen auf den Verlauf einer Krise hat, begrenzt ist. Durch die begrenzte Beeinflussbarkeit hat das Unternehmen keine vollständige Kontrolle über die Situation und der Krisenprozess könnte also sowohl negativ, als auch positiv für das Unternehmen ausgehen. Worauf Krisen Einfluss nehmen können, zeigt die Definition von Höbel:
Krisen sind Ereignisse oder Störungen, die negativen Einfluss mit nachhaltiger Wirkung auf die Wirtschaftskraft oder die Reputation eines Unternehmens oder einer Organisation haben oder haben können (Höbel 2007: 875).
Dieses Zitat bestätigt den überwiegend negativen Verlauf von Krisen und deren Auswirkungen auf die Reputation und die Wirtschaftskraft eines Unternehmens. Für die Reputation ist die Wahrnehmung der Krise in der Öffentlichkeit von besonderer Bedeutung, diesen Aspekt nimmt auch W. Timothy Coombs in seine Definition einer Unternehmenskrise mit auf:
A crisis is the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of stakeholders related to health, safety, environmental, and economic issues, and can seriously impact an organization ’s performance and generate negative outcomes (Coombs 2014: 3).
Wenn Stakeholder glauben, dass das Unternehmen sich in einer Krise befindet, ist es in einer Krise, bis diese vom Gegenteil überzeugt werden können (vgl. Coombs 2014: 3). Das verdeutlicht, dass die Wahrnehmung und Erwartungshaltung der Stakeholder, also der Anspruchs- und Interessengruppen eines Unternehmens, eine zentrale Rolle für den Ausgang der Krise spielen.
Unter Berücksichtigung der dargelegten Definitionen wird der Ausdruck Unternehmenskrise als ein Ereignis verstanden, dessen Dauer, Verlauf und Ausgang ungewiss sind und negative Auswirkungen auf die Reputation und den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung haben kann. Unternehmen haben die Möglichkeit, Einfluss auf den Verlauf der Krise zu nehmen, allerdings ist dieser begrenzt. Durch die Überzeugung, dass die öffentliche Wahrnehmung maßgeblich den Verlauf der Unternehmenskrise bestimmt, ist die externe Kommunikation von großer Bedeutung und soll den Fokus dieser Arbeit darstellen.
Die Abgrenzung des Krisenbegriffs zu krisenähnlichen Phänomenen erfolgt auf Grundlage des Forschungsfokus dieser Arbeit und soll diesen näher beschreiben. Nachfolgend sollen deshalb die krisenähnlichen Phänomene Risiko, Konflikt und Katastrophe definiert werden, um eine Trennung zum Krisenbegriff zu schaffen. Der Ausdruck Risiko bezeichnet die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer Gefahr. Hinsichtlich der nachfolgenden Analyse handelt es sich bei der Risikokommunikation um eine kommunikative Auseinandersetzung mit einer möglichen Gefahr und bei der Krisenkommunikation um die Auseinandersetzung mit einer bereits eingetretenen Gefahr (vgl. Vetsch 2017: 275).
Ein Konflikt stellt oft den Beginn einer Krise dar. Es bezeichnet sowohl konstruktiv als auch destruktiv wirkende Gegensätzlichkeiten in den Beziehungen zwischen Personen oder Gruppen (vgl. Krystek/ Lentz 2014: 35).
Katastrophen stellen einen Extremfall einer Unternehmenskrise dar. Hier ist im Gegensatz zur Unternehmenskrise der Fortbestand des betroffenen Unternehmens unmöglich und es besteht keine Chance auf Rettung (vgl. Krystek/ Lentz 2014: 37).
Krisen unterscheiden sich demnach durch ihre zeitliche Einordnung und ihre Intensität von krisenähnlichen Phänomenen. Nachfolgend sollen die Arten, Ursachen und Wirkungen von Krisen beschrieben werden, um einen Überblick über Unternehmenskrisen zu erlangen und ein Gefühl für die Krisensituation zu bekommen.
2.1.1 Krisenarten und Krisenursachen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zwei Arten von Unternehmenskrisen (Töpfer, 2014, S. 244)
Es werden zwei Arten von Unternehmenskrisen unterschieden. Die eine ist die schleichende Krise als Erfolgskrise und die zweite Art ist die plötzliche Krise. Diese zwei Arten unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Entstehungsverläufe voneinander (vgl. Töpfer 2014 : 244).
