Auswirkung der Beziehungsqualität zwischen Führungskraft und Mitarbeitern auf die Arbeitszufriedenheit. Eine empirische Untersuchung

Bachelor Thesis , 2020 , 76 Pages , Grade: 1,0

Leadership and Human Resources - Leadership

Die vorliegende Bachelorarbeit hat das Ziel, die Auswirkungen der Beziehung zwischen Führer und Geführten und die damit einhergehende AZH zu untersuchen. Außerdem sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Studien von Liao and Hui (2019) und Dirks and Ferrin (2002) herausgearbeitet werden. Diese Studie wird anhand einer quantitativen Datenerhebung in Bezug auf die Beziehung zwischen FK und MA, sowie die Bewertung der AZH untersucht. In der vorliegenden Arbeit werden die Skalen der AZH nach Fischer und Lück (1972) und die Skala der Führungsbeziehungsqualität nach Wolfram und Mohr (2004) angewendet.

In der aktuellen immer stärker werdenden Human-Relation-Bewegung buhlen Arbeitgeber mehr denn je um die Gunst der Arbeitnehmer und individuellen Bedürfnissen sowie Wünschen wird mehr Beachtung geschenkt als noch vor zehn Jahren. Auf einschlägigen Karriereplattformen werden Benefits wie Prämien, flexible Arbeitszeiten, Fahrkostenzuschuss und Parkmöglichkeiten angepriesen. Unternehmen stellen sich dar und versuchen mit allen möglichen Mitteln, die besten MitarbeiterInnen für ihr Unternehmen zu akquirieren. Große Unternehmen haben oftmals eine andere Ausgangssituation, um auf Benefit-Ressourcen zurückgreifen. Sie sind vorteilhafter Weise in der Lage, materielle Benefits anzubieten, die kleine Unternehmen aus strukturellen oder finanziellen Gründen nicht offerieren können.

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorie und Forschungsstand
2.1 Führung
2.1.1 Entpersonalisierte Führung
2.1.2 Personaler Führung
2.1.3 Führungskraft
2.1.4 Führungstheoretische Grundlagen
2.2 Organisationsstruktur
2.2.1 Definition der Organisationsstruktur
2.2.2 Arten der Organisationsstruktur
2.3 Arbeitszufriedenheit
2.3.1 Pittsburgh-Studie der Zwei-Faktoren-Theorie
2.3.2 Job Characteristics Model
2.3.3 Züricher Model der Arbeitszufriedenheit
2.4 Befundlage
2.5 Forschungsfragestellung und Hypothesen

3 Methode
3.1 Stichprobe
3.2 Forschungsdesign
3.3 Erhebungsinstrumente
3.3.1 Die Skala der Führungsbeziehungsqualität von Wolfram & Mohr
3.3.2 Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) nach Fischer & Lück
3.4 Durchführung der Untersuchung

4 Ergebnisse und deskriptive Darstellung
4.1 Ergebnisse Führungsverhalten
4.2 Ergebnisse Arbeitszufriedenheit
4.3 Ergebnisse Hypothesen

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse und Hypothesen
5.2 Einschränkungen und Empfehlung für weitere Forschung

6 Fazit und Ausblick

Eidesstattliche Versicherung

7 Literaturverzeichnis

Anhänge

Kurzfassung

Die Qualität der Beziehung zur Führungskraft kann, insbesondere in funktionalen Strukturen, eine nachhaltige Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit haben. Die vorliegende Bachelorarbeit hat das Ziel, die Auswirkungen der Beziehung zwischen Führer und Geführten und die damit einhergehende Arbeitszufriedenheit zu untersuchen. Außerdem sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Studien von Liao and Hui (2019) und Dirks and Ferrin (2002) herausgearbeitet werden. Diese Studie wird anhand einer quantitativen Datenerhebung in Bezug auf die Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen, sowie die Bewertung der Arbeitszufriedenheit untersucht. In der vorliegenden Arbeit werden die Skalen der Arbeitszufriedenheit nach Fischer und Lück (1972) und die Skala der Führungsbeziehungsqualität nach Wolfram und Mohr (2004) angewendet. Die Ergebnisse zeigen, wie erwartet, einen stark signifikanten Zusammenhang zwischen der Beziehungsqualität und der Arbeitszufriedenheit. Wesentliche Prädikatoren wie Vertrauen und Respekt tragen zur subjektiven Wahrnehmung der Arbeitszufriedenheit bei. Ferner zeigen die Ergebnisse, dass zwischen der möglichen Selbstverwirklichung und der damit verbundenen Resignation ein negativ signifikanter Zusammenhang herrscht. Die Arbeit bestätigt simultan den Verdacht, dass innerhalb der demografischen Kohorten starke Unterschiede und Ausprägungen hinsichtlich der Beziehungsqualität zur Führungskraft und der damit einhergehenden Arbeitszufriedenheit existieren.

Schlüsselwörter: Arbeitszufriedenheit, Beziehung, Führung

Abstract

The quality of the relationship with the manager can have a lasting effect on job satisfaction, especially in functional structures. The present Bachelor's thesis has the objective of investigating the effects of the relationship between manager and executive and the associated job satisfaction. It also aims to identify similarities and differences in the studies by Liao and Hui (2019) and Dirks and Ferrin (2002). This study will use quantitative data collection to investigate the relationship between managers and employees and the assessment of job satisfaction. In the present work the scales of job satisfaction according to Fischer and Lück (1972) and the scale of leadership relationship quality according to Wolfram and Mohr (2004) are applied. As expected, the results show a highly significant correlation between the quality of the relationship and job satisfaction. Essential predicators such as trust and respect contribute to the subjective perception of job satisfaction. Furthermore, the results show that there is a negatively significant connection between possible self-realisation and the resignation associated with it. The work simultaneously confirms the suspicion that within the demographic cohorts there are strong differences and characteristics with regard to the quality of the relationship with the manager and the associated job satisfaction.

Keywords: job- satisfaction, relationship, leadership,

Vorwort

Aufgrund meiner über 24-jährigen und derzeitigen Tätigkeiten sowohl als Mitarbeiterin aber auch als leitende Führungskraft mit Personalverantwortung in einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen in Wien, ist es mir ein großes Anliegen die Thematik der Beziehungsqualität zwischen der Führungskraft und den zu führenden Mitarbeitern und dessen Auswirkungen in funktionalen Strukturen näher zu untersuchen. Zielgruppe dieser Bachelorarbeit ist jede dyadische Beziehung zwischen Führungskraft Mitarbeiter.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Items Zuordnung Führungsbeziehungsqualität

Tabelle 3-2: Items Zuordnungen allgemeine Arbeitszufriedenheit

Tabelle 4-1: Respekt – Subskala Führungsbeziehungsqualität

Tabelle 4-2: Vertrauen – Subskala Führungsbeziehungsqualität

Tabelle 4-3: Ermutigung – Subskala Führungsbeziehungsqualität

Tabelle 4-4: Zuneigung – Subskala Führungsbeziehungsqualität

Tabelle 4-5: Deskriptive Statistiken, Reliabilität, Korrelationen -Führungsbeziehung

Tabelle 4-6: Selbstverwirklichung – Subskala der Arbeitszufriedenheit:

Tabelle 4-7: Resignation – Subskala der Arbeitszufriedenheit

Tabelle 4-8: Bezahlung – Subskalen der Arbeitszufriedenheit

Tabelle 4-9: Firmen – Subskala der Arbeitszufriedenheit

Tabelle 4-10: Items der Arbeitszufriedenheit – keiner Skala zugehörig

Tabelle 4-11: Deskriptive Statistiken, Reliabilität, Korrelationen - Arbeitszufriedenheit

