Durch den demografischen Wandel steigt die Nachfrage an Fachpersonal in der Pflege, doch dieses bleibt weiterhin knapp. Die Konsequenzen für das Gesundheitssystem sind eindeutig. Die steigende Pflegebedürftigkeit und die knappen personellen Ressourcen führen zu hohen Arbeitsbelastungen und beeinflussen die Gesundheit der Beschäftigten.
Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) bietet einen Ansatz zur Problemlösung, indem es Einfluss auf den Gesundheitszustand der Beschäftigten nehmen kann. Christian Knipp untersucht, inwieweit die Implementierung von betrieblichem Gesundheitsmanagement als Steuerungstool in der stationären Pflege Effekte erzielen kann, um die Gesundheit der Mitarbeiter langfristig zu fördern und zu erhalten. Dabei analysiert er den Status Quo und sichtet Optimierungspotenziale. Für die pflegerische Praxis gibt er konkrete Handlungsempfehlungen.
Aus dem Inhalt:
- Gesundheitsförderung;
- Eingliederungsmanagement;
- Arbeitsschutz;
- stationäre Pflege;
- Langzeitpflege;
- Pflegemanagement
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Methodik
3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.1 Rechtliche Grundlagen
3.2 Vorteile des betrieblichen Gesundheitsmanagement
3.3 Kosten-Nutzen-Analyse
4 Betriebliche Gesundheitsförderung
4.1 Bedeutung für die Pflege und Best Practice Modelle
4.2 Hindernisse der Implementierung in die Pflegebranche
5 Betriebliches Eingliederungsmanagement
5.1 Welche Vorteile bietet BEM?
5.2 BEM aus Sicht des Pflegepersonals
6 Arbeits- & Gesundheitsschutz
6.1 Gefährdungsbeurteilung in Pflege (Gefährdungsanalyse)
6.2 „GDA-Projekt“ - Sicherheit und Gesundheitsschutz in der Pflege
7 Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Pflege
7.1 Fehlzeiten
7.2 spezifische Arbeitsbelastungen in pflegenden Berufen
8 Controlling: Steuerung und Qualitätssicherung
8.1 Qualitätssicherung: DIN SPEC 91020
8.2 Skizze: „7-Schritte-Modell“ zur BGM - Einführung
9 Handlungsempfehlungen für die Pflegepraxis
9.1 Supervision
9.2 Psychosoziale Beratungsgespräche
9.3 Mitarbeiter*innen-Pool
9.4 Interaktives Training für Führungskräfte – „Stress-Rekord“
10 Diskussion
11 Fazit
Literaturverzeichnis
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Impressum:
Copyright © Studylab 2021
Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München
Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany
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Zusammenfassung
Die Betreuung und Versorgung von Pflegebedürftigen stellt sich als Herausforderung für das Pflegepersonal dar. Die hohen physischen und psychischen Arbeitsbelastungen führen zu Fehlzeiten, fördern Präsentismus und erhöhen die Fluktuation. Bedeutsamer denn je sind nun betriebliche Präventions- und Schutzmaßnahmen, um die Beschäftigten vor Krankheit zu schützen und die Arbeitskraft langfristig zu erhalten. Die Maßnahmen und Ziele zum Erhalt und Förderung der Gesundheit werden durch das betriebliche Gesundheitsmanagement gesteuert und überprüft.
Diese Arbeit untersucht, inwieweit das betriebliche Gesundheitsmanagement als Steuerungstool zum Erhalt und zur Förderung der Gesundheit des Pflegepersonals beitragen kann und in welcher Form Handlungsansätze zur Instrumentalisierung und Etablierung vorliegen.
Die zentralen Untersuchungsergebnisse stellen heraus, dass die konzeptionelle Durchführung des betrieblichen Gesundheitsmanagements, Einfluss auf die Gesundheit und die Arbeitsgestaltung nimmt. Der Einsatz von gesundheitsfördernden Maßnahmen erzielt Effekte seitens weicher und harter Faktoren („Hard- und Soft-Facts“). Außerdem lassen sich Handlungsansätze zur Instrumentalisierung und Etablierung identifizieren. Insbesondere in den gesetzlich verpflichtenden Teilbereichen zeigt sich die Evidenz.
Optimierungspotential besteht in der Erhöhung von freiwillig zu erbringenden Leistungen und Aktionen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung. Die Bereitschaft der Handlungsbevollmächtigten zu Change-Management-Prozessen ist daher essenziell.
Zukünftiger Forschungsbedarf entsteht in der Auswahl und Erhebung von Kennzahlen hinsichtlich des Controllings, das die Signifikanz einzelner gesundheitsförderlicher Maßnahmen eindeutiger hervorhebt. Der Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis ist daher zweckmäßig, um den Nutzen des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu etablieren.
