Diese Hausarbeit analysiert, welche Erlebnismodelle aus dem Handelskontext ein Baumarkt einsetzen kann, um eine Kunden- und Umsatzsteigerung zu erreichen.
In den letzten Jahren hat sich ein starker Wandel im Handel gezeigt. Dabei ist zu erkennen, wie alte Geschäftsmodelle über Nacht zerbrechen und sich Wettbewerbskräfte anders verteilen. Das zeigt sich am Beispiel des innovativen Zentrums Silicon Valley. Dort haben viele Start-up-Unternehmen der Technologiebranche regional, national und global die Marktsituation und den Wettbewerb stark verändert.
Um diesem Wandel entgegenzuwirken und seine Wettbewerbsvorteile auszubauen, muss ein Unternehmer dabei ein Vorreiter in seiner Branche sein. Ein Unternehmer braucht dabei nicht immer der Erste sein, im Speziellen auch First Mover genannt, sondern sollte sich flexibel und agil an neue Formen anpassen. Weiterhin ist der Handel durch einen starken Wettbewerbsdruck, durch die Abnehmer, in Zugzwang.
I NHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Vorstellung des Themas
1.1 Herausforderung und Motivation
1.2 Vorgehensweise der Forschung
1.3 Stand der Forschung Anhand der Fünf Wettbewerbskräfte
2 Erfolgsfaktor Customer Experience
2.1 Erfolgsfaktor Kundenerlebnisse
2.2 Abgrenzung von Begrifflichkeiten
2.3 Funktionalität des Customer Experience Managements
2.4 Determinante Customer Journey
2.5 Erklärung der Analysemodelle
3 Interaktive Kassen für soziale Kontakte
3.1 Demografischer Wandel als Antrieb
3.2 Nutzen der interaktiven Kasse
3.3 Kosten und Aufwendungen einer interaktiven Kasse
3.4 Technologieportfolio und das Business Canvas des Modells
4 Produkte zum Ausprobieren und Erleben
4.1 Jüngere Zielgruppe spiegelt nicht direkt den Hauptfokus
4.2 Nutzen von Produktnähe des Kunden
4.3 Kosten und Aufwendungen bei Produkten zum Ausprobieren
4.4 Technologieportfolio und Business Canvas für Produktproben
5 Verkaufsraum mit Fremdflächenvermietung
5.1 Zielgruppen sind nicht immer benennbar
5.2 Nutzen des Flächenvermietungskonzeptes
5.3 Kosten und Aufwendungen eines Flächenvermietungskonzeptes
5.4 Technologieportfolio und Business Canvas des Modells
6 Gamification im Handel zur Konsumentenmotivation
6.1 Kundengruppen sind in jeder Gesellschaftsschicht vertreten
6.2 Nutzen von Gamification
6.3 Kosten und Aufwendungen von Gamification
6.4 Technologieportfolio und Business Canvas von Gamification
7 Möglichkeiten der Implementierung in einem Baumarkt
7.1 Implementierung von interaktiven Kassen
7.2 Implementierung von Produkten zum Ausprobieren
7.3 Implementierung von Flächenvermietungskonzepten
7.4 Implementierung von Gamification
8 Umsetzbare Erlebnismodelle in einem Baumarkt
9 Entwicklung der DIY-Branche in den nächsten zehn Jahre
Literaturverzeichnis
DARSTELLUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Five Forces anhand der Baumarkt Branche
Abbildung 2: Nutzwertanalyse der Makroumwelt
Abbildung 3: Technologieportfolio nach Pfeifer
Abbildung 4: Business Modell Canvas
Abbildung 5: Altersverteilung der deutschen Bevölkerung von 2018
Abbildung 6: Das CSR-Konzept
Abbildung 7: Angefragter Kassentisch für eine interaktive Kasse
Abbildung 8: Kundensegmente von OBI im Jahr 2019
Abbildung 9: Business Modell Canvas einer interaktiven Kasse
Abbildung 10: Erklärungsmodell Verkäufer- und Käufermarkt
Abbildung 11: Beauty Mirror von Douglas
Abbildung 12: Einkaufserlebnis im Nike-Store New York
Abbildung 13: Indoor Surfing im Sporthaus L&T
Abbildung 14: Sportaktivität in Deutschland nach Altersgruppen
Abbildung 15: Möglichkeiten der Dissonanzreduktion von Konsumenten
Abbildung 16: Umgang mit Retouren
Abbildung 17: Flächenproduktivität pro Quadratmeter in Deutschland
Abbildung 18: Umsatzentwicklung von OBI im Zeitraum von 2010-2018
Abbildung 19: Einkaufstypen im stationären Handel
Abbildung 20: Kaufgruppen bei dem Baumarkt OBI nach dem Geschlecht
Abbildung 21: Kundenmonitor Baumärkte 2019
Abbildung 22: Business Modell Canvas für Produkte zum Ausprobieren
Abbildung 23: Abgrenzung von Shop-in-Shop-Systemen
Abbildung 24: Showroom von b8ta
Abbildung 25: Aufbau des Showrooms von Showfields
Abbildung 26: Online-Einkäufe mit stationärer Beratung
Abbildung 27: Modifizierte Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 28: Anteil der Kunden bei OBI nach Familienstand
Abbildung 29: Möglichkeiten der Vertriebsintensität
Abbildung 30: Business Modell Canvas des Flächenvermietungskonzept
Abbildung 31: Aufbau der App Trello
Abbildung 32: Anteil von Mobiltelefonen in Privathaushalten
Abbildung 33: Kundenbefragung der größten Baumärkte
Abbildung 34: Business Modell Canvas für Gamification
Abbildung 35: Neun-Felder-Matrix der Erlebnismodelle
Abbildung 36: Brand Performance Analyse OBI 2019
Abbildung 37: Scan-and-Go-System
Abbildung 38: hageworx im Habebau-Markt
Abbildung 39: OBI online Vergleichsmöglichkeit
Abbildung 40: Terminal PHEX Console
Abbildung 41: Mögliche Fläche für einen „workewearstore“
Abbildung 42: Mögliche Bepflanzung eines Hochbeetes
Abbildung 43: PESTEL-Analyse
Abbildung 44: PESTEL-Analyse auf zehn Jahre
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 VORSTELLUNG DES THEMAS
1.1 Herausforderung und Motivation
In den letzten Jahren hat sich ein starker Wandel im Handel gezeigt. Dabei ist zu erkennen, wie alte Geschäftsmodelle über Nacht zerbrechen und sich Wettbe- werbskräfte anders verteilen. Das zeigt sich am Beispiel des innovativen Zentrums
„Silicon Valley“. Dort haben viele Start-up-Unternehmen der Technologiebranche regional, national und global die Marktsituation und den Wettbewerb stark verän- dert.1
Um diesem Wandel entgegenzuwirken und seine Wettbewerbsvorteile auszu- bauen, muss ein Unternehmer dabei ein Vorreiter in seiner Branche sein. Ein Un- ternehmer braucht dabei nicht immer der Erste sein, im Speziellen auch First Mo- ver2 genannt, sondern sollte sich flexibel und agil an neue Formen anpassen. Wei- terhin ist der Handel durch einen starken Wettbewerbsdruck, durch die Abnehmer, in Zugzwang.
