Die Märkte verändern sich heutzutage ständig, außerdem beeinflussen zahlreiche Umweltbedingungen den Unternehmenserfolg. Die Anpassungsgeschwindigkeit und strategische Kompetenz von Unternehmen sind deshalb entscheidende Wettbewerbsfaktoren geworden. Um diese Herausforderung zu meistern, muss das Business Development die bestehenden Strukturen hinterfragen und neue Strategien, Innovationen und Prozesse entwickeln.
Doch wie unterscheidet sich Business Development eigentlich von Produktmanagement? Leandra Schmidt stellt das Business Development als eine Management-Methode vor, die das Wachstum des Geschäftes systematisch aufbaut und zielgerichtet an neue Marktgegebenheiten anpasst. In ihrer Publikation entwirft sie einen prototypischen Business-Development-Prozessablauf.
Als wesentliche Kriterien setzt Schmidt den zyklischen Aufbau des Prozesses, die Integration der Zielplanung und die Prozessschritte Ziel-, Marktforschungs-, Ideenentwicklungs-, Test- und Realisierungs- sowie Evaluationsphase fest. Mit ihrem Business-Development-Konzept können Unternehmen bevorstehende Herausforderungen bewältigen und systematisch den Markt sowie vorhandene Geschäftsmodelle analysieren.
Aus dem Inhalt:
- Umsatzsteigerung;
- Vertriebsmanagement;
- Unternehmensstrategie;
- Innovationsmanagement;
- Big Bang Disruptions
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
Glossar
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Vorgehensweise
2 Abgrenzung der Bereiche Business Development und Produktmanagement zur Schließung konzeptioneller Lücken
2.1 Begriffserklärung Business Development
2.2 Aufgaben des Business Developments
2.3 Ziele des Business Developments
2.4 Begriffserklärung Produktmanagement
2.5 Aufgaben des Produktmanagements
2.6 Ziele des Produktmanagements
2.7 Abgrenzung des Business Developments vom Produktmanagement
2.8 Zwischenfazit
3 Entwicklung eines prototypischen Business-Development-Prozesses durch Analyse bestehender Prozessabläufe
3.1 Darstellung des Prozessablaufs nach Kohne
3.2 Darstellung des Prozessablaufs nach Kennedy
3.3 Kritische Reflexion der dargestellten Prozessabläufe
3.4 Überführung in einen prototypischen und allgemein anwendbaren Prozessablauf
3.5 Zwischenfazit
4 Schlussbetrachtung
4.1 Zusammenfassung
5 Anhang
6 Quellenverzeichnis
6.1 Monographien
6.2 Internetquellen
Executive Summary
Die Anpassungsgeschwindigkeit und strategische Kompetenz von Unternehmen sind entscheidende Wettbewerbsfaktoren in Zeiten der Agilitätsökonomie, welche von Big Bang Disruptions1 und sich ständig verändernden Märkten und Umweltbedingungen geprägt ist. Um diese Herausforderung zu meistern, sind neue Systemleistungen, Strategien, Innovationen und Prozesse zu entwickeln, die mit einer vorausgehenden Hinterfragung von bestehenden Strukturen durch das Business Development notwendig ist. Das Business Development ist hierbei als eine Management-Methode zu verstehen, die dazu dient, das Wachstum des Geschäftes systematisch aufzubauen und zielgerichtet und strukturiert an neue Marktgegebenheiten anzupassen. Es zeigt sich, dass sich die in der Literatur vorherrschende Definition des Begriffs „Business Development“ stark mit der Begriffserklärung des Produktmanagements überschneidet. Eine klare Abgrenzung im Unternehmensalltag ist aber unerlässlich, um die Akzeptanz und das Commitment der Mitarbeiter für das Business Development zu gewinnen. Aus diesem Grund wurde ein Vergleich beider Begrifflichkeiten gezogen mit dem Ergebnis, dass das Business Development als Vertrieb-Markt-Spezialist und das Produktmanagement hingegen als Produkt-Markt-Spezialist fungiert. Der Vergleich zwei bestehender Prozessabläufe nach Kohne (2019) und Kennedy (2015) erlaubte die Aufstellung notwendiger Gestaltungsobjekte, um einen prototypischen Business-Development-Prozessablauf zu entwickeln. Als wesentliche Kriterien haben sich bspw. der zyklische Aufbau des Prozesses, die Integration der Zielplanung und die Prozessschritte Ziel-, Marktforschungs-, Ideenentwicklungs-, Test- und Realisierungs- sowie Evaluationsphasen herausgestellt. Die Aufstellung eines Business-Development-Konzeptes stellt einen strategischen Ansatz dar, um Herausforderungen zu bewältigen und systematisch den Markt sowie vorhandene Geschäftsmodelle zu analysieren.
