In dieser Masterarbeit wurde die Kurzarbeit als Instrument in der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter*innen untersucht. Durch die 2020 ausgebrochene Corona-Krise sind mehr Arbeitnehmer*innen als je zuvor in Kurzarbeit gewesen. In der Forschung spielte das Instrument der Kurzarbeit bisher allerdings keine bedeutende Rolle. Durch den großen Anstieg an Arbeitnehmer*innen in Kurzarbeit erschien eine genauere wissenschaftliche Betrachtung notwendig, damit Arbeitgeber wissen, welchen Einfluss die Kurzarbeit auf ihre Mitarbeiter*innen hat und bei einem negativen Effekt mit geeigneten Maßnahmen entsprechend gegensteuern können.
In dieser Arbeit sollten dafür die Fragen beantwortet werden, welchen Einfluss die Nutzung des Instruments der Kurzarbeit auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiter*innen hat und durch welche Faktoren dieser Zusammenhang beeinflusst wird. Als Grundlage der Überlegungen diente die „Social Exchange Theory“ (SET). Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiter*innen wurde durch den auf der SET aufbauenden „Perceived Organizational Support“ (POS) gemessen. Als Faktoren, die den Zusammenhang zwischen der Kurzarbeit und der Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiter*innen beeinflussen könnten, wurden aufgrund theoretischer Überlegungen die Arbeitsplatzunsicherheit und die Unternehmenszugehörigkeit ausgewählt. Untersucht wurden die Zusammenhänge mit Hilfe der Berechnung von Regressionsmodellen im Statistikprogramm SPSS.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Die Corona-Krise und ihre wirtschaftlichen Folgen
1.2 Stand der Forschung
1.3 Zielsetzung und Gang der Arbeit
2 Kurzarbeit
2.1 Kurzarbeit: Definition und Abgrenzung
2.2 Kurzarbeit während der Corona-Krise
2.3 Der Einsatz der Kurzarbeit aus Arbeitgebersicht
3 Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiterinnen
3.1 Social Exchange Theory als theoretische Grundlage
3.2 Perceived Organziational Support: Definition
3.3 Perceived Organizational Support und Kurzarbeit
4 Arbeitsplatzunsicherheit
4.1 Definition
4.2 Arbeitsplatzunsicherheit in der Beziehung von Kurzarbeit und POS
5 Unternehmenszugehörigkeit
5.1 Definition
5.2 Unternehmenszugehörigkeit in der Beziehung zwischen der Kurzarbeit und POS
6 Methodik
6.1 Vorgehensweise
6.2 Erhebungsinstrumente und Operationalisierung
6.3 Reliabilitätsanalyse der Skalen
7 Ergebnisse
7.1 Stichprobe und Deskriptive Statistik
7.2 Überprüfung der Hypothesen
7.2.1 Ergebnisse zu Hypothese 1
7.2.2 Ergebnisse zu Hypothese 2
7.2.3 Ergebnisse zu Hypothese 3
8 Diskussion
8.1 Interpretation der Ergebnisse
8.2 Implikationen
8.3 Limitationen und zukünftige Forschung
9 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Forschungsmodell
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Skalenmittelwerte, Standardabweichungen und interne Konsistenzen der Skalen POS und JIS
Tabelle 2: Deskriptive Statistik
Tabelle 3: Korrelationen
Tabelle 4: Regression 1, 2 und 3
Tabelle 5: Regression 4, 5 und 6
Tabelle 6: Regression 7
Tabelle 7: Regression 8
Tabelle 8: Regression 9
Tabelle 9: Regression 10
Tabelle 10: Regression 11
Tabelle 11: Regression 12
Tabelle 12: Regression 13
Tabelle 13: Regression 14
Tabelle 14: Regression 15
Abkürzungsverzeichnis
ASA Theory Attraction-Selection-Attrition Theory
BIP Bruttoinlandsprodukt
BA Bundesagentur für Arbeit
POS Perceived Organizational Support
SET Social Exchange Theory
1 Einleitung
1.1 Die Corona-Krise und ihre wirtschaftlichen Folgen
Die Corona-Pandemie hat Deutschland im Jahr 2020 in eine schwere Rezession gestürzt (ifo-Institut, 2021). Und nicht nur Deutschland ist betroffen: Volkswirtschaften auf der ganzen Welt geraten durch die Maßnahmen gegen die Ausbreitung des Corona-Virus in Not. In vielen Ländern wurde durch Ausgangssperren und „Lockdowns“ das gesellschaftliche Leben zeitweise komplett heruntergefahren. Einige Branchen wie der Tourismus oder die Gastronomie mussten ihren Betrieb daraufhin teilweise einstellen. In vielen Dienstleistungsbranchen bleiben Aufträge aus. Das produzierende Gewerbe gerät wegen ausfallender internationaler Lieferketten in Verzug. In Deutschland ist in der Folge das Bruttoinlandsprodukt (BIP) im zweiten Quartal 2020 im Vergleich zum vorherigen Quartal um 10,1 Prozent eingebrochen (Statistisches Bundesamt, 2020). Im Vergleich zum Vorjahr sank das BIP im zweiten Quartal 2020 sogar um 11,7 Prozent und im dritten Quartal um 4,0 Prozent (ebenda). Um die Konsequenzen für die Unternehmen abzufedern, setzt die deutsche Politik auf ein Instrument, das bereits in der letzten schweren Rezession während der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 hierzulande erprobt wurde - die Kurzarbeit. Dieses arbeitsmarktpolitische Instrument gilt seit 2008/2009 als besonders erfolgreich (Bundeszentrale für politische Bildung, 2016,). Die Kurzarbeit soll trotz leeren Auftragsbüchern in den Unternehmen eine Welle von Entlassungen verhindern. Als arbeitsmarktpolitisches Mittel kann die Kurzarbeit von Unternehmen bei der Bundesagentur für Arbeit (BA) beantragt werden. Die BA übernimmt für die Entlastung von Unternehmen dann Teile der Gehälter der Mitarbeiter*innen.