Der Zugzwang besteht in der Schaffung eines Alleinstellungsmerkmals, auch USP genannt. Das kann dem Händler, bei der Entwickeln und dem Umsetzen von Er- lebnissen im Handel gelingen. Dieses wird zunehmend wichtiger durch zwei neue Handelsfunktionen, nämlich die Sozial- und Freizeitfunktion, welche sich seit 2018 etabliert hat.3 Aufgrund dieser Entwicklung ist die Motivation dieser Arbeit, erprobte Erlebnismodelle im stationären Handel zu analysieren und eine mögliche Imple- mentierung in einem Baumarkt zu prüfen.
Deshalb soll erhoben werden, ob und inwieweit sich Erlebnismodelle aus unter- schiedlichen Handelsbranchen an die Baumarktbranche anpassen können. Somit stehen zum einen, eine objektive Begutachtung der Modelle und zum anderen die Modifizierung möglicher Implementierungsvorschläge, um bestmögliche Hand- lungsempfehlungen geben zu können, im Vordergrund.
Daraus ergibt sich folgende Forschungsfrage:
„Welche Erlebnismodelle aus dem Handelskontext kann ein Baumarkt für Kunden- und Umsatzsteigerung einsetzen?“.
1.2 Vorgehensweise der Forschung
Der Aufbau der Arbeit kann in verschiedene Phasen unterteilt werden. Diese sind am Anfang eine Ist-Analyse und darauffolgend die Analyse der Erlebnismodelle und die Analyse der Zukunftsprognose. Die Ist-Analyse wird anhand der Five- Forces-Analyse durchgeführt und richtet den Fokus auf die Baumarktbranche. Da- rauf folgen theoretische Grundlagen zum Verständnis und zur Begriffsabgrenzun- gen der weiteren Schritte.
Als nächstes werden vier Erlebnismodelle untersucht, analysiert und bewertet. Da- bei werden Zielgruppen sowie Trends, Vorteile und Aufwendungen herausgefiltert und weitergehend ein Business Modell Canvas in Verbindung mit einem Techno- logieportfolio für OBI angefertigt. Aus diesen Analysen wird eine mögliche Imple- mentierung in einem Baumarkt untersucht und die Modelle noch zur optimalen Ein- setzung modifiziert. Die Modifizierung der Modelle dient als Handlungsempfehlung für OBI.
Darauf folgt eine PESTEL-Analyse, welche mögliche Szenarien für die Baumarkt- branche im Zeitablauf von zehn Jahren überprüft und zusammenfasst.
1.3 Stand der Forschung Anhand der Fünf Wettbewerbskräfte
Das Five-Forces-Modell ist eine Analyse der Branchenattraktivität, bei welcher der derzeitige Stand von Wettbewerbs- und Kundenaktivität betrachtet wird. Zudem werden auch Substitute4, neue Wettbewerber und der Lieferanteneinfluss analy- siert. Hieraus schließt sich, dass dieses Modell zur Analyse der aktuellen Lage eingesetzt wird (siehe Abbildung 1).5
Im Folgenden wird das Five-Forces-Modell auf die DIY–Branche angewendet.
Rivalität in der Branche:
Die Branchenrivalität, der DIY-Branche, ist in Deutschland sehr hoch. Hierbei be- schreibt sich die hohe Rivalität durch einen stetigen Preis- und Wettbewerbskampf. Diese führen in den Handelsunternehmen zu stetig sinkenden Handelsspannen und somit abnehmenden Gewinnmargen. Es wird vermutet, dass sich das Wett- bewerbstempo durch den demografischen Wandel und die unsichere wirtschaftli- che Zukunft noch weiterhin zunehmen wird.
Potenzielle neue Wettbewerber:
Der Einzelhandelsmarkt in Deutschland ist durch starke und große Handelsunter- nehmen geprägt. Daraus resultiert eine Eintrittsbarriere im Handel. Diese kann oft- mals nur durch große Handelsketten überwunden werden, welche ihre Segmente erweitern möchten. Eine mögliche Gefahr von neuen Wettbewerbern kann sich aus einer Vorwärtsintegration von Herstellern ergeben, oder auch Vertikalisierung der Wertschöpfungskette genannt. Als weitere Wettbewerber können globale Bau- marktketten aufgelistet werden, bspw. der Baumarkt Loewes in den USA, da dieser eine hohe Marktaktivität aufweist.
Verhandlungsmacht der Lieferanten:
Der Lieferant hat gemäßigte Macht im Bereich DIY. Dazu zählt die Exklusivität von Waren und Dienstleistungen, wie beispielsweise bei der Firma Kärcher, welche einen exklusiven Dampfstrahler für die Firma OBI produziert. Das Kräfteverhältnis in Deutschland zwischen Lieferanten und Händlern gilt als ausgeglichen. Diese resultiert auch auf dem starken Trend zu einer eigenen Handelsmarke der Unter- nehmen.
Gefahr von Substituten:
Eine starke Gefahr geht von dem wachsenden Onlinehandel aus, welcher eine Erleichterung des Verkaufsprozesses für Kunden darstellt. Der Onlinehandel bietet durch den Versandhandel eine starke Austauschbarkeit zum stationären Handel. Dabei ist darauf zu achten, dass der stationäre Händler einen USP bieten muss, um diesem entgegenzuwirken.
Verhandlungsmacht der Kunden:
Der Kunde ist heutzutage sehr informiert über Qualität und Preise. Dieses ist durch die steigende Transparenz der Märkte gegeben. Deshalb erwartet der Kunde qua- litativ hochwertige Produkte zu günstigen Preisen. Verschiedene Trends haben sich in den letzten Jahren entwickelt, wie der Trend zum Convenience-Shopping, zu ökologisch nachhaltigen Produkten sowie das Einkaufen als Freizeitbeschäfti- gung. Bei diesen Trends wird auch sichtbar, dass ein Kunde bereit ist mehr für das Produkt zu bezahlen.6
Zur Übersicht wurde Abbildung 1 angefertigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Five Forces anhand der Baumarkt Branche7
Um eine komprimierte Übersicht über die 5 Kräfte zu erhalten, wurde eine Nutz- wertanalyse angefertigt (siehe Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Nutzwertanalyse der Makroumwelt8
Die Nutzwertanalyse gewichtet alle fünf Wettbewerbskräfte in einem Punktesys- tem. Dabei ist die Punktzahl 1 sehr schwach ausgeprägt und die Punktzahl 5 sehr stark ausgeprägt.