Tabelle 4-12: Normalverteilung – Skala der Arbeitszufriedenheit und Subskalen

Tabelle 4-13: Normalverteilung – Subskalen der Führungsbeziehung

Tabelle 4-14: Korrelationen Führungsbeziehungsqualität und Arbeitszufriedenheit

Tabelle 4-15: M, SD und Interkorrelation nach Pearson

Tabelle 4-16: Mittelwerte und Standardabweichungen der untersuchten Variablen

Tabelle 4-17: Interkorrelation der Variablen

Abkürzungsverzeichnis

bzw. = beziehungsweise

s. = siehe

u. a. = und andere

usw. = und so weiter

vgl. = vergleiche

z. B. = zum Beispiel

M = Mittelwert

SD =Standardabweichung

LMX = Leader Member Exchange

MLQ = Multifactor Leadership Questionnaire

KMU = Klein und Mittelstandsunternehmen

1 Einleitung

In der aktuellen immer stärker werdenden Human Relation- Bewegung buhlen Arbeitgeber mehr denn je um die Gunst der Arbeitnehmer und individuellen Bedürfnissen sowie Wünschen wird mehr Beachtung geschenkt als noch vor zehn Jahren. Auf einschlägigen Karriereplattformen werden Benefits wie Prämien, flexible Arbeitszeiten, Fahrkostenzuschuss und Parkmöglichkeiten angepriesen. Unternehmen stellen sich dar und versuchen mit allen möglichen Mitteln, die besten MitarbeiterInnen für ihr Unternehmen zu akquirieren. Große Unternehmen haben oftmals eine andere Ausgangssituation, um auf Benefit-Ressourcen zurückgreifen. Sie sind vorteilhafter Weise in der Lage, materielle Benefits anzubieten, die kleine Unternehmen aus strukturellen oder finanziellen Gründen nicht offerieren können.

Ein bedeutender und nachhaltiger Prädikator, um MitarbeiterInnen zufrieden und langfristig an das Unternehmen zu binden, ist die Beziehungsqualität zwischen direkter Führungskraft und MitarbeiterInnen. Seit einigen Jahren befassen sich Wissenschaft, Organisationen und Personalverantwortliche auf vielfache Arten und Weisen mit der Thematik Führung. Zunehmend stehen Führungskräfte immer mehr vor Herausforderungen hinsichtlich des demografischen Wandels. Einerseits nehmen Beschäftigte länger am Arbeitsleben teil und werden immer älter, während junge Beschäftigte immer weniger werden. Andererseits spielen ethnische Diversitäten eine erhebliche Rolle in zwischenmenschlichen Prozessen. Seitens des Unternehmens, ergo der verantwortlichen Führungskräfte, wollen Beschäftigte zur Arbeit ermutigt werden und einen Sinn in ihrer Tätigkeit erkennen. Beschäftigte und Vorgesetzte fordern wechselseitig immer mehr Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, gegenseitigen Respekt und Vertrauen ein. Sowohl in Klein- und Mittelstand-Unternehmen als auch in großen Unternehmen unterliegt strukturell jeder/jede einzelne MitarbeiterIn in der Hierarchie mindestens einem oder einer direkten Vorgesetzten. Durch fehlende Personalabteilungen sprechen Unternehmensleitungen kleiner Betriebe mit funktionalen Strukturen und flachen Hierarchien ihren Führungskräften durchaus mehr Verantwortung und mehr Autoritäten zu. Diese Führungskräfte müssen in der Lage sein, bedeutsame Aufgaben zu erfüllen. Sie sollen die diplomatische Kommunikation in schwierigen Sachlagen beherrschen, auf spezielle Bedürfnisse der Beschäftigten eingehen können und deren Engagement durch Motivation aufrechterhalten bzw. fördern. Zu den zentralen Aufgaben der Führungskraft zählt der nachhaltige Unternehmenserfolg. Zahlreiche Unternehmen schenken jedoch der Thematik Führungsbeziehungsqualität oftmals ungenügende Aufmerksamkeit und folglich können Schäden für das Unternehmen und die Beteiligten entstehen.

In Anbetracht der weltweiten Konjunktur, Globalisierung und Digitalisierung, erlebt die Welt aufgrund der Corona-Rezession ihre zweite Weltwirtschaftskrise. Geprägt ist diese Zeit von Betriebsschließungen, Entlassungen, Kurzarbeit und neuen technologischen Strategien der Arbeitsabläufe. Die ArbeitnehmerInnen sind von Kurzarbeit mit verbundener Lohnkürzung und Entlassungen aufgrund notwendiger Personalfreistellungen oder Betriebsschließungen betroffen. Gleichfalls stehen ArbeitgeberInnen hinsichtlich der neuen digitalisierten Arbeitsplatzgestaltung vor Herausforderungen und versuchen sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Mitbewerbern zu verschaffen. Dieser Umschwung zeichnet sich mit Einwirkungen auf die wahrgenommene Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten aus, verbunden mit der zwischenmenschlichen Beziehung zur Führungskraft.

In der vorliegenden Bachelorarbeit wird sich mit den Auswirkungen der Beziehungsqualität zwischen der Führungskraft und MitarbeiterInnen auf die Arbeitszufriedenheit in funktionalen Strukturen beschäftigt. Sie stellt folgende Forschungsfragen zu Grunde:

1. Inwieweit nimmt die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit?

2. Wie wirken sich die Variablen Respekt, Vertrauen, Selbstverwirklichung und Resignation auf die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen in funktionale Strukturen in kleinen Unternehmen aus?

Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird in dieser Untersuchung wie folgt vorgegangen: Zunächst erfolgt im zweiten Kapitel der Bachelorarbeit die Klärung der bedeutendsten grundlegenden Begrifflichkeiten, die im Laufe der Arbeit verwendet werden. Im dritten Kapitel der Untersuchung werden der bisherige Forschungsstand und die Hypothesen erläutert, um im darauffolgenden vierten Kapitel die verwendeten Methoden der Studie detailliert darzustellen. Die im folgenden Kapitel durchgeführten Analysen stellen den Hauptteil dieser Arbeit dar und die Ergebnisse werden in der Diskussion dargelegt.

2 Theorie und Forschungsstand

Die „soziale Austauschtheorie im Bereich Führung“ (Lang & Rybnikova, 2014, p. 122) wird in der deutschsprachigen Forschung erst seit einigen Jahren untersucht. In englischsprachigen Ländern – vorwiegend in den USA – sind in vergangenen Jahren unzählige Ansätze und fundamentale Erkenntnisse zur Arbeitszufriedenheit und zur Führungsforschung publiziert worden. Die diffizile Reflexion der Arbeitszufriedenheit besteht darin, dass bisher kein Konsens darüber realisiert wurde, welche Methode zur Bestimmung der Arbeitszufriedenheit am besten geeignet ist und wie erzielte Maxime miteinander verglichen werden können. Diverse Studien und Forschungen, die in den letzten zwei Jahrzehnten durchgeführt wurden, widersprechen sich in einigen oder allen Faktoren. Zahlreiche Modelle, die zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz entwickelt wurden, gelten heute als unmodern und werden in einigen Fällen widerlegt.