Die schleichende Krise zeichnet sich durch zeitverzögerte negative Auswirkungen aus, die mit weiterem Verlauf immer stärker zunehmen. Durch Versäumnisse im strategischen Handeln gerät das Unternehmen in eine strategische Krise, die sich durch weitere Fehler im Management in eine Ertragskrise entwickeln kann, welche durch Vermarktungs- und/oder Produktionsschwächen und einer allgemein geschwächten Marktposition erkennbar ist. Bei weiterem Missmanagement der Führungsebene kann sich aus der Ertragskrise eine Liquiditätskrise entwickeln, um in diesem Fall die Insolvenz noch abwenden zu können, ist ein reaktives Krisenmanagement erforderlich.
Die zweite Form ist die plötzliche Krise. Hier treten die negativen Auswirkungen für das Unternehmen ohne jede Vorwarnung ein. Sie können sowohl vorhersehbar, als auch nicht vorhersehbar sein. Die Möglichkeit der Abwendung ist fallspezifisch. Verschiedene Auslöser können derartige Krisen verursachen. Zum Einen können die Ursachen endogener Art sein, beispielsweise durch Nachlässigkeit bei unternehmensinternen Abläufen. Diese Krisen sind in der Regel abwendbar, da sie systemimmanent sind und deshalb schnell erkannt werden können. Exogene Ursachen treffen das Unternehmen oftmals aus dem Nichts. Sie haben ihren Ursprung in nicht vorhersehbaren Einflüssen, wie zum Beispiel Naturkatastrophen (vgl. Töpfer 2014: 244).
Abbildung 2 stellt in Form einer 4-Felder-Matrix verschiedene Krisenursachen dar. Auf der linken Seite sind mögliche unternehmensinterne Ursachen aufgelistet und rechts unternehmensexterne Ursachen. Anhand der Matrix ist zu erkennen, dass die Ursachen für Krisen in den meisten Fällen im Management zu suchen sind (vgl. Vetsch 2017: 283).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Krisentypen und Krisenursachen im unternehmensbezogenen Kontext (Vetsch 2017, S. 283)
2.1.2 Krisenwirkungen
Aus den Definitionen ist bereits hervorgegangen, dass Krisen oftmals negative Auswirkungen auf die Wirtschaftskraft und die Reputation eines Unternehmens haben. Allerdings können Krisen auch Chancen für das betroffene Unternehmen bereithalten. Mögliche konstruktive Wirkungen können beispielsweise verstärkte Arbeitsplatzsicherheit für Mitarbeiter*innen, Stabilisierung oder Ausweitung des Geschäftsvolumens für Lieferant*innen und Fremdkapitalgeber*innen und für den Staat vermehrte Steuereinnahmen oder die Stärkung strukturschwacher Gebiete sein.
Eine erfolgreiche Krisenbewältigung kann sich demnach sehr positiv auf viele verschiedene Bereiche auswirken und sowohl interne als auch externe Zielgruppen können von diesen Auswirkungen profitieren. Umgekehrt trifft dies jedoch auch für negative Auswirkungen zu. Destruktive Wirkungen sind beispielsweise ein möglicher Zahlungsverzug bei Lieferanten, im Extremfall die Existenzbedrohung des Unternehmens, die Streichung von Arbeitsplätzen, oder ungeahnte politische Probleme. Diese Aufzählungen unterstreichen, dass die Auswirkungen von Krisen sehr weitläufig sein können (vgl. Vetsch 2017: 285).
