Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem Plan zum Strategiewandel am Fallbeispiel Bodo Müller. Des Weiteren bezeichnet der Begriff "Unternehmen" in der folgenden Arbeit verschiedene Formen, wie zum Beispiel Organisation, Institution etc.
Bodo Müller hatte verschiedene Gründe, weshalb er einen Wandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG initiieren wollte. Im Folgenden werden drei dieser Gründe dargestellt.
Trotz der Bedeutung des deutschen Markts sind die erwarteten Wachstumsraten aus verschiedenen Gründen signifikant niedrig. Eine Ursache hierfür ist zum einen die allgemein geteilte politische Meinung einer weiteren Erhöhung der Gesundheitsausgaben entgegen zu wirken. Zum anderen werden das schon hohe Ausgabenniveau im Segment medizinische Geräte, das niedrige BIP-Wachstum und das geringe Bevölkerungswachstum als Gründe herangezogen. Ein zweiter Grund, der für den Wandel steht, ist die niedrige staatliche Finanzierung der Krankenhäuser, so dass bestehende Geräte primär instand gehalten und keine Investitionen in neue Geräte betätigt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für den Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern
3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 LITERATURVERZEICHNIS
7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
Bodo Müller ist in Deutschland Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb des österreichischen Unternehmens Gesundheits- und Medizintechnik AG, welches zu den weltweit größten und bedeutendsten Lieferanten der Gesundheitsindustrie gehört. Der deutsche Marktanteil liegt bei 30 % in den wichtigsten Produktkategorien. Trotz der guten wirtschaftlichen Lage konnte Bodo Müller Veränderungen des deutschen Marktes sowie der Kunden in ihrem Verhalten beobachten. Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit seinem Plan zum Strategiewandel. Des Weiteren bezeichnet der Begriff „Unternehmen“ in der folgenden Arbeit verschiedene Formen, wie zum Beispiel Organisation, Institution etc.
1.1 Gründe für den Wandel
Bodo Müller hatte verschiedene Gründe, weshalb er einen Wandel in der Gesundheitsund Medizintechnik AG initiieren wollte. Im Folgenden werden drei dieser Gründe dargestellt.
(1) Trotz der Bedeutung des deutschen Markts sind die erwarteten Wachstumsraten aus verschiedenen Gründen signifikant niedrig. Eine Ursache hierfür ist zum einen die allgemein geteilte politische Meinung einer weiteren Erhöhung der Gesundheitsausgaben entgegen zu wirken. Zum anderen werden das schon hohe Ausgabenniveau im Segment medizinische Geräte, das niedrige BIP-Wachstum und das geringe Bevölkerungswachstum als Gründe herangezogen.
(2) Ein zweiter Grund, der für den Wandel steht, ist die niedrige staatliche Finanzierung der Krankenhäuser, so dass bestehende Geräte primär instand gehalten und keine Investitionen in neue Geräte betätigt werden.
(3) Ein dritter Grund liegt schließlich in einer grundlegenden Verlagerung des Kaufverhaltens und der Entscheidungsfindung bei der Anschaffung medizinischer Geräte. Bis vor ein paar Jahren lag die Entscheidung für oder gegen einen Kauf medizinischer Geräte im Aufgabenbereich der Krankenhausärzte, die lediglich die Budgetbestätigung der Krankenhausadministration benötigten. Heutzutage hingegen nimmt der Einfluss der Krankenhausadministration verstärkt zu, so dass nun die Einkaufsabteilungen insbesondere aus ökonomischen Gründen für die einschlägigen Kaufentscheidungen zuständig
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Damit die Gesundheits- und Medizintechnik AG weiterhin wirtschaftliche Erfolge erzielen kann, ist Bodo Müller der Ansicht, dass sich aufgrund einer Veränderung des Markts und des Kaufverhaltens der Kunden die Marketingstrategie des Unternehmens ändern sollte. Hierbei soll sich das Unternehmen nicht mehr an die Bedürfnisse der Krankenhausärzte orientieren. Stattdessen sollte in Zukunft in den Verkauf und in das C-Level Marketing, das auf die Bedürfnisse und Herausforderungen der Krankenhausadministration (CEO, CFO, CIO) ausgerichtet ist, investiert werden.
Des Weiteren soll die Gesundheits- und Medizintechnik AG nach Bodo Müller ganzheitliche Lösungen präsentieren können, die die allgemeine Effizienz in Krankenhäusern verbessern würden. Nach einer schon längeren und intensiven Beobachtung dieser Entwicklung, hat Bodo Müller eine ausreichende Anzahl an Belegen und Fakten sammeln können, um einen Wandel zu initiieren.
