Regional-Kooperationen in Qualifizierungsnetzwerken

Seminararbeit , 2000 , 30 Seiten , Note: 1,7

Führung und Personal - Sonstiges

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserläuterungen
2.1. Zum Begriff ,,Regionale Weiterbildungspolitik"
2.2. Zum Begriff ,,Qualifizierungsnetzwerk"
2.3. Modelle von Qualifizierungsnetzwerken
2.3.1. Externes Dienstleistungsmodell
2.3.2. Internes Dienstleistungsmodell
2.3.3. Partizipationsmodell
2.4. Arten von Qualifizierungsnetzwerken
2.4.1. Eigeninitiierte Qualifizierungsverbünde
2.4.2. Projektinitiierte Qualifizierungsverbünde

3. Ziele von Qualifzierungsnetzwerken
3.1. Allgemeine Ziele regionaler Kooperationen
3.2. Ziele der beteiligten Akteursgruppen
3.2.1. Ziele der Unternehmen
3.2.2. Ziele der Weiterbildungsanbieter und Berufsschulen
3.2.3. Ziele von Verbandsvertretern
3.2.4. Ziele von öffentlichen Institutionen

4. Ökonomische Begründungen

5. Pädagogische Begründungen

6. Voraussetzungen und Probleme bei der Implementierung von Qualifizierungsnetzwerken
6.1. Voraussetzungen
6.2. Probleme

7. Praktische Beispiele
7.1. Qualifizierungsverbund Siegen
7.2. Institutionenfallstudie aus den neuen Bundesländern
7.3. Innovations- und Qualifizierungsnetzwerk Gronau
7.4. Weitere Beispiele und Möglichkeiten
7.4.1. Produktionstechnische Qualifikationen im Lernortverbund und Kooperative Bildungsmaßnahmen im Regionalverbund
7.4.2. Lippische Fortbildungszentrum für Neue Technologien und Weiterbildungsverbund Lippe e.V.
7.4.3. Bildungswerk der ostwestfälischen Wirtschaft
7.4.4. Verein Weiterbildung Hamburg e.V.
7.4.5. Virtuelle Qualifizierungsnetzwerke

8. Ausblick

Literaturverzeichnis

Die Kapitel 2 bis 5 wurden von Herrn Hermann Wurster, die Kapitel 6 und 7 wurden von

Frau Daniela Rupp bearbeitet. Die Einleitung und der Ausblick wurden gemeinsam erarbeitet.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Zeitalter der Europäisierung und Globalisierung ist immer öfter von größeren Beteiligungen und Fusionen die Rede. Auch Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen sind vermehrt Beteiligungsgesellschaften anderer Unternehmen. In einer Umfrage aus dem Jahr 1995 ergab sich, dass 19,1 % der Anbieter Beteiligungsgesellschaften eines deutschen Unternehmens und 2,2 % Beteiligungsgesellschaften eines ausländischen Unternehmens sind.¹

Somit stellt sich nun die Frage, ob Kooperationen auch im Rahmen von netzwerkähnlichen Verbünden - außerhalb von Beteiligungen und Fusionen - im Bereich der betrieblichen Weiterbildung möglich sind.

Große Betriebe haben oftmals eigene Ausbildungs- und Weiterbildungsabteilungen, kleine und mittlere Unternehmen hingegen verfügen i.d.R. nicht über eine solche Organisation und müssen daher zur Berufsbildung andere Wege einschlagen. Unter kleinen und mittleren Unternehmen versteht man Betriebe, die kaum eigenes Weiterbildungspersonal haben, meist kurzfristig weiterbilden und in Kooperation mit externen Weiterbildungsanbietern zusammenarbeiten. Des Weiteren ist der Anlass für eine Weiterbildungsmaßnahme meist eine technische Fortentwicklung und entsprechend ist die Weiterbildung eher berufsspezifisch orientiert und wird i.d.R. nur den Vorgesetzten angeboten.²

Im Folgenden wird nun nach den Definitionen der verwendeten Begriffe ein Überblick über Ziele und Begründungen von Qualifizierungsnetzwerken gegeben. Danach werden Voraussetzungen und Probleme bei der Einrichtung von Qualifizierungsnetzwerken dargelegt und praktische Beispiele erläutert.

2. Begriffserläuterungen

Da die Aussagen ,,Regionale Weiterbildungspolitik" und ,,Regionale Kooperation in Qualifizierungsnetzwerken" in der Literatur nicht eindeutig bestimmt und definiert ist, soll nun im Folgenden kurz erläutert werden, was man im Rahmen der Wirtschaftspädagogik darunter versteht. Zudem werden die verschiedenen Arten und Ziele von Qualifizierungsnetzwerken vorgestellt.

2.1. Zum Begriff ,,Regionale Weiterbildungspolitik"

Berufliche Qualifizierung und Weiterbildung ist ein wichtiger Faktor der regionalen Entwicklung, um Innovationen und daraus resultierende Investitionen zu tätigen.³ Dabei ist der Begriff ,,regional" nicht eindeutig zu bestimmen und vieldeutig. Es kommt immer darauf an, welche Abgrenzung vorgenommen wird und welche institutionellen Strukturen und Handlungsoptionen sich daraus ergeben.⁴

Die Forderung einer regionalen Kooperation und eines Qualifizierungsnetzwerkes wird vor allem struktur- und weiterbildungspolitisch begründet.⁵ Zum einen sollen die bisher isoliert und ohne gegenseitigen Bezug eingesetzten Instrumente der Regionalpolitik besser aufeinander abgestimmt werden und von einer technologiekonzentrierten zu einer integrierten Strukturpolitik, die die Qualifizierung als ,,endogenes Entwicklungspotential" zum Ziel hat, verändert werden. Zum anderen soll eine Regionalisierung bestehende ,,Regulierungsdefizite" in der Weiterbildung durch Kooperation der beteiligten Akteure und Konsensfindung beheben.⁶

2.2. Zum Begriff ,,Qualifizierungsnetzwerk"

Der Netzwerkgedanke⁷ geht von der Überzeugung aus, dass Probleme und Hindernisse, die gegen berufliche Weiterbildung in klein- und mittelständischen Betrieben sprechen, besser gelöst und überwunden werden können, wenn es einen Informations- und Erfahrungsaustausch oder eine produktive Zusammenarbeit von verschiedenen Betrieben, Beratungsinstitutionen, Weiterbildungsanbietern und Interessenvertretungen gibt. Netzwerke bzw. Verbünde werden allgemein als ,,Konfiguration von Akteuren [verstanden, Anm.d.Verf.], die in einer interdependenten Beziehung zueinander stehen, d.h. kein Akteur hat die alleinige Kontrolle über eine Tauschrelation oder Entscheidungsprozesse, alle sind in irgendeiner Form aufeinander angewiesen."⁸

Qualifizierungsnetzwerke sind somit ,,lockere, aber auch in Grenzen formalisierte Zusammenschlüsse (Vereinsgründungen) von unterschiedlichen kollektiven Akteuren ..., die im Bereich der beruflichen Weiterbildung auf regionaler Ebene zusammenarbeiten".⁹ Teilnehmer an eben genannten Verbünden können neben den Betrieben selbst verschiedene andere Akteure wie z.B. IHK, HWK, Gewerkschaften, Arbeitgeber- und Wirtschaftsverbände, berufsfortbildende Schulen, Arbeitsämter, öffentliche Einrichtungen oder sonstige private Weiterbildungsanbieter sein.

Dabei sind Qualifizierungsnetzwerke einerseits konkrete Kooperationen zwischen einzelnen Betrieben, die gemeinsam bedarfsgerechte Weiterbildungsaktivitäten planen, entwickeln und durchführen. Dadurch können Synergien genutzt und Kosten gespart werden. Darüber hinaus profitieren die beteiligten Unternehmen von dem Know-How und Erfahrungen der Kooperationspartner und können somit Leistungen anbieten, welche die Leistungsfähigkeit der einzelnen Beteiligten bei getrenntem Vorgehen übersteigen würde.¹⁰ Andererseits sind Qualifizierungsnetzwerke Arbeitsgruppen auf Interessenvertretungsebene, die als Ideenpool für innovative Weiterbildungsprogramme dienen.¹¹

2.3. Modelle von Qualifizierungsnetzwerken

Qualifizierungsnetzwerke lassen sich hinsichtlich der Stellung der beteiligten Unternehmen zueinander in drei Organisationsmodelle¹² einteilen.