2.1.3 Krisenphasen
Jede Krise hat ihren eigenen Verlauf, jedoch kann die Einteilung in verschiedene Phasen erfolgen. Auch wenn sich die Experten über die genaue Anzahl der verschiedenen Phasen uneinig sind, so erfolgt die Einteilung zumeist in drei bis fünf Krisenphasen. Die Mehrzahl der Wissenschaftler, darunter Coombs und Thießen, teilen Krisen in drei Verlaufsphasen. Die erste Phase ist die Prä- bzw. Vor-Krisenphase, darauf folgt die Phase der unmittelbaren Krise und als letztes die Post- bzw. Nach-Krisenphase. Diese Einteilung soll auch Grundlage dieser Forschungsarbeit sein, da sie für die Analyse der Krisenkommunikation am besten veranschaulicht, in welcher Phase wie kommuniziert werden sollte. (vgl. Vetsch 2017: 286 f.) Während der Prä- bzw. Vor- Krisenphase soll durch präventive und antizipierende Maßnahmen die akute Krise noch verhindert werden. Der Fokus der unmittelbaren Krise, die Coombs als “crisis response Phase” (vgl. Coombs 2010: 28) bezeichnet, ist besonders auf die externe Kommunikation gerichtet. Alles, was das Unternehmen in dieser Phase kommuniziert, hat signifikante Auswirkungen auf den weiteren Krisenverlauf. Die Post- bzw. Nach-Krisenphase dient besonders der Analyse der eigenen Arbeit, um die daraus gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Krisen nutzen zu können (vgl. Coombs 2010: 28ff).
2.2 Der Stakeholder-Ansatz als Unternehmenskommunikation
Der Begriff Stakeholder steht für anspruchsberechtigte Personen oder Gruppen, die von den Aktivitäten eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen sind und ihre Interessen an den Aktivitäten des Unternehmens geltend machen können. Dazu gehören beispielsweise Eigentümer, Management, Mitarbeiter oder auch Lieferanten (vgl. Thommen 2018). Freeman klassifiziert Stakeholder als ,,any individual or group who can effect or is affected by the actions, decisions, policies, practices, or goals of the organization“ (Freeman 1984: 25). Die Stakeholder Theorie wurde maßgeblich von Edward R. Freeman (1984) in der US-amerikanischen Managementlehre geprägt. Die Kernidee des Stakeholder-Ansatzes ist, ein Unternehmen als Plattform zur Aushandlung der Interessen von Anspruchsgruppen wahrzunehmen. Das unternehmerische Handeln soll demnach immer das Ziel verfolgen, die Interessen und Wünsche ihrer Stakeholder zu erfüllen und in einem kontinuierlichen Diskurs mit ihnen zu stehen. Es wird generell zwischen primären Stakeholdern und sekundären Stakeholdern unterschieden. Zu primären Stakeholders gehören beispielsweise Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten.
Sekundäre Stakeholder sind über nicht-marktliche Anteile mit dem Unternehmen verbunden. Dazu zählen zum Beispiel die Medien, die Regierung oder Konkurrenten. Der Stakeholder-Ansatz stellt einen strukturellen Wandel dar. Vorher waren Unternehmen zumeist fokussiert auf die Orientierung an den Wünschen der Zielgruppen, der Stakeholder-Ansatz hat somit eine umfangreichere Ausrichtung. Jedoch wurde erkannt, dass man eine Organisation als soziale Komponente sehen muss, die eine moderne Gesellschaft formt und in ihr als Wertstiftungsgemeinschaft integriert ist. Es wird angenommen, dass die Gesamtheit aller Stakeholder eine Öffentlichkeit darstellen, die durch das Unternehmen erschaffen wird. Die Kommunikation mit dieser Öffentlichkeit prägt ihren Umgang und ihre Beziehung. Das Unternehmen beeinflusst die Gesellschaft und umgekehrt hat die Gesellschaft Einfluss auf das Unternehmen. Die Anerkennung der externen Unternehmenskommunikation von ihren Stakeholdern als authentisch und legitim ist ein wichtiger Faktor für den Aufbau gesellschaftlicher Akzeptanz, Reputation, Vertrauen und dem Aufbau von Netzwerken (vgl. Karmasin 2007: 71ff). Ein Unternehmen hat sehr viele Stakeholder, was die Abbildung 3 exemplarisch veranschaulichen soll.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Stakeholder-Perspektive (Karmasin, 2007, S. 78)
Im Falle einer Krise ist das Vertrauen der Stakeholder in das Unternehmen zumeist stark gesunken und die Reputation ist in Gefahr. Schwarz konstatiert hierbei, dass das Ziel der Krisenkommunikation ist, den zu erwartenden krisenbedingten Reputationsschaden und Vertrauensverlust bei wichtigen Stakeholders zu reduzieren, um die strategischen Ziele auch unter den außergewöhnlichen Bedingungen so gut wie möglich zu erreichen. (vgl. Schwarz 2010c: 239)
2.3 Krisenkommunikation
Krisenkommunikation ist ein wichtiger Teilbereich der Unternehmenskommunikation. Sie hat großen Einfluss auf den Verlauf, die Phasen und die Wirkung einer Unternehmenskrise. Jedes Handeln seitens der Unternehmung im Kontext der Krise erzeugt eine kommunikative Wirkung. Dieser Einfluss verleiht der Krisenkommunikation eine besondere Bedeutung (vgl. Vetsch 2017: 287). Mögliche Ziele der Krisenkommunikation können Schadenseingrenzung, Aufklärung über Informationen, Bereitstellung von Hilfe und Unterstützung, Legitimation und Erklärung des Handelns eines Unternehmens, Schutz der eigenen Reputation, Verringerung von Unsicherheiten oder ein Beitrag zur Genesung von Betroffenen sein (vgl. Drews 2018: 52 f.). Die folgenden Definitionen sollen eine Einordnung des Begriffs Krisenkommunikation geben und bilden in ihrer Gesamtheit die Grundlage für das Verständnis von Krisenkommunikation dieser Forschungsarbeit.