Die Erfahrung aus 2008/2009 zeigen, dass eine stark steigende Arbeitslosenquote, wie sie andere Länder damals verzeichneten, durch den Einsatz der Kurzarbeit verhindert werden konnte. Das soll die Kurzarbeit auch in der jetzigen Corona-Krise leisten. Im März 2020 hat die Bundesregierung beschlossen, das Instrument sogar noch einmal auszuweiten (Schulten & Müller, 2020). Die Beantragung der Kurzarbeit wurde für Unternehmen erleichtert und eine Verlängerung des möglichen Zeitraums, in dem das staatliche Kurzarbeitergeld bezogen werden kann, beschlossen (Bundesagentur für Arbeit, 2021). Wohl auch aufgrund der erleichterten Bedingungen erreichte die Zahl der Arbeitnehmer*innen in Kurzarbeit im Jahr 2020 einen neuen Höchstwert. Noch nie haben Unternehmen das Instrument der Kurzarbeit seit seiner Einführung 1976 so stark in Anspruch genommen wie im Jahr 2020 (Statistisches Bundesamt, 2020). Während es 2019 im Durchschnitt nur 145.267 Kurzarbeiter*innen im Monat gab, waren es im April 2020 über 6 Millionen (ebenda). Das entspricht ca. 18 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in Deutschland. Von März bis Dezember 2020 waren jeden Monat mindestens 1,8 Millionen Arbeitnehmer*innen in Kurzarbeit (ebenda). Damit wurden die Werte aus der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 deutlich übertroffen. Auch im internationalen Vergleich nahm der Einsatz von stellenerhaltenden Instrumenten ähnlich dem der Kurzarbeit im vergangenen Jahr zu. Während der Corona-Krise setzten 33 der 36 OECD-Länder ein der Kurzarbeit ähnliches Modell zum Erhalt von Arbeitsplätzen ein. (Konle-Seidl, 2020) Die Regelungen bezüglich Höhe der Zahlungen, Beantragung und Dauer sind in den Ländern verschieden (ebenda).
Aus Sicht der Unternehmen ist die Kurzarbeit ein Instrument zum Erhalt der schon eingearbeiteten Fachkräfte (Crimmann & Wießner, 2009). Statt Mitarbeiter*innen entlassen zu müssen kann so Humankapital im Unternehmen gehalten werden. Etwaige Opportunitätskosten für Suche und Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen fallen somit weg. Neben dieser ökonomischen Sichtweise sollten Unternehmen jedoch auch die psychologischen Einflüsse der Kurzarbeit beachten. Entscheidungen des Unternehmens und damit einhergehende Veränderungen beeinflussen die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiter*innen. Dies wiederum kann Auswirkungen auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens mit sich bringen. Der erhöhte Einsatz der Kurzarbeit in der Corona-Krise steigert auch die Bedeutung solcher stellenerhaltender Instrumente und dessen Auswirkungen auf die Mitarbeiter*innen für die wissenschaftliche Forschung.
1.2 Stand der Forschung
Wohl aufgrund der bisher geringen Bedeutung der Kurzarbeit wurde dem Instrument der Kurzarbeit in der Literatur bisher wenig Beachtung geschenkt. Einige Studien und Analysen des Instruments der Kurzarbeit entstanden im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009. Dabei wurde der Einsatz der Kurzarbeit vor allem aus ökonomischer Sicht betrachtet und dabei sowohl die Bedeutung aus volkswirtschaftlicher wie auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht betrachtet. Hijzen und Venn betrachteten 2011 die Wirksamkeit der Kurzarbeit als stellenerhaltendes Mittel. Laut den Autoren hat die Kurzarbeit während der Finanz- und Wirtschaftskrise besonders in Deutschland, Japan und Italien Stellen sichern können. Auch Eichhorst und Marx beschäftigten sich 2009 mit der Frage, ob das Instrument der Kurzarbeit wirklich Stellen erhalten kann oder den Eintritt der Arbeitnehmer*innen in die Arbeitslosigkeit nur verzögert. Dabei kommen sie zu dem Ergebnis, dass der Einsatz der Kurzarbeit in der Krise ihre Berechtigung hatte. Wie auch Crimmann und Wießner (2009) halten sie die Kurzarbeit kurzfristig für ein sinnvolles Instrument zum Erhalt von Stellen in einer wirtschaftlichen Krise. Dennoch mahnen sie auch zur Vorsicht vor dem erleichterten und anhaltenden Einsatz des Instruments. Dies könne Mitnahmeeffekte fördern und einen notwendigen strukturellen Anpassungsprozess lähmen. Zu ähnlichen Erkenntnissen kommt auch Sell (2009). Dieser betont, dass eine Kostenbeteiligung der Unternehmen durch Sozialversicherungsbeiträge wichtig ist, da sich sonst Anreize ergeben, die Vorteile der Kurzarbeit mitzunehmen. Somit gibt es durchaus Kritik am Einsatz der Kurzarbeit. Das Instrument könne neben Missbrauch und Mitnahmeeffekten das Horten von Arbeitsplätzen fördern und die optimale Allokation von Arbeitskräften verhindern (Crimmann und Wießner, 2009).