2.3.1. Externes Dienstleistungsmodell

Bei diesem Qualifizierungsnetzwerk bedienen sich mehrere Betriebe an einem externen Weiterbildungsträger zur Verwirklichung ihrer gleichen Bildungsziele.

2.3.2. Internes Dienstleistungsmodell

Hier arbeiten mehrere Unternehmen zu Weiterbildungszwecken zusammen, wobei ein Betrieb die Leitung übernimmt.

2.3.3. Partizipationsmodell

Dieses Modell ist ein Zusammenschluss von gleichberechtigten Unternehmen, wobei jeder einzelne eine oder mehrere Aufgaben übernimmt und diese für alle anderen Betriebe umsetzt.

2.4. Arten von Qualifizierungsnetzwerken

In der Praxis wird häufig zwischen eigeninitiierten und projektinitiierten Qualifizierungsnetzwerken unterschieden. Diese sollen nun im Nachfolgenden anhand wesentlicher Merkmale erläutert werden.

2.4.1. Eigeninitiierte Qualifizierungsverbünde

Bei diesen innengesteuerten Qualifizierungsnetzwerken finden Weiterbildungsinstitutionen aus eigenem Antrieb zusammen, um bestimmte Probleme in eigener Regie zu beheben. Die Ziele werden langfristig verfolgt und von den Gründungsmitgliedern vorher in einer Satzung festgelegt. Diese Vebünde stehen in keinem direkten Projektzusammenhang, wenn auch teilweise öffentliche Gelder zur Verfügung gestellt werden.¹³

2.4.2. Projektinitiierte Qualifizierungsverbünde

Bei diesen außengesteuerten, meist von einer Landesregierung initiierten, Qualifizierungsnetzwerken stehen meist regionale Weiterbildungsaktivitäten oder konkrete Umstrukturierungsprozesse im Vordergrund.¹⁴ Aufgabenbereiche dieser regionalen Kooperation sind oftmals Bereiche wie Konzeptentwicklung, Medienentwicklung und - einsatz sowie Know-How-Transfer.¹⁵

3. Ziele von Qualifzierungsnetzwerken

Die Beweggründe, weshalb es zur regionalen Kooperation in Qualifizierungsverbünden kommt, sind vielfältig und von den beteiligten Akteuren abhängig. Klar ist, dass Netzwerke ,,nur dann effektiv und optimal arbeiten können, wenn die Akteure eine gegenseitige Akzeptanz entwickeln, einen Interessenausgleich herstellen und Partizipation ermöglichen."¹⁶ Zuerst werden nun die allgemeinen Bestrebungen zur Bildung von Netzwerken in der Weiterbildung dargestellt. Danach werden die gruppenspezifischen Motive beschrieben.

3.1. Allgemeine Ziele regionaler Kooperationen

Generell wird durch Trägerkooperationen im Rahmen der beruflichen Weiter- und Fortbildung versucht, ein qualitativ und quantitativ höherwertiges Qualifizierungsangebot zu erreichen.¹⁷

Die Erwartungen und Anforderungen an Qualifizierungsnetzwerke können sowohl auf der Angebotsebene als auch auf der Durchführungsebene betrachtet werden.¹⁸ Auf die Angebotsebene beziehen sich folgende Aspekte:

Die Angebote zur beruflichen Weiterbildung sollen wegen der Vergleichbarkeit systematisiert und vereinheitlicht werden, wegen der Transparenz überschaubar und leicht zugänglich sein, zielgruppenorientiert, regional bedarfsorientiert sein und Beschäftigungsentwicklungen antizipieren können. Außerdem sollten die Angebote aufgrund der Systementwicklung modular entwicklungsfähig sein.

Auf der Organisations- und Durchführungsebene werden folgende Punkte relevant: Sämtliche verfügbaren Ressourcen wie z.B. Personal, Räume und technische Ausstattung, sollten effizient genutzt werden. Die Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung sollten qualitätsbezogen überprüfbar und vergleichbar sein und von der öffentlichen Seite mitgesteuert und mitentworfen werden. Außerdem werden Aspekten wie technischer Fortschritt und infrastrukturelle Anforderungen durch regionale Kooperationen besser Rechnung getragen.

3.2. Ziele der beteiligten Akteursgruppen

Im Nachfolgenden sollen nun gruppenspezifische Ziele dargestellt werden.

3.2.1. Ziele der Unternehmen

Ziel jeder Unternehmung ist es, größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Dies kann gerade durch eine regionale Kooperation bestmöglich verwirklicht werden, da oftmals brachliegende Ressourcen nicht optimal genutzt werden.

3.2.2. Ziele der Weiterbildungsanbieter und Berufsschulen

Diese Institutionen versuchen durch Kontakte zu anderen Teilnehmern an Netzwerken und einen regen Informationsaustausch ihr Angebot an die gegebene Marktsituation anzupassen. Außerdem versuchen sie, neue Lernmethoden und -medien in ihr ,,Sortiment" Weiterbildung aufzunehmen.¹⁹

3.2.3. Ziele von Verbandsvertretern

Da die Kammern und Verbände selbst Weiterbildungskurse anbieten, können sie durch Qualifizierungsnetzwerke diese dem aktuellen Ausbildungsstand anpassen. Außerdem bleiben Einflussmöglichkeiten und sowie die Vorreiterrolle der Kammern aufrecht erhalten.²⁰

3.2.4. Ziele von öffentlichen Institutionen

Diese Einrichtungen wollen im Rahmen ihrer Weiterbildungspolitik die Marktstrukturen regulieren und kontrollieren, wobei gerade von betrieblichen Weiterbildungsprogrammen ausgegrenzte Gruppen wie Hilfsarbeiter oder Arbeitslose besondere Unterstützung erfahren.

4. Ökonomische Begründungen

Qualifizierungsnetzwerke können gerade ökonomisch vielfältig begründet und erklärt werden. Ein ökonomischer Aspekt ist sicherlich durch regionale Kooperationen eine optimale Ressourcenausnutzung der vorhandenen Räume, des Personals, Know-Hows oder ähnliches im Bereich der beruflichen Weiterbildung zu schaffen.²¹

,,Hierzu zählen Maschinenpools oder eine funkionsbezogene Umstrukturierung und Zusammenarbeit in Bereichen des Marketings sowie in der Weiterbildung von Dozenten und Ausbildern."²²

Dadurch können die daraus resultierenden Synergieeffekte²³ optimal ausgenutzt werden.

Zudem halten sich die Kosten für die beteiligten Betriebe in Grenzen, da jeder einen Teil dazu beisteuert und nicht einer alleine den gesamten Aufwand tragen muss.

Außerdem können durch verstärkte regionale Kooperationen und Regulationen strukturelle Defizite reduziert werden, um damit die Funktionalität und Leistungsfähigkeit zu erhöhen.²⁴

Weiterbildung in Netzverbünden ist somit als wichtiger Baustein regionaler Strukturpolitik anzusehen.²⁵

Zudem wird durch Systematisierungs- und Abstimmungsversuche auf regionaler Ebene der Standortbedarf an wirtschaftlich notwendigem und brauchbarem Wissen und Know-How fast bestmöglich ermittelt und gedeckt.²⁶ Dadurch können genaue Prognosen und Anforderungen an den Einsatz von Humankapital gestellt werden, um somit von öffentlicher Seite her arbeitsmarktstabilisierend und arbeitsplatzfördernd auf Strukturmiseren reagieren zu können.²⁷

Weiter können durch regionale Kooperationen der beteiligten Akteure in verschiedenen Handlungs- und Gestaltungsfeldern die Transaktionskosten gesenkt werden.²⁸ Die Transaktionskostentheorie geht davon aus, dass je nach Art und Größe dieser Kosten verschiedene institutionelle Vereinbarungen von Vorteil sind. Dabei kann man Transaktionskosten in ex ante Kosten, welche bei Vertragsanbahnungen anfallen, wie z.B. Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten, und in ex post Kosten unterteilen. Letztere entstehen für die Absicherung, Durchsetzung und Anpassung an Transaktionen.²⁹ Bei einem niedrigen Institutionalisierungsgrad, sprich bei einem offenen Markt, sind die Kosten der Standardisierung (Ordnung) sehr gering, die Kosten der Unordnung sind hingegen wegen der Intransparenz des Weiterbildungsmarktes sehr hoch. (Anomie) Umgekehrt spricht man von Rigidität.