Unter Krisenkommunikation wird also die gezielte Unterrichtung von Adressaten verstanden, nachdem eine Krise eingetreten ist, bestimmte Personengruppen darüber Wissen erlangt haben und das Unternehmen - auf der Basis einer definierten Kommunikationsstrategie - weitere Details der Öffentlichkeit bewusst vermitteln oder auch nicht vermitteln will (Töpfer 2008: 369).
Aus Töpfers Definition wird ersichtlich, dass Krisenkommunikation erst mit Beginn der unmittelbaren Krise betrieben wird und die Öffentlichkeit mit gezielten Informationen versorgen soll. Coombs Definition von Krisenkommunikation folgt diesem Gedankengang:
Crisis communication includes the collection and processing of information for crisis team decision making along with the creation and dissemination of crisis messages to people outside of the team (Coombs 2010: 20).
Auf Grundlage der dargelegten Definitionen versteht diese Forschungsarbeit Krisenkommunikation als strategische Kommunikation, die zur Bewältigung einer Unternehmenskrise beitragen soll.
Krisenkommunikation stellt einen Teilbereich des Krisenmanagements dar und soll die interessierte Öffentlichkeit über Geschehnisse aufklären, die Reputation der Unternehmung wahren und die Bedrohung durch die Krise so gering wie möglich halten.
Die Faszination des Menschen, Krisen zu studieren und ihre Wirkungsweisen zu verstehen, hat im Bereich der Krisenkommunikation in den letzten Jahrzehnten zu einem signifikanten Anstieg der Forschungen auf diesem Gebiet geführt. Bei der Untersuchung von Krisenkommunikation liegt der Fokus häufig auf den Kommunikationsstrategien, mit denen das betroffene Unternehmen auf die Krise antwortet. Die Effektivität dieser Strategien bestimmt in hohem Maße den Erfolg der Krisenbewältigung (vgl. Coombs 2010: 20). An dieser Stelle muss hervorgehoben werden, dass kein strukturierter Leitfaden für eine effektive Krisenkommunikation existiert. Jede Krise ist anders und kann unterschiedliche kommunikative Anforderungen mit sich bringen. Grundlegend zählt Coombs taktische Hinweise auf, durch welche Merkmale die Krisenkommunikation eines Unternehmens gekennzeichnet sein sollte. Dazu zählen Schnelligkeit, Genauigkeit und Konsistenz. Unter Schnelligkeit ist hierbei gemeint, dass ein Unternehmen bestenfalls innerhalb der ersten Stunde antworten sollte, wenn ein Krisenereignis eingetreten ist. Das soll verhindern, dass externe Quellen den Informationsfluss über die Krise bestimmen und die öffentliche Meinung formen und beeinflussen. Schweigen ist passiv und kann den Reputationsschaden vergrößern und die Wahrnehmung der Stakeholder über die Krise negativ beeinflussen. Durch Genauigkeit und Konsistenz in der Krisenkommunikation steigert sich die Glaubwürdigkeit des betroffenen Unternehmens. Ungenaue Informationen können zu Sicherheitsrisiken führen und Unbeständigkeit stiftet Verwirrung und erzeugt den Eindruck, das Unternehmen sei inkompetent (vgl. Coombs 2010: 28f.). Diese Aspekte formen die Basis, auf denen erfolgreiche Krisenkommunikationstrategien aufbauen. Welche Strategien Unternehmen im Kontext von Krisen verwenden können, um auf diese zu antworten soll in den folgenden Abschnitten mit Hilfe der Image Repair Theory nach William L. Benoit und der Situational Crisis Communication Theory nach W. Timothy Coombs dargelegt werden.