Die Forschung zur Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter*innen hingegen kann bereits auf eine lange Vergangenheit zurückblicken. Eine der Grundlagen für die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiter*innen stellt die von Levinson 1965 aufgestellte Annahme dar, dass Mitarbeiterinnen das Unternehmen, für das sie arbeiten, personifizieren. Aufbauend auf dieser Annahme wurde die Beziehung zwischen Unternehmen vor allem auf der Grundlage von Theorien zu Austauschbeziehungen untersucht. Dabei ist vor allem die „Social Exchange Theory“ (SET) zu nennen (Cropanzano & Mitchel, 2005). Auf dieser basieren die Konstrukte des „Perceived Organizational Support“ (POS) (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986) und des psychologischen Vertrags (Rousseau, 1989). Der POS ist dabei das Ausmaß der von den Mitarbeiter*innen wahrgenommenen Unterstützung durch das Unternehmen (Eisenberger et al., 1986), während der psychologische Vertrag die subjektiv wahrgenommenen wechselseitigen Erwartungen der Austauschpartner beschreibt (Rousseau, 1989). Auch die Forschung zur wahrgenommenen Gerechtigkeit der Mitarbeiterinnen (Greenberg, 1990) kann als wichtiger Bestandteile der bisherigen Forschung zur Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Beschäftigten eingeordnet werden. Große Beachtung fanden zudem die aus der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiterinnen resultierenden Einflüsse auf die Mitarbeiterinnen. Zu nennen sind dabei z.B. die Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Bindung an das Unternehmen und die Arbeitsleistung der Mitarbeiterinnen (Wayne Shore & Liden, 1997; Rhoades & Eisenberger, 2002). Da diese Die Bedeutung der Kurzarbeit in der Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen spielte in der Literatur bisher dennoch kaum eine Rolle. Crimmann und Wießner gaben 2009 zu bedenken, dass die Kurzarbeit für die Mitarbeiterinnen sowohl eine „Schonzeit, die vor Entlassung schützt“ wie auch eine „Galgenfrist, die in der Arbeitslosigkeit endet“ (S.2) sein kann. Diese gegensätzlichen Signale, die der Einsatz des Instruments der Kurzarbeit an die Mitarbeiterinnen sendet stellen eine interessante Grundlage für die Forschung dar. Eine Analyse des Einflusses der Kurzarbeit auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiterinnen mit der Grundlage theoretischer Konstrukte lässt sich in der bisherigen Literatur allerdings nicht vorfinden. Ebenso wenig wurden bisher empirischen Daten zu den Auswirkungen der Kurzarbeit auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiterinnen erhoben. Diese empirische Studie soll einen Beitrag dazu leisten diese Lücke in der bisherigen Forschung zu verkleinern.
1.3 Zielsetzung und Gang der Arbeit
Aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation und dem damit einhergehenden enormen Anstieg des Einsatzes der Kurzarbeit, der Wichtigkeit der Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und Unternehmen und der Lücke in der bisherigen Forschung ergeben sich folgende Forschungsfragen:
Welchen Einfluss hat der Einsatz der Kurzarbeit auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiterinnen?
und
Durch welche Faktoren wird der Zusammenhang der Kurzarbeit mit der Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiter*innen beeinflusst?
Diese Fragen sollen mit Hilfe einer empirischen Untersuchung auf der Grundlage eines Online-Fragebogens beantwortet werden.
Um die Fragen beantworten zu können, wird in Kapitel zwei zunächst das Instrument der Kurzarbeit genauer betrachtet. Dabei soll die grundsätzliche Funktion des Instruments und die Anwendungsbereiche erklärt werden. Anschließend werden die Besonderheiten der Regeln zur Kurzarbeit in der Corona-Krise betrachtet. Zum Abschluss des Kapitels werden Argumente für und gegen den Einsatz des Instrumentes der Kurzarbeit aus der ökonomischen Sicht des Arbeitgebers dargelegt.
In Kapitel drei werden dann die theoretischen Grundlagen für die Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und Unternehmen erläutert. Dabei wird zunächst auf die „SocialExchange Theory“ (SET) eingegangen. Darauf aufbauend folgt dann die Betrachtung des „Perceived Organizational Support“ (POS). Dieser wird von anderen theoretischen Modellen des sozialen Austauschs abgegrenzt und der aktuelle Stand der Forschung zum POS wird dargelegt. Anschließend wird der mögliche Zusammenhang zwischen dem Einsatz der Kurzarbeit und dem POS betrachtet und darauf aufbauend die erste Hypothese aufgestellt.
Als nächstes wird das Konstrukt der Arbeitsplatzunsicherheit definiert, bisherige Erkenntnisse zu diesem wiedergegeben und beleuchtet welchen Einfluss die Arbeitsplatzunsicherheit auf den Zusammenhang zwischen der Kurzarbeit und dem POS der Mitarbeiterinnen haben könnte.
Als weiterer möglicher Einflussfaktor wird dann die Unternehmenszugehörigkeit der Mitarbeiter*innen untersucht. Auch hier folgt zunächst ein Überblick über die bisherige Literatur und eine Begriffsdefinition. Im Anschluss wird der mögliche Einfluss der Unternehmenszugehörigkeit auf den Zusammenhang zwischen dem Instrument der Kurzarbeit und dem POS aufgezeigt.
In Kapitel sechs wird die Vorgehensweise der empirischen Forschung, der dazugehörigen Befragung und der Einsatz der Erhebungsinstrumente beschrieben. Anschließen folgen in Kapitel sieben die Darstellung der Ergebnisse.
Im achten Kapitel werden dann die Ergebnisse interpretiert und diskutiert. Zudem werden mögliche zukünftige Forschungsfelder aufgezeigt, mögliche Implikationen für die Praxis dargelegt und die Limitationen der Studie benannt. Abschließend folgt eine Zusammenfassung der Arbeit.
2 Kurzarbeit
2.1 Kurzarbeit: Definition und Abgrenzung
Die Kurzarbeit ist ein arbeitsmarktpolitisches Instrument, welches zur Stellenerhaltung beitragen soll (Bundesagentur für Arbeit, 2021). Ziel ist es, trotz einer geringen Zahl an Aufträgen, Entlassungen zu vermeiden und die Arbeitslosigkeit in Deutschland somit möglichst niedrig zu halten. Ist die Kurzarbeit von Unternehmen beantragt, werden gewöhnlich 60 Prozent des Gehaltsausfalls (bei Beschäftigten mit Kindern 67 Prozent) als Kurzarbeitergeld von der Bundesagentur für Arbeit (BA) gezahlt. Das Unternehmen selbst zahlt nur das Gehalt für die tatsächlich geleistete Arbeit. Für die Anwendung der Kurzarbeit lässt sich in Deutschland zwischen drei verschiedenen Anwendungsarten unterscheiden. Zwei der Anwendungsarten sind als Sonderformen der Kurzarbeit zu betrachten. Als solche gelten die Transfer- Kurzarbeit und die Saison-Kurzarbeit:
Die Transfer-Kurzarbeit kann nach §111 SGB III für betriebliche Restrukturierungsmaßnahmen bei dauerhaftem Arbeitsausfall beantragt werden und soll den betroffenen Arbeitnehmer*innen den Übergang in eine neue Anstellung erleichtern.