Schlüsselwörter: betriebliches Gesundheitsmanagement, Gesundheitsförderung, Eingliederungsmanagement, Arbeitsschutz, stationäre Pflege, Langzeitpflege, Gesundheit, Pflegemanagement
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 BGM - Betriebliches Gesundheitsmanagement
Abbildung 2 Gründe für die Einführung von betrieblichem Gesundheitsmanagement
Abbildung 3 Maßnahmen zum Thema "Gesundheit im Betrieb" zu den Themenfeldern
Abbildung 4 Gefährdungsbeurteilung
Abbildung 5 Gefährdungsbeurteilung durch Risikoeinschätzung
Abbildung 6 Fehlzeiten
Abbildung 7 Physische Belastungen in Pflege
Abbildung 8 psychische Belastungen von Pflege
Abbildung 9 AU-Tage von Pflegekräften
Abbildung 10 Treiber- Indikatoren Modell
Abbildung 11 Betriebliches Gesundheitsmanagement DIN SPEC 91020
Abbildung 12 Evaluation: Wer ist in Ihrem Unternehmen an der Evaluation beteiligt?
Abbildung 13 Evaluation von BGM
Abbildung 14 Instrumente zur Steuerung von BGM: Wenn Ja, welche Instrumente zur Analyse angewandt?
Abbildung 15 "Stress-Rekord" - Virtuelles Dienstzimmer
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Vorteile von BGM für die Beschäftigten und Organisation
Tabelle 2 Vorteile Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen von BGF
Abkürzungsverzeichnis
ASG Arbeits- und Gesundheitsschutz
AU Arbeitsunfähigkeit
ArbSchG Arbeitsschutzgesetz
BAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales
BMG Bundesministerium für Gesundheit
BGF Betriebliche Gesundheitsförderung
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement
BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement
BGW Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrt
DAK Deutsche Angestellten Krankenkasse
EAP Employee Assistance Program
IAG Institut für Gesundheit und Arbeit der Deutschen Unfallversicherung
ICD Internationale statistische Klassifikation der Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme
IGA Initiative Gesundheit und Arbeit
IWK Institut der Deutschen Wirtschaft
MA Mitarbeiter*innen
MSE Muskel-Skelett-Erkrankungen
PrävG Präventionsgesetz
ROI Return on Investment
SGB Sozialgesetzbuch
Vdek Verband der Ersatzkassen e.V.
Ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft
WHO Weltgesundheitsorganisation
1 Einleitung
„Gesundheit ist nicht alles, aber ohne Gesundheit ist alles nichts.“ – Arthur Schopenhauer (1788 – 1860)
Die Verschiebung der Altersstruktur in Deutschland wird mithilfe des demografischen Wandels dargestellt, der die Entwicklung von Pflegebedürftigkeit prognostiziert. Das Statistische Bundesamt ermittelte im Jahr 2017 eine Zahl von 3,4 Millionen Pflegebedürftigen. Das entspricht einem Zuwachs von 19 % (ca. 554.000 Menschen) seit 2015. Dem stehen im Jahr 2019 1,7 Millionen Menschen in einem pflegerischen Beruf gegenüber. (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2020, S. 4 f.) Der Trend zu immer älter werdenden, beruflich Pflegenden im Vergleich zum Nachwuchs ist dadurch kritisch zu betrachten. Von diesem Phänomen ist insbesondere die Altenpflege betroffen. (vgl. Kliner et al. 2017, S. 33)
Aktuell befinden sich ca. 71.300 Menschen in einer pflegerischen Berufsausbildung. Das entspricht einem Zuwachs von 39 % an Pflegeanfänger*innen seit 2009. (vgl. Statistisches Bundesamt 2020) Die steigende Nachfrage an Fachpersonal kann zum jetzigen Zeitpunkt jedoch nicht vollständig abgedeckt werden. (vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft (IWK) 2018, S. 5)
Die Konsequenzen auf das Pflege- und Gesundheitssystem sind eindeutig. Die steigende Pflegebedürftigkeit und die knappen personellen Ressourcen führen zu hohen Arbeitsbelastungen und beeinflussen die Gesundheit der Beschäftigten. (vgl. Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) 2014, S. 7 ff.) Die chronisch werdenden Gesundheitsschädigungen zeigen sich im Präsentismus – „Krank“ zur Arbeit und den krankheitsbedingten Fehlzeiten (Absentismus). (vgl. Oster, Mücklich 2019, S. 2 f.) Diesbezüglich beläuft sich die durchschnittliche Verweildauer im Pflegeberuf auf ca. 8 Jahre. (vgl. Ver.di 2014, S. 7) Die Gründe für vorzeitiges Ausscheiden liefert die Studie von Hackmann (2009). Im Rahmen der Befragung verneinten mehr als 70 % der Pflegekräfte die Frage, ob der erlernte Beruf ohne gesundheitliche Einschränkungen unter den aktuellen Arbeitsanforderungen bis zum Renteneintritt möglich sei. (ebd. S. 3)
Die beschriebenen Problemstellungen für das Pflege- und Gesundheitssystem erfordern daher kreative, lösungsorientierte Handlungskonzepte und Change-Management-Prozesse.
Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) bietet einen Ansatz zur Problemlösung, indem es Einfluss auf den Gesundheitszustand der Beschäftigten nehmen kann.
Der vorherrschende Pflegekräftemangel und die Fluktuationszahlen unterstreichen den zusätzlichen Mehrbedarf an betrieblicher Gesundheitsförderung. Das BGM fördert langfristig die Gewinnung von potenziellen Bewerber*innen und vermindert die Fluktuation. (vgl. Stockinger 2014, S. 5)
Auf politischer Ebene betreibt das Bundesministerium für Gesundheit (BMG) das Projekt „Konzertierte Aktion Pflege 2018“. Innerhalb einer Arbeitsgruppe wurden Lösungsansätze zur Verbesserung der Rahmenbedingungen von Pflege diskutiert und Handlungsempfehlungen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement formuliert. Das zweijährig angelegte Projekt soll zur Aufwertung des Berufsbildes und zum Ausbau der betrieblichen Gesundheitsförderung in die Prozessstrukturen der Organisationen beitragen, um so das Image des Berufsbildes zu verbessern und Wiedereinsteiger*innen zurückzugewinnen. Das Maßnahmenpaket betrifft außerdem die tarifgebundene Vergütung und einen bedarfsgerechten Personalschlüssel. (vgl. BMG 2019, S. 41 f.)
Anhand der genannten Problemstellungen in der Einleitung wird die Aktualität und Relevanz zum Forschungsfeld deutlich. Die vorliegende Arbeit untersucht daher:
Inwieweit die Implementierung von betrieblichem Gesundheitsmanagement als Steuerungstool in der stationären Pflege Effekte erzielen kann, um die Gesundheit der Mitarbeiter*innen langfristig zu fördern und zu erhalten?
In diesem Kontext ergibt sich die sekundäre Fragestellung:
Welche Handlungsansätze der Pflegeeinrichtungen werden bereits zur Implementierung, Durchführung und Instrumentalisierung im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement genutzt und besteht Optimierungspotenzial?
Das Ziel der Arbeit verfolgt neben Beantwortung der Forschungsfragen die Wissensvermittlung der Grundlagen und den Anreiz zur Implementierung und Weiterentwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements in den Pflegeeinrichtungen.
Kapitelübersicht
Im zweiten Kapitel wird die systematische Herangehensweise und Methodik beschrieben. Anschließend werden Begriffsbestimmungen vorgenommen und in das Themenfeld eingeführt. Die darauffolgenden Kapitel stellen die einzelnen Teilbereiche des Themenfeldes vor und erläutern diese differenzierter. In Hinblick zum Theorie-Praxis-Transferwerden praktische Beispiele mit einbezogen.
Das Kapitel sieben untersucht den Übertrag der ermittelten Resultate zum speziellen Forschungsfeld. Im Anschluss werden die Assessmentinstrumente und Handlungsempfehlungen für die pflegerische Praxis vorgestellt. Die Beantwortung der Forschungsfragen findet seinen Platz in der Diskussion. Den Abschluss bildet das Fazit.
2 Methodik
Im Vorfeld der Arbeit wurden diverse Herangehensweisen verfolgt, um eine Übersicht des Forschungsfeldes zu erlangen und praxisbezogene Hintergrundinformationen zu erfassen. Die anfängliche Informationsgewinnung wurde in Form von Beratungsgesprächen mit Expert*innen der Krankenkassen, Pflege- und Leitungskräften aus dem Gesundheits- und Pflegesystem sowie Unternehmensberater*innen geführt. Innerhalb der Gespräche mit Mitarbeiter*innen und Führungskräften aus dem Pflege- und Gesundheitssystem stellte sich die Tendenz heraus, dass wenig fundiertes Know-how über das Themenfeld vorhanden ist. Der Informationsaustausch mit Expert*innen der Krankenkassen und den Unternehmensberater*innen bestätigte den ausbaufähigen Wissensstand und die geringe Anzahl an Best Practice Modellen. Anhand der Auswertung und Interpretation der Gespräche wurde eine eigene quantitative und qualitative Forschung ausgeschlossen und sich für die Literaturarbeit entschieden. Die, der Pandemie (Covid-19) geschuldeten Kontaktbeschränkungen, bestärkten die Entscheidung.