Die beiden Theorien sollen die theoretische Grundlage der Kommunikationsstrategien darstellen und dahingehend näher untersucht werden, ohne dabei zu missachten, dass beide Theorien von vorherigen Modellen und anderen Forschungen beeinflusst wurden.
2.3.1 Die Image Repair Theory
In seiner Image Repair Theory ergründet William L. Benoit verschiedene kommunikative Strategien und Antwortmöglichkeiten, die Unternehmen im Kontext einer Krise zur Minimierung des Imageschadens verwenden können. Benoits Theorie, welche erstmals 1995 veröffentlicht und 2008 von der Image Restauration in die Image Repair Theory umbenannt wurde, ist als Erweiterung der Apologia Theory nach Ware und Linkugel anzusehen, auf welche in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden soll. Abbildung 4 zeigt, dass die Reparation des Images der Krisenkommunikation zuzuordnen ist und einen wichtigen Teil in ihr einnimmt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Einordnung der Image Repair in die Krisenkommunikation und Kommunikation (William L. Benoit, 2015, S.4)
Krisen haben das Potential das Image eines Unternehmens maßgeblich zu gefährden. Ziel der Krisenkommunikation ist es, die Wahrnehmung der Öffentlichkeit und das Image des Unternehmens positiv zu beeinflussen und den Schaden zu minimieren.
Zusammengefasst bedeutet Image: historisch begründete, bewertende, relativ dauerhafte und typisierende Vorstellungen, die in symbolischen, identitätsstiftenden Bildern verdichtet sind und zu einem bestimmten Handeln verpflichten oder mobilisieren (Eugen Buß 2007: 229).
Die Bedeutung des Kapitals Image ist sowohl für die Kundenseite, als auch für die Unternehmensseite erheblich. Kunden können auf zeitaufwendige Produktvergleiche verzichten und genießen das Vertrauen in ein Unternehmen. Jene Unternehmen, die einen guten Ruf innehaben, profitieren von reduzierten Kundenbindungs- und Kundengewinnungskosten. Außerdem haben sie höhere Kooperationschancen auf dem Markt. Das Image ist eine unternehmerische Ressource, die als Werttreiber fungiert (Eugen Buß 2007: 228f.).
Da die Reputation eines Unternehmens einen maßgeblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg hat und die Wahrnehmung einer Unternehmenskrise vom Eindruck der Stakeholder bestimmt wird, wird der Image Repair Theory in der Krisenkommunikation eine große Bedeutung zugeschrieben. Benoit geht davon aus, dass Kommunikation immer eine zielgerichtete Handlung ist und dass das Ziel der Kommunikation die Aufrechterhaltung oder Herstellung einer vorteilhaften Reputation darstellt (vgl. Benoit 2015: 14ff.). Seine Annahme ist, dass das Image, beziehungsweise der Ruf einer Person, als wertvoll erachtet wird und sowohl Personen als auch Organisationen danach streben, eine für sie günstige Reputation zu besitzen. Die Theorie besagt weiterhin, dass die Gefährdung einer Reputation immer zwei Komponenten beinhalten muss, zum Einen die Überzeugung, dass eine Handlung mit unerwünschten Auswirkungen eingetreten ist und zum Anderen, dass das Unternehmen verantwortlich für diese Handlung ist (vgl. Benoit 2015: 20).
1. An act occurred that is undesirable
2. You are responsible for that action
Es bedarf der Überzeugung der Stakeholder, dass diese beiden Komponenten wahr sind, um ein Image zu gefährden und es bedarf der Überzeugung des betroffenen Unternehmens, dass ihr Image Schaden genommen hat, um sich für eine Wiederherstellung des Images zu engagieren. Die Wahrnehmung der interessierten Öffentlichkeit ist wichtig, denn das entscheidet darüber, ob die Image Repair Strategien des Unternehmens sie ansprechen und überzeugen (vgl. Benoit 2015: 20). Welche Strategien kann ein Unternehmen nutzen, um seine Reputation zu verbessern?