2.1 Führung

In der Alltagssprache entspricht das Wort Führung nicht nur einem Phänomen, sondern sie ist auch ein tägliches Vorkommnis, das jeder Mensch kennt und zu verstehen glaubt. Aufgrund der zahlreichen wissenschaftlichen Theorien und Konzepte, welche Bedeutung Führung anhaftet und was sie leisten sollte, ist darauf zurückzuschließen, dass unterschiedliche Ansichten darüber existieren (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Always, it seems, the concept of leadership eludes us or turns up in another form to taunt us again with its slipperiness and complexity. So we have invented an endless proliferation of terms to deal with it ... and still the concept is not sufficiently defined. (Yukl, 2013, p. 10)

Unter Berücksichtigung aller divergenten Aspekte und aller bereits verfassten Führungsdefinitionen ist insofern laut Neuberger eine allgemein gültige Begriffsdefinition der Führung kaum zu finden. Er beschreibt:

Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer, uneinnehmbarer Festungen oder wild wuchernder Slums. (1990, p. 2)

"Führung heißt: Jemand hat mehr zu tun, als er alleine schaffen kann!" (Comelli, Rosenstiel, & Nerdinger, 2014, p. 107). Der Führung werden wesentliche Funktionen zugeordnet. Führung ist ein natürliches Prinzip. In der Gruppenbildungsphase stellen sich intuitiv Charaktere heraus, die eine Gruppe führen können.

Die weitere Funktion ist die effiziente Koordination kollektiven Handelns. In operativen Umsetzungsphasen eines Projektes bedarf es der Koordination des kollektiven Handelns, da ansonsten alle anfälligen Arbeitsprozesse in Abstimmung mit jeder einzelnen Person der Gruppe erledigt werden müssen. Wenn keine Führung vorhanden ist, führt dies zu einem Verlust an Effizienz, so dass das Projekt nicht umsetzbar ist. Führung bedeutet aber auch die Wahrung der individuellen und kollektiven Interessen und den Interessenausgleich. In funktionalen Organisationen entscheidet die Firmenführung, welche Ressourcen an welchen Unternehmenszweig und welcher Abteilung zur Verfügung stehen. Gerade deswegen ist Führung grundlegend immer da erforderlich, wo Menschen zusammenwirken und gemeinsam nach Zielen streben und beruht auf einer komplexen Interaktion zwischen Führungskräften und MitarbeiterInnen. Um ein gesundes Unternehmen in dieser Zeit der hochkomplexen Umwelt zu führen und gemeinsame Vorhaben zu erreichen, bedarf es des Knowhows, das Unternehmen prägend und lenkend zu entwickeln und das Miteinander abzustimmen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der unverfälschte Führungsbegriff die bewusste und zielbezogene Einflussnahme mithilfe von Interaktionsprozessen durch vorgegebene Strukturen und durch Personen ist (Becker, 2015; Comelli et al., 2014; Kauffeld, 2011; Rosenstiel, 2014). Das erstrebenswerte Ziel der Führung sollte es sein, in schwierigen Lagen MitarbeiterInnen sicher und begeisternd zu führen, um bestmögliche Leistungen zu erlangen. Diese Interaktionsprozesse werden grundlegend in die strukturelle funktionale Führung eines Unternehmens und in die Führung durch Personen unterschieden.

2.1.1 Entpersonalisierte Führung

Um Unternehmensziele zu erreichen, ist es notwendig, dass die Geschäftsführung alle zentralen Betriebsabläufe wie Finanzen, Marketing und Kontrolle steuert. "Diese Form der Führung wird daher auch als ´entpersonalisiert` bezeichnet" (Türk 1995, zitiert nach Felfe, Leplow, & Salisch, 2012b, p. 64). Bei der entpersonalisierten Führung wird kein wahrnehmbares Eingreifen der Geschäftsführung ersichtlich, sie bezieht sich auf die gezielte Lenkung der MitarbeiterInnen und bewirkt ein systemrelevantes Handeln derer. Dies wird ebenfalls im Personalmanagement eines Unternehmens ersichtlich. Durch strukturelle Vorgaben seitens der Unternehmensführung z. B. durch Organigramme, Stellenbeschreibungen, standardisierte Prozessabläufe oder Anreizsysteme und Personalentwicklungsprogramme werden MitarbeiterInnen ohne direkte Beziehung zu ihren Vorgesetzten beabsichtigt beeinflusst (Kauffeld, 2011; Rosenstiel, 2014). "Eine optimale Führung [ist] […] immer als eine komplexe Managementherausforderung zu sehen, die keinesfalls auf Prozesse der direkten personalen Führung im Team (Teamsitzungen, Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen etc.) reduziert werden kann" (Spisak & Della Picca, 2017, p. 236). Es werden somit Möglichkeiten und Begrenzungen für die Personalführung herbeigeführt.

2.1.2 Personaler Führung

Auf der Mikroebene eines Unternehmens hingegen bezieht sich die „[...][personelle] Führung oder Mitarbeiterführung“ (Felfe et al., 2012b, p. 65) auf alle direkten, beabsichtigten reziproken Interaktionen zwischen der Führungskraft und den MitarbeiterInnen (Hügelmeyer & Glöggler, 2020; Kauffeld, 2011). Diese Einflussnahme findet sowohl korrelativ sowohl zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen als auch lateral zwischen gleichgestellten MitarbeiterInnen und von MitarbeiterInnen zu Vorgesetzten statt (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2014). Dadurch können eine Verhaltensauslösung und -steuerung stattfinden. Nach Felfe et al. (2012b) dient die personelle Führung als Unterstützung zur entpersonalisierten Führung, indem aktiv die „Leistung der Mitarbeiter gefordert und gefördert wird“. Weiterhin tragen Vorgesetzte die Verantwortung, durch direkte Personalführung zur Realisierung der Unternehmensziele beizusteuern. Gezielte Einsatzplanungen, personalisierte Trainings, Ziel- und Feedback-Gespräche zählen zu den zufriedenheits- und motivationsfördernden Maßnahmen, mit denen sich MitarbeiterInnen individuell und durchdacht lenken lassen. Personale erfolgreiche Führung „minimier[t] Störgrößen und stell[t] die zum Erfolg. notwendigen Ressourcen bereit“ (Hügelmeyer & Glöggler, 2020, p. 25; Landes & Steiner, 2013).

2.1.3 Führungskraft

Führungskräfte von MitarbeiterInnen sind nicht nur Anleitung, sondern auch das Bindemitglied zwischen der Unternehmensleitung und der Abteilung. Eine Führungskraft muss zahlreiche persönliche Tätigkeiten und Kompetenzen miteinander vereinen können. Als Sprachrohr, BetreuerIn, ZuhörerIn, BeraterIn, MotivatorIn und SeelentrösterIn ist die Führungskraft ein entscheidender Bestandteil des Erfolgs der Firma. Sie sorgt dafür, dass die Unternehmensziele erreicht werden, die MitarbeiterInnen sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen, dass die Verbindung zur Unternehmensleitung aufrechterhalten wird und dass die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen berücksichtigt werden. "Für alle Führungskräfte [...] gibt es eine Funktionsbeschreibung. Aus ihr geht differenziert hervor, welche Aufgaben die jeweilige Führungskraft auf ihrer Ebene hat, was sie wollen und können soll, aber auch, was sie muss und darf" (Au, 2018, p. 181). Yukl (2013) konstatiert, dass die Unterscheidung zwischen der Führungsrolle und dem Anhängenden nicht bedeutet, dass eine Person nicht beides leisten kann, Als Beispiel dient die Führungskraft, die eine komplette Abteilung führt, gleichzeitig aber auch MitarbeiterIn und dem höheren Management des Unternehmens unterstellt ist. Was sind nun jedoch die Merkmale einer Führungskraft und wodurch zeichnet sich diese aus? Nach Dillerup and Stoi werden vielfach „ideale Eigenschaften einer Führungskraft genannt, wie z. B. zielorientiert, informiert, charismatisch, entschlossen, verantwortungsbewusst oder intelligent“ (2013, p. 657). Goleman postuliert, dass wissenschaftliche Berichte „bereits aufgezeigt [haben], dass die erfolgreichsten Führungskräfte in den folgenden Kompetenzen der emotionalen Intelligenz ihre Stärken besitzen: Selbstbewusstsein, Selbstkontrolle, Motivation, Einfühlungsvermögen und soziale Kompetenz“ (2000).