Abbildung: Transaktionskosten und Institutionalisierungsgrad

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 69 mit Verweis auf Czada, 1992, S.76)

Aus dieser Grafik wird nun deutlich, dass die Gesamtkosten zuerst mit zunehmender

Institutionalisierung abnehmen, aber ab einem gewissen Grad ihr Minimum erreicht haben und danach wieder ansteigen. Es gilt nun, diesen kostengünstigsten Institutionalisierungsgrad durch regionale Kooperationen zu finden. Dies ist auch von der Größe eines Qualifizierungsnetzwerkes abhängig.

Eine andere ökonomische Begründung für die Einrichtung von Qualifizierungsverbünden ist, dass dadurch bislang bestehende Zugangsbarrieren in der beruflichen Weiterbildung gegenüber bestimmten Gruppen, wie etwa niedrig qualifiziertem Personal oder auch ganz ausgegrenzten Personen wie Sozialhilfeempfängern oder Arbeitslosen, aufgeweicht oder abgeschafft werden können.³⁰

Ebenso wird durch regionale Kooperation ein Schnittstellenmanagement zwischen Weiterbildungsanbietern- und Nachfragern geschaffen, welches durch den Einsatz ,,neuer" Medien wie z.B. des Internets noch effizienter gestaltet werden kann.³¹ Auch der Zugriff auf ,,leistungsfähige und vielseitig einsetzbare Weiterbildungsdatenbanken"³², die das regionale (und auch das überregionale) Weiterbildungsangebot beinhalten, ist ökonomisch sinnvoll, da eine Transparenz über den bestehenden Markt geschaffen wird und dadurch der Erfassungsaufwand der jeweiligen Betriebe vermindert wird. Durch solche Datenbanken können bestehende Nachfragelücken geschlossen oder neue Nachfrageimpulse gegeben werden. Zudem können Kursüberschneidungen und Doppelangebote besser erkannt und somit vermieden werden.³³ Auch sog. regionale ,,Weiterbildungsmärkte"³⁴, bei denen die einzelnen Weiterbildungsanbieter ihre ,,Ware" anbieten, helfen, um eben genannte Probleme der gegenwärtigen Bildungssituation zu beheben.

Ein weiterer wirtschaftlicher Aspekt ist, dass Qualifikation als wichtiger Standort- und Wettbewerbsfaktor zu sehen ist. Richtig geschultes und damit gut qualifiziertes Personal steigert die Qualität und das Image der hergestellten Produkte, was wiederum zu einer Umsatzsteigerung und Gewinnerhöhung führt. Gerade deshalb ist es nun sehr wichtig, dass es standardisierte Qualitätszertifikate und -kontrollen³⁵ gibt. Diese können durch regionale Kooperationen einheitlich festgelegt und durchgeführt werden.

Die zunehmende Globalisierung bzw. Europäisierung können die Klein- und Mittelbetriebe im Bereich der Weiterbildung nur durch regionale Kooperationen bewältigen. Alleine können diese Unternehmen auf dem Markt nur schwer bestehen und würde sodann von der Konkurrenz verdrängt werden.

5. Pädagogische Begründungen

Standortvorteile lassen sich nicht nur ökonomisch begründen, da eine Region mehr als nur ein Wirtschaftsraum ist. ,,Sie bietet als kultureller Lebensraum weitreichende Identifikationsmöglichkeiten, so dass kulturelle Angebote gleichfalls als Standortvorteil angesehen werden müssen."³⁶ Deswegen werden Qualifizierungsnetzwerke pädagogisch ebenfalls vielseitig erklärt.

Die Regionalisierung einerseits und die heutige Globalisierung andererseits stehen in einem dialektischen und kontroversen Zusammenhang. Gerade das ,,Humankapitalpotenzial, das als weicher Standortfaktor über das quantitative und qualitative Niveau von Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten einer Region bereitgestellt wird"³⁷, ist sehr von Bedeutung und in den heutigen Blickpunkt gerückt.

So ist einerseits die Förderung und Qualifikation des Humankapitals durch die Regional- Kooperationen der einzelnen Betriebe und deren Mitarbeiter zu nennen. Diese bekommen nun auch einen Überblick über den gesamten Produktions- und Arbeitsablauf und werden in den Gesamtprozess integriert. Motivationssteigerungen sind die Folge. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist hoch, was sich auch zudem in einem guten Betriebsklima äußert. Gerade dieser Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen den einzelnen Akteuren fördert die Sozialkompetenz. Die Kommunikation zwischen den jeweiligen Betrieben ermöglicht ein ,,Hinausschauen über den Tellerrand". Es wird nicht nur das eigene Unternehmen als Maßstab genommen, sondern auch andere und vielleicht auch bessere Verfahrens-, Produktions- und Lösungsmöglichkeiten erkannt.

Andererseits werden durch diese Qualifizierung die Arbeitsplätze gesichert und zudem neue geschaffen. Gerade bei der Enführung neuer Medien und Technologien am Arbeitsplatz sind Maßnahmen notwendig, damit die Mitarbeiter diese Neuerungen erlernen und effizient einsetzen können. Durch diese veränderte Arbeitsumwelt³⁸ sind auch neue Lernformen und praxisbezogene Schulungsangebote wie arbeitsplatznahes und selbstgesteuertes Lernen von Nöten.

Durch diese praxisorientierten Lernprozesse wird das Niveau der individuellen Qualifizierung gesteigert, was erhöhte Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen oder verbesserte Vermittlungschancen auf dem Arbeitsmarkt ermöglicht. Ein anderes Argument ist, dass durch Qualifizierungsnetzwerke die Barrieren zwischen den verschiedenen öffentlichen Ressortpolitiken (wie z.B. der Berufsbildungs-, Weiterbildungs-, Arbeitsmarkt-, Sozial- und Wirtschaftsförderungspolitik) und der betrieblichen Arbeitsmarktpolitik im Hinblick auf die Zielformulierung und den Instrumenteneinsatz aufgeweicht werden.³⁹

In kleinen und mittleren Unternehmen ist Weiterbildung von einer Vielzahl von Problemen, z.B. mangelnde Kompetenz eines damit beauftragten Mitarbeiters, überschattet oder wird selten als Haupttätigkeit eines dafür Verantwortlichen wahrgenommen, so dass eine Professionalisierung des berufspraktischen Handelns nur durch langjährige praktische Erfahrung zu erreichen ist. Durch regionale Kooperation kann nun für mehrere Betriebe ein Posten für die Fort- und Weiterbildung geschaffen werden.⁴⁰

Zudem wird durch die optimale Ressourcenausnutzung eine bessere Lehrerausbildung ermöglicht, was zu einer qualifizierteren Aus- und Weiterbildung führt. Gerade durch maßgeschneiderte Schulungsmaßnahmen können innovative und bedarfsgerechte Angebote geschaffen werden, die auch aus der Sicht aller Weiterbildungs-Teilnehmer zur Verbesserung der Qualität der Weiterbildung beitragen.

Zur Qualitätssicherung in der Weiterbildung tragen auch Weiterbildungs-Datenbanken mit übergreifender Qualitätskontrolle zur ständigen Verbesserung bei.⁴¹

6. Voraussetzungen und Probleme bei der Implementierung von Qualifizierungsnetzwerken

Bei der Einrichtung von Qualifizierungsnetzwerken entstehen häufig praktische Probleme. Daher sollen im Folgenden kurz die Voraussetzungen zur Implementierung von Qualifizierungsnetzwerken dargestellt werden. Daran anschließend werden die in der Praxis oftmals auftretenden Probleme erläutert und diskutiert.