Die Rivalität in der Branche kann als stark angesehen werden, da viele große und kleine Baumärkte sowie ähnliche Branchenstrukturen existieren. Diese konkurrie- ren über Kommunikationskanäle, wie z.B. Fernsehwerbung, welche den Wettbe- werber verschmäht. Weiterhin spielen umfassende Preiskämpfe eine große Rolle, wozu auch starke Angebote großer Discountketten einen Beitrag leisten. Es kann weiter beobachtet werden, dass ein hoher Wettbewerb in der Branche gilt, welcher jedoch nicht aggressiv ist.9
Der Einstieg neuer Wettbewerber in die Baumarktbranche wird als eher schwach kategorisiert. Dies resultiert aus der Betrachtung der starken Marktmacht der füh- renden Baumärkte OBI, Hornbach, Bauhaus etc. Diese stellen starke Eintrittsbar- rieren auf und verdrängen Wettbewerber wie Praktiker und Knauber. Ein Marktein- tritt eines neuen Wettbewerbers gestaltet sich somit als schwierig, weswegen die- ser nur durch Diversifikation und Spezialisierung der Angebotspalette bestehen kann.10
Lieferanten haben eine relativ geringe Verhandlungsmacht in der Baumarktbran- che, da die großen Handelsunternehmen großen Einfluss auf Mengen und Preise, der Güter, haben können. Weiter ist ein Zusammenhang zwischen Beschaffungs- und Absatzwettbewerb zu erkennen, sodass ein Unternehmer die Exklusivität von Produkten fordert. Dieses kann sich durch Werbetechniken, wie „Nur bei …“, „Ex- klusiv bei…“ etc. äußern.11
Ein hoher Druck ergibt sich durch die Substitute, bei welchen der Kunde entschei- den kann, welche Alternative er wählt. Das umsatzmäßig größte Substitut zum stationären Baumarkt ist der Onlinehandel. Dieser ist für die Konsumenten den ganzen Tag und jeden Tag der Woche erreichbar und gestaltet sich somit flexibler und bequemer als der stationäre Handel. Als größte Konkurrenz ist Amazon zu benennen. Der Gesamtumsatz im Onlinebereich für Baumarktmaterialien liegt bei 4 Mrd. Euro im Jahr 2019. Weiterhin ist zu benennen, dass sich stationäre Händler ebenfalls Onlineshops konfigurieren und dort Umsatz zu generieren versuchen.12
Eine starke Macht haben Kunden durch die hohe Transparenz am Markt und den Käufermarkt. Der Unternehmer muss um jeden Kunden kämpfen und somit auch in Verhandlungen mit dem Kunden eintreten, bei welchen der Konsument meistens die Forderungen stellt.13
Durch diese Analyse wird sichtbar, dass im DIY-Bereich neue Trends umgesetzt werden sollten, um höhere Preise zu erzielen und Kunden langfristig binden zu können. Aufgrund dieser Erkenntnisse wird in dieser Bachelorarbeit das Thema des Erlebniseinkaufes beschrieben und Umsetzungsmöglichkeiten analysiert.
2 ERFOLGSFAKTOR CUSTOMER EXPERIENCE
2.1 Erfolgsfaktor Kundenerlebnisse
Der Konsument verbindet jede erwerbliche Dienstleistung und jedes Produkt mit Erlebnissen. Diese Erlebnisse entstehen durch das Produkt bzw. die Marke selbst oder durch die Interaktion mit dem Absatzunternehmen. Durch den zunehmenden Druck von wachsendem Wettbewerb und austauschbaren Gütern ist im Handel und auch bei den Konsumenten eine zunehmende Erlebnisorientierung zu be- obachten. Somit ist festzuhalten, dass Kundenerlebnisse wichtig zum Generieren von Wettbewerbsvorteilen sind.14
Ein Unternehmer hat es zum Ziel, den Kunden zu begeistern. Dieses gelingt dem Unternehmer erst dann, wenn er die Erwartungshaltung des Konsumenten über- raschend übertrifft. Dabei sind drei Kenntnisse für die Realisierung notwendig; der Unternehmer sollte die Erwartungen des Kunden erkennen, Erlebnisse im eigenen Unternehmen analysieren und Erlebnisse von Konkurrenzunternehmen kennen sowie untersuchen. Dieses soll zu einer positiven Customer Experience führen.
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Customer Experience oftmals mit der IT– Branche verbunden, welches aber Branchenübergreifend anwendbar ist. Dabei benötigt die Schaffung einer Customer Experience nicht zwangsläufig IT-Anbin- dungen.15
Frühere Ansätze der Customer Experience gingen davon aus, dass sich das Ein- kaufserlebnis aus einer Unverwechselbarkeit und spektakuläre Ausgestaltung ergibt. Dabei wurde in den neusten Forschungen herausgefiltert, dass sich Begeis- terung durch einen unterschiedlichen Zusatznutzen bestimmt.16
Wiederum dient die Customer Experience als Aufgabe der ganzen Unternehmung. Sie hat direkten Einfluss auf die Wahrnehmung der Marke und das gesamte Er- scheinungsbild. Dabei ist es wichtig, alle Initiativen der Customer Experience pro- zessübergreifend in die Unternehmung zu integrieren. Weiterhin besteht die Mög- lichkeit, den Kunden in die Erlebnisgestaltung mit einzubeziehen.17
2.2 Abgrenzung von Begrifflichkeiten
Der Begriff Experience kann im Sprachgebrauch als Erfahrung und Erlebnis ver- wendet werden. Dabei ist zu beachten, dass Erfahrung und Erlebnis nicht identisch zu verwenden sind und unterschiedliche Bedeutungen aufweisen.
Das Erlebnis beschreibt alle psychologischen Vorgänge, welche bei Konsumenten stattfinden. Diese sind z.B. Denken, Vorstellen, Empfinden, Wahrnehmen usw. Über diese Vorgänge kann eine innere Reaktion ausgelöst werden. Die Vorgänge lassen sich in verschiedenen Ebenen kategorisieren und zwar in rational, emotio- nal, sinnlich, physisch und geistig.
