Aufgrund der vorgeschritten Global- und Digitalisierung der letzten Jahrzehnte entstanden auch in der Arbeitswelt, vor allem im Führungsverhalten neue Anforderungen. Führungskräfte sehen sich vermehrt einer neuen Herausforderung von Führung entgegen, Sie führen Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Kulturen dieser Welt. Aber welche Rolle spielt überhaupt die Kultur? Welchen Einfluss hat Sie konkret auf das Führungsverhalten, die gestellten Anforderungen an die Führungskraft und vor allem, was erwarten die Mitarbeiter der Führungskraft vom Führungsverhalten? In der folgenden Hausarbeit möchten wir uns genauer mit dem Thema beschäftigen und betrachten exemplarisch die russische Kultur bzw. deren Führungsverhalten. Anhand von verschiedensten Beispielen, wie z.B. das Verhalten der Führungskraft beim Geburtstag eines Mitarbeiters oder das Verhalten von Mitarbeitern beim Erhalten eines Befehls durch Ihre Führungskraft, werden die Unterschiede zur deutschen Führungskultur erläutert. In Kapitel zwei „Grundlagen interkultureller Führung“ werden grundlegende Inhalte rund um das Thema Führung, im Allgemeinen und im interkulturellen, die verschiedenen Führungsstile sowie erste Unterschiede zwischen dem deutschen und dem russischen Führungsstil erläutert. Das dritte Kapitel beschäftigt sich überwiegend mit der Kultur bzw. deren Einflüsse auf das Führungsverhalten von russischen beziehungsweise deutschen Führungskräften. Bevor in Kapitel fünf ein Fazit entsprechendes Fazit dargelegt wird, beschäftigt sich diese Hausarbeit in Kapitel vier explizit mit der russischen Führungskraft.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen interkultureller Führung
2.1 Führung und Führungsstile
2.2 Interkulturelle Führung
2.3 Deutsche vs. russische Führung
3 Kulturelle Einflüsse auf Führung
3.1 Einfluss von Hofstede PDI auf russische & deutsche Führungskräfte
3.2 Beeinflussung von kulturellen Hierarchien auf das Führungsverhalten
4 Die russische Führungskraft
4.1 Erwartungshaltung der Mitarbeiter
4.2 Rolle der russischen Führungskraft
5 Fazit
II Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Case Work
Abbildung 2: Brand & Partner Würzburg (2018)
1 Einleitung
Aufgrund der vorgeschritten Global- und Digitalisierung der letzten Jahrzehnte entstanden auch in der Arbeitswelt, vor allem im Führungsverhalten neue Anforderungen. Führungskräfte sehen sich vermehrt einer neuen Herausforderung von Führung entgegen, Sie führen Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Kulturen dieser Welt. Aber welche Rolle spielt überhaupt die Kultur? Welchen Einfluss hat Sie konkret auf das Führungsverhalten, die gestellten Anforderungen an die Führungskraft und vor allem, was erwarten die Mitarbeiter der Führungskraft vom Führungsverhalten? In der folgenden Hausarbeit möchten wir uns genauer mit dem Thema beschäftigen und betrachten exemplarisch die russische Kultur bzw. deren Führungsverhalten. Anhand von verschiedensten Beispielen, wie z.B. das Verhalten der Führungskraft beim Geburtstag eines Mitarbeiters oder das Verhalten von Mitarbeitern beim Erhalten eines Befehls durch Ihre Führungskraft, werden die Unterschiede zur deutschen Führungskultur erläutert. In Kapitel zwei „Grundlagen interkultureller Führung" werden grundlegende Inhalte rund um das Thema Führung, im Allgemeinen und im interkulturellen, die verschiedenen Führungsstile sowie erste Unterschiede zwischen dem deutschen und dem russischen Führungsstil erläutert. Das dritte Kapitel beschäftigt sich überwiegend mit der Kultur bzw. deren Einflüsse auf das Führungsverhalten von russischen beziehungsweise deutschen Führungskräften. Bevor in Kapitel fünf ein Fazit entsprechendes Fazit dargelegt wird, beschäftigt sich diese Hausarbeit in Kapitel vier explizit mit der russischen Führungskraft.
2 Grundlagen interkultureller Führung
Da es keine Kultur ohne Kommunikation gibt und keine Kommunikation ohne Kultur möglich ist und sich dementsprechend Kultur und Kommunikation beeinflussen, bilden Sie eine untrennbare Grundlage für zwischenmenschliche Beziehungen (u.a. Gudykunst, 1994; Thing-toomey, 1999; Bolden, 2001).
Aufgrund der bereits erläuterten Globalisierung und Digitalisierung, stehen Führungskräfte verschiedenster Kulturen, Kommunikationsunterschieden und den dadurch entstehenden Herausforderungen entgegen. In der Vergangenheit haben viele Führungskräfte überwiegend Mitarbeiter aus ihrem eigenen Herkunftsland oder Kultur geführt. Aufgrund dieser Tatsache, war eine Anpassung Ihres Führungsverhalten und die Einbeziehung kultureller Unterschiede in Ihre Entscheidung nicht notwendig. In Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung müssen Sich Führungskräfte hier jedoch anpassen und weiterbilden.