Das Saison-Kurzarbeitergeld kann bei witterungsbedingtem Arbeitsausfall in der sogenannten „Schlechtwetterzeit“ beantragt werden (§101 SGB III). Dies wird vor allem von Unternehmen aus dem Baugewerbe genutzt und kann nur in den Wintermonaten beantragt werden (BA, 2021).
Gewöhnlich wird unter dem Begriff der Kurzarbeit die dritte Art der Anwendung, die konjunkturelle Kurzarbeit1, verstanden. Nach § 96, Abs.1 SGB III erfordert die Einführung der konjunkturellen Kurzarbeit einen Arbeitsausfall, dessen Gründe wirtschaftlicher Art sind oder aufgrund eines unabwendbaren Ereignisses auftreten. Dieser Arbeitsausfall muss vorübergehend und unvermeidbar sein. Die Einführung der Kurzarbeit ist im Normalfall nur möglich, wenn mindestens ein Drittel der Belegschaft einen Gehaltsausfall von mindestens 10 Prozent zu verzeichnen hat. Die gesetzliche Förderdauer durch die Zahlung des Kurzarbeitergeldes ist gewöhnlich auf maximal sechs Monate und in Ausnahmefällen auf zwölf Monate beschränkt. Bei außergewöhnlichen Verhältnissen, welche den gesamten Arbeitsmarkt betreffen, kann die Bezugsdauer auf 24 Monate ausgeweitet werden. Die Beiträge zur Sozialversicherung müssen beim Bezug des Kurzarbeitergeldes im Normalfall im vollen Umfang bezogen auf 80 Prozent des Bruttolohns vom Arbeitgeber gezahlt werden (§§ 95 ff. SGB III). Die Corona-Krise stellt laut der BA ein solches unabwendbares und vorübergehendes Ereignis dar, welches die Auszahlung des Kurzarbeitergeldes legitimiert. (Bundesagentur für Arbeit, 2021).
2.2 Kurzarbeit während der Corona-Krise
Aufgrund der besonders schweren Rezession hat die Bundesregierung entschieden, die Bedingungen zur Beantragung der Kurzarbeit für Unternehmen während der CoronaKrise herunterzusetzen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2021). Um Kurzarbeitergeld von der BA zu erhalten, müssen seit März 2020 lediglich 10 Prozent (statt einem Drittel) der Beschäftigten eines Unternehmens mindestens einen Arbeitsausfall von 10 Prozent verzeichnen (Bundesagentur für Arbeit, 2021). Zusätzlich wurde die Bezugszeit des Kurzarbeitergeldes auf maximal 24 Monate verlängert (ebenda). Bei einem Arbeitsausfall von mindestens 50 Prozent wird die Auszahlung des Kurzarbeitergeldes der BA ab dem vierten Bezugsmonat von gewöhnlich 60 Prozent (67 Prozent mit Kindern) auf 70 Prozent (77 Prozent) und ab dem siebten Bezugsmonat auf 80 Prozent (87 Prozent) des fehlenden Netto-Entgelts angehoben (ebenda). Außerdem werden auch die Sozialversicherungsbeiträge während der Corona-Krise von der BA übernommen. Dies bedeutet eine weitere Kostensenkung für die Arbeitgeber und macht den Einsatz der Kurzarbeit für das Unternehmen besonders attraktiv, da die übrigbleibenden Kosten somit deutlich sinken. Diese Regeln gelten rückwirkend ab dem 01.03.2020 und sind bis Ende des Jahres 2021 gültig (Bundesagentur für Arbeit, 2021).
2.3 Der Einsatz der Kurzarbeit aus Arbeitgebersicht
Für ein Unternehmen ist die Kurzarbeit ein Instrument zur Senkung der Personalkosten und für den Erhalt der schon eingearbeiteten Fachkräfte (Crimmann & Wießner, 2009). Dies kann in einer wirtschaftlich schwierigen Lage notwendig sein, um weiterhin profitabel zu sein und die Existenz des Unternehmens zu sichern. Mit dem Instrument der Kurzarbeit kann somit Humankapital im Unternehmen gehalten werden (Bach & Spitznagel, 2009). Bei einem Aufschwung der Wirtschaft können etwaige Opportunitätskosten für die Suche und Einarbeitung neuer Beschäftigter gespart werden (ebenda). Außerdem könnte es bei einer großen Anzahl an Entlassungen zu großen Beträgen an zu zahlenden Abfindungen kommen, welche durch den Einsatz der Kurzarbeit verhindert werden (ebenda).
Jedoch fallen auch beim Einsatz des Instruments der Kurzarbeit Kosten an. Die sogenannten Remanenzkosten, sind die Kosten, die ein Unternehmen für Mitarbeiter*innen zahlen muss, obwohl diese im Gegenzug keine Leistung erbringen (Bach & Spitznagel, 2009). Die Lohnkosten für Beschäftigte in Kurzarbeit sinken also nicht proportional mit den wegfallenden Arbeitsstunden der Mitarbeiter*innen. Zu den Remanenzkosten zählen bei der gewöhnlichen konjunkturellen Kurzarbeit die möglicherweise tariflich geregelte Aufstockung des Kurzarbeitergeldes, anfallende Sozialversicherungsbeiträge und Weihnachts- und Urlaubsgeld, welches auch bei Mitarbeiterinnen in Kurzarbeit zu 100% erhalten bleibt (ebenda). In der Corona- Krise wurden die Sozialversicherungsbeiträge vollumfänglich von der BA übernommen (Konle-Seidl, 2020). Dies senkt die Remanenzkosten für das Unternehmen erheblich und vergrößert damit den Anreiz des Einsatzes der Kurzarbeit.