Glossar
Die im Text mit einer Fußnote „siehe Glossar.“ markierten Wörter verweisen auf Begriffe, die im Glossar näher erläutert werden:
Benchmarking
Benchmarking ist ein Managementinstrument zum Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen mit anderen Unternehmen, um Leistungslücken zu schließen.2
Big Bang Disruptions
Die „Big Bang Disruptions“ können im Deutschen mit „große Disruption“ übersetzt werden und bezeichnen im wirtschaftlichen Kontext eine Innovation, die den etablierten Markt schnell und ohne Vorwarnung zerstören und Wettbewerber verdrängen kann.3
B2B und B2C
Unter dem Terminus B2B (auch B to B) werden Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen zusammengefasst. Der Begriff wird in Abgrenzung zu Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten verwendet (B2C – Business to Consumer).4
CRM
CRM steht für die Abkürzung „Customer Relationship Management“. Sie ist ein strategischer Ansatz zu Planung, Steuerung und Durchführung von allen interaktiven Prozessen mit den Kunden. Das Customer Relationship Management umfasst den gesamten Kundenlebenszyklus und kann mit einer entsprechenden CRM-Software unterstützt werden.5
Cross-Selling
Beim Cross-Selling, welches ein systematischer Zusatzverkauf ist, werden Produkte aus einer anderen Produktgruppe dem Kunden angeboten. Es wird auch als Quer- oder Kreuzverkauf bezeichnet.6
Desk Research
Beim Desk-Research wird durch den Einsatz des Internets durch z.B. Verwendung von Suchmaschinen Hintergrundinformationen gewonnen.7
Funktionale Betriebsstrukturen
Die funktionale Organisation, auch Betriebsstruktur genannt, ist eine Aufbau-organisation, die ein Unternehmen in seine Funktionsbereiche wie z.B. Vertrieb oder Marketing verrichtungsorientiert nach Spezialisierung unterhalb der Unternehmens-leitung gliedert.8
Hard-Skills
Hard-Skills (dt. harte Faktoren) sind Faktoren, die berufstypische Qualifikationen beschreiben (z.B. Bachelor-Abschluss) und durch Zeugnisse ersichtlich sind.9
Joint Venture
Der Begriff „Joint Venture“ ist eine Sammelbezeichnung für verschiedene Modelle der Unternehmenskooperation. Hierbei arbeiten zwei oder mehrere rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen zusammen, um gemeinsam ein wirtschaftliches Ziel zu erreichen.10
Kommanditgesellschaft
„Kommanditgesellschaft ist eine Personengesellschaft, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma gerichtet ist. Sie besteht aus einem oder mehreren persönlich haftenden Gesellschaftern (Komplementären) und mind. einem Gesellschafter, dessen Haftung auf die Einlage beschränkt ist (Kommanditist). Auch juristische Personen können Kommanditist oder Komplementär sein.“11
NPS
Der NPS ist die Abkürzung für den Net Promoter Score. Hierbei handelt es sich um eine Kennzahl, die die Kundenzufriedenheit mit Hilfe einer Kundenumfrage messen soll. Es wird eine Bewertung von Kunden bzw. Nutzern eingeholt, aus denen sich ein vergleichbarer Messwert berechnen lassen soll.12
Primärorganisation
Die Primärorganisation verbindet dauerhafte Stellen und Abteilungen und bildet die hierarchische Grundstruktur einer Organisation. Sie ist das Gerüst der Aufbau-organisation.13
Produktprogramm
Als Produktprogramm wird die Gesamtheit der angebotenen Produkte eines Unternehmens bezeichnet. Das Produktprogramm besteht aus einzelnen Produkten, ggf. aus Produktgruppen, die homogene Produkte zusammenfasst, und einer oder mehreren Produktlinien, die unterschiedliche Produktgruppen beinhalten.14
Programmbreite und Programmtiefe
Die Gesamtheit der Produktlinien wird als die Programmbreite bezeichnet und die Gesamtheit der in den Produktgruppen existierende Produkte die Programmtiefe.15
Sekundärorganisation
Die Sekundärorganisation ist eine hierarchieübergreifende Organisationseinheit, die die Primärorganisation erweitert. Sie soll schnittstellenübergreifende spezielle Fachgebiete koordinieren, die von der Primärorganisation nicht abgedeckt werden.16
Total Cost of Ownership
Total Cost of Ownership bezeichnet die Gesamtsumme der anfallenden Kosten eines Produktes von der Anschaffung bis zur Entsorgung.17
Up-Selling
Up-Selling ist ein systematischer Zusatzverkauf, um einem Kunden ein höherwertiges oder ein höherpreisiges Produkt zu verkaufen.18
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die primären Prozessaufgaben des Produktmanagements
Abbildung 2: Der prototypische Business-Development-Prozess
Abbildung 3: Business Development Lifecycle
Abbildung 4: Der Business Development Lebenszyklus
Abbildung 5: Die SWOT-Analyse
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die Aufgaben des Produktmanagements
Tabelle 2: Das Business Development im Vergleich zum Produktmanagement
Tabelle 3: Monatliche Zielfestlegung des Geschäftswachstums
Tabelle 4: Die gewichteten Umsätze der potenziellen Kunden
Tabelle 5: Die Zusammenfassung der Zielplanung
1 Einleitung
Im vorliegenden Kapitel wird die Thematik „Business Development“ mit der Erläuterung der Relevanz und der Problemstellung eingeleitet. Anschließend werden die Zielsetzung dieser Arbeit und das Vorgehen erläutert. Das Ziel des ersten Kapitels ist es, dem Leser durch die Erläuterung der Relevanz, der Zielformulierung sowie der Darstellung der konkreten Vorgehensweise einen leichten Einstieg zu geben.