Letztendlich hat jede Kultur Ihre eigenen Spielregeln, an die sich auch Führungskräfte halten sollten, um einen reibungslosen Ablauf und Wertschöpfenden Umgang innerhalb Ihres Teams herzustellen. Eine Herausforderung, die gerade beim Zusammentreffen unterschiedlichster Kulturen, zu motivationshemmenden Situationen und einer ungewollten Fluktuation führen kann.
2.1 Führung und Führungsstile
Unter Führung versteht man die zielbezogene Einflussname. Der Führer verssucht seine Geführten dazu zu bewegen, Ziele zu erreichen. Dies können grundsätzlich neben Unternehmenszielen, auch militärische Ziele sein. Mögliche Ziele aus Unternehmenssicht sind zum Beispiel die Erhöhung des Umsatzes, die Verbesserung des Betriebsklimas oder Kundenzufriedenheit, aber auch die Erreichung eins bestimmten Qualitätsstands. Die Art und Weise der Einflussnahme des Führers auf die geführten kann stark voneinander abweichen. Zwei Arten, die Führung (von Rosenthiel, 2014).
Zusätzlich zu den Persönlichkeitseigenschaften der Führungsperson spielen weitere Faktoren, wie z.B. die fachliche Autorität, die situativen Bedingungen, der Einsatz von verschiedenen Führungstechniken und die soziale Beziehung eine entscheidende Rolle für eine erfolgreiche Führung. Durch diese Faktoren wird Führung zu einem komplexen sozialen Prozess. Neben verschiedenster Führungstechniken spielt der Führungsstil eine enorme Rolle, vor allem im Hinblick auf die interkulturelle Führung (Bartscher, 2020).
In der Praxis haben sich besonders drei verschiedene Führungsstile herauskristallisiert. Hierbei handelt es sich um den „autoritären“, den „demokratischen“ und den „Lassierfairen" Führungsstil. In einer Studie aus den USA konnten folgende Merkmale zu den drei Führungsstilen herausgefiltert werden:
- Überwiegend autoritär geführten Gruppen, weisen eine stärke entwickelt zu einem aggressiven Klima auf
- Eine höhere Zufriedenheit stellt sich beim demokratischen Führungsstil ein
- Der Leistungsverlust bei Abwesenheit des demokratischen Führers geringer ist als bei der Abwesenheit der autoritären Führungskraft
- Das Leistungsverhalten in Gruppen, welche autoritär geführt werden höher ist als in Gruppen mit demokratischer Führung
Untersuchungen zeigten, dass keine Pauschale Aussage über einen optimalen Führungsstil getroffen werden kann. Die Wahl des richtigen und Leistungssteigernden Führungsstil ist abhängig von verschiedenen Faktoren, wie zum Beispiel der vorliegenden Situation, der Aufgabenstellung, der Arbeitsgruppe, aber auch den Erwartungen der Geführten. Die Berücksichtigung dieser Faktoren entscheidet darüber, ob beziehungsweise welcher Führungsstil zum gewünschten Ergebnis führt.
. Da sich durch die Art und Weise der Experimente beziehungsweise des Versuchsaufbau die Faktoren, welche im realen Führungsverhalten eine enorme Rolle spielen, Interaktion zwischen Personen und Situation ausgeschlossen wurden, kann keine Generalisierung vorgenommen werden. Den besten und allgemeingültigen Führungsstil gibt es dementsprechend nicht (von Rosenthiel, 2014).
Die folgenden Führungsstile zählen zu den wichtigsten:
- Despotischer Führungsstil
- klare Trennung bei der Entscheidungsfindung.
- Führungskraft entscheidet und teilt dem Mitarbeiter lediglich die Entscheidung mit
- Angestellte haben so gut wie keinen Entscheidungsspielraum.
- Patriarchalischer Führungsstil
- Führungsverhalten analog wie despotischer Führungsstil o Die Führungskraft „verkauft" seine Meinung
- Bei Widerständen wird die Entscheidung vom Vorgesetzten trotzdem durchgesetzt.
- Hierarchischer Führungsstil
- Führungskraft schlägt eine Entscheidung vor, die allerdings noch geändert werden kann
- Mitarbeiter haben Mitspracherecht und können einen Verbesserungsvorschlag einbringen
- Partizipativer Führungsstil
- Mitarbeiter haben einen großen Entscheidungsspielraum o Die Führungskraft stellt lediglich die Anforderungen oder Ziele eines Projekts dar
- Das gesamte Team sucht dann nach möglichen Lösungsvorschlägen, dann erst trifft die Führungskraft die Entscheidung.