Als Erfahrung wird das Verständnis gesehen. Dabei wird die Gesamtzahl der ver- gangenen Erlebnisse reflektiert. Daraus ergibt sich für den Kunden ein Gesamtbild. Zusammenführend lässt sich erkennen, dass Kundenerlebnisse ein Bestandteil der Kundenerfahrung darstellen.18
Somit kommt man zu der Unterscheidung zwischen Kundenerlebnis und Kun- denerfahrung. Das Kundenerlebnis ist somit ein kurzfristiges emotionales Erlebnis, wohingegen die Kundenerfahrungen aus der Bewertung einzelner Kundenerleb- nisse resultiert. Dementsprechend kann man sagen, dass Kundenerlebnisse ein Bestandteil der Kundenerfahrung sind.19
Um alles Zusammenfassend darzustellen, kann die Customer Experience als Ge- samtheit mehrheitlicher Eindrücke beschrieben werden, welche der Konsument über die Gesamtdauer der Interaktionstätigkeit mit einem Unternehmen und des- sen erzeugten Stimuli gewinnt. Sie ist geprägt von der Individualität der Wahrneh- mung und den verschiedenen Kontaktpunkten der Interaktion.20
Eine Kundenerfahrung kann sich positiv auf die Kundenbindung auswirken. Die Kundenbindung wird in der Ökonomie synonym mit Relations-Marketing und Be- ziehungsmanagement verwende, wobei Kundenbindung in der BWL nicht konkret definiert ist. Das heißt es gibt mehrere Definitionen von verschiedenen Autoren. Gemeinsam in den Definitionen verhält sich, dass die Kundenbindung ein Zeichen der Interaktion von Konsumenten und Unternehmen ist und auf das Erzielen von Folgekäufen gerichtet ist. Weiterhin ist bei manchen Definitionen nur die Zukunfts- seite als Folgekäufe von Relevanz definiert, wohingegen andere die Vergangen- heitskäufe als Grundlage eines Zukunftskaufes sehen. Beurteilend kann man sa- gen, dass Kundenbindung die Sichtweise einer langfristigen Beziehung ist und nicht nur eine einmalige Transaktion zwischen Konsumenten und Unternehmer. Einbezogen werden Vergangenheitsperspektiven, die auf Zukunftskäufe aufbauen können. Als große Determinante der Kundenbindung gilt, dass diese aus Kunden- und Unternehmensperspektive geschieht.21 Oftmals wird in dem Zusammenhang Kundenbindung mit Kundenloyalität gleichgesetzt. Dieses ist betriebswirtschaftlich nicht richtig, da die Kundenbindung eine weitere Perspektive abdeckt. Die Kun- denloyalität deckt in diesem Zuge nur die Kundenperspektive ab und beruht auf einer emotionalen Bindung des Kunden zum Unternehmen. Zudem weist der Kunde von sich aus keine Bereitschaft auf, das Unternehmen zu wechseln.22
Wiederrum werden meist auch die Begriffe ökologisch und ökonomisch vertauscht oder gleichgesetzt. Dieses ist ebenfalls unangebracht. Die Ökologie beschäftigt sich mit dem Teilbereich der Biologie und daraus schließend mit der Natur und den Lebewesen. Die Ökonomie ist der Oberbegriff der Wirtschaft. Diese hat zur Auf- gabe ein Bedürfnis zu befriedigen. Das Wort Ökonomie ist ein Oberbegriff und be- schreibt die Lehre der Wirtschaft. Die Herkunft des Wortes entstand in der Land- wirtschaft und wurde dort für den Landwirtschaftsbetrieb verwendet.23
2.3 Funktionalität des Customer Experience Managements
Fundament des Customer Experience Managements ist die schnelle Veränderung der Markt- und Wettbewerbsbedingungen und auch die Veränderung des Konsu- mentenverhaltens. Aufgaben des Customer Experience Management sind:
1. Überprüfung der Notwendigkeit von Verknüpfungen von online und offline bezüglich der zunehmenden Digitalisierung,
2. Analyse der Differenzierungsanforderungen gegenüber dem Wettbewerb mit Hinblick auf zunehmende Homogenität des Produktangebotes sowie Leistungsumfangs bei einer steigenden Markttransparenz und
3. Die Verknüpfung der Erlebnisse mit funktionalen Eigenschaften des Pro- duktangebotes durch emotionale Elemente, welche aus der zunehmenden Erlebnisorientierung der Konsumenten resultieren.
Das CEM soll ein Erlebnis über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes und einer Dienstleistung abdecken. Dazu ist es essenziell, die Unternehmensstrategie der Kundenorientierung in der gesamten Organisation zu verfolgen. Dies gilt es auf allen Berührungspunkten des Kunden mit dem Unternehmen zu beachten. Als Hauptziel des CEM ist die emotionale Bindung des Konsumenten an das Unter- nehmen zu nennen.24
2.4 Determinante Customer Journey
Bei der Customer Experience geht es darum, den Kunden im Mittelpunkt der Un- ternehmung zu sehen. Welches aber nicht bedeutet, dass der Blick auf andere Stakeholdergruppen vernachlässigt werden kann.25
Die Customer Journey beschreibt die gesamte Reise des Konsumenten, welche er durchläuft, um ein Produkt zu kaufen. Diese Reise geht vom ersten Impuls bis zum Verkaufsabschluss. Dabei kann der Kunde verschiedene Berührungspunkte mit dem Unternehmen haben, welche er zu einer Erfahrung zusammenfasst. Die Berührungspunkte können auch online und offline auftreten. Letztendlich lässt sich keine Erfolgsformel für eine gute Customer Journey geben, da diese individuell geprägt ist.26 Die Customer Journey hat in der Literatur unterschiedlich viele Stu- fen. Das Modell der fünf Stufen hat sich am weitesten verbreitet und wurde als relativ reell beschrieben. Die fünf Phasen, die ein Kunde durchläuft, sind Bedürf- niserkennung, Informationssammlung, Kaufabwicklung, Verwendung und Entsor- gung.27
2.5 Erklärung der Analysemodelle
Die Technologieportfolio-Analyse untersucht und bewertet Investitionen. Investiti- onen sind Schlüsselfaktoren für einen dauerhaften Unternehmenserfolg. Die Ana- lyse hilft bei der Entscheidung von neuen Technologietrends und der Findung von Lösungsansätzen.
Zu beachten ist, dass Technologie nicht nur IT-Anwendungen berücksichtigt, son- dern eine Gesamtheit technischer Prozesse beinhaltet.28
Es gibt viele Varianten der Technologieportfolio-Analyse. In dem Kontext, dieser Bachelorarbeit wird die Technologieportfolio-Analyse nach Pfeifer behandelt und folgend ausführlicher beschrieben. Der Vorteil dieser Analyse ist, dass sie eine theoretische Fundierung aufweist und in vielen Praxisprojekten eingesetzt wird. Die Analyse des Portfolios geschieht in drei Phasen (siehe Darstellung 3):
1. Identifikation der Produkt- und Prozesstechnologie
2. Bewertung Technologieattraktivität und Ressourcenstärke
3. Auswertung des Technologieportfolios
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Technologieportfolio nach Pfeifer29
Die Technologieattraktivität beschreibt die Summe der technisch-wirtschaftlichen Vorteile, welche durch die Weiterentwicklung gewonnen werden können. Man sollte bei der Attraktivität die derzeitige und zukünftige Lage betrachten, somit Be- darf und Potenzial. Die Bewertungseigenschaften sind Weiterentwicklungspoten- zial, Anwendungsbreite und Kompatibilität.
Die Ressourcenstärke betrachtet die Eigenschaften des technisch qualitativen Be- herrschungsgrades, Potenziale und die Reaktionsgeschwindigkeit.30
Resultierend aus der Technologieportfolio-Analyse wird das Business Modell Can- vas angefertigt.
Das Business Modell Canvas visualisiert einzelne Bereiche eines Geschäftsmo- dells auf einem Chart. Es können Geschäftsbereiche, Funktionen, Modelle, usw. analysiert werden.