Auswahlkriterien
Die Literaturrecherche wurde in Form der sensitiven Recherche und des Schneeballsystems durchgeführt. Die Suche beschränkte sich dabei auf die letzten 20 Jahre. Ausnahmen gab es nur innerhalb der Begriffsbestimmungen und eines Beitrages von Badura aus dem Jahr 1999.
Literaturrecherche
Aufgrund der aktuellen Lage wurde die Literaturrecherche zum größten Teil online durchgeführt. Als primäre Suchhilfen der sensitiven Recherche wurden der Fernzugriff der Alice Salomon Hochschule und die Datenbanken MEDLine (PubMed), CareLit, Hogrefe Verlag und Springer Link verwendet.
In Kombination mit der Anwendung des Schneeballsystems konnten weitere relevante Quellen gesichtet werden. Der Zeitraum der Literaturrecherche begrenzte sich von Ende September bis Mitte Dezember 2020. Die Recherche beschränkte sich auf deutschsprachige Literatur und Studien. Die Limitation wurde anhand der Unterschiede in der Gesetzgebung zum Forschungsgegenstand und der Diversität der Pflege- und Gesundheitssysteme in den Ländern getroffen.
Internationale Lösungsansätze und Vergleiche der Systeme liefern weiteres Forschungsmaterial, was in dieser Arbeit jedoch nicht berücksichtigt wurde. Außerdem beschränkte sich die Forschung auf stationäre Pflegeeinrichtungen. Die ambulanten Pflegedienstleister*innen wurden exkludiert.
Als primäre Suchbegriffe und Schlagwörter wurden die Synonyme „betriebliches Gesundheitsmanagement“, „betriebliche Gesundheitsförderung“ UND / ODER „Pflege“ verwendet. Alternative Schlagwörter waren „psychische Belastungen“ UND „physische Belastungen“ in Kombination mit UND / ODER „Pflege“, „Gesundheitsberufe“. Im späteren Verlauf wurden die Begriffe und Kombination zwischen „Arbeitsschutz und Gesundheitsschutz“ UND / ODER „Gefährdungsbeurteilung“ ergänzt.
Es wurden Quellen verwendet, die sich explizit mit der Auswirkung auf die Mitarbeiter*innen Gesundheit in der Pflege und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement befassen. Das Ziel war es, die Kausalität und die möglichen Effekte zwischen den spezifischen Themenfeldern herzustellen, um Rückschlüsse und Interpretationen für die Diskussion zu schaffen.
Rechercheprotokoll
Die Suchbegriffe, die verwendete Suchhilfe und die Trefferzahl werden im nachfolgenden Rechercheprotokoll tabellarisch dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Um definierter über das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) zu sprechen, ist an dieser Stelle, ein Auszug diverser Begriffsbestimmungen von „Gesundheit“ nötig. Die Definition der Weltgesundheitsorganisation (WHO) lautet:
„Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen.“ (WHO 1946, S. 1)
Im Hinblick darauf, dass sich die vorliegende Arbeit mit der Gesundheit von Pflegekräften auseinandersetzt, ist die Definition der Pflegewissenschaftlerin Monika Krohwinkel interessant. Krohwinkel definierte wie folgt:
„Krankheit und Gesundheit sind dynamische Prozesse, die für die Pflege als Fähigkeiten und Defizite erkennbar sind.“ (Krohwinkel 1992)
Eine allumfassendere Definition liefert das Salutogenese Modell von Aron Antonovsky, dass in den 1970er Jahren entwickelt wurde. Antonovsky trifft Aussagen über den Gesundheitszustand eines Menschen, in dem er beschreibt, dass es die vollständige Gesundheit oder Krankheit als Zustand nicht gäbe. Das entscheidende Kriterium zur Gesundheit oder Krankheit sei die Balance zwischen Belastung und Entlastung. Bewältigungsstrategien im Umgang mit auftretenden Belastungen seien nötige Hilfsmittel, um im Gleichgewicht zu bleiben und nicht zu erkranken. Im Mittelpunkt des Salutogenese Modells stehen Bewältigungsstrategien. (vgl. Behr 2005, S. 51)