2.1.4 Führungstheoretische Grundlagen

Grundsätzlich wird in der Führungsforschung zwischen den klassischen und den neuen, modernen Führungsansätzen unterschieden. In den vergangenen Jahrzehnten entstand eine Vielzahl theoretischer Konzepte. Führungstheorien werden als ein Aussagesystem über Führungsgeschehen gesehen. Klassische Führungstheorien und Ansätze sind „eng mit dem Verhalten und Eigenschaften des Vorgesetzten verknüpft, während neuere Ansätze eine breitere Perspektive auf Führung ermöglichen, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern [betrachten]“ (Graen & Uhl-Bien, 1995; Lang & Rybnikova, 2014, p. 20).

2.1.4.1 Klassischen Führungsansätze

Im folgenden Abschnitt werden folgenden die drei klassischen Führungsansätze näher betrachtet und erläutert.

- Eigenschaftsorientierten Perspektive
- Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
- Situationstheoretische Ansätze

„In den eigenschaftstheoretischen Ansätzen der Mitarbeiterführung stehen die Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft im Mittelpunkt. Diese Ansätze gehen davon aus, dass der Führungserfolg maßgeblich von den persönlichen Merkmalen einer Führungskraft abhängig ist“ (Özbek-Potthoff, 2013, p. 67). In vergangenen Jahrzehnten wurde eine Vielzahl von Persönlichkeitseigenschaften erforscht, die in Bezug zu effektiver Führung stehen. Dabei wird davon ausgegangen, dass diverse Eigenschaften bei Führungskräften angeboren sind, wobei einige dieser Eigenschaften auch antrainiert werden können. "Die am häufigsten genannten Führungseigenschaften sind: Intelligenz, Durchsetzungs- und Einfühlungsvermögen, Energie, Selbstbewusstsein, Ausdauer, Belastbarkeit und Verantwortungsbewusstsein" (Dillerup & Stoi, 2013, p. 644). „Eigenschaften werden als zeitstabil und situationsunabhängig definiert, sie sollen klar feststellbar und messbar sein“ (Lippold, 2019, p. 31). Um Führungskräfte anhand ihrer stabilen und individuellen Eigenschaften einfacher in die Dimensionen Offenheit, Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und Neurotizismus einordnen zu können, wurde das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit erfunden. Zahlreiche Studien haben die fünf Faktoren bestätigt, weswegen sie heutzutage als Standardmodell der Persönlichkeitsforschung gelten. Die Schlussfolgerung aus diesem Ansatz ist, dass Personen erfolgreich sind, die herausragende Eigenschaften besitzen. „An der Eigenschaftstheorie wird vor allem die Überbewertung der Rolle des Führenden kritisiert. Führungserfolg hängt nicht nur von persönlichen Eigenschaften, sondern auch von anderen Faktoren ab" (Dillerup & Stoi, 2013, p. 644). Die theoretische Fundierung der Eigenschaftstheorie ist gering, da darin nicht erklärt wird, warum bestimmte Eigenschaften wie zum Führungserfolg führen.

Die Verhaltenswissenschaftliche Theorie hingegen bietet Aufschluss bezüglich des Verhaltens der Führungskraft gegenüber den MitarbeiterInnen und wird auch als Führungsstilkonzept bezeichnet. Das Verhalten einer Führungskraft kann ein bedeutender Indikator für ihren Führungserfolg bedeuten. Somit ist der jeweilige Führungsstil der Führungskraft der zentrale Aspekt zur Einflussnahme (Dillerup & Stoi, 2013; Kauffeld, 2011; Landes & Steiner, 2013; Lippold, 2019). „Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Führungskraft in Interaktion mit ihren Mitarbeitern unabhängig von der Situation zeigt" (Kauffeld, 2011, p. 71). Vorgesetzte beziehen ihre MitarbeiterInnen in ihre Entscheidungsfindungen mit ein, um dadurch bessere Leistungen zu erzielen (Dillerup & Stoi, 2013).
Der amerikanische Sozialpsychologe Kurt Lewin entwickelte die klassische Kategorisierung in den Autoritären, den Demokratischen und den Laissez-fairen Führungsstil und führte dazu eine empirische Studie an Jugendgruppen Ende der 1930iger Jahren durch. Beim gelebten autoritären Führungsstil entscheidet ausschließlich die Führungskraft, während MitarbeiterInnen kein Mitspracherecht und den Anweisungen Folge zu leisten haben.
Die demokratische Führungskraft legt Wert auf die fachliche Meinung der Geführten und vertraut auf deren Kompetenz. Ein weiteres Merkmal dieses Stils ist die Autonomie der MitarbeiterInnen.
Beim Laissez-faire-Führungsstil hingegen entzieht sich die Führungskraft dem Geschehen völlig, übernimmt keine direkte Führung und überlässt die Entscheidungsfindung komplett den MitarbeiterInnen (Kauffeld, 2011).
Die Theorie wurde anschließend weiter erforscht und konnte anhand der Ohio-Studie in Aufgabenorientierte oder Personenorientierte Verhaltensdimensionen von Führungskräften selektiert werden (Landes & Steiner, 2013). Bei der aufgabenorientierten Verhaltensdimension überwiegen konkrete Ziele, Erwartungen und Deadlines. Den MitarbeiterInnen werden definitere Arbeitsanweisungen wie z. B. die Vorbereitung auf ein Meeting oder Ausarbeitungen von Strategien und das Schreiben von E-Mails aufgetragen.
Die zweite Dimension ist die personenbezogene Orientierung. Hier steht die soziale Beziehung zum/zur Mitarbeiterin im Vordergrund, ebenso wie Feedback, Anerkennung, Lob und Wertschätzung. Laut wissenschaftlichen Ansätzen soll sich Führungserfolg aufgrund mehr oder weniger flexibler Führungsstile einstellen (Kauffeld, 2011; Lippold, 2019).

Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führungsverhalten zur optimalen Zielerreichung. Daher stellt sich die Frage, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation zum größten Erfolg führt. Der Situationstheoretische Ansatz ist eine Weiterentwicklung der bereits bekannten eindimensionalen Führungstheorien der vergangenen Jahrzehnten und behandelt die Thematik, welcher Führungsstil in welcher Situation angebracht ist (Becker, 2015). In der Situationstheorie wird Führungserfolg nicht unbedingt nur auf das Führungsverhalten, sondern auf zusätzliche situative Faktoren zurückgeführt. Unvorhersehbare Lagen, die eine Änderung der Strategien zur Folge haben, oder neue Aufgabenstellungen und Bedürfnisse der MitarbeiterInnen sind direkte Einflüsse, die ein situatives Führungsverhalten voraussetzen (Dillerup & Stoi, 2013; Rosenstiel, 2014). Demzufolge kennzeichnet der situative Führungsstil vorwiegend eine aktuelle Führungshandlung, die nicht immer im Einklang mit dem üblichen verhaltensorientierten Führungsstil stehen muss.