Nachdem Bodo Müller beim vierteljährigen Treffen des Marketing-Boards anhand von Tabellen und Grafiken auf einer sachlichen Ebene harte, klare und überzeugende Fakten und Kennzahlen präsentierte, um seinen Plan zum Wandel auf motivierende Weise vorstellen vorzustellen, plante er schließlich ein geschäftsübergreifendes Projekt, das Ideen zu C-Level Marketing entwickeln sollte. Durch die Neubildung dieser Arbeitsgruppe erhofft sich Bodo Müller die Unterstützung aller Unternehmenseinheiten, so dass ein Teil deren Marketing-Budgets in das neue C-Level Marketing geht.
1.3 Barrieren und Widerstände
Im Folgenden werden vier mögliche Barrieren und Widerstände dargestellt, die dem von Bodo Müller initiierten Wandel entgegenstehen.
(1) Mangelnde Ressourcen: Der von Bodo Müller initiierte Wandel benötigt personelle und finanzielle Ressourcen, die ihm vielleicht nicht zur Verfügung stehen. Da die zukünftige Marketingstrategie eine neue Zielgruppe der Gesundheits- und Medizintechnik AG anspricht und die Umsetzung einen hohen Aufwand an Recherche und finanziellen Mitteln bedarf, könnten hierbei mangelnde Ressourcen eine Barriere für Bodo Müller darstellen.
(2) Unverständlichkeit der Strategie: Strategien sind in ihrer Formulierung für Mitarbeiter oftmals unverständlich, so dass eine aktive Auseinandersetzung mit der Strategie auf der Arbeitsebene in Bezug auf Inhalte, Vision und Mission beeinträchtigt oder gar verhindert wird (ControllingWiki, 2019). Folglich bildete eine mögliche Unverständlichkeit der Strategie von Bodo Müller eine Barriere gegen ihn, da sich die Mitarbeiter des Unternehmens nicht aktiv mit seiner Idee befasst haben.
(3) Lustlosigkeit und Fernbleiben sind Aspekte des non-verbalen und passivem Widerstands und folglich schwierig für Bodo Müller zu erkennen. Dies war im letzten Kickoff-Meeting zu beobachten, da nur die Hälfte der eingeladenen und bestätigten Teilnehmer an dem Treffen teilnahmen. Bei den Anwesenden konnte man zudem schnell den Eindruck gewinnen, nur ungern dabei zu sein. Zuletzt war auffällig, dass einige potenzielle Teilnehmer, trotz vorheriger Zusage, nicht erschienen sind und dadurch Widerstand gegen Bodo Müllers Strategieplan leisteten.
(4) Widerspruch: Hier kann es zu einem aktiven und verbalen Widerspruch kommen, da die aktuelle wirtschaftliche Lage der Gesundheits- und Medizintechnik AG gut und stabil ist und es für viele Mitarbeiter keinen Grund für Veränderungen gibt. Widersprüche können in Form von Gegenargumentationen, Vorwürfen oder gar eines sturen Formalismus durch die Mitarbeiter oder Vizepräsidenten gegen Bodo Müller auftreten, so dass dieser Widerstände dem Strategieplan entgegenwirken können.
2 Change Management
Unter Change Management ist eine laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen zu verstehen (Schewe, 2018). Dabei umfasst das „Management von Change“ die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der Initiierung, Konzipierung und Umsetzung von Veränderungen, damit Unternehmen weiterhin am Markt wettbewerbsfähig agieren können. Change Management bezeichnet somit also die Umsetzung einer strategischen Ausrichtung unter Anwendung verschiedener Methoden, Konzepte und Instrumente (Grolman & Zelesniack, o.J.).
Eine dieser Methoden ist das sogenannte 8-Stufen Modell, das vom Change Management Experten John P. Kotter in den 90er-Jahren entwickelt wurde und eine erfolgreiche Durchführung des organisatorischen Wandels ermöglichen soll. Er vertritt die Auffassung, dass folgende acht Stufen (siehe Abb. 1) im Idealfall nacheinander durchlaufen werden müssen, um das Fehlschlagen des Wandels und häufige Fehler verhindern zu können (Diehl, 2020).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: 8-Stufen Modell nach Kotter (Diehl, 2020)
Im Folgenden werden vier Gründe für das Scheitern von Bodo Müllers initiierten Wandels anhand des 8-Stufen Modell aufgezeigt.