1.1 Relevanz und Problemstellung
Business Development ist in der heutigen Unternehmenslandschaft aufgrund der Globalisierung, Digitalisierung und Technologisierung unerlässlich, da den Mitarbeitern im Berufsalltag der eigene Antrieb und das Bewusstsein für die Relevanz fehlen, um neue Ideen, Verbesserungen und Entwicklungen voranzutreiben und mit dem Markt abzugleichen. Erst wenn Big Bang Disruptions19 wie bspw. das Apple iPad die Konkurrenten aufwecken, werden disruptive Veränderungen im Markt wahrgenommen und Maßnahmen eingeleitet. Business Development greift hier proaktiv und nicht reaktiv ein, um Big Bang Disruptions entgegenzuwirken und Veränderungen und Anpassungen in den Unternehmensalltag zu implementieren.20 Becker (2018) geht sogar von einer Institutionalisierung des Business Developments aus, die als eine „organisatorische Konsequenz einer sich weiter entwickelnden global-digitalisierten Agilitätsökonomie, in der strategische Kompetenz und Anpassungsgeschwindigkeit an sich ändernde Markt- und Umweltbedingungen zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden“.21 Denn in vielen Bereichen, wie z.B. im Gesundheitsmarkt, ist die altbewährte Organisation eines Geschäftes aufgrund der Veränderungen im Markt nicht mehr geeignet, um Probleme zu lösen.22 So findet eine zunehmende Reduktion der Krankenhäuser in Deutschland statt, welche eine Straffung der Einkaufsgemeinschaften und der gelisteten Lieferanten nach sich zieht.23 Diese Marktveränderung in der Gesundheitsbranche ist ein Beispiel der vielen disruptiven und multiplen Entwicklungen in unterschiedlichen Branchen, die einen institutionalisierten Umgang mit diesen Veränderungen auf Managementebene durch einen organisatorischen Ansatz des Business Developments erfordern.24 Die „Business Development Management Studie 2015-2016“ von Becker bestärkt dies, da Business Manager nicht nur einen zunehmenden Wettbewerbsdruck prognostizieren, sondern auch sich mit Digitalisierung, Industrie 4.0, Energiewende und der Internationalisierung zukünftig in hohem Maße konfrontiert sehen.25 Um diese Herausforderungen zu meistern, sind neue Systemleistungen, Strategien, Innovationen und Prozesse zu entwickeln, denen ein Hinterfragen der bestehenden Strukturen, Produkte oder Systeme durch das Business Development vorausgehen muss. Becker (2010) nennt dies das „Überleben des prekären Systems Unternehmung unter ständig wechselnden Klima-Bedingungen“.26
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
Diese Masterthesis beschäftigt sich mit der Forschungsfrage: „Welche bestehenden Prozessabläufe zum Aufbau eines Business Developments zeigt die Literatur auf?“. Diese Ausarbeitung ist an Unternehmer gerichtet, die bisher noch keine Berührungspunkte mit dem systematischen Aufbau und der Durchführung eines Business-Development-Prozesses hatten und nun ein Vorgehensmodell zum Transfer auf ihr Unternehmen benötigen.
1.3 Vorgehensweise
Die Thesis gliedert sich in vier Kapitel. Innerhalb einer Einleitung werden die Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Masterthesis erläutert. Nach dieser Einleitung werden im zweiten und dritten Kapitel die theoretischen Grundlagen zum Thema „Business Development“ erarbeitet. Hierfür erfolgt im zweiten Kapitel eine exakte Definition des Business Developments sowie eine begriffliche Abgrenzung vom Produktmanagement. Es werden die Begriffserläuterungen, Aufgaben und Ziele miteinander verglichen und eine klare Abgrenzung herausgearbeitet. Im Gegensatz zum zweiten Kapitel steht im dritten Kapitel die Analyse der in der Literatur thematisierten Business-Development-Prozessabläufe im Vordergrund. Anschließend werden diese kritisch reflektiert, notwendige Kriterien werden aufgestellt und ein prototypischer Prozessablauf wird aufgebaut. Im vierten Kapitel folgt eine Zusammenfassung und die anfangs gestellte Forschungsfrage der Masterthesis wird beantwortet.
2 Abgrenzung der Bereiche Business Development und Produktmanagement zur Schließung konzeptioneller Lücken
Das vorliegende zweite Kapitel wird mit einer definitorischen Grundlage zum Thema Business Development und zum Thema Produktmanagement eingeleitet. Es gliedert sich in die Unterkapitel Begriffserklärung, Aufgaben und Ziele zunächst des Business Developments sowie anschließend des Produktmanagements. Das Ziel dieses Kapitels ist es, die vorhandenen Wissens Lücken in der Literatur durch eine eindeutige Abgrenzung des Business Developments vom Produktmanagement zu schließen.