Benoits Theorie umfasst fünf mögliche Strategien, die Unternehmen bei der Wiederherstellung ihres Images helfen sollen. Drei dieser Strategien haben weitere Subkategorien, die als Variationen der Strategien zu verstehen sind. Die fünf Strategien sind denial, evading responsibility, reducing offensiveness, mortification und corrective action.
Die Strategie denial wird in zwei Kategorien unterteilt: simple denial und shifting the blame. Ist ein Unternehmen in der Situation, sich gegen Unterstellungen oder Attacken anderer verteidigen zu müssen, hat es zwei Möglichkeiten: Simple denial geht davon aus, dass der Beschuldigte die Verantwortung für eine Handlung von sich weist und behauptet, es nicht getan zu haben. Shifting the blame bezeichnet die Strategie, Verantwortung für das Ereignis abzuwehren, in dem das Unternehmen die Schuld auf eine andere Person oder ein anderes Unternehmen schiebt. Nach einem Ereignis mit unerwünschten Auswirkungen suchen Menschen nach einem Schuldigen, der ihnen in dieser Strategie gezielt aufgezeigt wird, weshalb diese Strategie nach Benoit vorteilhafter ist als Simple Denial (vgl. Benoit 2015: 22f.).
Evasion of responsibility besteht aus vier Subkategorien. In manchen Fällen kann ein Unternehmen die Verantwortung für eine negative Handlung nicht von sich weisen. Provocation ist die Behauptung, die eigene Handlung sei eine notwendige Reaktion auf die Handlung eines Anderen gewesen, sodass in dem Fall dem Provokateur die eigentliche Verantwortung zugeschrieben wird. Die zweite Kategorie, Defeasibility, bedeutet, die eigene Handlung wurde durch fehlende Informationen oder fehlender Kontrolle ausgelöst, was dem Unternehmen auch hier weniger Verantwortung zukommen lässt, da Menschen dazu geneigt sind, andere nur für Faktoren verantwortlich zu machen, die sie auch kontrollieren und beeinflussen können. Als Accident bezeichnet Benoit die dritte Strategie, die unerwünschte Handlung des Unternehmens auf einen Unfall zu schieben, was ebenfalls die Verantwortung minimiert.
Die vierte Strategie Good Intentions besagt, dass das Unternehmen seine guten Absichten, die der Handlung zugrunde lagen, in den Vordergrund stellt. Die Handlung wird in diesem Fall keineswegs verleugnet, aber gute Absichten wirken abmildernd, auch wenn sie negative Auswirkungen mit sich bringen (vgl. Benoit 2015: 23f.).
Reducing Offensiveness, also die Strategie der Schadensminimierung, wird in sechs Subkategorien unterteilt. Die erste Kategorie ist Bolstering, sie beschreibt die Betonung bisheriger Erfolge, um die negativen Effekte abzuschwächen und positive Assoziationen zum Unternehmen zu schaffen. Minimization ist die Betonung der geringen Auswirkungen der Handlungen, um die Öffentlichkeit zu überzeugen, dass die Auswirkungen gar nicht so schlimm sind, wie sie erst einmal erscheinen und reduziert so die negativen Assoziationen, die man mit dem Unternehmen hat. Nutzt ein Unternehmen die Strategie der Differentiation, vergleicht sie ihre Handlung mit anderen harmlosen Handlungen und lässt sie in einem anderen Licht erscheinen. Die eigene Handlung in einem anderen Kontext auszudrücken erfolgt unter der Transcendence Strategie. Eine weitere Strategie der Schadensminimierung ist, die Anschuldigungen von sich zu weisen, indem der Anschuldigende angegriffen wird. Diese Kategorie nennt Benoit Attacking the Accuser und diese kann beispielsweise durch Herunterspielen der Glaubwürdigkeit des Anschuldigenden erfolgen. Als letzte Möglichkeit, um den Schaden zu minimieren, kann ein Unternehmen durch die Compensation Strategie die Verluste beispielsweise mit Geld oder Waren kompensieren (vgl. Benoit 2015: 24f).
Benoit nennt zwei weitere eigenständige Strategien ohne Subkategorien. Dazu zählt die Strategie Corrective Action und die Strategie Mortification. Unter der Strategie Corrective Action verspricht das Unternehmen, das Problem zu lösen und zukünftig präventiv dagegen vorzugehen (vgl. Benoit 2015: 26).