Im diskutierten Kontingenzmodell von Fiedler untersuchte dieser den Zusammenhang zwischen aufgabenorientierten und personenbezogenen Führungsverhalten und Situationsmerkmalen und verfolgte die Kernthese, dass "sich in mittelgünstigen Situationen durch mitarbeiterorientierte Führung der größte Führungserfolg ein[stellt und][...] in extrem günstigen oder ungünstigen Situationen dagegen durch aufgabenorientierte Führung" (Kauffeld, 2011, p. 72; Landes & Steiner, 2013; Lippold, 2019; Rosenstiel, 2014).

Die situative Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard stellt ein weiteres Modell der situativen Führung dar. Die Forscher unterscheiden auch hier die zwei Dimensionen der Aufgaben- und MitarbeiterInnenorientierung. In diesem mehrdimensionalen Führungsansatz werden MitarbeiterInnen in vier verschiedene Reifegrade eingeteilt. Ein solcher Reifegrad setzt im Wesentlichen aus der Fähigkeit der Aufgabenlösung und der Motivation zusammen (Kauffeld, 2011; Rosenstiel, 2014). Im situativen Ansatz entscheidet die Führungskraft immer aufgrund des Reifegrades des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin und der Situation, welcher Führungsstil eingesetzt werden muss. Je nach Reifegrad ist der autoritäre Führungsstil durch Diktieren, der integrierende Führungsstil durch Argumentieren, der partizipative Führungsstil durch Beteiligen und der delegierende Führungsstil durch Delegieren notwendig (Kauffeld, 2011; Lippold, 2019). In der Praxis lässt sich der aufgabenabhängige Reifegrad eines Mitarbeiters nicht problemlos ermitteln, was durchaus kritisch zu betrachten ist.

Bei der Entscheidungstheorie von Vroom und Yetton handelt es sich um ein normatives Entscheidungsmodell (Landes & Steiner, 2013). "Dieses Modell bildet eine Entscheidungslogik ab, mit deren Hilfe Vorgesetzte [anhand eines grafischen Entscheidungsbaums] die gegebene Führungssituation strukturieren und auf dieser Basis den geeigneten Führungsstil bestimmen können" (Kauffeld, 2011, p. 73). Weitere wissenschaftlich fundierte Konzepte wie die Weg-Ziel-Theorie von Robert J. House oder das Drei-D-Modell von Reddin zählen zu den weiter entwickelten klassischen situativen Führungsansätzen.

2.1.4.2 Moderne Führungsansätze

Der Erfolg des Unternehmens ist nicht primär von einem klassischen Führungsstil abhängig, sondern verschiedene Faktoren und Alternativen spielen eine Rolle (Becker, 2015; Lang & Rybnikova, 2014). Zu den neuesten Führungsansätzen gehört die Interaktionistische Führungstheorie, die sich in der Grundüberlegung des Verhaltens und Situationsabhängigkeit von den klassischen Führungsansätzen unterscheidet (Kauffeld, 2011). Moderne Führungstheorien beleuchten und betrachten die Führende-Geführte-Beziehungen. Zu den interaktionistischen Ansätzen zählt die transaktionale und die transformationale Führung sowie der Leader-Member Exchange (LMX), die von Graen and Uhl-Bien (1995) entwickelt wurde und mit der grundsätzlich Führung als ein Prozess aufeinander bezogener Handlungen und Verhaltensweisen zwischen Führung und Geführten ins Zentrum der Betrachtung gerückt wird (Gerstner & Day, 1997). Es findet ein taktisches und strategisches Führungshandeln statt, bei denen eine ausgewogene Machtbeziehung zwischen den Beteiligten herrscht.

Die transaktionale und transformationale Interaktion zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen rückte erstmals mit dem Politikwissenschaftler Burns in den 1970iger Jahren in den Mittelpunkt der Betrachtung und wurde später weiter erforscht. Transaktionale Führung konzentriert sich vollständig auf die extrinsische Motivation, basiert also auf der Befriedigung der individuellen Bedürfnisse einzelner MitarbeiterInnen, und demzufolge nicht dem Gesamtwohlergehen der Abteilung oder des Unternehmens hinsichtlich des Ziels. Durch konkrete Anreize wie z. B. Belohnungen, Lob, Boni und Incentive-Programme wird das Verhalten der MitarbeiterInnen aktiv durch die Führungskraft gelenkt (Kauffeld, 2011; Lippold, 2019; Nerdinger et al., 2014). MitarbeiterInnen müssen mit widrigen oder vorteilhaften Auswirkungen für ihr Verhalten rechnen. Demzufolge geben sie sich Mühe. Führungskräfte „führen im Sinne von transaktional eher analytisch, sachlich distanziert und konzentrieren sich“ (Landes & Steiner, 2013, p. 259) auf ihre bedeutendsten Aufgaben als Führungskraft, der „Leistungskontrolle [der MitarbeiterInnen] sowie […] das Eingreifen bei Abweichungen von [...] gesetzten Maßstäben“ (Kauffeld, 2011, p. 75). Dadurch entsteht eine Ausrichtung zur Sachaufgabe des Führens, die den Gesichtspunkt der MitarbeiterInnenorientierung in den Hintergrund rücken lässt.

Die transformationale Führung bedient sich eher der Umwandlung, die darauf abzielt, MitarbeiterInnen intrinsisch zu motivieren. Dieser Führungsansatz wurde von Bass in den 1980iger Jahren entwickelt und basiert auf vier Elementen. Das erste Element ist das vorbildliche Handeln der Führungskraft, d.h. fortwährende Integrität. Weiter stehen Führungskräfte zu ihrem Wort und setzten konsequent das um, was sie versprechen. Das zweite Element ist Motivation. Führungskräfte sind in der Lage, ihre MitarbeiterInnen mit ihren eigenen emotionalen Visionen zu inspirieren. Sie bieten ihnen eine klare Orientierung für die zukünftige Entwicklung der Abteilung oder der Organisation. Beim dritten Element beschäftigt und fördert die Führungskraft individuell nach ihren persönlichen Fähigkeiten und Wünschen. Individuelle Bedürfnisse werden respektiert und beachtet. Das vierte Element der transformationalen Führung ist die fortwährende geistige Anregung. MitarbeiterInnen werden immer wieder dazu angeregt, über Probleme neu nachzudenken und diese aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Das fördert die Kreativität und zeigt ebenso eine klare Orientierung (Esch, 2019; Kauffeld, 2011). „Die Erkenntnisse sind recht deutlich: Transformationale Führungskräfte bewirken nachweislich eine höhere Motivation und Leistungsfähigkeit bei ihren Mitarbeitern. Sie bereiten die Organisationen besser auf den Wandel vor als rein transaktional handelnde Führungskräfte“ (Landes & Steiner, 2013, p. 259).