6.1. Voraussetzungen

Eine der wichtigsten und zugleich auch eine der am schwierigsten umzusetzende Voraussetzung ist die gegenseitige Akzeptanz der an der Weiterbildungsmaßnahme teilnehmenden Akteure. Erst dadurch und durch das gegenseitige Verständnis füreinander und für die spezifischen Bedürfnisse und Probleme des Einzelnen ist es überhaupt möglich, miteinander zu kooperieren. Dazu gehört natürlich auch das Herstellen eines Interessenausgleiches zwischen den Akteuren, wodurch wiederum die Partizipation⁴² und die abgestimmte Vorgehensweise aller Akteure⁴³ erst ermöglicht wird.

Des Weiteren müssen die Anbieter der Weiterbildungsmaßnahmen ihre Angebote inhaltlich aufeinander abstimmen⁴⁴, sie systematisieren und vereinheitlichen, um zu größerer Vergleichbarkeit zu gelangen⁴⁵. Sie sollten sich mehr an den Teilnehmern und an Anregungen der Betriebe orientieren⁴⁶, um praxisorientierter und betriebsnäher zu werden.⁴⁷ Die Weiterbildungsangebote sollten regional orientiert sein und Beschäftigungsentwicklungen zumindest teilweise in die Angebotsentwicklung einfließen lassen. Dazu bedarf es tiefergehender Bedarfsanalysen, Betriebs- und Branchenbefragungen⁴⁸ und einer Orientierung an der Strukturpolitik. Auch Gespräche mit Betriebsvertretern oder Kontakte zu Kommunalpolitikern können hilfreich sein.⁴⁹ Für die Anbieter von Qualifizierungsmaßnahmen ist es so möglich, maßgeschneiderte Angebote zu konzipieren, da sie ja dadurch ihre ,,Kunden" kennenlernen.⁵⁰

Außerdem müssen die Angebote der beruflichen Weiterbildung transparenter und überschaubarer werden und leicht zugänglich sein.⁵¹ Bei der Auswahl der Weiterbildungsprogramme müssen zwar einerseits die regionalen Besonderheiten berücksichtigt werden, aber andererseits sollte darauf geachtet werden, dass die erreichbaren Abschlüsse auch überregional anerkannt sind, um die räumliche Mobilität der Arbeitnehmer nicht einzuschränken.⁵²

Bei der Organisation und Durchführung der Qualifizierungsnetzwerke sollten sämtliche verfügbaren Ressourcen, wie z.B. Personal, Räume, technische Ausstattung, eingesetzt werden, um eine optimale Effizienz gewährleisten und Qualitätsvergleiche ermöglichen zu können.⁵³

Es sollten organisatorische und institutionelle Netzwerkstrukturen geschaffen werden, die als Dienstleister das erforderliche Schnittstellenmanagement und den Informationstransfer zwischen den verschiedenen Ressortpolitiken betreiben.⁵⁴ Zwischen den ,,lernenden" Organisationen sollten neue interne und aber auch externe Kommunikations- und Kooperationsstrukturen geschaffen werden,⁵⁵ um die Kontakt zueinander einfacher und reibungsloser gestalten zu können.

Eine finanzielle und personelle Mindestausstattung gehört ebenso zu den Voraussetzungen, wie auch regionaler Konsens, Zeit und Kooperation zwischen den Bildungsträgern.⁵⁶ Um die Qualitätsanforderungen aufrecht erhalten zu können, sind eine fortwährende externe Qualitätskontrolle und wissenschaftliche Begleitung nötig, wie sie z.B. mit Universitäten und dem wissenschaftlichen Bereich⁵⁷ möglich ist. Kommunen oder größere Einheiten sollten als allgemeine Repräsentanten regionaler Interessen die koordinierende Rolle übernehmen (z.B. durch den Aufbau regionaler Weiterbildungsberatungsstellen)⁵⁸ und administrativ und mitgestaltend tätig werden.⁵⁹

Die Anbieter der Weiterbildungsmaßnahmen müssen dienstleistungsbereiter werden⁶⁰, das Gesamtangebot sollte vermehrt Schwerpunktzielsetzungen berücksichtigen und sich an den Zielgruppen der Weiterbildungsmaßnahme orientieren. Eine Möglichkeit der erhöhten Dienstleistungsbereitschaft wäre z.B. die Konzeption der Angebote in modularer Form⁶¹, sodass die einzelnen Teile einer sonst sehr umfangreichen Weiterbildungsmaßnahme auch separat durchgeführt werden können.

Im Rahmen der Erstellung der Weiterbildungsmaßnahmen dürfen auch mittel- und langfristige ,,technische und technologische Entwicklungsperspektiven und infrastrukturelle Erfordernissen und Perspektiven"⁶² nicht außer Acht gelassen werden, ebenso wie wirtschaftliche, technische, berufliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen⁶³. An Hand der oben dargestellten Voraussetzungen zur Einrichtung eines Qualifizierungsnetzwerkes ist bereits ersichtlich, dass dieses Netzwerk sehr flexibel sein muss, um auf aktuelle Bedürfnisse der beteiligten Personen und Firmen eingehen zu können. Außerdem ist die Kooperation, die durch ein Qualifizierungsnetzwerk erreicht werden kann, ,,Ausdruck einer gemeinsamen, öffentlichen [...] Verantwortung für die berufliche Weiterbildung"⁶⁴ in der Region.

6.2. Probleme

Wie oben dargestellt, gibt es eine Reihe guter und nützlicher Vorschläge und Voraussetzungen zur Einrichtung von Qualifizierungsnetzwerken. Allerdings existieren häufig Probleme, die nicht übersehen werden dürfen.

Interessanterweise stellt sich als eines der größeren Probleme die Einbindung der Kammern dar. Die Kammern fühlen sich in ihrer Macht beschnitten, wenn eine sie in eine gemeinsame, überbetriebliche Weiterbildungsmaßnahme nicht einbezogen werden.⁶⁵ Ebenso ist ein Qualifizierungsnetzwerk ohne Teilnahme des Deutschen Industrie- und Handelstags (DIHT) schwierig durchzuführen.⁶⁶

Durch die wirtschaftliche und personelle Konkurrenz der Weiterbildungsanbieter⁶⁷ untereinander entstehen oftmals Spannungen, die durch die unterschiedlichen Eigeninteressen der Träger noch verschärft werden. Die Träger sind meist nur dann zu einer Kooperation bereit, wenn es um gemeinsame Interessen geht⁶⁸.

Des Weiteren werden oftmals kaum oder gar nicht die spezifischen Belange der Region berücksichtigt.⁶⁹ Dies spiegelt sich auch in der kurzfristigen Orientierung der meisten

Weiterbildungsanbieter wieder, da langfristige Bildungsziele nicht ohne weiteres mit häufig nur kurzfristig absehbaren wirtschaftlichen Anforderungen in Einklang zu bringen sind.⁷⁰ Außerdem existieren unterschiedliche Zeithorizonte zwischen gegenwarts- bzw. gegenwartsnahbezogenen Marktprozessen und zukunftsorientierten Weiterbildungsprozessen, wodurch v.a. anspruchsvolle und kapitalintensive Weiterbildungsmaßnahmen oftmals kurzfristig nicht bereitgestellt werden können. Dadurch besteht die Gefahr, dass sich der Markt in eine andere Richtung entwickelt, bis die Qualifizierung beendet ist.⁷¹ Aber auch bei einer zu starken Regionalisierung besteht die Gefahr, die Mobilität der Arbeitnehmer zu sehr einzuschränken, falls die erworbenen Abschlüsse außerhalb der Region nicht anerkannt werden.⁷²

In vielen Fällen existieren zwischen der Arbeitsverwaltung und einzelnen Bildungsinstituten personelle Verflechtungen, die u.a. bei der Vergabe staatlicher Weiterbildungsmaßnahmen eine nicht unwichtige Rolle spielen können.⁷³ Persönliche Präokkupationen verschärfen die Bedingungen im Qualifizierungsnetzwerk noch, wenn die beteiligten Personen wechseln oder die Konkurrenzbedingungen sich verschärfen.⁷⁴