Das BGM selbst beschreibt ein junges Managementsegment, das sich erst in den letzten 15 – 20 Jahren zum aktuellen Standpunkt entwickelt hat. Im genannten Zeitraum wurden erste praktische Erfahrungen gesammelt, Studien durchgeführt und schrittweise Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Das impliziert auch die Akademisierung von Pflegemanagement und gesundheitswissenschaftlichen Studiengängen. Als Wegbereiter der theoretischen Grundlagen ist Prof. Dr. Bernhard Badura zu nennen. (vgl. Simmel, Graßl 2020, S. 11)
Badura definierte das BGM als Prozessentwicklung und Implementierung in die Organisationsstruktur. In der Prozessentwicklung würden Maßnahmen und Ziele festgelegt, wodurch eine gesundheitsförderliche Arbeitsumgebung erreicht werde. Dies nähme Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter*innen. Zusätzlich würde Einfluss auf die Haltung gegenüber der beruflichen Tätigkeit genommen. (vgl. Badura, Ritter, Scherf 1999, S. 15)
Eine ähnliche Definition liefern Uhle, Treier (2015) und Struhs-Wehr (2017). BGM sei die Zusammenfassung aller Handlungsbereiche einer Organisation zur gesunden Arbeit und setze sich mit der Planung, Adressierung und Durchführung verschiedener gesundheitsbezogener Maßnahmen auseinander. Die langfristigen Ziele würden die Etablierung in die Unternehmensstrukturen und prozessorientierten Arbeitsabläufe zur Gesundheit betreffen. (Struhs-Wehr 2017, S. 6)
Das moderne BGM orientiert sich am Salutogenese Modell und wird gesteuert von der betrieblichen Gesundheitsförderung. (vgl. Holzträger 2012, S. 25)
Das BGM als Steuerungs- und Kontrollinstrument spaltet sich dazu in die einzelnen Handlungsbereiche:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 BGM - Betriebliches Gesundheitsmanagement (Rimbach 2013, S. 12)
- Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS)
- Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)
- Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) (vgl. Rimbach 2013, S. 12)
In der Darstellung nicht abgebildet sind die speziellen Bereiche der Personal- und Organisationsentwicklung. Die Teilbereiche sind hinsichtlich der Durchführungspflicht voneinander abzugrenzen und basieren auf Freiwilligkeit oder auf Grundlage von Gesetzen und Verordnungen. Alle Handlungs- und Arbeitsfelder verfolgen die langfristige Absicht der gesunden Organisation. (ebd., S. 36)
Gründe für die Einführung von BGM
In einer quantitativen Umfrage der Initiative für Gesundheit und Arbeit (iga) des Jahres 2009, in der 500 Betriebe nach Gründen zur Einführung befragt wurden, konnten folgende Ergebnisse ermittelt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Gründe für die Einführung von betrieblichem Gesundheitsmanagement (Bechmann et al. 2011, S. 15)
Wie in der Abbildung ersichtlich, gaben 88 % der Betriebe die soziale Verantwortung gegenüber dem Personal an. In 46 % wurden die Unterstützungsangebote der Krankenkassen genannt. Gefolgt von hohen Fehlzeiten (44 %), Sonstiges (25 %) und 9 % schlechtes Betriebsklima. (vgl. Bechmannet al. 2011, S. 15)
Die in der Studie genannte Unterstützung der Krankenkasse erweist sich in Form eines steuerfreien Förderbetrages für gesundheitsförderliche Maßnahmen. Seit 2017 steht die Summe in Höhe von 2,05 Euro je Beschäftigten in einem Geschäftsjahr zur Verfügung. Der genannte Betrag kann frei verfügt und zur Gesundheitsprävention eingesetzt werden. Mögliche Maßnahmen sind Angebote von Bewegungs-, Ernährungs- und Präventionskursen. Lediglich die Zertifizierung der Kurse und Angebote sind nachzuweisen (siehe dazu § 20 Absatz 4 Nr. 1 und Absatz 5 SGB V). (vgl. BMG 2017, S. 4)
Die Gesundheitsförderung (siehe Kapitel 4.) beschränkt sich jedoch auf innerbetriebliche Maßnahmen. Die Übernahme von Mitgliedsbeiträgen von externen Anbieter*innen (z.B. Fitness-Studios, Sportvereine und Massagen) fallen nicht unter den genannten Betrag. (vgl. BMG 2020)
Gründe für die Nichteinführung von BGM
Im Rückbezug zur iga-Studie in Kapitel 3, konnten folgende Ergebnisse analysiert werden, die die Betriebe abgehalten haben, BGM einzuführen.