Eine weitere Interaktionstheorie ist der Leader-Member Exchange (LMX). Beim LMX steht die dyadische Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen im Fokus. Hierbei geht es primär nicht um das allgemeine Verhältnis der Führungskraft zu ihren unterstellten MitarbeiterInnen, sondern um die einmaligen dyadischen sozialen Beziehungen, deren Qualität sich je nach MitarbeiterIn unterscheiden kann (Landes & Steiner, 2013). Die Führungskraft und die MitarbeiterInnen stehen in einer auf Reziprozität basierenden Austauschbeziehung zueinander. Erbringt eine Partei eine Leistung, erwartet diese auch eine entsprechende Gegenleistung vom Gegenüber. Führungskräfte suchen sich meist loyale MitarbeiterInnen, denen ein besonderer Status zugutekommt. Diese Ingroup-MitarbeiterInnen pflegen zu ihren Vorgesetzten eine intensive Beziehung, die auf einem partnerschaftlichen Verhältnis basiert. Ingroup-MitarbeiterInnen tragen entscheidend zur Zielerreichung bei und erledigen Arbeiten über ihre Pflicht hinaus. Führungskraft und MitarbeiterInnen wertschätzen einander auf der emotionalen Ebene und kooperieren miteinander (Becker, 2015; Kauffeld, 2011; Linde & Heyde, 2013). Die Beziehung zwischen einer Führungskraft und einem/einer Outgroup-MitarbeiterIn hingegen weist auf eine niedrige Qualität hin und beschränkt sich auf formale Vereinbarungen. Sie erledigen Routineaufgaben und übernehmen wenig bis keine Verantwortung. Beziehungen zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen sind hier nicht statisch, sondern entwickeln und verändern sich im Laufe der Beziehung. So erfolgt der Beziehungsaufbau in drei zeitlichen Abschnitten: Fremde, Bekannte und schließlich Partner.

Im ersten Abschnitt der Beziehung sind sich Führungskraft und MitarbeiterInnen fremd und die Interaktion und Einflussnahme geht von der Führungskraft aus. Beide Seiten handeln primär im eigenen Interesse und teilen nur in geringem Maße qualifizierte Informationen mit. Einzelne Beziehungen bleiben in diesem Abschnitt stehen (Outgroup), andere entwickeln sich zu Abschnitt 2 weiter. Hier werden bereits eigene sowie gemeinsame Interessen ausgetauscht und eine loyale Entwicklung findet statt. Es entsteht Vertrauen und gegenseitiger Respekt. Im letzten Abschnitt sind die Positionen klar dargelegt, denn beide Interaktionspartner haben das Gefühl, sich aufeinander verlassen zu können und die Dimensionen Vertrauen, Respekt und Loyalität erreichen ein hohes Maß (Becker, 2015; Kauffeld, 2011).

„In neueren Ansätzen zeigt sich daher eine verstärkte Fokussierung auf die Beziehungsgestaltung zwischen Führungsperson und Geführten“ (Stippler, Moore, Rosenthal, & Dörffer, 2011, p. 102). Weißer (2012) konstatiert, dass Führung von Bedürfnisbefriedigung lebt. Zu diesen Bedürfnissen gehören nicht nur ein gut ausgestatteter persönlicher Arbeitsplatz oder materielle Benefits seitens der Firma. Beziehungsbedürfnisse nehmen mehr denn je an Bedeutung zu. MitarbeiterInnen verstehen es, ihre individuellen Bedürfnisse, ihre Wünsche und Gefühle der direkten Führungskraft zu übertragen. Führungskräfte sollen die Bedeutung einzelner Anliegen erkennen, verstehen und die MitarbeiterInnen zugleich wertschätzend behandeln. Wenn die Führungskraft diese Bedürfnisse wahr- und annimmt und dem Mitarbeiter Wertschätzung mitteilt, kann sich eine Art von Führung einstellen. Durch die Annahme und Erfüllung der Erwartungen sowie der individuellen Bedürfnisse kann sich eine wechselseitige Beziehung des Vertrauens und Respekt entwickeln. Jedoch "[beeinflussen] [u]nerfüllte Erwartungen […] wahrscheinlich das Vertrauen der Anhänger, indem sie das Ausmaß beeinflussen, in dem die Führungskraft als zuverlässig, ehrlich oder integer wahrgenommen wird" (Dirks & Ferrin, 2002). Beziehungsqualität ist mitentscheidend für die Qualität der Ergebnisse und ist lohnenswert, wenn sie zu einem Schwerpunkt der Führungsarbeit gemacht wird. Für die Situation einer Dienstplangestaltung in einem kleinen Verkaufsbüro, mit funktionaler Struktur ist es entscheidend, ob die direkte Führungskraft die MitarbeiterInnen dabei mit einbezieht. Die Führungskraft geht respektvoll und wertschätzend mit den MitarbeiterInnen um und beachtet deren jeweilige persönliche Bedürfnisse und Umstände. Die Führungskraft fordert die Zustimmung aller Beteiligten ein und erhält somit das Commitment der Abteilung. Unternehmenskulturelle Voraussetzungen bilden einen wesentlichen Aspekt, um die Beziehungsqualität identifizieren zu können. Für einzelne MitarbeiterInnen spielt es eine Rolle, immer die gleiche Tätigkeit auszuführen. Als Beispiel dient ein/eine KundenbetreuerIn, der/die immer den gleichen Kundenstamm betreut und somit auch soziale Aspekte und Betreuung verbindet. Der/die KundenbetreuerIn ist in der Lage, die eigenen Arbeitsprozesse autonom zu organisieren und auf die jeweiligen Wünsche der KundInnen gezielt einzugehen.

2.2 Organisationsstruktur

Der folgende Abschnitt befasst sich mit den gängigsten Arten der Organisationsstrukturen für Klein- und Mittelstands Unternehmen. Des Weiteren werden in diesem Zusammenhang die Vor- und Nachteile der Strukturen hinsichtlich Unternehmensführung und Arbeitszufriedenheit erörtert.

2.2.1 Definition der Organisationsstruktur

Die organisatorische Unternehmensstruktur bietet dem Unternehmen das Grundgerüst für effizientes und abgestimmtes Arbeiten und ist von mehreren Faktoren abhängig. "Sie klärt die Hierarchieverhältnisse im Unternehmen im Sinne der vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung und schafft damit die Grundlage für die Führung eines Unternehmens, für die Verfügungs- und Weisungsrechte ihrer Organisationsmitglieder." (Bruhn & Reichwald, 2005, p. 132) Unternehmensgröße, Unternehmensform und das Sachziel der Unternehmung, sind bedeutsame Einflussfaktoren auf die jeweilige Organisationsstruktur.

2.2.2 Arten der Organisationsstruktur

Das lateinische Wort Funktion besitzt mehrere Bedeutungen. Zum einem verweist es auf die Tätigkeit, auf das Amt bzw. Stellung oder auf die „Aufgabe innerhalb eines größeren Zusammenhanges, Rolle“ (“Duden - Das Fremdwörterbuch,” 2015). Im Allgemeinen ist die funktionale Struktur die älteste, traditionellste und beliebteste Organisationsform für Klein- und Mittelstands-Unternehmen. Aufgrund der nach „Verrichtungen zentralisierte[n] Organisationsform, [die] im Einliniensystem geführt wird“ (Träger, (2017, p. 94) und der damit verbundenen Strukturen-Effizienz greifen laut Schulte-Zurhausen (2013) neu gegründete Kleinunternehmen zunächst vor allem auf diese Form zurück. Die funktionale Organisation zeichnet sich durch mehrere Vorzüge aus. Maßgebliche Vorteile für Unternehmen und Beschäftigte sind „klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten“, sowie Förderung und „multifunktionale Einsetzbarkeit“. (Simon, 2014, p. 80) Für die Beschäftigten bedeutet dies, dass sie zu Experten ausgebildet werden und eine hohe Fachkompetenz erhalten, welches das Selbstvertrauen der Mitarbeiter stärkt. Hierdurch kann eine Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft erzielt werden, die auf Vertrauen und Respekt basiert. Als Nachteile der funktionalen Organisationsstruktur treten „Überlastung der Leitung [und Beschäftigten], unklare Abgrenzung der nachgeordneten Zuständigkeiten und Lähmung der Mitarbeiterinitiative“ (Kosiol, 1950, p. 19) auf.