Auf staatlicher Ebene lässt sich feststellen, dass bei der beruflichen Weiterbildung bislang weitgehend regionale weiterbildungspolitische Steuerungsinstrumente fehlen.⁷⁵ Der Staat vertraut bisher allein den Marktkräften und überlässt ,,Qualifizierungen dem mehr oder weniger freien Spiel der Trägerkräfte", wodurch aber Optimierungspotenziale nicht ausgeschöpft und Finanzmittel vergeudet werden. Die Akteure ihrerseits handeln weitgehend autark, u.a. weil Anregungen oder Maßgaben seitens der Arbeitsverwaltung, um finanzielle Risiken durch Steuerungen des Marktes zu reduzieren oder auch um Minimalgarantien zu gewährleisten, bisher unterblieben.⁷⁶ Auf staatlicher Ebene sind ebenfalls die ungeklärten Zuständigkeiten, der Ressortegoismus der Verwaltungen und die Verflechtung der verschiedenen Ebenen der Bundes-, Länder- und Kommunalbehörden hinderlich.⁷⁷ Allgemein lässt sich feststellen, dass es bisher im Bereich der Weiterbildung an einer hinreichenden Steuerung durch den Staat fehlt⁷⁸ und sich die Anbieter der Weiterbildungsmaßnahmen stark an vorhandenen Fördertöpfen orientieren⁷⁹. Leider gibt es bisher noch keine Patentrezepte zur Lösung dieser Probleme und politische Unbeweglichkeiten sorgen ihrerseits für eine auch künftige Beibehaltung dieses Zustandes.⁸⁰ Seitens der Arbeitsämter ist ebenfalls kaum ausreichend und entsprechend geschultes Personal vorhanden, um eine Qualitätssteuerung zu ermöglichen.⁸¹

7. Praktische Beispiele

7.1. Qualifizierungsverbund Siegen

⁸²Die Ziele dieses Verbunds sind die Verbesserung des regionalen Standorts durch systematische Qualifizierungspolitik, Herstellung der Angebotstransparenz vor Ort, Erfahrungsaustausch zwischen den Bildungsträgern und Kooperation bei der Durchführung der Weiterbildungsmaßnahmen.

Letzteres wird in Siegen durch die Informationsstelle Weiterbildung bei der IHK und den Qualifizierungsverbund mit 30 regionalen Weiterbildungsanbietern durchgeführt. Die Weiterbildungsabteilung bei der IHK richtete eine regionale Datenbank mit einer Übersicht der regionalen Bildungsangebote ein.

Die Finanzierung der Informationsstelle wird von den Vereinsmitgliedern und dem Kreis getragen. Zur Einhaltung der Qualität wurde eine freiwillige Selbstkontrolle eingeführt und ein Gütesiegel entwickelt. Das Gütesiegel beinhaltet die fachliche und pädagogische Qualifikation der Dozenten, die technische Ausstattung gemäß eines modernen Arbeitsplatzes, und die detaillierte Zertifikation der Lehrgangsziele, Lehrgangsinhalte und des Lehrgangsumfangs. Auch für Hard- und Software wurden Qualitätsstandards festgelegt, die allerdings nicht durch Vor-Ort-Kontrollen auf ihre Einhaltung überprüft werden. Zwischen den Mitgliedern der Qualifizierungsnetzwerkes wurden vielfältige bi- und trilaterale Kooperationen geschlossen, wodurch die Region sehr an Elastizität gewonnen hat, um auch gekündigten Mitarbeitern der beteiligten Betriebe wieder einen neuen Arbeitsplatz bereitzustellen.

Beim Qualifizierungsverbund in Siegen hat man festgestellt, dass solche Netzwerke schrittweise eingerichtet werden müssen. Einer der Gründe hierfür liegt in der Konkurrenz der Bildungsträger untereinander, die erst langsam Vertrauen zueinander aufbauen müssen.⁸³

7.2. Institutionenfallstudie aus den neuen Bundesländern

Die Kooperation in dieser Fallstudie ging hauptsächlich von einem Weiterbildungsträger aus, der PIQ, Gesellschaft für Qualifizierung mbH, in Neubrandenburg und wurde in verschiedenen Schritten durchgeführt.

In der ersten Qualifizierungsphase (von 1991 bis ca. Ende 1993) wurde die Kooperation zwischen dem Weiterbildungsträger und der Arbeitsverwaltung durchgeführt, wobei der Weiterbildungsanbieter sich auf die Qualifizierung von kaufmännischen Arbeitskräften konzentrierte. Die Zusammenarbeit der beiden Institutionen verlief äußerst reibungslos, was v.a. an der mangelnden Qualitätskontrolle der Arbeitsverwaltung und der Orientierung an vorhandenen Fördergeldern seitens der PIQ lag.

Entsprechend lassen sich die Differenzen der beiden Beteiligten in der zweiten Qualifizierungsphase (ab 1993) u.a. auf die 10. Novelle des Arbeitsförderungsgesetzes zurückführen. Damit wurde die Qualitätskontrolle und die arbeitsmarktpolitische Zweckmäßigkeit der Weiterbildungsmaßnahme zwingend vorgeschrieben, um weiterhin in den Genuss der staatlichen ,,Fördertöpfe" zu gelangen. Des Weiteren wurde dieser ,,Fördertopf" quantitativ erheblich eingeschränkt. Außerdem existierten personelle Beziehungen zwischen der Arbeitsverwaltung und dem Weiterbildungsträger, die die Objektivität beeinträchtigten. Als weiteres Hindernis einer funktionierenden Qualitätskontrolle verfügte die Arbeitsverwaltung nicht über genügend und entsprechend geschultes Personal.

Auch die Kooperation des Weiterbildungsträgers, der PIQ, mit den Kammern, den Industrie- und Handelskammern (IHK) und den Handwerkskammern (HWK) gestaltete sich schwierig. Wie auch bei der Arbeitsverwaltung, nur hier eben nachteilig für den betroffenen Weiterbildungsanbieter, bestanden personelle Verflechtungen der Kammern mit anderen Weiterbildungsträgern, die (z.T.) nicht nach Qualitätsgesichtspunkten ausgewählt wurden. Dadurch entstand zwischen dem Weiterbildungsanbieter und den Kammern eine unproduktive Konkurrenzsituation. Erst ab 1996 kam es zu einer Zusammenarbeit mit der Handwerkskammer, die sich auf konkrete Maßnahmen und Marketing in der Region bezog. Eine weitere Kooperation ergab sich mit der Steuerberaterkammer zur Ausbildung zum Steuerfachgehilfen(gehilfin) und der Rechtsanwaltskammer bei der Ausbildung zum/zur Rechtsanwaltsgehilfen/gehilfin, wobei sich nach einiger Zeit auch die Arbeitsverwaltung anschloss. Des Weiteren wurden mit Betrieben, anderen Bildungsträgern und sogar mit Partner außerhalb der Region Kooperationen eingegangen.

Der Weiterbildungsträger wurde bereits seit seiner Gründung von der Gerhard-Mercatur- Universität in Duisburg und später auch von der Universität in Karlsruhe fachlich begleitet. Des Weiteren ergab sich später auch eine Kooperation mit der Fachhochschule Neubrandenburg und der Fachhochschule der Verwaltung in Güstrow.

Bei der hier kurz dargestellten Fallstudie erwies sich die Konkurrenz der Träger untereinander als besonders hinderlich. Auch die eher abweisende Haltung der Arbeitsverwaltung trug nicht zu einem besseren Klima bei.⁸⁴

7.3. Innovations- und Qualifizierungsnetzwerk Gronau

Der Auslöser zur Gründung des ,,Innovations- und Qualifizierungsnetzwerk Gronau" (IQNG) war die durch den Wegfall vieler Beschäftigungsmöglichkeiten im traditionellen Textilbereich entstandene hohe Arbeitslosigkeit.