1. Vorrang des Tagesgeschäftes (88 %)
2. Fehlende Ressourcen (76 %)
3. Andere Themen sind wichtiger (73 %)
4. Fehlende Mitarbeiter*innen Motivation (52 %)
5. BGM war bislang noch kein Thema (51 %)
6. Fehlendes persönliches Engagement (51 %)
7. Zu hohe Kosten (48 %)
8. Widerstände seitens der Führungskräfte (32 %)
9. Zweifel am Nutzen (28 %)
10. Fehlendes Wissen über Anbieter (22 %)
(vgl. Bechmannet al. 2011, S. 22)
3.1 Rechtliche Grundlagen
Die Richtlinien zur Durchführung und Umsetzung der BGM-Handlungsfelder sind in den nachfolgenden Verordnungen und Richtlinien verankert:
1. Präventionsgesetz (PrävG)
2. Arbeits- und Gesundheitsschutz (ArbSchG) / (ASiG)
3. Pflegepersonal-Stärkungsgesetz (PpSG) (vgl. BMG 2019)
4. Betriebliche Gesundheitsförderung: Sozialgesetzbuch V
5. Betriebliches Eingliederungsmanagement: Sozialgesetzbuch IX
6. Technische Regeln für Gefahrstoffe 900 (vgl. Habermann-Horstmeier 2019, S. 34)
Das Präventionsgesetz (PrävG) beschäftigt sich mit der Verringerung bzw. dem Vorbeugen von Krankheitsrisiken und versucht gesundheitsbewusstes Handeln bei allen Mitgliedern der gesetzlichen Krankenkassen (GKV) zu fördern. Dies ermöglicht Handlungsspielraum, um gesundheitsfördernde Leistungen und Präventivmaßnahmen anzubieten. Das Gesetz zielt auf das Zusammenspiel von betrieblicher Gesundheitsförderung und dem Arbeits- und Gesundheitsschutz ab. (vgl. Habermann-Horstmeier 2019, S. 34)
Das ArbSchG regelt die Fürsorgepflicht der Arbeitgeber*innen zur gesundheitsförderlichen Arbeitsplatzumgebung und Einhaltung der Arbeitszeitgesetze. Die Risikoeinschätzung erfolgt in Form der Gefährdungsbeurteilung. (siehe Kapitel 6.1)
Das ASiG bestimmt die Richtlinien zur Rekrutierung von Fachpersonal. Die eingestellten Akteure sind beauftragt die Einhaltung der Gesetze zu gewährleisten. Dies betrifft die Sicherstellung der Arbeitssicherheit und Einhaltung der Unfallverhütungsvorschriften. In der Organisation übernehmen dies z. B. Betriebsärzt*in, Sicherheitsingenieur*innen oder Fachkräfte für Arbeitssicherheit. (vgl. Bundesanstalt für Arbeit und Soziales 2020)
Die Einführung des PpSG im Januar 2019 ermöglicht vollstationären Pflegeeinrichtungen die Vollfinanzierung zur Personaleinstellung in der Pflege (SGB IX § 8 Absatz 6). Die Vollfinanzierung ist nur dann möglich, wenn die Personalbemessungsgrenze nicht überstiegen wird (siehe SGB IX § 84 Absatz 5 Satz 2 Nummer 2). Zusätzlich übernimmt die Pflegeversicherung 40 % der Anschaffungskosten für digitale- und technische Ausrüstung in Gesamthöhe von 30.000 Euro je Einrichtung. (vgl. BMG 2019, S. 42 f.)
Das Sozialgesetzbuch V regelt die Grundlagen zur betrieblichen Gesundheitsförderung und Leistungen der Krankenkassen:
Die Krankenkassen fördern mit Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben (betriebliche Gesundheitsförderung) insbesondere den Aufbau und die Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen. Hierzu erheben sie unter Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen für den Betrieb sowie der Betriebsärzte und der Fachkräfte für Arbeitssicherheit die gesundheitliche Situation einschließlich ihrer Risiken und Potenziale und entwickeln Vorschläge zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation sowie zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten und unterstützen deren Umsetzung. Für im Rahmen der Gesundheitsförderung in Betrieben erbrachte Leistungen zur individuellen, verhaltensbezogenen Prävention gilt § 20 Absatz 5 Satz 1 entsprechend. (§ 20b SGB V Abs. 1)
Die Arbeitgeber*innen sind verpflichtet im Rahmen des Sozialgesetzbuches IX das betriebliche Eingliederungsmanagement anzubieten. Die Durchführung tritt erst in Kraft, wenn ein Arbeitnehmer*in länger als sechs Wochen arbeitsunfähig gewesen ist. (vgl. BMAS 2008, S. 8) Die detaillierten Ziele der Eingliederung werden zu einem späteren Zeitpunkt behandelt (siehe Kapitel 5).
Technischen Regeln für Gefahrstoffe 900
Die Technischen Regeln für Gefahrstoffe (TRGS) geben den Stand der Technik, Arbeitsmedizin und Arbeitshygiene sowie sonstige gesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse für Tätigkeiten mit Gefahrstoffen, einschließlich deren Einstufung und Kennzeichnung, wieder. (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2006, S. 1)
3.2 Vorteile des betrieblichen Gesundheitsmanagement
Zur Implementierung des BGM sprechen Vor- und Nachteile für die Organisation und die Beschäftigten, die nachfolgend differenzierter untersucht werden. Die nachfolgende Tabelle stellt die Vorteile für die Beteiligten dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 Vorteile von BGM für die Beschäftigten und Organisation (vgl. S. 52 f.)