- Kooperativer Führungsstil
- Ähnliche wie Partizipativer Führungsstil
- Führungskraft gibt die Rahmenbedingungen vor, dann sucht das Team nach Lösungsvorschlägen und trifft selbst die Entscheidung o Die Fremdkontrolle durch die entsprechende Führungskraft wird weitestgehend durch Eigenkontrolle ersetzt o Die Verantwortung liegt zum großen Teil bei den Mitarbeitern direkt
- Laissez-faire Führungsstil
- Mitarbeiter handeln vollständig frei innerhalb der systembedingten Grenzen
- Die gesamte Entscheidungsgewalt liegt bei den Angestellten, inklusive der damit damit verbundene Verantwortung
2.2 Interkulturelle Führung
Die Führung hat sich in den letzten Jahrzehnten im interkulturellen Kontext durch erhebliche Veränderungen in der Arbeitswelt stark an Bedeutung gewonnen. Vor allem die Globalisierung gilt als Wichtiger Treiber. Die korrekte Führung interkultureller Teams gilt als ein wichtiger Baustein zur Sicherung der Unternehmensziele. Der Gewinn an Bedeutung hat schlussendlich die wissenschaftliche Erforschung des Gebiets der Führung gefördert. Vor allem zwei relevante Themenfelder in der interkulturellen Führungsforschung haben sich gebildet. Auf der einen Seiten haben wir die Kulturen vergleichende Strategie, auch cross-cultural, auf der anderen Seite die interkulturelle Perspektive, auch intercultural. Beide Themenfelder gehen darauf ein, dass ein übergreifendes kulturelles Verständnis in komplexen interkulturellen Überschneidungssituationen wichtig ist und Eigenschaften wie kulturelle Kompetenz und Cultural Intelligence den Umgang mit der und die Anpassung an die Fremdkultur ermöglichen. In der Praxis der Führungsausbildung wird dem durch den Einsatz diagnostischer Instrumentarien zur Messung kulturelle Kompetenz sowie durch strukturierte Auswahlinterviews und Assessment-Center Rechnung getragen.
Außerdem sind mittlerweile interkulturelle Trainings für Führungskräfte auf das Erlernen kulturspezifischer Attributions- und Interpretationsformen, sowie auf die entsprechenden Verhaltensmuster der Zielkultur ausgerichtet. (Kaschube, J., Gasteiger, R. M., von Oberhauser, E., 2012)
2.3 Deutsche vs. russische Führung
Neben geografischen und historischen Faktoren, hat auch der Aufbau des Staats einen enormen Einfluss auf das Führungsverhalten von deutschen und russischen Führungskräften genommen. Während Deutschland als parlamentarische Demokratie organisiert ist, war und ist Russland überwiegend hierarchisch und zentralistisch aufgebaut. Im Gegensatz zu deutschen Führungskräften, welche in vielen Fällen offen für Kritik und Vorschläge sind, gilt in Russland das Wort des Chefs. Selbst offensichtliche Fehlentscheidung werden nicht in Frage gestellt. Kritik wird in Russland überwiegend von oben nach unten geben, während man in Deutschland auf ein gegenseitiges Vergeben von Feedback baut. In Russland übernehmen Mitarbeiter weder Verantwortung noch treffen Sie Entscheidungen. In Deutschland hingegen wird Kompetenten und Fähigen Mitarbeitern ein entsprechender Handlungs- und Entscheidungsspielraum eingeräumt. Häufig ist seitens russischer Mitarbeiter passives Verhalten bei Meetings zu beobachten. Ebenfalls zeigen russische Mitarbeiter, aufgrund der Vergabe von Befehlen und der mangelnden Einbeziehung in Entscheidungen durch Ihre Führungskräfte, geringe Eigeninitiative und dementsprechend auch kaum Übernahme von Verantwortung. (Thomas und Yoosefi 2012).
3 Kulturelle Einflüsse auf Führung
Die Kultur beeinflusst das Leben seines Volkes im Ganzen wie aber auch im Einzelnen und macht jede Handlung eines Mitgliedes und jedes Objekt zu einem unverwechselbaren Bestandteil der entsprechenden Kultur (Welsch 1992, S. 6). Schein (1992) bietet hier mit dem Drei-Ebenen-Modell eine strukturierte und ausdifferenzierte Definition an. So werden folgende Kulturebenen unterschieden:
- „Die erste Ebene umfasst Verhaltensregeln, Richtlinien, Verbote, Strategien, Ziele, Philosophien. Diese Normen und Standards drücken die Kultur aus und prägen sie auch gleichzeitig.
- In der zweiten Ebene befinden sich Orientierungs- und Vorstellungsmuster (das Weltbild). Sie bestimmen, was richtig und erstrebenswert ist. Dazu zählen die Beziehung zur Umwelt, die Definitionen von Wahrheit und Zeit, die Natur des Menschen, menschliches Handeln überhaupt, sowie die Ordnung sozialer Beziehungen. Diese Werte sind unbewusste Basisannahmen, Glaubensauffassungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle.
- Die dritte Kulturebene dagegen bilden Symbolsysteme, die sichtbar und beobachtbar sind als Riten, Logo, Sprache, Gebäude, Methoden und typische Arbeitsweisen, die das individuelle Verhalten strukturieren“ (Groeger 2006, S. 8 f.).
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