Die Ergebnisse aus dem Canvas sind Grundlage für weitere Entscheidungen und orientieren sich somit an dem Modellablauf. Oftmals findet das Modell Anwendung bei der Umsetzung einer neuen Geschäftsidee oder als Analysetool für neue ge- gebenenfalls etablierte Organisationen. Bei dem Modell stellt der Kunde den Mit- telpunkt dar und nimmt Einfluss auf Kostenstrukturen, Ressourcen, Kommunika- tion, Beziehungen oder Aktivitäten des gesamten Geschäftsmodells.
Um alle Bereiche des Business Canvas übersichtlich darzustellen, wurde Abbil- dung 4 angefertigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Business Modell Canvas31
3 INTERAKTIVE KASSEN FÜR SOZIALE KONTAKTE
In Lebensmittelgeschäften werden soziale Kontakte oft nicht stark gepflegt. In die- ser Branche stehen die Faktoren Zeit und Effizienz sehr im Fokus. Dies ist bei- spielsweise erkennbar an den schnellen Kassiervorgängen.32
Dabei werden die neuen Handelsfunktionen, auch Sozial- und Freizeitfunktion ge- nannt, des Handels vernachlässigt. Diese beschreiben, weiche Faktoren welche ein Handelsunternehmen gegenwärtig für Kunden erfüllen sollte. Die Sozialfunk- tion ist die Interaktion im Unternehmen zwischen Kunden und Angestellten. Diese Funktion wird steigend wichtiger, da die Bevölkerung in Deutschland altert und viele ältere Menschen Einsamkeit verspüren. Dieses kann der Einzelhandel durch Interaktionsmöglichkeiten ändern und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Kon- kurrenten einholen.33
Als interaktive Kasse wird das Konzept der „Plauderkasse“ bezeichnet. An dieser können sich Kunden anstellen, um ein Gespräch mit dem Kassierer oder der Kas- siererin führen zu können. Hierbei geht es nicht darum, jede Kasse zu einer Inter- aktionskasse zu gestalten, sondern die eiligen und die geduldigen Kunden indivi- duell zu bedienen und zu verabschieden. Die Kasse hat nicht den Zweck, einen möglichst effizienten Kassier-Prozess zu erreichen, sondern sich bewusst Zeit für die Kundschaft zu nehmen, um ein Gespräch zu führen.34
Diesen Kassenprozess hat eine Supermarktkette in den Niederlanden fokussiert. Der Jumbo-Supermarkt hat für Menschen, welche mit anderen Menschen in Inter- aktion in Form von Gesprächen treten möchten, eine Kasse dafür eingeführt. Diese wird auch „ Klatschkassa“ genannt. Das entsprechende Konzept entstand durch den Marktleiter des Supermarktes in Hertogenbosch. Dieser stellte fest, dass eine Tendenz zur Einsamkeit bei älteren Personen besteht. Darum hat dieser eine
„Plauderkasse“ in dem Supermarkt eingeführt. Manche Regionalpolitiker in Deutschland haben das Konzept begutachtet und schlagen es den Supermärkten in dessen Wahlkampfregion zur Umsetzung vor, wie z.B. in der Stadt Neuss.35
Das Konzept aus den Niederlanden wird von den Kunden mit großer Resonanz angenommen. Dementsprechend hat der Supermarkt sein Konzept erweitert. Die- ser hat eine Plauderecke eingeführt, an welcher sich oftmals Mitglieder der Stiftung
„Alles Voor Mekaar“ (niederländisch für „alle füreinander“) im Einsatz befinden. Die Einführung der interaktiven Kasse beinhaltet einerseits, sich Zeit für Gespräche zu nehmen, und andererseits auch den Konsumenten Hilfe anzubieten. Den Service der interaktiven Kasse nehmen oftmals ältere Kundengruppen in Anspruch.36
3.1 Demografischer Wandel als Antrieb
Der Begriff demografischer Wandel ist grundlegend nicht positiv oder negativ zu bewerten, auch wenn dieser Begriff aufgrund der zunehmenden Überalterung der deutschen Bevölkerung in der aktuellen Zeit negativ geprägt wurde. Der Wandel beschreibt die Veränderung des Altersstrukturdurchschnittes in einer Gesell- schaft.37
Der Begriff stammt aus den 1980er Jahren und grenzt diesen nach relativer Über- alterung und absoluter Unterjüngung ab. Die relative Überalterung besteht bei ei- nem wachsenden Anteil der Senioren an der Gesamtbevölkerung, wohingegen die absolute Unterjüngung auf eine zu geringe Neugeborenenrate zurückzuführen ist, welche der Stagnation der Kernbevölkerung entgegenwirkt. Den größten Einfluss auf den demografischen Wandel haben:
- Geburtenrate
- Netto-Zuwanderung
- Veränderung der Lebenserwartung
Kritisch wird eine Prognose des demografischen Wandels gesehen, da unerwar- tete Einflüsse die Prognose sofort ungültig machen können. Aspekte der Entkräf- tigung sind medizinischer Fortschritt, Krieg und Umweltkatastrophen, menschli- ches Versagen mit verheerenden Auswirkungen, Pandemien usw. Somit sind Prognosen, des demografischen Wandels schwer zu bewerten.38
Eine Statistik des statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2018 zeigt eine Auf- stellung der Altersstrukturen in Deutschland. Demnach gibt es 4,5 Mio. Menschen im Alter von bis zu fünf Jahren und weiterhin 6,62 Mio. Menschen von sechs bis vierzehn Jahren. Weiterhin als nicht starker Jahrgang ist die Alterskohorte von fünfzehn bis fünfundzwanzig mit 12,7 Mio. Menschen zu bezeichnen. Darauf fol- gen starke Jahrgänge der Altersgruppe von fünfundzwanzig bis neunundfünfzig, denen insgesamt 39,7 Mio. Menschen angehörig sind. Die letzte Gruppe der deut- schen Bevölkerung weist 12,3 Mio. Menschen im gehobenen Alter ab 65 Jahren auf (siehe Abbildung 5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Altersverteilung der deutschen Bevölkerung von 201839
Die Geburtenrate in Deutschland steigt in den letzten Jahren an, was auf Grund- lage einer familienpolitischen Wende zurückzuführen ist. Die Geburtensteigerung geht von Großstädten aus, in welchen jungen Familien starke Unterstützung er- fahren. Diese Unterstützungen weitern sich zeitverzögert auch auf ländliche Regi- onen aus, welche somit auch nach und nach höhere Geburtenraten verzeichnen. Die Familienfreundlichkeit spiegelt sich in immer stärker wachsender Familienori- entierung der Unternehmen wider. Diese kümmern sich für Eltern um einen Kin- dergartenplatz oder suchen konkret nach Müttern sowie Vätern. Weiter geben manche Städte finanzielle Anreize für eine Familienplanung.40
Als Geburtenwunderjahr wird, nach aktuellen Einschätzungen, das Jahr 2020 prognostiziert. Am Jahresanfang verbreitete sich weltweit eine stark ansteckende und vom Robert-Koch-Institut als gefährlich eingestufte Viruserkrankung, welche
COVID-19 oder auch einfach Coronavirus genannt wird. Die Empfehlung der Re- gierung, unnötige soziale Kontakte zu unterlassen und sich auf dieser Anweisung hin häuslich und damit auch sozial zu isolieren, führte nebenbei wahrscheinlich zu einer erhöhten Zweisamkeit unter der Bevölkerung, welche als Folge eine Anhe- bung der Geburtenrate erwarten lässt. Ähnliche Vorfälle aus der Vergangenheit wie bspw. bei Stromausfällen ließen ebenfalls Geburtensteigerungen verzeich- nen.41
In einer leistungsorientierten Arbeitswelt ist Familienorientierung und Faktoren der sozialen Kontaktpflege oft nur zeitbedingt über Telefon und Internet möglich, wie an der heutigen Arbeitssituation erkennbar ist. Dies führt zu einer starken Einsam- keit der älteren Bevölkerung, da diese oftmals alleine Leben und ungerne neue soziale Kontakte von sich aus knüpfen.42
In Deutschland ist eine Entwicklung der Einsamkeit bei Kunden ab dem 40. Le- bensjahr zu erkennen. Nach Statistiken des Bundesfamilienministeriums sind 9,1 % der in einem Privathaushalt lebenden Menschen einsam und 7,9 % sozial isoliert. Bei den 85- bis 89-Jährigen sind rund 14,7 % sozial isoliert.43
Die Zielgruppe einer interaktiven Kasse ist somit primär auf ältere Personen und Personen mit Kommunikationswunsch ausgerichtet.