Die betriebswirtschaftlichen Vorteile sprechen für die Implementierung in die Organisationsstrukturen. Die gesundheitsförderlichen Maßnahmen führen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und der Reduktion von gesundheitlichen Beschwerden. Die Verbesserung des Arbeitsumfeldes und die Verringerung der Arbeitsbelastung führen zur Senkung der Fluktuation und zum Abbau von krankheitsbedingten Fehlzeiten. Demzufolge werden langfristig Personalkosten, zum Beispiel Einarbeitungskosten von neuen Mitarbeiter*innen oder Werbekosten zur Gewinnung von neuem Personal, eingespart. (vgl. Bödeker 2010, S. 166)
Die Erhaltung der Leistungsfähigkeit und Motivation führt außerdem zur Erhöhung der Produktivität und Qualität der Arbeit. Langfristig leisten die Vorteile einen Effekt auf das Image der Organisation und stärken die Wettbewerbsfähigkeit. (ebd., S. 166)
Unabhängig der Pro und Contra Argumente ist zu erwähnen, dass die Arbeitgeber*innen zur Umsetzung des betrieblichen Eingliederungsmanagements (siehe Kapitel 5.) und Arbeits- und Gesundheitsschutz (siehe Kapitel 6.) gesetzlich verpflichtet sind.
3.3 Kosten-Nutzen-Analyse
Die im vorherigen Unterkapitel genannten Argumente beziehen sich zwangsläufig auf die positiven Aspekte des BGM für das Unternehmen und seine Beschäftigten. Bezugnehmend dazu ist eine umfassendere Analyse nötig, um eine etwaige Vulnerabilität aufzudecken. Die Kosten-Nutzen-Analyse ermöglicht eine differenzierte Darstellung der Pro und Contra Aussagen des Forschungsgegenstandes. Die zentralen Ergebnisse ermöglichen den Entscheidungsträger*innen im Vorfeld die präzisere Beurteilung vor der Implementierung. (vgl. Reiter 2011, S. 91)
Die Kosten des BGM werden dazu in drei Ebenen unterteilt:
- Mitarbeiter*innen Ebene
- Organisationsebene
- Gesellschaftliche Ebene (ebd., S. 91)
Mitarbeiter*innen Ebene
Durch die Partizipation kommt es zu einer doppelten Arbeitsbelastung für die Beschäftigten. Auf der einen Seite betrifft dies den erhöhten Zeitaufwand der Einführung, auf der anderen Seite die Erledigung des Tagesgeschäftes. Infolgedessen sorgt dies für steigende Personalkosten. Ein Augenmerk ist außerdem darauf zu werfen, dass es durch die BGM Maßnahmen zu zeitlich begrenzten psychischen und physischen Gesundheitsbeeinträchtigungen des Personals kommen kann (z. B. Raucher*innen Entwöhnungsprogramm). (vgl. Reiter 2011, S. 91)
Organisationsebene
Auf Seiten der Leitungsebene entstehen Ausgaben bezüglich der Arbeits- und Strategieplanung. Weitere Kosten fallen an für internes und externes Marketing. Dazu kommen Aufwendungen für Hilfsmittel und Anmietung von Räumen. Die Schaffung neuer Arbeitsplätze für BGM Akteure und das Hinzuziehen externer Dienstleister*innen verursacht ebenfalls Personalkosten. Hinzu kommen mögliche Forschungsvorhaben bezüglich der Erhebung von Fehlzeitenanalyse, Erstellung von Gutachten und die Befragung der Mitarbeiter*innen.
Gesellschaftsebene
Die Kosten betreffend der Gesellschaftsebene sind für die Beantwortung der Forschungsfragen in dieser Arbeit nicht relevant, werden jedoch kurz zusammengefasst erwähnt.
Die Ausgaben der Gesellschaftsebene beschreiben Kosten der Sozialversicherungen und Rehabilitationsträger*innen. Darunter fällt der erwähnte steuerfreie Förderbetrag für gesundheitsfördernde Maßnahmen. (siehe Kapitel 3., S. 14) Hinzu kommen teilweise unentgeltliche Dienstleistungen (z. B. Beratungen, Analyse von Gesundheitsberichten). (ebd., S. 93 f.)
In diesem Zusammenhang ist kurz auf das Gesamtausmaß der volkswirtschaftlichen Kosten durch Produktionsausfälle, aufgrund krankheitsbedingter Fehlzeiten der Beschäftigten, einzugehen. Im Jahr 2018 betrugen die Produktionsausfälle bedingt durch Krankheit insgesamt rund 84,5 Milliarden Euro. (vgl. Statista 2020) Im Wirtschaftszweig öffentliche und sonstige Dienstleister, Erziehung und Gesundheit kommt es zu Produktionsausfällen in Höhe von ca. 30,4 Milliarden Euro. (vgl. BAuA 2020, S. 7)
Nutzen
In der Nutzen-Analyse lassen sich ähnliche Tendenzenwie in Kapitel 3.2 erkennen.