2.1 Begriffserklärung Business Development
Eine erfolgreiche Anpassung an neue Marktgegebenheiten und Kundenanforderung kann nur durch eine geordnete und langfristig geplante Veränderung stattfinden. Business Development dient hierbei als ein Werkzeug, um diese Anpassung zielgerichtet und strukturiert zu planen.27 Business Development fungiert als „eine Sammlung von verschiedenen Herangehensweisen, die, richtig eingesetzt, helfen, ein Unternehmen permanent an den Wünschen und Anforderungen der Kunden auszurichten und eine möglichst hohe Marktdurchdringung zu erreichen.“28 Der Begriff bedeutet ins Deutsche übersetzt „Geschäftsentwicklung“, was jedoch zu Missverständnissen führen kann, da sich Business Development nicht der allgemeinen strategischen Unternehmensplanung widmet, sondern konkreten Firmenbereichen, einem Produkt oder Dienstleistungen. Daher ist die sinngemäße Übersetzung mit „Geschäftsfeldentwicklung“ zu verwenden.29 Kennedy (2015) bekräftigt diese Definition, da das Business Development das Ziel hat, Wachstum durch die Erhöhung des Umsatzes bestehender Kunden und durch Gewinnung weiteren Umsatzes von neuen profitablen Kunden zu erzielen: „Business development is the discipline required to achieve growth through the acquisition of profitable net new customers and expansion of existing customers“.“30 Auch in dieser Definition wird als Ziel eine möglichst hohe Marktdurchdringung und somit Wachstum zu erreichen genannt. Kennedy (2015) betont wie Kohne (2019) auch die Relevanz, die Kundenbedürfnisse zu analysieren, zu identifizieren und Lösungen zur Befriedigung dieser Bedürfnisse anzubieten: „The whole purpose of business development is to identify needs in the marketplace and create and deliver solutions that solve them.“31 Eine weitere Gemeinsamkeit beider Definitionen ist das Ziel zukünftiges Wachstum zu erreichen. Daher ist Business Development vorausschauend und als eine langfristige Planung der Geschäftsfeldentwicklung zu verstehen.32 Kennedy (2015) bezeichnet das Business Development eine Management-Methode, welche dazu dient, das Wachstum des Geschäftes systematisch aufzubauen.33 Darüber hinaus ist Business Development ein Instrument, das im Ablauf nie abgeschlossen werden kann, da es sich um einen kontinuierlich fortlaufenden, sich weiter entwickelnden zyklischen Prozess handelt (siehe Kapitel 3.3), der durch sich wiederholende Feedbackschleifen geprägt ist.34
Es lassen sich zentrale Aufgaben des Business Developments zusammenfassen. Die Geschäftsfeldentwicklung hat nicht nur die klassische Aufgabe neue Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen und Marktbedürfnisse zu wecken, sondern auch bestehende und unerfüllte Marktbedürfnisse durch die Verbesserung oder die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells zu befriedigen.35 Die Zusammenarbeit mit Marketing und Vertrieb ist hierbei unumgänglich, da das Marketing neue Produkte platzieren und der Vertrieb neue Kunden und Märkte erschließen und bestehende Kunden durch Cross- oder Up-selling36 mit weiteren Produkten überzeugen muss.37 Entgegen einiger Aussagen ist Business Development nicht mit dem Vertrieb gleichzustellen. Der Vertrieb stellt lediglich einen Teilbereich des Business Developments dar. Er hat die Aufgabe eine Lösung dem Kunden kurzfristig zu verkaufen, während das Business Development viel breiter und zukunftsorientierter aufgestellt ist und versucht neue Lösungen zu finden und bestehende Lösungen zu verbessern, um somit ein langfristiges Wachstum zu erzielen. Das langfristige Wachstum wird abteilungsübergreifend in Zusammenarbeit u.a. mit dem Vertrieb, Produktmanagement, Marketing und Einkauf geplant. Laut Kennedy (2015) stellen die Abteilungen einzelne Stufen des Business Developments dar, welche durch die Business Development Tools systematisch gelenkt werden, um das Wachstum zu erreichen.38
2.2 Aufgaben des Business Developments