3.2 Nutzen der interaktiven Kasse
Der Nutzen für die interaktive Kasse kann sozialer, ökonomischer oder ökologi- scher Art sein. Die Ziele sind somit Teile des Corporate Social Responsibility, auch unternehmerische Gesellschaftsverantwortung genannt.44
Das CSR-Modell ist für große kapitalmarktorientierte Unternehmen gesetzlich vor- geschrieben. In diesem Zuge muss das Unternehmen seine sozialen und ökologi- schen Tätigkeiten beschreiben. Dies ist notwendig, damit der Endverbraucher das Unternehmen und dessen Beitrag an der Gesellschaft bewerten kann. Für kleinere Unternehmen sind diese Angaben auf freiwilliger Basis im Jahresabschluss aus- zuweisen (siehe Abbildung 6).45 MORY stellte die folgende Definition auf:
„Unter Corporate Social Responsibility versteht man ein auf freiwilliger Basis ohne Gegenleistung beruhendes, bereichsübergreifendes, un- ternehmerisches Schnittstellen-Konzept der moralischen und ethi- schen Verantwortung gegenüber dem internen und externen Wir- kungsbereich des Unternehmens“46.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Das CSR-Konzept47
Sozialer Nutzen einer interaktiven Kasse
- Aufkommen des Images der Regionalverantwortlichkeit und des Gesell- schaftsförderers
Das Image als weicher Faktor kann für ein Unternehmen am Wettbewerb einen starken Wettbewerbsvorteil darstellen. Einerseits ist das Image subjektiv geprägt, andererseits kann dieses aber durch Unternehmensaktivitäten beeinflusst werden. Es besteht keine direkte ökonomische Begründung für die Steigerung des Umsat- zes, somit ist eine monetäre Quantifizierung schwer. Nichtsdestotrotz ist ein Zu- sammenhang zwischen regionalem Image, Kundenbindung und Umsatzsteige- rung empirisch erwiesen.48
Das Image für ein regionalverbundenes Unternehmen entsteht durch die soziale Verantwortung, welche übernommen wird. Der Vorgang, soziale Verantwortung für die Gesellschaft zu übernehmen, wurde im Jahr 1950 mit dem CSR-Modell be- schrieben.49
Ökonomischer Nutzen einer interaktiven Kasse
- Das Konzept möchte gleichzeitig, dass der Kunde im Markt keine Hektik verspürt und somit seine Verweildauer verlängert50
Die Verweildauer hat Einfluss auf Impulskäufe und somit auf die Umsatz- und Er- tragslage des Unternehmers.51
·- Ein weiterer Nutzen ist die Kundenbindung und damit verbundene Kunden- loyalität.
Loyale Kunden stellen für Unternehmer einen dauerhaften Geschäftserfolg dar, denn je länger ein Kunde als Stammkunde gehalten wird, desto mehr Umsatz kann man mit diesem erwirtschaften.52
Ökologischer Nutzen einer interaktiven Kasse
- Regionalität und Region unterstützen
Der Supermarkt versteht sich als regionaler Unterstützer für Natur und Gesell- schaft. Dabei steht nicht nur die interaktive Kasse im Fokus, da diese nur einen Teil des gesamten Images darstellt. Als ökologischer Nutzen für eine solche Kasse wirkt die sinkende Infrastrukturbelastung der Supermarktlieferdienste, da viele Kunden den Weg zum Supermarkt noch selbst zu Fuß oder mit dem ÖPNV be- streiten.53
3.3 Kosten und Aufwendungen einer interaktiven Kasse
Eine Laufbandkasse kostet im gebrauchten Zustand im Rahmen rund 750 €.54 Eine neue individuell geplante Kasse beginnt bei einem Preis von 5.000 € für einen Einzelhändler.55 OBI rechnet mit einer Aktualisierung des Kassensystems im Jahr 2020 mit einem Betrag pro Kasse von 4.370 €. Dabei werden die vorhandenen Kassen aktualisiert und mit mobilen Scannern ausgestattet.56 Bei der Firma
VRANA wurde ein Kassentisch für einen Baumarkt angefragt, wie Abbildung 7 dar- stellt. Die Firma VRANA rechnet mit einem Gesamtbetrag für fünf Kassentische mit 27.180 € und einen Betrag für einen Kassentisch mit 5.430 €.57
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Angefragter Kassentisch für eine interaktive Kasse58
Eine interaktive Kasse benötigt keine direkten Spezifikationen an dem Kassentisch und dem Kassensystem. Somit kann das Modell bei vorhandenen Kassentischen umgesetzt werden. Die Berechnungen sind ebenfalls branchenübergreifend an- wendbar. Resultierend aus der Kostenbetrachtung lässt sich erkennen, dass ein bestehendes Unternehmen keine finanziellen Investitionen anwenden muss, um das Konzept anzuwenden, da Kassentische, Mitarbeiter und Kassensysteme vor- handen sind.