Die divisionale Organisationsstruktur ergibt sich in wachsenden Unternehmen durch Objekt-, Produkt- und Marktorientierung. Diese Aufbauorganisation wird ebenfalls im Einliniensystem geführt und bildet „eigenverantwortliche Geschäftsbereiche auf der zweiten Hierarchieebene […]“ (Träger, 2017, p. 100). Ein wesentlicher Unterschied zur funktionalen Struktur bilden die verrichtungsorientierten Zentralbereiche, wie z.B. Rechnungswesen und Personalabteilungen. Diese unterliegen der Unternehmensleitung und bilden die entpersonalisierte Führung. Als bedeutsame Vorteile einer divisionalen Organisationsstruktur gelten, eine höhere Kunden- und Marktorientierung, geringer Personalaufwand durch kleine Arbeitsgruppen mit kurzen Informationswegen, sowie gebündeltes Fachwissen hinsichtlich der Sparten Orientierung Die dadurch möglich resultierende Motivation und Arbeitszufriedenheit kann eine gesteigerte Leistungserbringung mit sich führen. Durch die darbietende Ergebnisorientierung, die aus der unternehmerischen Gesamtverantwortung resultiert, kann die Unternehmensführung zielgerichtet und ergebnisorientiert feststellen, welche Sparte gewinnbringend arbeitet und welche Verluste erzielt. Durch eine objekt- oder produktorientierte Organisation besteht allerdings auch die Gefahr des Konkurrenzdenkens, welches Nachteile für die durch Autonomie gekennzeichneten Divisionen bringt. Beschäftigte identifizieren sich so stark mit der eigenen Division, dass sie diese als eigenes Unternehmen wahrnehmen und andere Divisionen aus dem Blick verlieren oder gänzlich vergessen. Dieses Denken kann womöglich nicht nur zu Synergie- und Effizienzverlust, sondern langfristig auch zur Unzufriedenheit der Beschäftigten führen.

Zusammenfassend verwenden nicht nur Klein- und Mittelstand-Unternehmen, sondern auch Großunternehmen ab der zweiten oder dritten Hierarchieebene eine funktionale Struktur innerhalb von Arbeitsgruppen (Simon, 2014). Die funktionale Organisation definiert folglich die Struktur, einschließlich der Festlegung der Hierarchie der Abteilungen und Positionen sowie deren Funktionen. Im Rahmen der Stellenverteilung werden Kompetenzbereiche ergänzend bestimmt.

2.3 Arbeitszufriedenheit

Laut Fietze besitzt die Arbeitszufriedenheit "nach wie vor sowohl in der Forschung als auch der Praxis als arbeitsrelevante Einstellung enorme Bedeutung" (2011, p. 3). Nerdinger bezeichnet die Arbeitszufriedenheit als die „Einstellung zur Arbeit, die sich auf verschiedene Facetten der Arbeit bezieht“ (2014). Neuberger und Allerbeck postulieren, dass in der Forschung Arbeitszufriedenheit primär mit dem Effizienz-Ziel in Verbindung gebracht wird. Hier steht der Nutzen der Beschäftigten für das Unternehmen im Vordergrund. Es wird davon ausgegangen, dass zufriedene Beschäftigte mehr Leistungsbereitschaft zeigen und durch erhöhte Produktivität ein erfolgversprechendes Unternehmensergebnis erzielen. Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich ebenfalls mit dem humanistischen Ziel der Arbeitszufriedenheit, da Menschen einen Großteil ihres Lebens mit der Erwerbstätigkeit verbringen, wodurch die Arbeit eine zentrale Bedeutung im Leben einnimmt. In Anbetracht dessen tritt immer häufiger eine Vermischung der Erwerbstätigkeit mit dem Alltag und dem persönlichen Leben dar Beschäftigen ein. Generell ist die Zufriedenheit einhergehend mit der Erfüllung persönlicher Bedürfnisse ein bedeutsamer Bereich über die Forschungsliteratur und Studien hinaus, da sie einen ausschlaggebenden Beitrag zum Lebensniveau des Menschen leistet (COOK & WALL, 1980). Arbeitszufriedenheit scheint der Allgemeinheit leicht zugänglich zu sein und begegnet den Menschen in unzähligen MitarbeiterInnen-Befragungen. Der betrieblichen Praxis wird meist zugeschrieben, dass eine hohe Arbeitszufriedenheit ein guter Indikator für Arbeitsgestaltung, Vorgesetzte und deren Führungsstil, Kollegen sowie die Betriebsorganisation und die Bezahlung sei (Fajen, 2018; Rehwaldt, 2018). Zudem wird vermutet, dass zufriedene MitarbeiterInnen auch motiviert seien. In Umfragen beantworten MitarbeiterInnen Fragen dazu, wie zufrieden sie mit ihrer allgemeinen Arbeitssituation sind, jeweils mit hohen bis weniger hohen Zufriedenheitswerten. In der Regel bedeutet das jedoch nicht, dass alle Tätigkeitsbereiche den Bedürfnissen und Ansprüchen der Beschäftigten angepasst und human gestaltet sind. Grundlegend kann gesagt werden, dass die generelle Zufriedenheit nur wenig Aussage darüber gibt, womit die MitarbeiterInnen zufrieden sind und dass die Intensität der Arbeitszufriedenheit keinen Hinweis auf die Qualität der Arbeit gibt. „Zufriedenheit entsteht vielmehr durch eine Übereinstimmung der Erwartung mit den tatsächlichen Gegebenheiten” (Rehwaldt, 2018, p. 3). Arbeitszufriedenheit ist also ein bedeutsamer Indikator für die psychische Gesundheit des Menschen (Fischer, 2009).

2.3.1 Pittsburgh-Studie der Zwei-Faktoren-Theorie

In der Pittsburgh-Studie der Zwei-Faktoren-Theorie stellten der Motivationsforscher Frederick Herzberg und sein Team fest, das Zufriedenheit kein eindimensionales, sondern ein zweidimensionales Konstrukt ist. Die erste Dimension reicht dabei von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit und umfasst arbeitsinhaltliche Aspekte. Sog. Kontentfaktoren, auch als Motivationsfaktoren bezeichnet, entsprechen bedeutungsvollen menschlichen Bedürfnissen wie die Erbringung guter Leistung, Erlangung von Anerkennung sowie interessanten Arbeitsaufgaben, die unmittelbar durch Arbeitsprozesse entstehen können. Durch diese positiven Einflüsse sind MitarbeiterInnen in der Lage, Arbeitszufriedenheit zu erreichen. Im Gegensatz dazu wird sich bei einer negativen Auswirkung nicht zwangsläufig eine Unzufriedenheit, sondern nur Nicht-Zufriedenheit entwickeln.

Die zweite Dimension, die grundlegend als Selbstverständlichkeit angesehen wird, umfasst Kontextfaktoren, auch Hygienefaktoren genannt. Dazu gehörig sind Organisationsstrukturen, Vorgesetzte und deren Führungsstil sowie das Gehalt und die Arbeitsplatzgestaltung. Kontextfaktoren „sind Faktoren [sic] bei deren Vorhandensein ein Mitarbeiter nicht unzufrieden ist. Das heißt, er nimmt ihr Vorhandensein so lange nicht deutlich wahr, bis sie fehlen. Er empfindet aber einen Mangel und Unzufriedenheit, wenn sie nicht vorhanden sind" (Ion, 2009, p. 26). Schlussfolgernd trägt ein Hygienefaktor nicht zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen bei, kann jedoch ihre Unzufriedenheit verhindern. Zufriedenheit und Unzufriedenheit betreffen unterschiedlich Aspekte. Menschen sind somit in der Lage, einzelne Aspekte ihrer Arbeit differenziert zu beurteilen und den Dimensionen Zufriedenheit und Unzufriedenheit zuzuordnen (Bröckermann, 2011; Felfe et al., 2012b; Ion, 2009; Kauffeld, 2011; Kirchler, 2011; Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011; Raeder & Grote, 2012).