Eine zentrale Aufgabe ist es, neue Geschäftsfelder zu entwickeln und bestehende Geschäftsfelder zu optimieren oder ggf. zu entfernen, wenn diese nicht mehr rentabel sind.39 Hierzu müssen das Portfolio und die Marktgegebenheiten genau beobachtet, kontrolliert und konsolidiert werden.40 Insbesondere sollte der Lebenszyklus der Elemente im Portfolio überwacht werden, um keine rentablen Produkte aufzudecken, abzukündigen und zu entfernen.41 Darüber hinaus ist eine permanente Marktbeobachtung notwendig, um frühzeitig Veränderungen im Markt zu entdecken und zu bewerten. Neue Technologien und sonstige Neuerungen müssen hinsichtlich der Erfolgschancen und Risiken abgewogen sowie mit der Unternehmensstrategie abgeglichen werden.42 Ein stetiger Austausch mit den Kunden durch z.B. Interviews muss gewährleistet sein, um unbefriedigte Kundenbedürfnisse zu identifizieren und zu klassifizieren.43 Die Befriedigung des Kundenbedürfnisses durch eine innovative Lösung liegt in der Aufgabe des Business Developments. Diese innovative Lösung muss durch die Steuerung von Partnern und externen Lieferanten und Dienstleistern geschaffen werden. Die Steuerung von Rohstofflieferanten, Logistik-, Hard- und Software-, Vertriebs- und Freelancerpartnern ist eine weitere Aufgabe der Geschäftsfeldentwicklung. Die gezielte Selektion anhand von zuvor festgelegten Kriterien, die anschließende Schließung von Partnerverträgen, das Führen von Preisverhandlungen und die Erstellung von gemeinsamen Business-Plänen liegt im Verantwortungsbereich dieser Einheit. Kohne (2019) spricht Business Development außerdem die Aufgaben des „Mergers und Acquisitions“ zu, indem potenzielle Zielfirmen gesucht, bewertet und selektiert werden, welche das eigene Portfolio ergänzen sollen.44 Zusammenfassend gibt es in der Literatur noch keine klare Aufgabenübersicht, welche die Aufgaben des Business Developments transparent darstellt und vom Produktmanagement differenziert, um eine eindeutige Aufgabenstellung zu haben. Aus Sicht der Autorin hat das Business Development die Aufgabe zielgerichtet das wirtschaftliche Wachstum eines Unternehmens zu planen, indem es mit unterschiedlichen Techniken, wie z.B. Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen, die Bewertung und Selektion von Chancen, neue Geschäftspläne und Geschäftsmodelle zur Anbahnung zukünftiger nachhaltiger Geschäfte aufstellt. Die Überwachung der einzelnen Portfolioelemente hinsichtlich ihrer Rentabilität sollte weiterhin im Aufgabenbereich des Produktmanagements liegen. Im Kapitel 2.7 wird jedoch eine klare Abgrenzung zwischen Business Development und Produktmanagement ausgearbeitet.
2.3 Ziele des Business Developments
Veränderung, Erweiterung oder Gründung von neuen Geschäftsfeldern muss vom Management unterstützt werden und zielgerichtet sein. Laut Kohne (2019) hat die Geschäftsfeldentwicklung die nachfolgenden fünf strategischen Ziele: Globale Präsenz, Kundenorientierung, Innovation, Wendigkeit und Nachhaltigkeit. Durch globale Beobachtung des Marktes soll die Internationalisierung des operativen Geschäftes und somit die Marktabdeckung vergrößert werden. Das Ziel der Kundenorientierung wird durch die Aufdeckung von Markttrends und Kundenbedürfnissen durch Marktforschung und Umfragen ermöglicht, welche die Anpassung oder Weiterentwicklung des Portfolios zur Folge haben. Ein weiteres Ziel ist es, eine Innovation zu schaffen, indem neue kundenorientierte Lösungen entwickelt oder Geschäftsmodelle innovativ gestaltet werden. Durch die Anpassung und Verbesserung der Agilität von Geschäftsprozessen wird eine Wendigkeit erzielt, die die Prozesse effizienter ablaufen lassen.45 Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Nachhaltigkeit und der damit verbundenen Notwendigkeit, dieses Ziel zu berücksichtigen, werden wichtige Markt- und Umwelttrends ebenfalls bei der Produktentwicklung und Produktion durch z.B. ressourcenschonende Herstellung berücksichtigt.46 Alle fünf Ziele haben jedoch ein Ziel gemeinsam: ein langfristiges und nachhaltiges Geschäftswachstum zu erzielen, welches nur durch eine gewisse Agilität, durch Innovationen und eine starke Kundenorientierung möglich ist.