3.4 Technologieportfolio und das Business Canvas des Modells
Das Weiterentwicklungspotenzial der interaktiven Kasse ist in technischer Hinsicht schwierig, da der Kunde mit einer Person reden möchte und somit der Mitarbeiter nicht durch Technik ersetzt werden kann. Es besteht aber die Möglichkeit der Wei- terentwicklung im Hinblick auf die Erweiterung des Kauferlebnisses. Als Beispiel dient hier auch der Jumbo-Supermarkt, welcher eine Kaffeeecke zur Gesprächs- und Treffmöglichkeit für die Kunden eingeführt hat.59 Die Anwendungsbreite der Kassensysteme ist sehr groß. In jedem Markt wäre dieses möglich, da nur eine Kasse als „Plauderkasse“ eingerichtet werden müsste. Die Auswirkungen im Un- ternehmensumfeld, also die Kompatibilität, können sich sowohl positiv als auch negativ verhalten. Positiv kann es sein, dass das Unternehmensimage regionaler wirkt und Kunden aller Altersstrukturen willkommen heißt. Weiterhin bestehen auch positive Effekte für Mitarbeiter, welche dieses Konzept unterstützen. Der po- sitive Effekt besteht darin, dass der Mitarbeiter bei hoher Motivation den Kunden begeistert. Nichtsdestotrotz können Mitarbeiter an der Kasse auch ein Hemmnis darstellen, wenn diese das Konzept nicht gewissenhaft unterstützen. Dies führt dazu, dass der Kunde unzufrieden wird und der letzte Eindruck über das Unter- nehmen negativ ist.60
Der Beherrschungsgrad für eine interaktive Kasse ist sehr gering, da einem sol- chen Prozess viele Unternehmen nachfolgen können und keine vorläufige Ent- wicklung notwendig ist, da die benötigten Ressourcen in einem Baumarkt vorhan- den sind. Das Potenzial für eine solche Weiterentwicklung im Unternehmen OBI scheint groß. Die Ressourcen stehen bereit und können zur interaktiven Kasse umgewandelt werden. Am Beispiel des OBI Marktes in Montabaur sind sechs Hauptkassen vorhanden, die mit einundzwanzig Kassierkräften besetzt sind.61 Diese Ressourcen können für die interaktive Kasse genutzt werden. Die Aktions- geschwindigkeit, um den Prozess einzuführen, ist temporeich. Daraus ergibt sich, dass das Unternehmen OBI den Prozess unmittelbar umsetzen könnte.
Um den gesamten Erlebnisprozess in einen Überblick zu bringen wird das Busi- ness Modell Canvas durchgeführt. Dieses spiegelt eine mögliche Verwendung des Modells in einem Baumarkt wider.
Kundensegmente: Die Kunden, für welche dieses Modell eingeführt werden kann, sind ältere und einsame Personen. Diese können sich beim Einkauf unterhalten und soziale sowie persönliche Kontakte pflegen. Die Kundengruppe in Baumärk- ten ist variabel. Das Alter der Gruppe der Hobbygärtner liegt im Durchschnitt bei 60 Jahren, obwohl in facto viele jüngere Personen diesem Trend nachfolgen.62 Die Kundengruppen von OBI orientieren sich stark an Personen ab 20 Jahren. Viele Kunden in Relation zum Bevölkerungsanteil kommen aus der Alterskohorte von 30–69 Jahren. Dieser Bereich deckt 70 % der Kundschaft von OBI in Deutschland ab. Weiterhin zählen auch viele Personen über 70 Jahre zur Kundschaft, welche einen Anteil von 14,4 % für OBI in Deutschland ausmachen (siehe Abbildung 8). Im Vergleich zum stärksten Konkurrenten von OBI, somit Bauhaus, hat dieser we- niger Kunden über 70 Jahre mit einem Anteil 12,6 % am Gesamtkundenstamm.63
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Kundensegmente von OBI im Jahr 201964
Produktnutzen: Wie in der vorherigen Erklärung dargestellt, wird die interaktive Kasse für den sozialen und persönlichen Kontakt eingesetzt. Sie dient den Kunden zur Überwindung der Einsamkeit im Alter und als Ort des Begegnens. Durch das Konzept wird das Einkaufserlebnis für den Kunden erhöht und das Unternehmen- simage steigt. Weiterhin ist ein Trend zum loyalen Kunden bei dem Modell zu be- obachten.
Vertriebsformen: Kunden stehen im Fokus des Modells. Hierbei wird der Kunde eingebunden und kann selbst interagieren. Das Konzept ist stationär geprägt und findet beim Abrechnungsprozess Anwendung.
Kundenbeziehungen: Kunden sollen bei dem Konzept persönlich angesprochen werden. Dies geschieht durch den Mitarbeiter an der interaktiven Kasse, welcher mit den Kunden redet. Somit soll eine Kundenbeziehung zum Unternehmen ent- stehen und sich ein loyaler Kunde entwickeln. Weiterhin ist es möglich die Kun- denbeziehung durch die Erweiterung der interaktiven Kasse zu einem Treffpunkt mit einer wohltätigen Organisation zu verbinden, welcher nach der interaktiven
Kasse platziert werden könnte. Dieses soll den sogenannten Wohlfühlfaktor erhö- hen. Das Konzept soll den Kunden, welcher nicht reden möchten, weitergehend nicht betreffen. Somit gibt der Kunde selbstständig den Auslöser für die Auswahl zur interaktiven Kasse und ob dieser sich mit der wohltätigen Organisation unter- halten möchte.
Umsätze: Umsatzzuwächse sind marginal und schlecht zu beziffern, die interaktive Kasse dient eher zur Kundenbindung und um eine soziale Herausforderung zu lösen. Die Umsatzzuwächse sind bei der Einführung nicht vorrangig für den Unter- nehmer. Dieser entscheidet sich für die Einführung, um loyale Kunden zu gewin- nen, das Unternehmensimage zu verbessern und ein Einkaufserlebnis für einsame Konsumenten zu schaffen.
Ressourcen: Benötigt werden für die Implementierung eines solchen Systems Kassierer, eine Kasse, ein Kassensystem, Flächenkapazität und der Faktor Zeit.