Die Strategie Mortification bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, sich für seine Handlung zu entschuldigen und Reue zu zeigen. Erscheint hierbei eine Entschuldigung als aufrichtig, sind Menschen dazu geneigt, negative Handlungen zu verzeihen (vgl. Benoit 2015: 26f.).
2.3.2 Situational Crisis Communication Theory
Die Situational Crisis Communication Theory (SCCT) nach W. Timothy Coombs ist der Attributionstheorie zuzuordnen, welche annimmt, dass Menschen immer nach der Ursache, den Umständen und den Verantwortlichen für negative Ereignisse suchen. Sie geht davon aus, dass Krisen negative Ereignisse sind, bei denen Stakeholder die Verantwortung zuschreiben, und diese Attributionen beeinflussen die Interaktion mit dem Unternehmen in der Krise. Je mehr Verantwortung einem Unternehmen für eine Krise zugesprochen wird, desto gefährdeter ist die Reputation des Unternehmens und desto emotionaler sind die Reaktionen der Stakeholder. Der Grundgedanke der Theorie ist zu verstehen, wie Menschen Verantwortung zuschreiben und wie diese dann ihr Verhalten und ihre Einstellung beeinflussen (vgl. Coombs 2010: 38f.).
Das Modell schlägt eine zweistufige Vorgehensweise vor, um die Gefahr der Krise und die Unternehmenssituation evaluieren zu können, und anschließend Kommunikationsstrategien bestimmen zu können, die speziell für diese Situation geeignet sind. Zunächst gilt es, den Krisentyp festzustellen.
Coombs unterteilt drei Krisentypen, welche durch verschiedene Ursachen ausgelöst werden können und die nach zugeschriebenem Verantwortungsgrad geordnet sind.
Wenig Verantwortung wird einem Unternehmen zugeschrieben, wenn es dem Krisentyp Victim Cluster angehört. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn das Unternehmen einer Naturkatastrophe, Gerüchten, Gewalt am Arbeitsplatz, oder Gewalt gegenüber der Organisation zum Opfer gefallen ist. In diesem Fall ist der Ruf des Unternehmens kaum bedroht, da das Unternehmen keine Schuld an der Krise hat. Moderate Verantwortung wird einem Unternehmen im Accidental Cluster zugesprochen. Die Krise des Accidental Cluster entsteht durch technische Fehler, die zu Unfällen führen oder einen Produktschaden verursachen (vgl. Vetsch 2017: 327). Das Unternehmen trägt in diesen Fällen zwar eine Mitschuld, aber auch hier ist die Reputation wenig gefährdet.
Beim Intentional Cluster geht Coombs davon aus, dass vermeidbare Ursachen für die Krise verantwortlich sind, weshalb dem betroffenen Unternehmen eine besonders hohe Krisenschuld zugeschrieben wird. Zum Beispiel durch Produktfehler, Fehler von Seiten der Mitarbeiter oder organisationsspezifische Misswirtschaft. Unter Krisen des Intentional Clusters leidet der Ruf des Unternehmens sehr stark ( Vgl. Coombs/ Holladay 2010: 39).
Nachdem der Krisentyp ermittelt wurde, müssen, wie nachfolgend in Abbildung 5 veranschaulicht wird, intensivierende Faktoren evaluiert werden. Zu intensivierenden Faktoren gehören die Krisenhistorie und die vorherige Reputation des Unternehmens. Hat ein Unternehmen schon ähnliche Krisen gehabt, kann das die zugeschriebene Verantwortung erhöhen und die Bedrohung verstärken, da Stakeholder davon ausgehen, dass das Unternehmen diese Probleme nicht in den Griff bekommt. Die vorangegangene Reputation steht für die bisherige Behandlung der Stakeholder in der Vergangenheit und somit die allgemeine Beziehung zwischen ihnen. Eine negative Reputation veranlasst Stakeholder dazu, dem Unternehmen mehr Verantwortung zuzuschreiben, als einem Unternehmen mit einem sehr positiven Image (Vgl. Coombs/Holladay 2010: 39).
[...]
- Citar trabajo
- Laura Ziegler (Autor), 2020, Erfolgsstrategien der Krisenkommunikation. Kommunikationsstrategien eines Unternehmens aus der Luft- und Raumfahrtbranche, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1025597
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