Auf der Mitarbeiter*innen Ebene wird die Gesundheit verbessert und das Wohlbefinden gesteigert. Die Schulung der eigenen Gesundheitskompetenz wird vorangetrieben. Die Arbeits- und Leistungsfähigkeit bleibt erhalten. Langfristig wird das Commitment gesteigert und die krankheitsbedingten Fehlzeiten reduziert. Die Arbeitsbelastungen verringern sich und passen sich an. Die Arbeitsmotivation steigt und die Beschäftigten fühlen sich wertgeschätzt. Der resultierende ökonomische Nutzen stellt sich durch den finanziellen Erfolg - Return on Investment (ROI) - dar. (ebd., S. 94)
4 Betriebliche Gesundheitsförderung
Das Bundesministerium für Gesundheit stuft die BGF als hervorzuhebenden Teil im BGM ein. (vgl. BMG 2020) Doch was heißt das exakt, bzw. wie lautet die Begriffsbestimmung und welche Arbeits- und Handlungsfelder in den Organisationen werden von der BGF beeinflusst und gesteuert?
Die Definition der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) lautet nach der 2007 veröffentlichten Luxemburger Deklarationwie folgt:
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. (Deutsches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung - Luxemburger Deklaration 2007)
Um die Ziele zu erreichen, ist das Zusammenspiel der nachfolgenden Ansätze zu verfolgen:
- Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
- Förderung einer aktiven Personalbeteiligung
- Stärkung persönlicher Kompetenzen (vgl. Luxemburger Deklaration 2007)
Die Umsetzung der BGF beruht auf Freiwilligkeit der Arbeitgeber*innen und ist nicht gesetzlich bindend. Die Krankenkassen sind jedoch dazu verpflichtet Leistungen anzubieten (siehe § 20a SGB V). Die Organisation und Versicherten können, wie in Kapitel 3.1 erwähnt, einen Bonus der Krankenkassen für die Bereitstellung und Teilnahme an gesundheitsförderlichen Angeboten erhalten. (vgl. BMG 2011, S. 8)
Die Arbeits- und Handlungsfelder sind umfangreich. Einsatzfelder betreffen zum Beispiel die Gestaltung der gesundheitsfördernden Arbeitsumgebung, die Beratung zu einem gesundem Lebensstil, die Optimierung der Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter*innen und das überbetriebliche Networking zur Thematik. (vgl. Müller 2020, S. 74 f.)
Anhand der nachfolgenden Tabelle werden einige praktische Beispiele der BGF genannt. Allen Maßnahmen und Angebote stehen die Förderungsgelder der Krankenkassen zur Verfügung. (vgl. Müller 2020, S. 74 f.)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2 Vorteile Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen von BGF (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2019)
Die ausgewählten Maßnahmen helfen die Arbeitsbelastungen und Gefährdungen zu identifizieren und zu verringern. Die Unterteilung der Maßnahmen geschieht in Verhaltens- und Verhältnisprävention. (vgl. Pfannstiel, Mehlich 2018, S. 91)
Die Verhaltensprävention setzt sich mit dem gesundheitsbezogenen Verhalten der Beschäftigten auseinander und versucht Einfluss auf die sukzessive Erlangung der Gesundheitskompetenz zu nehmen. Das Ziel der Verhältnisprävention beschreibt die Vorbeugung vor strukturell- und arbeitsbedingten Gefährdungsfaktoren der beruflichen Tätigkeit und die gesundheitsgerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes. (vgl. Uhle, Treier 2019, S. 166)
Die BGF orientiert sich am Salutogenese–Modell. (sieheKapitel 3.) Die Ausrichtung der Konzepte basiert auf drei Grundorientierungen:
- Verstehbarkeit (die Beschäftigten sind sich über den Zweck Maßnahmen bewusst)
- Handhabbarkeit (Partizipation der Beschäftigten zu den Maßnahmen)
- Sinnhaftigkeit (Grundhaltung zu Maßnahmen und der Problembewältigung) (vgl. Behr 2005, S. 28 f.)
Die Grundorientierungen sind entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahmen und Zielsetzungen. (ebd., S. 28 f.) Dazu spielt die Grundhaltung und Unterstützung der Führungskräfte eine entscheidende Rolle. (vgl. Scholzet al. 2018, S. 345)
[...]
- Quote paper
- Christian Knipp (Author), 2021, Betriebliches Gesundheitsmanagement in der stationären Pflege einführen. Empfehlungen zur langfristigen Förderung der Mitarbeitergesundheit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1003293
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