Aus rein ökonomischer Sicht muss dennoch abgewogen werden, ob sich das Horten der Arbeitskräfte oder die Entlassung und spätere Einstellung neuen Personals der Beschäftigten rechnet. Dabei muss vom Arbeitgeber beachtet werden, welchen psychologischen Effekt die ergriffenen Maßnahmen auf die betroffenen Mitarbeiterinnen haben. Ein durch die Kurzarbeit hervorgerufener Effekt auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiterinnen beeinflusst letztlich auch das Verhalten der Beschäftigten (Cropanzano & Mitchell, 2005). Dies kann zu einer geringeren Arbeitsleistung und damit zu einem geringeren ökonomischen Erfolg des Unternehmens führen.
3 Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiterinnen
3.1 Social Exchange Theory als theoretische Grundlage
Eine der wichtigsten theoretischen Grundlagen, um die Beziehung zwischen zwei Parteien erklären zu können, ist die „Social Exchange Theory“ (SET) (Cropanzano & Mitchel, 2005). Die SET geht davon aus, dass freiwillige Aktionen von Individuen von der erwarteten oder tatsächlich erbrachten Leistung anderer ihnen gegenüber abhängig sind (Wayne, Shore & Liden, 1997). Es kommt also zu einem Verhältnis der gegenseitigen Beeinflussung (Gouldner, 1960).
Zu unterscheiden ist der soziale Austausch dabei vom ökonomischen Austausch (Shore, Tetrick, Lynch & Barksdale, 2006). Bei letzterem kommt es aufgrund vertraglicher Regelungen zu einem bestimmten Zeitpunkt zu einer vorher festgelegten Gegenleistung (ebenda). Im Gegensatz dazu beruht der soziale Austausch auf keiner festgelegten Gegenleistung. Die in Vorleistung getretene Partei muss also auf das reziproke Verhalten der Gegenseite vertrauen (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Somit spielt das Vertrauen in die andere Partei eine entscheidende Rolle in der SET (ebenda).
Neben positiven Reaktionen auf das Verhalten der anderen Partei und einem entsprechenden reziproken Verhalten, geht die SET auch davon aus, dass aufgrund der Reziprozität ein negatives Verhalten hervorgerufen werden kann. So kann die Verletzung des „psychologischen Vertrags“ die Bereitschaft, sich positiv für die Gegenseite einzusetzen, mindern oder gar ein gegensätzliches Verhalten fördern (Robinson, 1996). Bestandteile des psychologischen Vertrags sind gegenseitige Erwartungen und Bedingungen der Partner in einer Austauschbeziehung, die nicht vertraglich festgelegt sind (Rousseau, 1989). Dazu kann z.B. eine faire Behandlung oder ein sicheres und kontinuierliches Arbeitsumfeld gehören (Rousseau & Anton, 1988). Die Neigung, im positiven wie im negativen Sinne, reziprok zu handeln, wird außerdem laut Perugini, Gallucci, Presaghi und Ercolani (2003) durch kulturelle und individuelle Eigenschaften beeinflusst.
Partner des sozialen Austauschs können einzelne Personen, Organisationen und Personengruppen sein (Cropanzano und Mitchell, 2005). So kann der soziale Austausch im Arbeitskontext mit und zwischen Kunden, Lieferanten, Vorgesetzten, Kollegen, Institutionen und Organisationen stattfinden (ebenda). In den Fokus der Forschung gerieten in den letzten Jahren vor allem die Theorien zum „Leader-Member-Exchange“ (LMX) und zum „Perceived Organizational Support“ (POS) (Wayne, Shore und Liden, 1997). Die Leader-Member-Exchange-Theory beschäftigt sich mit dem sozialen Austausch zwischen den direkten Vorgesetzten und den Mitarbeiter*innen (Sparrowe & Liden, 1997), während der POS den sozialen Austausch zwischen der Organisation und den Mitarbeiter*innen widerspiegelt (Eisenberger, Huntington, Hutchison und Sowa, 1986).
Da der LMX und der POS beide auf der SET beruhen und auf das Handeln der Vorgesetzten zurückzuführen sind, gibt es Überschneidungen zwischen den beiden Konstrukten. Wayne, Shore und Liden (1997) untersuchten die Unterschiede zwischen den beiden theoretischen Konstrukten und konnten dabei signifikante Unterschiede in den Auswirkungen und unterschiedliche Prädiktoren für den POS und den LMX feststellen. Letztlich wirkt der LMX auf das Verhalten gegenüber den direkten Vorgesetzten und der POS auf das Verhalten der gesamten Organisation, also dem Unternehmen gegenüber (ebenda). Da in dieser Masterarbeit die Beziehung zwischen dem Unternehmen als Ganzes und den Mitarbeiter*innen betrachtet werden soll, wird im Folgenden der POS als Indikator für die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter*innen angenommen.
3.2 Perceived Organziational Support: Definition
Eisenberger, Huntington, Hutchison und Sowa entwickelten 1986 das Konzept des „Perceived Organizational Support“ (POS), um die Reaktion von Arbeitnehmer*innen auf das Handeln des Unternehmens zu erklären. Dabei wird mit dem POS das Ausmaß beschrieben, von dem der Angestellte denkt, dass das Unternehmen sich um sein Wohlergehen sorgt und seinen geleisteten Beitrag zu schätzen weiß (Eisenberger et al., 1986).
Der POS bildet sich aus den bisherigen Erfahrungen der Arbeitnehmer*innen mit der Organisation. Dabei spielen die Entscheidungen der Führungskräfte eine wichtige Rolle. Da nach Levinson (1965) Mitarbeiterinnen dazu neigen, die Organisation, für die sie arbeiten, zu personifizieren, werden dem Unternehmen als Ganzes aufgrund der Handlungen des Managements und der Führungskräfte Absichten unterstellt. Die Führungskräfte handeln also als Agenten des Unternehmens (Levinson, 1965). Aufgrund dieser Annahme kann eine Beziehung zwischen den Mitarbeiter*innen und dem Unternehmen entstehen. Diese Beziehung hat schließlich einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Mitarbeiter*innen und Auswirkungen auf das Wohlbefinden und das Verhalten der Mitarbeiter*innen.