1. Grund: Zu viel Selbstgefälligkeit
Um Veränderungen in Gang zu setzen, braucht es einen Anlass, so dass ein gemeinsames Bewusstsein für die Dringlichkeit oder Attraktivität des Wandels geschaffen wird (Diehl, 2020). Bodo Müller präsentierte zwar bei dem vierteljährigen Treffen auf einer sehr sachlichen und verständlichen Ebene mit Hilfe von Fakten und Kennzahlen die aktuelle Situation und konnte seine Zuhörer davon überzeugen, jedoch ist er daran gescheitert, den Vizepräsidenten die dringende Notwendigkeit zum Wandel zu vermitteln und deutlich zu machen. Ersichtlich wurde dies, als die Vizepräsidenten zunächst zögerten ein Budget für seinen Plan einzuräumen und letztendlich ablehnten.
2. Grund: Fehlen einer ausreichend starken Führungskoalition
Im Anschluss werden Mitarbeiter aus dem Unternehmen gesucht, die eine gleiche oder ähnliche Wahrnehmung der Dringlichkeit aufweisen, eine gewisse Strahlkraft haben und Reputation im Unternehmen genießen (Diehl 2020). Ziel des zweiten Schrittes ist es, eine Führungskoalition zu bilden, die eine ausreichende Autorität und Reichweite aufweist, um den Wandel zu steuern und voranzutreiben. Bodo Müller rief eine Arbeitsgruppe ins Leben, die Vertreter aller Unternehmenseinheiten auf Arbeitsebene umfassen sollte. Wie sich allerdings beim ersten Kick-off-Meeting herausstellte, kam nur die Hälfte der eingeladenen und bestätigten Teilnehmer, die zudem noch ersichtlich ungerne dabei waren. Aufgrund dessen ist es Bodo Müller nicht gelungen, ausreichend Interesse bei den Marketing Vizepräsidenten zu wecken und dadurch ein starkes Leistungsteam zusammenzustellen.
3. Grund: Kraft der Vision wird unterschätzt
Im dritten Schritt des 8-Stufen Modells entwickelt die Führungskoalition eine zielführende Strategie und formuliert eine Vision und Zielvorstellung für die Zukunft. Denn eine klar formulierte Vision dient als Entscheidungsgrundlage, motiviert Menschen in die richtige Richtung aktiv zu werden, selbst wenn die ersten Schritte dorthin beschwerlich sind, und hilft, die Handlungen der einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter schnell und effizient zu koordinieren (Gökce, 2014). Bei Bodo Müllers Aussage „Es muss etwas unternommen werden“ fehlte ein klarer und ein struktureller Aufbau einer richtungsweisenden Vision, mit der sich die Mitarbeiter und insbesondere die Vizepräsidenten emotional hätten identifizieren können. Bodo Müllers Versuch der Wandelinitiierung scheiterte schließlich daran, dass keine klare Vision existierte.
4. Grund: Mangelnde Kommunikation der Vision
Eine Vision muss greifbar, verständlich und inspirierend sein, damit sie kommuniziert werden kann (Diehl, 2020). Da jedoch keine klare Vision durch Bodo Müller formuliert wurde, folgte keine Kommunikation im Unternehmen und führte zu einer wachsenden Skepsis gegenüber dem Projekt. Dies spiegelte sich im zweiten Treffen des MarketingBoards, als ihn der Widerstand der Vizepräsidenten traf, wider, da die dringliche Notwendigkeit des Projekts nicht verstanden und akzeptiert wurde.
2.2 Veränderungen meistern
Die Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Umsetzung großer Change-Projekte bietet das 8-Beschleuniger Modell, das auf dem 8-Stufen Modell nach Kotter aufbaut und zu diesem fünf Unterschiede aufweist. Zum einen sollten sich mehrere Mitarbeiter am strategischen Wandel beteiligen, um schneller und effizienter voranzukommen. Zum anderen müssen die Beteiligten Eigeninteresse an dem strategischen Wandel aufzeigen und die Erlaubnis haben ihn voranzubringen, um gemeinsam das Ziel zu erreichen. Des Weiteren müssen die Emotionen der Beteiligten angesprochen werden, da dies ihrer Arbeit mehr Sinn und Bedeutung verspricht. Darüber hinaus soll eine starke und kompetente Führung den Wandel anleiten, da es vor allem um Visionen, Chancen und Anerkennung geht (Kotter, 2015, S. 85-86). Zuletzt sollte die Organisation aus zwei Systemen bestehen, die in ständiger Dynamik miteinander harmonieren und zusammenarbeiten, damit die Organisation stets in einem gleichrangigen Verhältnis zur Strategie steht und ein ständiger Austausch von Informationen und Aktivitäten gewährleistet ist. Im Folgenden wird das 8- Beschleuniger Modell in Abb. 2 dargestellt und auf die Situation von Bodo Müller über- tragen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Die acht "Beschleuniger" von Kotter (modifiziert nach Kotter, 2015, S. 88)
1. Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken
Die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Strategiewandels ist, dass die Mehrheit der Mitarbeiter hinter den angestrebten Veränderungen steht und ein gemeinsames Bewusstsein für die Attraktivität des Wandels geschaffen wird (Diehl, 2020). Nach Gökce (2014) sollte deswegen der erste Schritt des Change Managements stets darin bestehen, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderungen zu überzeugen und ihnen potenzielle Chancen und Risiken aufzuzeigen. Hierbei sollte nicht nur an den Verstand der Mitarbeiter, sondern vor allem auch an deren Emotionen appelliert werden (Gökce. 2014). Bodo Müller hätte nicht nur die Vizepräsidenten zum Kick-off-Meeting einladen sollen, sondern auch weitere wichtige Mitarbeiter, um sie alle nicht auf einer sachlichen Ebene anzusprechen, sondern emotional durch Aufzeigen der Chancen und Risiken von seinem Plan zu überzeugen.
2. Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition
Im zweiten Schritt ist es wichtig eine starke Führungskoalition zusammenzustellen, die die gesamte Organisation repräsentiert und eine gleiche oder ähnliche Wahrnehmung der Dringlichkeit hat (Gökce, 2014). Zudem muss sichergestellt werden, dass es einen guten Mix von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen und mit verschiedenen Kompetenzen gibt (Deutsche Telekom GmbH, o. J.). Bodo Müller hätte nicht nur potenzielle Mitarbeiter auswählen dürfen, vielmehr müsste er Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen- und ebenen, wie beispielsweise Führungskräfte mit ausreichend Machtbefugnissen und Führungsqualitäten, ansprechen und von seiner Idee überzeugen.
3. Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen
Nach Diehl (2020) muss nun in der Führungskoalition gemeinsam eine Strategie entwickelt und eine Vision formuliert werden, um das Ziel zu erreichen. Denn ein übergeordnetes Ziel für das Unternehmen hilft bei der Umsetzung des Wandels (Deutsche Telekom GmbH, o. J.). Bodo Müller hätte zusammen mit der Arbeitsgruppe eine klare Vision und Strategie erarbeiten müssen. Stattdessen gab er ihnen seine Strategie vor, so dass sich niemand mit seinem Plan identifizieren konnte.
4. Kommunikation der Vision und der Strategie
Die im letzten Schritt entwickelte Vision muss in der gesamten Organisation verbreitet werden, mit dem Ziel, die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter zu gewinnen (Gökce, 2014). Die Vision und darauf aufbauenden Strategien müssen greifbar, verständlich sowie inspirierend sein und jedem Mitarbeiter muss klar werden, welche Bedeutung die Vision hat und wo sie hinführen soll (Diehl, 2020). Eine ehrliche, offene und authentische Visionskommunikation durch Bodo Müller hätte die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen erhöht und anfallende Widerstände seitens der Vizepräsidenten verringert.
5. Beseitigung von Hindernissen
Widerstände und Hindernisse sind Teil jeder Veränderung und können in vielen Formen auftreten (Diehl, 2020). Um dies zu verhindern, müssen die innerbetrieblichen Strukturen und Systeme an die Anforderungen der neuen Vision und Strategie angepasst werden, um die Mitarbeiter handlungsfähig zu machen (Gökce, 2014). Nach Diehl (2020) ist es in dieser Phase entscheidend Widerstände ernst zu nehmen, da diese wertvollen Hinweise enthalten können und Mitarbeiter etwas bewahren wollen, das tatsächlich schützenswert ist. Im Falle Bodo Müllers hätte er die Skepsis seitens der Vizepräsidenten, die ihm trotz Vortrag kein Budget zur Verfügung stellten, berücksichtigen und das Mistrauen gegenüber seiner Idee beseitigen müssen.
6. Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen
Um die Motivation und das Bewusstsein für Dringlichkeit aller Beteiligten aufrecht zu halten, sollten kurzfristige Ziele geplant und bei Erreichen entsprechend gewürdigt werden (Gökce, 2014). Schnelle Erfolge haben zudem den positiven Effekt, das Vertrauen der Menschen in die Veränderung zu stärken (Diehl, 2020). Bodo Müller hat in seiner Arbeitsgruppe das Ziel auf drei Monate gesetzt. Jedoch wurden nach dieser Zeit keine Ergebnisse dokumentiert, die nach kleineren Zeitvorgaben, wie beispielsweise Wochenziele, einfacher und schneller hätten erzielt werden können.
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