Entsprechend waren auch die Hauptziele des Qualifizierungsnetzwerkes die Sicherung der Beschäftigung in den Betrieben und die Mobilität der Arbeitnehmer auf dem regionalen Arbeitsmarkt. Des Weiteren sollte die Beratung der Betriebe und die Bedarfserhebung verbessert und die betrieblichen Weiterbildungsorganisationen leistungsfähiger werden. Dies sollte durch neue, kooperative Formen der Weiterbildung erreicht werden. Nachdem bereits zu Beginn der Kooperation positive Erfahrungen der beitragszahlenden Mitglieder gemacht und auch kommuniziert wurden, erweiterte sich der Kreis der Teilnehmer rasch; auch staatliche Stellen wurden über Kommunikationsstellen einbezogen. Im Bereich der Beratung der Betriebe und Arbeitnehmer durch das Qualifizierungsnetzwerk entstanden allerdings vertrauensbedingte Vorbehalte, die allerdings evtl. durch eine längere Dauer des Netzwerks verbessert werden können.

Auch auf der Seite der Arbeitnehmer als Teilnehmer der Weiterbildung konnten positive Erfahrungen gesammelt werden. Diese resultieren u.a. aus dem Kennenlernen verschiedener Arbeitsweisen und Arbeitskollegen aus anderen Betrieben, wodurch höhere Lerneffekte und auch höhere Teilnehmerzahlen erreicht werden konnten.

Bei diesem Qualifizierungsnetzwerk ist vor allem positiv festzustellen, dass ein Diskussionsforum eingerichtet wurde, durch das Betriebe und Weiterbildungsexperten Probleme diskutieren konnten.

Bei diesem Netzwerk hat sich gezeigt, dass durch Einbezug der regionalen Besonderheiten und der tatsächlichen Prozesse ein positiver und aktiver Beitrag zur regionalen Bildungspolitik geleistet werden konnte.

7.4. Weitere Beispiele und Möglichkeiten

Die Möglichkeit der Einrichtung eines Qualifizierungsnetzwerkes bringt viele Vorteile für alle Beteiligten mit sich. Wie oben schon an Hand von drei Beispielen dargestellt, wird bereits seit einigen Jahren versucht, solche Netzwerke im Bereich der Weiterbildung einzurichten. Weitere Praxisfälle sind die Produktionstechnischen Qualifikationen im Lernortverbund, die Kooperativen Bildungsmaßnahmen im Regionalverbund, das Lippische Fortbildungszentrum für Neue Technologien, der Weiterbildungsverbund Lippe e.V., das Bildungswerk der ostwestfälischen Wirtschaft, der Verein Weiterbildung Hamburg e.V. und der Qualifizierungsverbund ,,Siegen - Olpe - Wittgenstein", die im Folgenden kurz dargestellt werden. Außerdem bieten die Neuen Technologien auch die Möglichkeit der Einrichtung eines virtuellen Qualifizierungsnetzwerkes.⁸⁵⁸⁶

7.4.1. Produktionstechnische Qualifikationen im Lernortverbund und Kooperative Bildungsmaßnahmen im Regionalverbund

Bei dem Projekt ,,Entwicklung und Erprobung eines modularen Bildungskonzeptes für die Vermittlung von produktionstechnischen Qualifikationen im Lernortverbund" (PTQ) handelt es sich um ein als zentralen Wirtschaftsmodellversuch angelegtes Projekt, das für die Zeit von 1989 bis 1992 in der Region Essen eingerichtet wurde. Ziele des Verbundes waren neben der Entwicklung von Lernmethoden und -medien durch acht regionale Arbeitsgruppen und verschiedene Berater auch die Schaffung von Transparenz, die Qualitätssicherung und Standardisierung der Weiterbildungsmaßnahmen.

Nach einer anfänglichen Phase der gegenseitigen Skepsis, die wohl aus der bisherigen Konkurrenzsituation der Weiterbildungsanbieter zueinander resultiert, wurde die Kooperation später besser. Allerdings wurden die oben genannten Ziele nur im Bereich der Lernmethodenund Lernmedienentwicklung erreicht.

Anschlussprojekt an PTQ war dann das Projekt ,,Kooperative Bildungsmaßnahmen im Regionalverbund" (KBR) von 1992 bis 1995. Hierfür sollten regionale Netzwerke an 15 Standorten in Nordrhein-Westfalen eingerichtet werden, die Konzepte und Medien entwickeln und einsetzen und für den Know-How-Transfer zuständig sein sollten.

Problematisch erwies sich hier bei einigen regionalen Netzwerken die fehlende Erfahrung aus dem Projekt PTQ, sodass erst wieder die nötige Vertrauensbasis aufgebaut werden musste. Außerdem war, bedingt durch die ungünstige wirtschaftliche Situation in diesem Zeitraum, die Kooperation mit Unternehmen, Kammern und Verbänden schwierig. Bei den Weiterbildungsanbietern kam noch hinzu, dass die öffentlichen Finanzmittel aus der AFG- Förderung gekürzt wurden, was sich wiederum hinderlich für das Projekt KBR erwies.⁸⁷⁸⁸

7.4.2. Lippische Fortbildungszentrum für Neue Technologien und Weiterbildungsverbund Lippe e.V.

Hierbei handelt es sich den Weiterbildungsverbund ,,Lippische Fortbildungszentrum für Neue Technologien" (LIFT), der aufgrund der Unzufriedenheit der regional ansässigen Unternehmen mit den Weiterbildungsangeboten initialisiert wurde. Die Hauptziele waren die Schaffung von Transparenz, der Einrichtung einer Qualitätssicherung, die Bedarfsermittlung, die Koordination der Weiterbildung und die Abdeckung vorhandener Lücken in der Weiterbildung. Besonders interessant an diesem Verbund der Einbezug der Berufs- und Fachhochschulen neben Unternehmen, Kammern und Gewerkschaften in das Qualifizierungsnetzwerk.

Die ehrgeizigen Ziele von LIFT konnten leider nur im Bereich der gewerblich-technischen Weiterbildung durchgesetzt werden. Die anvisierte Koordination der Weiterbildung und die Bedarfsermittlung wurden nicht durchgeführt. Außerdem war die dauerhafte Einbindung der Unternehmen problematisch.

Als Konsequenz der eher negativen Bewertung von LIFT wurde dann 1992 der Weiterbildungsverbund Lippe e.V. (WiL) gegründet. Dabei wurden die Ziele von LIFT übernommen, aber besonderes Augenmerk auf die Kooperation der Weiterbildungsanbieter gelegt. Positiv ist hier festzustellen, dass nach einiger Zeit bereits ein gemeinsames Programmheft erarbeitet und die Standardisierung und Qualitätssicherung der Weiterbildungsmaßnahmen vorangetrieben wurde. Allerdings kooperierten in diesem Verbund nur die Anbieter der Weiterbildung miteinander, Unternehmen und Kammern wurden nicht mit einbezogen.⁸⁹

7.4.3. Bildungswerk der ostwestfälischen Wirtschaft

Das Bildungswerk der ostwestfälischen Wirtschaft (BOW) wurde 1989 bei der IHK Bielefeld gegründet mit den Hauptzielen der Stärkung der regionalen Berufsbildung und der Qualitätssicherung. Mitglieder waren hier die verschiedenen Kammern, diverse Weiterbildungsanbieter und Unternehmen- und Arbeitgeberverbände.

Bei diesem Verbund wurde mit Hilfe von Datenbanken die erforderliche Angebotstransparenz erreicht, allerdings wurde keinerlei Bedarfsermittlung durchgeführt und die erwünschte Sicherung der Qualität konnte auf Grund der verschärften Wettbewerbssituation der Weiterbildungsanbieter nicht erreicht werden. Die Ansiedlung des Verbunds bei der Kammer verhinderte außerdem eine breite Teilnahme von Weiterbildungsanbietern, da ca. 90 % der Träger durch die Voraussetzung, wirtschaftsnahe Weiterbildung anzubieten, ausgeschlossen waren. Dadurch entstanden ,,eindeutig kartellähnliche Züge"⁹⁰ des Bildungswerks.⁹¹

7.4.4. Verein Weiterbildung Hamburg e.V.

Der Verein Weiterbildung Hamburg e.V. entstand aus der Kooperation verschiedener Weiterbildungsanbieter zur Errichtung einer Weiterbildungsdatenbank und zur Sicherung der Qualität der Weiterbildung, wobei die treibende Kraft zur Gründung des Vereins (leider) der permanente politische Druck in Hamburg war. Die Hauptziele des Vereins sind die Schaffung von Transparenz, die Beratung und gemeinsame Werbung der Weiterbildungsanbieter, die Qualitätssicherung und -förderung und der Schutz der Teilnehmer vor unangemessenen Vertragsbedingungen.