2.4 Begriffserklärung Produktmanagement
Um eine Vielzahl an Kundenwünschen zu erfüllen, Wettbewerbsprodukte zu verdrängen und potenzielle Abnehmer zu gewinnen, sind viele Unternehmen gezwungen ihr Sortiment zu erweitern und zu optimieren. Selektion, Planung, Umsetzung und Kontrolle von wettbewerbsfähigen Produkten sind Gegenstand erfolgsentscheidender Überlegungen geworden. Als Konsequenz eines breiten Portfolios und steigenden Wettbewerbs werden Produktmanager eingesetzt, da das Marketing die unterschiedlichen Produkte nicht mehr beherrschen kann.47 Diese Entwicklung wird ebenfalls durch die zunehmende Verkürzung der technologischen Produktlebenszyklen, durch die steigende Komplexität und Dynamik und durch die häufig angesprochene Globalisierung forciert, welche die Abhängigkeit der lokalen Produkte von überregionalen Marktbedürfnissen erhöht.48 Funktionale Betriebsstrukturen49 verhindern jedoch mit ihren langen Informations- und Entscheidungswegen eine schnelle Reaktionsfähigkeit und die Kundenbedürfnisse in den Vordergrund strategischer Überlegungen zu rücken, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.50 Das Produktmanagement als Sekundärorganisation51 zentralisiert alle Aktivitäten und Entscheidungen um ein Produkt und soll zur Entlastung der Primärorganisation52, wie bpsw. Marketing, Vertrieb und Einkauf, führen. Das Produktmanagement ist somit i.d.R. bei einem Mehrproduktunternehmen notwendig. Das primäre Ziel des Produktmanagements ist es, Nutzen stiftende Lösungen zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen anzubieten.53 Das Produktmanagement ist somit ein Teilbereich des Marketings.54 Der Begriff „Produktmanagement“ setzt sich aus den Wörtern „Produkt“ und „Management“ zusammen. Als ein Produkt ist nicht nur ein physisch existierendes Produkt zu verstehen, sondern auch Leistungen wie z.B. die Vermietung eines Hotelzimmers.55 Diese Ansicht vertritt mit seiner Definition des generischen Produktbegriffs, welche sich durchgesetzt hat, auch Kotler (2007). Kotler umfasst alles unter dem Begriff „Produkt“, was zur Befriediung eines Bedürfnisses oder eines Wunsches angeboten werden kann.56 Der Handel mit Produkten hingegen basiert auf einer Austauschbeziehung, die im Spannungsfeld zwischen der Nachfrage und den Ressourcen eines Unternehmens steht.57 Das Produkt ist also eine beliebige Leistung eines Anbieters, die ein subjektiv empfundenes Kundenbedürfnis im Tausch gegen Geld befriedigt.58 Lennertz (2006) beleuchtet den Begriff sowohl aus der Kundensicht als auch aus der Sicht des Anbieters.59 Das Produkt ist laut Lennertz „ein Wirtschaftsgut, das der Bedarfsdeckung seitens des Nachfragers und der Existenzsicherung seitens des Anbieters dient“.60 Der Begriff „Management“ leitet sich aus dem lateinischen Wort „manus“ für Hand ab, bedeutet also soviel wie „an die Hand nehmen“ und etwas führen.61 Der Begriff beinhaltet zwei Perspektiven. Die „institutionelle Perspektive“ bezeichnet den Personenkreis, der in einer Organisation Anweisungsbefugnis hat. Die „funktionale Perspektive“ befasst sich mit den Aufgaben, die zur Steuerung des Leistungsprozesses umgesetzt werden müssen.62 Der Managementprozess umfasst zur Steuerung von Kernprozessen die vier Aufgaben Zielsetzung, Planung, Umsetzung und Kontrolle.63 Die Zusammensetzung der beiden Wörter zum Begriff „Produkt-management“ bezeichnet daher eine Organisation, die die Steuerung und Koordination des Produkt-Leistungsprozesses zur Aufgabe hat. Das Produktmanagement bezeichnet somit die systematische Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Optimierung produkt-politischer Aktivitäten, welche aufgrund der steigenden Schnelllebigkeit von Produktlebenszyklen, der zunehmenden Globalisierung, Digitalisierung und Komplexität der Umwelt- und Unternehmenslandschaft notwendig sind. Das Managen von materiellen und immateriellen Produkten ermöglicht es, durch strukturierte Analysen, Planung und Kontrolle schnell und angemessen auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren.64 Brockhof (1999) unterstützt diese Definition, da „zum Produktmanagement alle Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen eines Anbieters [zählen], die im Zusammenhang mit der Kombination und Variation der Eigenschaften einer Leistung stehen.“65 Wird die Definition von Brockhof aufgeschlüsselt und mit den vorherigen Definitionen verglichen, so zeigt sich Folgendes: Unter „Handlungen“ können jene Aufgaben verstanden werden, die zur Steuerung des Leistungsprozesses benötigt werden, während „Entscheidungen“ die Anweisungsbefugnis eines Produktmanagers verdeutlichen. Mit „Überlegungen“ können die systematische Steuerung und Planung eines Leistungsversprechens zur Befriedigung eines Kundenbedürfnisses gemeint sein. Demzufolge deckt sich die Definition von Brockhof mit den anderen aufgeführten Begriffserklärungen. Lennertz (2006) bezieht nicht nur die Befriedigung der Kundenbedürfnisse mit in die Definition ein, sondern auch die des Anbieters.66 Denn laut Lennertz (2006) beinhaltet das Produktmanagement „die Planung, Entwicklung, Fertigung, Vermarktung und Entsorgung eines Produktes zum größtmöglichen Wohle von Nachfrager und Anbieter“.67 Diese Erläuterung des Begriffs erinnert an den ganzheitlichen Ansatz des Total Cost of Ownership68, in dem alle Kosten eines Produktes inklusive der Entsorgungskosten berücksichtigt werden . Aumayr (2019) erweitert die zuvor erläuterten Definitionen aus der Sicht der Organisationsstruktur und grenzt diese von der Funktionsorganisation ab. Durch eine funktions- und bereichsübergreifende Steuerung und Koordination von Produkten wird eine horizontale Struktur in der bestehenden vertikalen Struktur (Funktionsorganisation) aufgebaut, die zu einer Matrixorganisation führt (siehe Anhang 1).69 Aus diesem Grund vereint das Produktmanagement die funktionale mit der produktbezogenen Ausrichtung und fungiert als „eine Art Informations-, Koordinations- und Steuerungsplattform für alle produktrelevanten Themen innerhalb und außerhalb des Unternehmens“.70 Im Anhang 2 wird die funktionale Ausrichtung mit der produktbezogenen Ausrichtung des Produktmanagements gegenübergestellt.