2.3.2 Job Characteristics Model

Oftmals beinhalten Berufe alltägliche Tätigkeiten, die Ermüdung oder auch eine Art von Betriebsblindheit bei den MitarbeiterInnen hervorrufen. Seien es bei Büroangestellten die täglichen Fakturierungen und Postablage oder bei LagerarbeiterInnen fortwährende Kommissionierungsaufträge. Wenn MitarbeiterInnen ein Desinteresse an solchen Tätigkeiten entwickeln, wirkt sich dies auf die Zufriedenheit und folglich auf die Produktivität aus. Dieses Desinteresse kann unterschiedliche Ursachen haben. Entweder erfährt der/die MitarbeiterIn keine Herausforderung an der Tätigkeit oder die Aufgabe wird als langweilig empfunden. Nachdem von Herzberg in seiner Theorie Tätigkeit und Motivation als Faktoren der Arbeitszufriedenheit nannte, erläuterten Hackman und Oldham in ihrem Job Characteristics Model, welche Eigenschaften der Tätigkeit zu einer langanhaltenden motivierten Zufriedenheit führen können (Nerdinger et al., 2011). Der Grundgedanke der beiden Forscher war es, dass die Antwort auf eine fortwährende Motivation in der Aufgabe selbst liegt und reizlose Tätigkeiten die Motivation und Produktivität abfallen lassen, während abwechslungsreiche Tätigkeiten diese hingegen potenzieren. Nach Hackmann und Oldman müssen MitarbeiterInnen drei Grundbedingungen erleben, um den Zustand der maximalen Arbeitszufriedenheit erreichen zu können. MitarbeiterInnen müssen sich dem Stellenwert ihre Tätigkeiten bewusst sein, zudem ein hohes Maß an Verantwortungsgefühl empfinden und die Resultate ihrer Arbeit kennen und beurteilen können (Miebach, 2017; Nerdinger et al., 2011). Um diese drei Grundbedingungen erfahren zu können, müssen Tätigkeiten bestimmte Merkmale beinhalten. MitarbeiterInnen wollen während der Tätigkeitausübung geistig und motorisch unter Anwendung ihrer gesellschaftlichen Fähigkeiten gefordert werden. Als zweiter Faktor sollten MitarbeiterInnen die Möglichkeit haben, vollständige Arbeitsprojekte absolvieren zu können. Ein/eine BüromitarbeiterIn eines Kleinunternehmens wird zufriedener mit der eigenen Arbeit sein, wenn er/sie nicht nur die Fakturierung vorbereitet und später lediglich die Ablage dessen übernimmt, sondern den vollständigen Fakturierungsablauf selbstständig durchführt. Es besteht die Möglichkeit, dass die Arbeit ein größeres Ausmaß an Bedeutung gewinnt, einen höheren Stellwert annimmt und „wiederum das Selbstwertgefühl stärkt“ (Nerdinger et al., 2011, p. 399). Zudem ist es zentral, dass der/die MitarbeiterIn autonom innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen entscheiden kann, wann und wie eine Tätigkeit erledigt wird.

Ein wesentlicher Faktor für zufriedene MitarbeiterInnen ist unmittelbares Feedback. Nur so wird ihnen ermöglicht, selbstständig Fehler zu berichtigen und sich mit dem dynamischen Arbeitsprozess zu entwickeln (Miebach, 2017; Nerdinger et al., 2011). Wenn also eine Tätigkeit beabsichtigt abwechslungsreich und interessant gestaltet wird und zudem eine gegenseitige Interaktion stattfindet, werden MitarbeiterInnen ein höheres Maß an Interesse aufweisen. „Die wichtigsten Folgen dieser Tätigkeitsmerkmale sind – vermittelt über die drei genannten psychologischen Grundzustände – hohe Arbeitszufriedenheit und intrinsische Arbeitsmotivation, aber auch die Qualität der Arbeitsleistung soll sich verbessern […]“ (Nerdinger et al., 2011, p. 399).

2.3.3 Züricher Model der Arbeitszufriedenheit

Es gibt verschiedene relevante Zufriedenheitsformen, wenn der Einfluss der Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit auf die Leistung der MitarbeiterInnen erklärt werden soll. Agnes Bruggeman entwickelte das Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit. Im Grunde kommt in diesem Model eine Differenzierung zum Zug. Die wesentliche Unterscheidung ist, dass eine diffuse Unzufriedenheit existiert, die eintritt, wenn das Anspruchsniveau und die wahrgenommene Wirklichkeit nicht miteinander übereinstimmen. Diese diffuse Unzufriedenheit kann durch wahrgenommene Kontrollierbarkeit in der jeweiligen Situation in neue Problemlösungsversuche münden, um sich dann in eine konstruktive Unzufriedenheit zu verwandeln. Wenn ein/eine MitarbeiterIn mit einem neuen Arbeitsprozess unzufrieden ist und dem Vorgesetzten konkrete Vorschläge für Umgestaltungsmöglichkeiten des Arbeitsprozesses anbringt, besteht die Option, dass diese bedacht und implementiert werden. Wenn der/die MitarbeiterIn diese für ihn/sie unangenehme und unzufriedene Situation hinnimmt und nichts daran ändern möchte, mündet die diffuse Unzufriedenheit mit der wahrgenommenen Unkontrollierbarkeit in eine resignative Unzufriedenheit (Felfe et al., 2012b; Kauffeld, 2011; Rehwaldt, 2018). Der/die MitarbeiterIn wird dann an seiner/ihrer Situation nichts ändern.

Menschen können zufrieden oder unzufrieden sein, der wesentliche beeinflussende Faktor ist dabei der eigene Glaube an sich, Dinge ändern und bewegen zu können, d.h. die Kontrolle der eigenen Überzeugung. Durch die persönliche Gestaltung des Lebens gewinnen Menschen an Selbstwirksamkeit, Selbstachtung, entwickeln Resilienz und sind zufrieden mit den Lebens- und Arbeitsbedingungen. Sie bleiben demgemäß länger gesund und haben Freude an ihrem Leben. Menschen mit wenig Kontrollüberzeugung hingegen begeben sich aufgrund der gegebenen Bedingungen selbst in eine Opferhaltung und können daher mental resignieren. Folglich können langfristige Schäden aufgrund mangelnder (Arbeits-)Zufriedenheit entstehen. Für ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen bedeutet Arbeitsunzufriedenheit hohe Kosten aufgrund von Absentismus und Fluktuation (Kauffeld, 2011; Kirchler, 2011).

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• Grade: 1,0
• Author: Anja Tauscher (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 76
• Catalog Number: V1007365
• ISBN (eBook): 9783346374776
• ISBN (Book): 9783346374783
• Language: German
• Tags: Mitarbeiterbindung, Bindung, Fachkräftemangel, Fachkraft, Beziehung, Führung, Organisationsstruktur, funktionale Struktur, Arbeitszufriedenheit, SAZ, Führungsverhalten