Positiv ist hier herauszustellen, dass die einmal erarbeiteten Qualitätskriterien von Gutachterausschüssen laufend überprüft und überarbeitet werden. Allerdings sind in dem Verein nur Weiterbildungsanbieter Mitglieder.

7.4.5. Virtuelle Qualifizierungsnetzwerke

Neben den oben beschriebenen Qualifizierungsnetzwerken gibt es auch zunehmend die Möglichkeit der Nutzung der neuen Medien im Rahmen der Kooperation im Weiterbildungsbereich. Hierbei könnten virtuelle Qualifizierungsnetzwerke eingerichtet werden, die dann die Idee des Qualifizierungsnetzwerkes mit der des Tele-Learnings kombinieren. Einer der größten Vorteile läge hier in der verbesserten Kommunikationsmöglichkeit der Teilnehmer untereinander und evtl. - je nach Organisation des Lernens - in der Orts- und Zeitunabhängigkeit der Weiterbildungsmaßnahme. Die Möglichkeit eines virtuellen Qualifizierungsnetzwerke wird z.B. von Stender⁹² mit den Vor- und Nachteilen beschrieben.

Die wichtigsten Vorteile eines virtuellen Qualifizierungsnetzwerkes sind die ,,kurzfristige Aktivierung von Know-How durch die Integration unterschiedlicher Kompetenzen, [die; Anm.d.Verf.] erweiterte regionale Präsenz [..., die; Anm.d.Verf.] Abstimmung gemeinsamer Ressourcennutzung durch die direkte Kommunikationsmöglichkeit [und die] ständige Ausbaufähigkeit des Systems"⁹³. Daneben bietet das Internet einen schnellen und kostengünstigen Informationsaustausch und die Möglichkeit der zeitnahen Aktualisierung der bereitgestellten Daten. Außerdem wird durch Erfassung der ,,Klicks" eine zusätzliche, relativ einfache und auch kostengünstige Möglichkeit der Bedarfsermittlung ermöglicht. Allerdings kommen als weitere Voraussetzung zur Einrichtung eines virtuellen Qualifizierungsnetzwerkes verbindliche Vorgaben zur Datenqualität hinzu.⁹⁴

8. Ausblick

Wie oben dargestellt, bieten Qualifizierungsnetzwerke viele Möglichkeiten und Chancen im Bereich der Weiterbildung für kleine und mittlere Unternehmen. Der Trend zur Globalisierung verlangt von diesen Betrieben Flexibilität in sämtlichen Bereichen. Dies ist von einem einzelnen Unternehmen fast nicht zu erreichen, wodurch Kooperationen nötig werden. Diese Zusammenarbeit bietet sich auf Grund räumlicher Nähe, ähnlicher Problemstellungen und gleichartiger Voraussetzungen vor allem auf regionaler Ebene an. Daraus ergeben sich sowohl auf der wirtschaftlichen wie auch auf der pädagogischen Seite vielfältige Vorteile, wie z.B. Wettbewerbsvorteile und Möglichkeiten zum Teamwork.

,,Ein Netzwerk als Lernraum und Regulationsareal für unterschiedliche Organisationen und regionale Akteure ist die Voraussetzung für die ,,lernende" Region, die sich ihrer Entwicklungspotenziale bewusst ist und sie durch adäquate Maßnahmen fördern will. Insbesondere in der Kooperation zwischen verschiedenen, an der beruflich-betrieblichen Weiterbildung beteiligten Institutionen in der Region liegt eine große Chance, berufliche Bildung als regionalpolitische Strategie fruchtbar zu machen. [...] Einmal in Gang gesetzte Kooperationsprozesse haben immer die Chance einer Kontinuität, wenn ein sinnstiftender Kern und ein gemeinsames Problemverständnis erzeugt werden können."⁹⁵

Literaturverzeichnis

- Bahnmüller, Reinhard: (Regulierung) Tarifliche Regulierung beruflicher Weiterbildung. Stand, Umsetzungsprobleme und Perspektiven, In: Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung als freier Markt? - Regulationsanforderungen der beruflichen Weiterbildung in der Diskussion, Berlin 1995, S. 167 - 190

- Benzenberg, Ingo: (Weiterbildungskooperationen) Weiterbildungskooperationen in Qualifzierungsnetzwerken, In: Dobischat, Rolf / Husemann, R. (Hg.): Berufliche Bildung in der Region. Berlin 1997, S. 173 - 186

- Bosch, Gerhard: (Weiterbildung) Weiterbildung in der Region, In: Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung als freier Markt? - Regulationsanforderungen der beruflichen Weiterbildung in der Diskussion, Berlin 1995, S. 91 - 109

- Bosch Gerhard / Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf: (Berufliche Weiterbildung) Berufliche Weiterbildung und regionale Innovation, In: Dobischat, Rolf / Husemann, R. (Hg.): Berufliche Bildung in der Region. Berlin 1997, S. 87 - 103

- Dicke, Hugo / Glismann, Hans H. / Gröhn, Andreas: (Markt) Der deutsche Markt für berufliche Weiterbildung, Tübingen 1995

- Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf: (Betrieb) Der Betrieb als Gestaltungs- und Regulierungsfeld beruflicher Weiterbildung. Ein Fallbeispiel aus der Elektroindustrie, In: Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung als freier Markt? - Regulationsanforderungen der beruflichen Weiterbildung in der Diskussion, Berlin 1995, S. 147 - 166

- Dobischat, Rolf: (Reichweiten) Reichweiten und Grenzen des Beitrags von beruflicher Weiterbildung zum regionalen Strukturwandel. Netzwerke zwischen Betrieben und überbetrieblichen Weiterbildungsträgern - eine Allianz mit Zukunft? In: Hendrich, W. / Büchter, K.: Politikfeld betriebliche Weiterbildung, Trends, Erfahrungen und Widersprüche in Theorie und Praxis, München und Mering 1999, S. 1 - 21

- Döhler, Marian: (Netzwerke) Netzwerke im politisch-administrativen System, In: Fürst, Dietrich / Kilper, Heiderose (Hrsg.), Effektivität intermediärer Organisationen für den regionalen Strukturwandel. Dokumentation der IAT-Tagung am 18.06.1993, Gelsenkirchen

- Döring, Ottmar: (Zusammenarbeit) Strukturen der Zusammenarbeit von Betrieben und Weiterbildungsinstitutionen in der beruflichen Weiterbildung, Aachen 1995

- Düsseldorf, Karl / Klasen, Friedrich Wilhelm: (Kooperationen) Institutionelle Kooperationen in der Weiterbildung unter Marktbedingungen. Eine Fallstudie aus den neuen Bundesländern, In: Dobischat, Rolf / Husemann, R. (Hg.): Berufliche Bildung in der Region. Berlin 1997, S. 425 - 440

- Faulstich, Peter: (Verantwortung) Öffentliche Verantwortung für die Weiterbildung, In: Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung als freier Markt? - Regulationsanforderungen der beruflichen Weiterbildung in der Diskussion, Berlin 1995, S. 53 - 70

- Gnahs, Dieter: (Qualitätsdiskussion) Die Qualitätsdiskussion aus Sicht des Jahres 2025 - ein (zu) optimistischer Rückblick?, Hannover 1995, In: Bayer, Mechthild: Literaturrecherche und Texte zur Qualitätssicherung in der Weiterbildung, Hrsg. Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft, 2. Auflage, Kassel 1996

- Gnahs, Dieter: (Lernende Region) Die lernende Region als Bezugspunkt regionaler Weiterbildungspolitik, In: Dobischat, Rolf / Husemann, R. (Hg.): Berufliche Bildung in der Region. Berlin 1997, S. 25 - 38

- Heimann, Klaus: (Ordnungsmacht) Selbsternannte Ordnungsmacht - Wie der DIHT versucht, die Weiterbildung zu regeln, Frankfurter Rundschau vom 07.04.1994, In: Bayer, Mechthild: Literaturrecherche und Texte zur Qualitätssicherung in der Weiterbildung, Hrsg. Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft, 2. Auflage, Kassel 1996, S. 405 - 406