Abschließend bezeichnet das Produktmanagement eine Organisation, die eine systematische Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Optimierung produkt-politischer Aktivitäten zur Aufgabe hat, um Nutzen stiftende Lösungen zur Befriedigung des Kundenbedürfnisses anzubieten und um schnell und angemessen auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Das Produktmanagement ist bei Mehrprodukt-unternehmen notwendig, da es als eine Sekundärorganisation alle Aktivitäten und Entscheidungen um ein Produkt zentralisiert und zur Entlastung der Primärorganisation führt. Der Produktmanager kann als ein Unternehmer für sein Produkt oder seine Produktgruppe verstanden werden, der als Experte in diesem Produktbereich Anforderungen für Verbesserung oder für neue Produkte und Leistungseigenschaften liefert und somit der Motor für dessen Erfolg ist.71
2.5 Aufgaben des Produktmanagements
Die Gesamtheit der angebotenen Leistungen eines Produktmanagers wird als Sortiment bezeichnet oder auch als Portfolio. Ideenfindung, Markteinführung, Pflege, Modifikation und ggf. die Elimination einzelner Produkte des Sortiments gehören zum Aufgabenbereich des Produktmanagers.72 Hierbei durchläuft der Produktmanager die Phasen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle. In der Analysephase wird das Unternehmen intern hinsichtlich seiner Stärken, Schwächen und Potenziale untersucht, hingegen extern die Chancen, Risiken und insbesondere die wettbewerbsbezogene Analyse von Bedeutung sind. In der Konzeptionsphase werden die aus der Situationsanalyse gewonnenen Erkenntnisse und gewichteten Kundenbedürfnisse in kundennutzende Produktideen mit klaren Spezifikationen umgesetzt. Die Aufgabe des Produktmanagers ist es, ein Produktkonzept und eine klare Produktpositionierung zu erstellen, welche die Kundenbedürfnisse stillen und eine nachhaltige Differenzierung für das Unternehmen schaffen sollen.73 Die Produktkonzeption wird in den Businessplan, der in Zusammenarbeit mit dem Marketing erstellt wird, eingebunden. Die Produktgestaltung, Preispositionierung und viele weitere Aufgaben werden in der Umsetzungsphase vom Produktmanager durchgeführt.74 Abschließend erfolgt das sogenannte „Life-Cycle-Management“, indem der Produktmanager Marktaktivitäten und veränderte Kundenbedürfnisse beobachtet, um frühzeitig reagieren und Optimierungspotenziale entdecken zu können. Die Kontrolle der produktpolitischen Entscheidungen durch z.B. Messung der Kundenzufriedenheit mit Hilfe eines NPS75 gehört ebenfalls zu den Maßnahmen, um den wirtschaftlichen Erfolg zu messen.76 Daraus lässt sich schließen, dass die Aufgabe eines Produktmanagements nicht nur die Erweiterung des Sortiments ist, sondern auch die Erhöhung des Erfolges der Produkte im Sortiment über den gesamten Lebenszyklus.77 Im Folgenden werden die zuvor genannten primären Aufgaben eines Produktmanagers als ein Prozessablauf dargestellt, der kontinuierlich ist und sich wiederholt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die primären Prozessaufgaben des Produktmanagements
Quelle: Eigene Darstellung
Auch Gnida (2012) bestärkt die zuvor genannten Prozessaufgaben des Produktmanagers, da seine genannten Aufgaben den Aufgaben in der Abbildung zugeordnet werden können. Die Machbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsanalyse ist der Marktanalyse zuzuordnen, hingegen die Definition und Produktentwicklung, Produktbeschreibung, Budget- und Absatzplanung sowie die Optimierung und Eliminierung eines Produkts der zweiten Aufgabe „Neuentwicklung und Optimierung“. Unter „Umsetzung und Koordination“ versteht Gnida (2012) Marketing & Public Relations, Pre- und Aftersales, Produktschulungen und den Vertrieb. Der Autor nennt jedoch keine Aufgaben hinsichtlich der Prozessaufgabe „Optimierung und Kontrolle“ und ordnet auch Marketing und Vertriebsaufgaben dem Produktmanagement zu.78 Dies widerspricht den Aufgaben von Aumayr (2019), welcher die Vertriebsaufgaben klar von den Produktmanagement-Aufgaben abgrenzt und lediglich vertriebsunterstützende Aufgaben, wie z.B. die Erstellung einer Produktpräsentation für den Kunden, dem Produktmanager zuspricht.79
[...]