Laut Rhoades und Eisenberger (2002) sind die Fairness und Unterstützung der Führungskräfte, Prämien und Belohnungen und die Arbeitsbedingungen Prädiktoren des POS der Mitarbeiter*innen. Der POS entsteht dabei aus den kumulierten bisherigen Erfahrungen mit dem Unternehmen (Rhoades & Eisenberger, 2002). Haben die Mitarbeiter*innen also bisher gute Erfahrungen mit den Entscheidungen des Unternehmens gemacht, fühlen sich dabei gerecht behandelt und halten die grundsätzliche Unternehmenspolitik für richtig, hat dies voraussichtlich einen positiven Einfluss auf den POS (ebenda). Der POS-Wert kann demzufolge durch die den Angestellten entgegengebrachte Anerkennung erhöht werden (Wayne, Shore & Liden, 1997). Diese Anerkennung kann durch den Einbezug in besondere Aufgaben, die Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung, eine Gehaltserhöhung oder eine Beförderung geschehen (ebenda). In Übereinstimmung mit der SET berichten Rhoades und Eisenberger (2002) außerdem, dass die Chancen auf Anerkennung, bzw. Weiterbildungen, Gehaltserhöhungen oder eine Beförderung positiv auf den POS wirken. Weitere Prädiktoren des POS sind die Sicherheit des Arbeitsplatzes, ein hoher Grad an Autonomie und das den Mitarbeiter*innen entgegengebrachte Vertrauen (Rhoades und Eisenberger, 2002).
Negative Auswirkungen auf den POS kann dagegen eine Verletzung der von den Arbeitnehmer*innen erwarteten Grundlagen des psychologischen Vertrages haben (Robinson, 1996). Dazu könnte z.B. eine unfaire Behandlung, eine unsichere Situation im Unternehmen oder ausbleibende Entwicklungsmöglichkeiten zählen. Dies könnte zur Folge haben, dass die Beschäftigten ihr Engagement für das Unternehmen im Gegenzug zurückschrauben oder gar gegen die Interessen des Unternehmens handeln (Cropanzano, Anthony, Daniels & Hall, 2017). Da der POS die Wahrnehmung eines Individuums wiedergibt, ist der Wert des POS außerdem von der Persönlichkeit und der individuellen Wahrnehmung der Mitarbeiter*innen abhängig (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Ein hoher POS-Wert kann die Stimmung und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen positiv beeinflussen (Cropanzano, Howes, Grandey & Toth, 1997). Dies kann dazu führen, dass Arbeitnehmer*innen weniger Stress wahrnehmen und verringert damit psychische Belastungen (ebenda). Durch solche positiven Einflüsse auf die Mitarbeiterinnen, fühlen diese sich nach der SET dazu verpflichtet im Gegenzug das Unternehmen nach ihren Möglichkeiten zu unterstützen (Rhoades & Eisenberger, 2002). Somit kann ein hoher POS-Wert „Organizational Citizenship Behaviour“1 fördern (Moorman, Blakely & Niehoff, 1998). Außerdem erhöht ein hoher POS-Wert die Bindung an das Unternehmen und verringert die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiterinnen die Absicht hegen, das Unternehmen zu verlassen (Wayne, Shore & Liden, 1997). Durch ein besonderes Engagement der Mitarbeiterinnen, deren Willen dem Unternehmen zu helfen, geringen Absentismus und Fluktuation und somit eine höhere Arbeitsleistung der Belegschaft, besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit die Unternehmensziele zu erreichen und ökonomisch erfolgreich zu agieren.
3.3 Perceived Organizational Support und Kurzarbeit
Die Entscheidung eines Unternehmens, in einer wirtschaftlich schwierigen Situation Kurzarbeit zu beantragen, liegt bei der Führungsebene eines Unternehmens. Es ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiterinnen diese Entscheidung also der Organisation als Ganzes zuschreiben (Rhoades & Eisenberger, 2002). Somit haben die Konsequenzen dieser Entscheidung für die Mitarbeiterinnen auch einen Einfluss auf die wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen, also den POS (Wayne, Shore & Liden, 1997).
Es könnte davon ausgegangen werden, dass der Einsatz der Kurzarbeit als Mittel gegen einen Stellenabbau einen positiven Effekt auf die Beziehung zwischen Mitarbeiterinnen und dem Unternehmen hat. Die Mitarbeiterinnen können so trotz einer schlechten Auftragslage im Unternehmen gehalten werden. Dies könnte also von den Beschäftigten als Unterstützung durch das Unternehmen wahrgenommen werden. Für die Mitarbeiterinnen bringt die Einführung der Kurzarbeit jedoch auch eine Verschlechterung ihrer aktuellen Situation und das Signal einer unsicheren Zukunft mit sich.
Einen negativen Einfluss auf den POS hat es, wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeiterinnen eine geringe Wertschätzung entgegenbringt (Wayne, Shore & Liden, 1997). Ein Ausdruck von Wertschätzung kann z.B. durch das Gehalt der Arbeitnehmerinnen zum Ausdruck gebracht werden (Rhoades & Eisenberger, 2002). Mit dem Einsatz der Kurzarbeit geht einher, dass Mitarbeiterinnen auf einen Teil ihres Gehalts verzichten müssen. Dies könnte bei Mitarbeiterinnen zu einer geringeren wahrgenommenen Wertschätzung und möglicherweise zu einer Einschränkung des bisherigen Lebensstandards, bis hin zu finanziellen Engpässen führen. Außerdem fühlen sich Beschäftige dann wertgeschätzt, wenn sie z.B. eine wichtige Rolle im Unternehmen einnehmen (ebenda). Das Gefühl in die Abläufe und Entscheidungen des Unternehmens eingebunden zu werden, könnte dabei ausschlaggebend für einen hohen POS-Wert sein. Müssen Mitarbeiter*innen nun in Kurzarbeit, wird den Betroffenen signalisiert, dass ihre Arbeitskraft gerade nicht im vollen Ausmaß gebraucht wird. Sollte die Intensität der Kurzarbeit sogar 100 Prozent betragen, wird die Arbeitskraft der Mitarbeiterinnen im Unternehmen gar nicht benötigt. Die wahrgenommene Unterstützung der Mitarbeiter*innen, also der POS, könnte so durch den Einfluss der Kurzarbeit erheblich gesenkt werden. Während der wirtschaftlich schwierigen Lage bleiben außerdem Beförderungen oder Gehaltserhöhungen eher aus, welche einen positiven Einfluss auf den POS haben könnten.