- Höfkes, Uwe / Beyer, Joachim: (Weiterbildung) Berufliche Weiterbildung im Kontext regionaler Steuerung und ordungspolitischer Gestaltung, In: Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung als freier Markt? - Regulationsanforderungen der beruflichen Weiterbildung in der Diskussion, Berlin 1995, S. 111 - 134

- Kailer, Norbert: (Bildungsmanagement) Bildungsmanagement von Weiterbildungsträgern für kleine und mittlere Unternehmen, In: Geißler, Harald / Bruch, Thomas von / Petersen, Jendrik (Hrsg): Bildungsmanagement, Frankfurt am Main 1994, S. 77 - 91

- Kremer, Jürgen / Michelsen, Uwe A. / Mießen, Thomas: (Qualifizierungsnetzwerke) Qualifizierungsnetzwerke beruflicher Weiterbildung - dargestellt am Beispiel der Wirtschaftsregion Aachen, Alsbach 1998

- Sauter, Edgar: (Regionalisierung) Regionalisierung der beruflichen Weiterbildung - Steuerungsprobleme beruflicher Weiterbildung in der Verknüpfung unterschiedlicher Handlungsebenen, In: Dobischat, Rolf / Husemann, Rudolf (Hrsg.): Berufliche Weiterbildung als freier Markt? - Regulationsanforderungen der beruflichen Weiterbildung in der Diskussion, Berlin 1995, S. 71 - 89

- Stender, Jörg: (Kooperation) Kooperation durch Telekommunikation - Die Weiterbildungsbranche auf dem Weg zu virtuellen Qualifizierungsnetzwerken?, In: Scheffler, Wolfram / Voigt Kai-Ingo (Hrsg.): E-Business, Wiesbaden 2000

- Wegge, Martina: (Qualifizierungsnetzwerke) Qualifizierungsnetzwerke - Netze oder lose Fäden?, Opladen 1996

- Weiß, Reinhold: (Betriebe) Betriebe als Nachfrager und Anbieter beruflicher Weiterbildung unter regionalen Bedingungen, In: Dobischat, Rolf / Husemann, R. (Hrsg.): Berufliche Bildung in der Region. Berlin 1997, S. 207 - 225

[...]

---

^[1] Dicke, H. / Glismann, H. H. / Gröhn, A., Markt, 1995, S. 123

^[2] Vgl. anstatt vieler: Kailer, N., Bildungsmanagement, 1994, S. 78

^[3] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 93

^[4] Vgl. Weiß, R., Betriebe, 1997, S. 207

^[5] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 49

^[6] Vgl. Weiß, R., Betriebe, 1997, S. 208

^[7] Vgl. http://www.flewico.at/qualif.htm (13.09.00)

^[8] Vgl. Döhler, M., Netzwerke, 1993

^[9] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 20

^[10] Vgl. Bosch G. / Dobischat, R. / Husemann, R., Berufliche Weiterbildung, 1997, S. 95

^[11] Vgl. http://www.flewico.at/qualif.htm (13.09.00)

^[12] Diese Modelle wurden aus der Vorlesung ,,Berufliche

Weiterbildung/Personalentwicklung" und aus dem dazugehörigen Skript von Prof. Dr. Jörg Stender aus dem Sommersemester 2000 entnommen.

^[13] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 166

^[14] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 128

^[15] Vgl. Kremer, J. Michelsen, U. A. / Mießen, T., Qualifizierungsnetzwerke, 1998, S. 67 - 71

^[16] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 15

^[17] Vgl. Gnahs, D., Lernende Region, 1997, S. 31 - 32

^[18] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 426

^[19] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 133 - 134

^[20] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 181

^[21] Vgl. Benzenberg, I., Weiterbildungskooperationen, 1997, S. 175

^[22] Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 49

^[23] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 15

^[24] Vgl. Dobischat, R.: Reichweiten, 1999, S. 7

^[25] Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 92

^[26] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996

^[27] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 438

^[28] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 15

^[29] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 60 - 69

^[30] Vgl. http://www.flewico.at/qualif.htm (13.09.00), S. 1

^[31] Vgl. http://www.flewico.at/qualif.htm (13.09.00), S. 2

^[32] Vgl. Gnahs, D., Lernende Region, 1997, S. 31

^[33] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 15

^[34] Vgl. Gnahs, D., Lernende Region, 1997, S. 31 - 32

^[35] Vgl. Gnahs, D., Lernende Region, 1997, S. 33 - 34

^[36] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 6

^[37] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 6

^[38] Vgl. http://www.flewico.at/qualif.htm (13.09.00), S. 2

^[39] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 7

^[40] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 9

^[41] Vgl. Gnahs, D., Qualitätsdiskussion, 1995, S. 3

^[42] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 15

^[43] Vgl. Kremer, J. / Michelsen, U. A. / Mießen, T., Qualifizierungsnetzwerke, 1998, S. 78

^[44] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 433; Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 100

^[45] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 438

^[46] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 95 - 96

^[47] Vgl. Kremer, J. / Michelsen, U. A. / Mießen, T., Qualifizierungsnetzwerke, 1998, S. 3

^[48] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 438

^[49] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 95 - 96

^[50] Vgl. Döring, O., Zusammenarbeit, 1995, S. 167

^[51] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 438

^[52] Vgl. Sauter, E., Regionalisierung, 1995, S. 76

^[53] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 427

^[54] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 18

^[55] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 20

^[56] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 106

^[57] Vgl. Bahnmüller, R., Regulierung, 1995, S. 188

^[58] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 101 - 102

^[59] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 427

^[60] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 101

^[61] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 438

^[62] Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 427

^[63] Vgl. Kremer, J. / Michelsen, U. A. / Mießen, T., Qualifizierungsnetzwerke, 1998, S. 2

^[64] Sauter, E., Regionalisierung, 1995, S. 86

^[65] Vgl. Dobischat, R. / Husemann, R., Betrieb, 1995, S. 151

^[66] Vgl. Heimann, K., Ordnungsmacht, FR vom 07.04.1994

^[67] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 438

^[68] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 104

^[69] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 430

^[70] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 95

^[71] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 99

^[72] Vgl. Sauter, E., Regionalisierung, 1995, S. 76

^[73] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 431 - 432

^[74] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 104

^[75] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 102, Höfkes, U. / Beyer, J., Weiterbildung, 1995,

S. 124

^[76] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 438

^[77] Vgl. Faulstich, P., Verantwortung, 1995, S. 56

^[78] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 430

^[79] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 430

^[80] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 100

^[81] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 432

^[82] Vgl. Bosch, G., Weiterbildung, 1995, S. 103 - 104

^[83] Vgl. Düsseldorf, K. / Klasen, F. W., Kooperationen, 1997, S. 428 - 438

^[84] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 16 - 18

^[85] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 129 - 143

^[86] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 153 - 165

^[87] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 166 - 172

^[88] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 172 - 178

^[89] Vgl. Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 179 - 185

^[90] Wegge, M., Qualifizierungsnetzwerke, 1996, S. 184

^[91] Vgl. Kremer, J. / Michelsen, U. A. / Mießen, T., Qualifizierungsnetzwerke, 1998, S. 75 - 77

^[92] Vgl. Stender, J., Kooperation, 2000

^[93] Kremer, J. / Michelsen, U. A. / Mießen, T., Qualifizierungsnetzwerke, 1998, S. 110 - 111

^[94] Vgl. Kremer, J. / Michelsen, U. A. / Mießen, T., Qualifizierungsnetzwerke, 1998, S. 111

^[95] Vgl. Dobischat, R., Reichweiten, 1999, S. 20

• Hochschule: Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
• Veranstaltung: Hauptseminar Regionale Kooperationen in der Weiterbildung
• Note: 1,7
• Autor: Hermann Wurster (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2000
• Seiten: 30
• Katalognummer: V102246
• ISBN (eBook): 9783640006335
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Regional-Kooperationen, Qualifizierungsnetzwerken, Hauptseminar, Regionale, Kooperationen, Weiterbildung