1 Siehe Glossar.
2 Vgl. Horak, Stefan (2010), S.5 ff.
3 Vgl. Downes, Larry; Nunes, Paul F. (2013), Online im Internet, Stand 01.11.2019.
4 Vgl. Backhaus, Klaus; Voeth, Markus (2015), S.4.
5 Vgl. Stefan Helmke, et. al. (2017), S.7.
6 Vgl. Harbsmeier, Anja (2009), S.13 f.
7 Vgl. Wübbenhorst, Klaus (2018), Online im Internet, Stand 01.04.2020.
8 Vgl. Koschnick, Wolfgang (1995), S. 210.
9 Vgl. Marques, Joan et al. (2017), S.353.
10 Vgl. Fett, Torsten (2015), S.1.
11 Dautzenberg, Norbert (2018), Online im Internet, Stand 22.02.2020.
12 Vgl. Greve, Goetz et al. (2010), S.35.
13 Vgl. Erdmann, Jörg (2000), S.39.
14 Vgl. Lennertz, Dieter (2006), S.21.
15 Vgl. Lennertz, Dieter (2006), S.21.
16 Vgl. Scherm, Ewald; Pietsch, Gotthard (2007), S.155.
17 Vgl. Weber, Jürgen (2018), Online im Internet, Stand 01.11.2019.
18 Vgl. Harbsmeier, Anja (2009), S.13 f.
19 Siehe Glossar.
20 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.6.
21 Becker, Lutz (2018), S.1.
22 Vgl. Becker, Lutz (2018), S.1.
23 Vgl. BVMed, Bundesverband Medizintechnologie (2019), Online im Internet, Stand 21.11.2019.
24 Vgl. Becker, Lutz (2018), S.1.
25 Vgl. Becker, Lutz (2018), S.9 ff.
26 Vgl. Becker, Lutz (2018), S.8.
27 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.6.
28 Kohne, Andreas (2019), S.5.
29 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.5.
30 Kennedy, Anna (2015), S.8.
31 Kennedy, Anna (2015), S.25.
32 Vgl. Kennedy, Anna (2015), S.98.
33 Vgl. Kennedy, Anna (2015), S.95.
34 Vgl. Kennedy, Anna (2015), S.10.
35 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.5.
36 Siehe Glossar.
37 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.6.
38 Vgl. Kennedy, Anna (2015), S.9 f.
39 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.10.
40 Vgl. Kennedy, Anna (2015), S.38.
41 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.7.
42 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.7.
Vgl. Kennedy, Anna (2015), S.38.
43 Vgl. Kennedy, Anna (2015), S.38.
44 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.8.
45 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.10.
46 Vgl. Kohne, Andreas (2019), S.11.
47 Vgl. Herrmann, Andreas; Huber, Frank (2009), S.1.
48 Vgl. Gnida, Mathias (2012), S.10.
Vgl. Gaubinger, Kurt et al. (2009), S.9.
49 Siehe Glossar.
50 Vgl. Gnida, Mathias (2012), S.10.
51 Siehe Glossar.
52 Siehe Glossar.
53 Vgl. Sönke, Albers et al. (2007), S.343.
54 Vgl. Gnida, Mathias (2012), S.10.
Vgl. Kleinaltenkamp, Michael et al. (2006), S.6.
55 Vgl. Sönke, Albers et al. (2007), S.3.
56 Vgl. Kotler, Philip et al. (2007), S.12.
Vgl. Meffert, Heribert et al. (2012), S. 386.
57 Vgl. Sönke, Albers et al. (2007), S.3.
58 Vgl. Kleinaltenkamp, Michael et al. (2006), S.7.
59 Vgl. Lennertz, Dieter (2006), S.14.
60 Lennertz, Dieter (2006), S.14.
61 Vgl. Gnida, Mathias (2012), S.20.
62 Vgl. Steinmann, Horst et al. (2013), S. 6
63 Vgl. Gnida, Mathias (2012), S.20.
64 Vgl. Sönke, Albers et al. (2007), S.10.
65 Herrmann, Andreas et al. (2009), S.1.
66 Vgl. Lennertz, Dieter (2006), S.10.
67 Lennertz, Dieter (2006), S.10.
68 Siehe Glossar.
69 Vgl. Aumayr, Klaus (2019), S.6.
70 Aumayr, Klaus (2019), S.7.
71 Vgl. Sönke, Albers et al. (2007), S.1.
Vgl. Aumayr, Klaus (2019), S.25.
72 Vgl. Herrmann, Andreas; Huber, Frank (2009), S.1.
73 Vgl. Herrmann, Andreas; Huber, Frank (2009), S.3 f.
74 Vgl. Herrmann, Andreas; Huber, Frank (2009), S.4.
75 Siehe Glossar.
76 Vgl. Sönke, Albers et al. (2007), S.4.
77 Vgl. Herrmann, Andreas; Huber, Frank (2009), S.4.
78 Vgl. Gnida, Mathias (2012), S.19.
79 Vgl. Aumayr, Klaus (2019), S.14.
- Citar trabajo
- Leandra Schmidt (Autor), 2021, Der Business Development Prozess in Unternehmen. Aufbau und Implementierung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1014935
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