Der aufgrund der Kurzarbeit eintretende Veränderungsprozess kann ein zusätzlicher Prädiktor für die Senkung des POS der Mitarbeiter*innen sein. Veränderungen im Unternehmen können ein Unsicherheitsgefühl bei den Mitarbeiterinnen hervorrufen (Rafferty and Griffin, 2006). Laut Lazarus und Folkman (1984) haben neuartige und einschneidenden Veränderungen einen besonders hohen Einfluss auf den wahrgenommenen Stress der Mitarbeiter*innen. Auch das Ausmaß der Veränderung muss beachtet werden (Rafferty and Griffin, 2006). So sorgt ein hohes Ausmaß von Veränderungen laut Rafferty und Griffin (2006) für eine höhere Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Die Angst, dass diese Veränderung Konsequenzen für die Zeit nach der Kurzarbeit mit sich zieht, kann weitere Unsicherheiten zur Folge haben, bis hin zu der Sorge den Arbeitsplatz zu verlieren. Laut Cullen, Edwards, Casper und Gue (2014) hat diese von den Mitarbeiter*innen wahrgenommene Unsicherheit einen negativen Einfluss auf den POS. Auch Hui und Lee berichten in ihrer Studie aus dem Jahr 2000 von einer Senkung der Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten und der Bindung an das Unternehmen durch Unsicherheiten im Unternehmen. Da dies laut SET Folgen der reziproken Beziehung zwischen dem Arbeitgeber und den Arbeitnehmer*innen sind (Cropanzano & Mitchell, 2005), spricht das ebenso dafür, dass eine unsichere Situation des Unternehmens auch den POS negativ beeinflusst. Das Ausmaß Kurzarbeit kann durch die Dauer und die Intensität der Kurzarbeit beschrieben werden. Dabei können eine hohe Dauer und Intensität der Kurzarbeit eine schlechtere wirtschaftliche Situation des Unternehmens signalisieren. Dies kann in der Folge zu einer weiter erhöhten Unsicherheit der Mitarbeiterinnen im Unternehmen und damit zu negativen Auswirkungen auf den POS führen.
Mit einer Befragung soll im Folgenden der Einfluss der Kurzarbeit auf die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeiterinnen gemessen werden. Aufgrund der geschilderten Annahmen ist davon auszugehen, dass die seit März 2020 gemachte Erfahrung der Kurzarbeit, die Dauer der Kurzarbeit in Wochen und die Intensität, also das Ausmaß zu wie viel Prozent Mitarbeiterinnen in Kurzarbeit waren, einen negativen Zusammenhang mit dem POS aufweisen. Somit ergibt sich folgende Hypothese:
H1: Es gibt einen negativen Zusammenhang zwischen (a) der Erfahrung, (b) der Dauer und (c) der Intensität der Kurzarbeit und dem Perceived Organizational Support.
Mit Überprüfung von Hypothese 1 kann nun der Einfluss der Kurzarbeit auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiterinnen erfasst werden. Dabei wird ein genereller Einfluss der Kurzarbeit auf den POS bei Mitarbeiterinnen in der befragten Stichprobe erfasst. Da sich Mitarbeiterinnen individuell unterscheiden und so unterschiedlich stark auf den Einfluss der Kurzarbeit reagieren könnten, wurden Moderatoren ausgewählt, welche den Zusammenhang zwischen der Erfahrung, der Dauer und der Intensität der Kurzarbeit und dem POS beeinflussen könnten.
4 Arbeitsplatzunsicherheit
4.1 Definition
Die Arbeitsplatzunsicherheit hat im Zusammenhang mit einem steigenden Wettbewerbsdruck und einer dynamischen Entwicklung der Umwelt in den letzten Jahren an Bedeutung für die Forschung gewonnen. Um unter dem hohen Wettbewerbsdruck bestehen zu können, müssen sich Unternehmen den äußeren Umständen anpassen und ihre Ressourcen sparsam einsetzen (Sverke, Hellgren & Näswall, 2002). Dabei muss auch das Humankapital effektiv genutzt werden. Ein starker Wettbewerb oder eine Rezession kann zu strukturellen Veränderungen in Unternehmen und dem Abbau von Arbeitsplätzen führen (Keim, Landis, Pierce & Earnest, 2014). Und das wiederum kann bei den Mitarbeiterinnen zu einer Unsicherheit bezüglich der Zukunft ihres Arbeitsplatzes führen (Sverke, Hellgren und Näswall, 2002). Die Arbeitsplatzunsicherheit wird von van Vuuren und Klandermans als Besorgnis über die künftige Dauerhaftigkeit des Arbeitsplatzes definiert (1990, S.133). Laut Heaney, Israel und House (1994) liegt der Arbeitsplatzunsicherheit die „Wahrnehmung einer potentiellen Bedrohung seines oder ihres derzeitigen Arbeitsplatzes“ (1994, S.1431) zugrunde. Nur in seltenen Fällen wird bei Arbeitsplatzunsicherheit von einem objektiv zu betrachtenden Umstand ausgegangen (z.B. Pearce, 1998). In der Verhaltensforschung liegt der Fokus jedoch stets auf der Arbeitsplatzunsicherheit als subjektive Wahrnehmung (siehe De Witte, 1999; Sverke und Hellgren, 2002; van Vuuren, 1990). Dies bedeutet, dass verschiedene Arbeitnehmer*innen in der gleichen Situation eine unterschiedlich hohe Arbeitsplatzunsicherheit erfahren können, da sie die Situation verschieden wahrnehmen und interpretieren (Greenhalgh & Rosenblatt, 1984).
Sverke, Hellgren und Isaksson unterscheiden 1999 bei der Definition zwischen der quantitativen und qualitativen Arbeitsplatzunsicherheit. Während die qualitative Arbeitsplatzunsicherheit dabei die Besorgnis über die zukünftige Veränderung der Charakteristika des Arbeitsplatzes und der dazugehörigen Aufgaben beschreibt, wird mit der quantitativen Arbeitsplatzunsicherheit die wahrgenommene Unsicherheit über den zukünftigen Erhalt des aktuellen Arbeitsplatzes beschrieben (ebenda). Greenhalgh und Rosenblatt (1984) definieren die Arbeitsplatzunsicherheit als „Ohnmacht zur Aufrechterhaltung der gewünschten Kontinuität in einer bedrohten Arbeitssituation“ und erarbeiteten ein multidimensionales Modell, welches sowohl die quantitative wie auch die qualitative Arbeitsplatzunsicherheit beinhaltet. Ein Großteil der bisherigen Studien fokussiert sich allerdings auf die Ausprägungen quantitativer Arbeitsplatzunsicherheit (De Witte, Vander Elst, De Cuyper, 2015). Dabei eint die Autoren bisheriger Literatur, dass in allen Studien von einer Unfreiwilligkeit bezüglich des Verlustes des Arbeitsplatzes ausgegangen wird (Sverke, Hellgren & Näswall, 2002). In der vorliegenden Studie wird die Arbeitsplatzunsicherheit wie mehrheitlich in der bisherigen Literatur als Besorgnis über den möglichen Verlust des Arbeitsplatzes, also als quantitative und subjektiv wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit verstanden.
Hervorgerufen und beeinflusst werden kann die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit zum einen durch objektive Einflüsse, wie einen unsicheren Arbeitsmarkt oder eine unsichere Situation des Unternehmens aber auch durch subjektive Einflüsse (Sverke, Hellgren & Näswall, 2002). Dies können das persönliche Bedürfnis nach Sicherheit, das Verantwortungsgefühl anderen gegenüber (z.B. der Familie) oder die wahrgenommene Fähigkeit, auf dem Arbeitsmarkt bestehen zu können, sein (Keim, Landis, Pierce & Earnest, 2014). Die Höhe der individuell wahrgenommenen Arbeitsplatzunsicherheit hängt also von den Umständen in der Arbeitsumgebung und den persönlichen Wahrnehmungs- und Bewertungsmustern ab (ebenda).
In der bisherigen Literatur wird die Arbeitsplatzunsicherheit oftmals als Folge eines Bruchs des psychologischen Vertrags zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer*innen beschrieben (Keim, Landis, Pierce & Earnest, 2014). Sollte also keine Sicherheit des Arbeitsplatzes vorliegen werden aus Sicht der Mitarbeiter*innen damit die Grundlagen des Austauschverhältnisses zwischen Mitarbeiter*innen und dem Unternehmen verletzt (Rousseau & Anton, 1988). Dabei hat die Arbeitsplatzunsicherheit laut bisheriger Literatur einen großen Einfluss auf das Wohlergehen der Arbeitnehmer*innen. Als Stressor hat die Arbeitsplatzunsicherheit einen Einfluss auf die physische und besonders auf die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer*innen (Cheng & Chan, 2008). Auch für das Unternehmen sollte die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit der Mitarbeiterinnen von großem Interesse sein. Neben dem Einfluss auf die Gesundheit hat eine hohe wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit laut Sverke, Hellgren und Näswall (2002) einen negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer*innen, die Bereitschaft der Arbeitnehmer*innen im Unternehmen zu bleiben und die Einstellung zum Unternehmen. Ein Einfluss auf die Arbeitsleitung der betroffenen Mitarbeiterinnen wurde außerdem von Cheng und Chan (2008) nachgewiesen. Unternehmen sollten folglich ein Interesse daran haben, die Arbeitsplatzunsicherheit möglichst gering zu halten.
4.2 Arbeitsplatzunsicherheit in der Beziehung von Kurzarbeit und POS
In einer Rezession, wie durch die Corona-Pandemie hervorgerufen, ist davon auszugehen, dass Angestellte sich Gedanken, um die Möglichkeit, ihren Job zu verlieren, machen (Keim, Landis, Pierce & Earnest, 2014). Somit hat die unsichere Situation der Wirtschaft und der Unternehmen in der Corona-Krise einen Einfluss auf die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit der Arbeitnehmer*innen (ebenda). Auch die durch die Kurzarbeit signalisierte schwierige Situation des Unternehmens könnte die Arbeitsplatzunsicherheit generell erhöhen. Diese unsichere Situation ist damit ein objektiver Einfluss auf die Arbeitsplatzunsicherheit der Mitarbeiter*innen. Eine unterschiedlich hohe Arbeitsplatzunsicherheit kann sowohl bei Mitarbeiter*innen in verschiedenen Unternehmen und damit unterschiedlichen wirtschaftlichen Situationen ihrer Arbeitgeber auftreten wie auch bei Mitarbeiterinnen, welche im gleichen Unternehmen arbeiten und ähnlichen objektiven Einflüssen unterliegen (De Witte, Vander Elst & De Cuyper, 2015). Trotz der ähnlichen Situation vieler Mitarbeiterinnen, kann die Situation aufgrund von persönlichen charakteristischen Merkmalen und verschiedener Interpretationen der Situation jedoch unterschiedlich wahrgenommen werden und damit zu unterschiedlich hohen wahrgenommenen Arbeitsplatzunsicherheiten führen (ebenda).
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1 Organizational Citizenship Behaviour (OCB): freiwilliges Verhalten am Arbeitsplatz, welches sich positiv auf die Organisation auswirkt (Organ 1988)
- Citar trabajo
- Fabian Korell (Autor), 2021, Kurzarbeit als Instrument in der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1021799
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