Aktivitäten: Der Unternehmer muss den Mitarbeiter schulen und Wertschätzung zollen, damit er den Kassierprozess erfolgsbringend umsetzt. Schlechte Auswir- kungen einer fehlenden Schulung oder Wertschätzung sind unfreundliche, schnelle und unmotivierte Mitarbeiter. Als Weiteres sollte der Kunde einen großen Einpacktisch haben, um ohne Stress seinen Einkauf verstauen zu können.65
Partner: Ein Netzwerk für das Gelingen des Modells besteht aus Mitarbeitern, Be- völkerung und ehrenamtliche Organisationen. Eine mögliche ehrenamtliche Orga- nisation wäre die „ Initiative gegen Einsamkeit“.66
Kostenstruktur: Die Kosten für den OBI-Markt in Montabaur sind nicht anders ge- prägt als die jetzige Kostensituation. Dieses ergibt sich daraus, dass schon Kas- sentische vorhanden sind und immer mindestens drei Kassierer pro Tageszeit ein- gesetzt werden.67 Berechnet man die Kosten für eine durchgehende Kassenbeset- zung während der Öffnungszeit von 8 Uhr bis 20 Uhr, ergibt sich ein Stundenlohn für einen Mitarbeiter im Baumarkt von 13,91 €. Dieser errechnet sich aus der An- nahme eines Tarifgehaltes ab Juli 2019 von 2.086 € im Monat für eine 37,5-Stun- den-Woche.68 Aufgrund dessen, dass OBI im Jahr 2001 aus den Flächentarifver- trägen ausgestiegen ist, ist der Tariflohn nicht verpflichtend. Eine Studie von Verdi hat herausgefunden, dass die Baumarktbranche 10 % bis 20 % unter Tarifniveau bezahlt. Geht man von 10 % weniger Gehalt der obigen Berechnung aus, ergibt sich ein Stundenlohn von 12,52 €.69
Aus dieser Erkenntnis kann man die Gesamtkosten pro Jahr für eine durchge- hende Besetzung einer interaktiven Kasse beziffern. Wird von zwölf Stunden Öff- nungszeit und durchschnittlich 300 Werktagen pro Jahr ausgegangen, ergeben sich Gehaltskosten von 45.072 €.70
Zur übersichtlichen Ansicht wurde Abbildung 9 angefertigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Business Modell Canvas einer interaktiven Kasse71
4 PRODUKTE ZUM AUSPROBIEREN UND ERLEBEN
Durch den Wandel von der Produktorientierung des Kunden zur Bedürfnisorientie- rung hat sich der Einzelhandel und daraus viele Faktoren in der Branche verändert. Dieser Wandel von der Produkt- zur Bedürfnisorientierung lässt sich auch am Um- schwung vom Verkäufer zum Käufermarkt feststellen. Dieser Wandel bewirkte ge- sättigte Märkte, eine hohe Homogenität der Produkte, eine erhöhte Markttranspa- renz, zunehmenden Wettbewerb und veränderte Kaufgewohnheiten.72
Ein Käufermarkt beschreibt den Zustand, in welchem sich der Konsument in der Marktmachtposition befindet und sich den Verhandlungspartner aussuchen kann (siehe Abbildung 10).73
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Erklärungsmodell Verkäufer- und Käufermarkt74
Die Bezeichnung mancher Wirtschaftswissenschaftler, dass sich die Bundesre- publik Deutschland in einem Käufermarkt befindet, wird von anderen Wirtschafts- wissenschaftlern wiederum als fehlerhaft betrachtet. Somit ist es wichtig zu unter- suchen in welchem Markt sich die Branche befindet, um konsequent davon aus- gehen zu können, ob sich diese Branche in einem Käufermarkt befindet.75
Beispielsweise beanspruchen in der Medizinbranche zehn Lieferanten 37 % des Marktanteils für sich. Das heißt, dass ein Einkäufer eines nachgelagerten Unter- nehmens wahrscheinlich nicht um manche der großen Firmen herumkommen kann.76 Wiederrum wird dies in der Anfangsphase der Corona-Krise im Frühjahr 2020 sichtbar, in der eine hohe Nachfrage nach Atemschutzmaske bestand. Die Hersteller produzierten nicht in der Kapazität der steigenden Nachfrage. Somit können Händler der Masken eine Marktmacht ausüben und entscheiden, an wel- che Personen oder Organisationen sie die Ware verkaufen möchten bzw. welcher Abnehmer den höchsten Preis bezahlt.77
Eine wachsende Homogenität der Güter und Dienstleistungen bewirkt, dass der Kunde sich für ein weiteres Substitut entscheiden könnte. Die Entscheidung, der Konsumenten fällt oft durch Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessinnovationen von Unternehmen. Das zeigt, welcher Anbieter aufgesucht wird. Jedoch kann eine Innovation bei Erfolg schnell imitiert werden. Somit können durch die Imitation Wettbewerbsvorteile verloren gehen.78
Um sich somit vom Wettbewerb abzugrenzen, muss ein Unternehmen Wettbe- werbsvorteile erarbeiten und sich differenzieren. Eine Möglichkeit zur Differenzie- rung kann das Einführen von Produkten zum Ausprobieren im Verkaufsraum sein. Erfolgsfaktoren für ein solches Modell sind vielfältig. Somit wurden folgende Haupt- kriterien zusammengefasst:
- Konsument sollte nicht von der Einkaufsbegleitung zum Abbruch des Ver- kaufsprozesses gedrängt werden
- zielgruppengerichtete Produkte
- dem Kunden Ruhe und Zeit zum Ausprobieren der Produkte geben
- gewöhnliche und Außergewöhnliche Verwendung des Produkts demonst- rieren
- Möglichkeit des Produktvergleiches bieten79
Unternehmen, die diesem Trend stark nachgegangen sind, kommen aus der Dro- gerie- und Sportartikelbranche. Die Firmen, welche im Folgenden benannt und be- schrieben werden, sind Douglas, Nike und Decathlon bzw. das Sporthaus L&T.
Douglas agiert in der Drogeriebranche. Das Unternehmen gründete sich im Jahr 1821 als Seifenfabrik in Hamburg. Heute befindet sich die Hauptadresse in Düs- seldorf. Douglas beschreibt sich selbst als Unternehmen mit exzellenter Beratung und einzigartigem Service.80 Der Onlineshop, den Douglas selbstständig betreibt, ist ein sehr profitables Geschäftsmodell des Unternehmens. Mit diesem versucht Douglas auch die Umsatzausfälle der geschlossenen stationären Märkte zu kom- pensieren. Die zeitweise Schließung der stationären Märkte hängt mit der Corona- Pandemie im Jahr 2020 zusammen.81 Der Umsatz von Douglas liegt bei 1,7 Mrd. €, worunter rund 23 Mio. € auf den Online-Umsatz fallen.82 Douglas in- vestiert jährlich in die Customer Experience und möchte online sowie stationär Ein- kaufserlebnisse verbessern. Dabei versucht Douglas, das Modell des Ausprobie- rens für Kunden zu erweitern. In dem Flagshipstore in Berlin sind Ladenecken zum Ausprobieren der Produkte eingerichtet. Als große Neuheit präsentiert Douglas dort einen Spiegel, welcher beim Betrachten die gewünschten Produkte auf der Oberfläche in Verbindung mit dem eigenen Körperabbild anwendet (siehe Abbil- dung 11).83
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: Beauty Mirror von Douglas84
Produkte zum Ausprobieren hat auch der Sportartikelvertreiber Nike. Das Unter- nehmen Nike lässt von externen Herstellern die Marke Nike produzieren und ver- treibt diese dann im eigenen Namen an Groß- und Einzelhändler sowie direkt on- line an die Konsumenten. Der Umsatz des Sportartikelvertreibers beläuft sich auf 39.1 Mrd. USD85. Nike hat viele externe Anteilseigner. Das Image des Unterneh- mens ist vom Vertrieb qualitativ hochwertiger Produkte gezeichnet.86 Die eigenen Stores von Nike präsentieren sich mit aufwendig inszenierten Umgebungen. Diese sind nach Themen der Verkaufsware angepasst. So werden für Schuhe verschie- dene Böden verlegt, um alle Bedingungen möglichst real testen zu können. Au- ßerdem lässt sich auch das Shop Design nennen, welches sich anhand der Haupt- produktthemen orientiert und somit das Shop Design individuell in den Geschäften eingesetzt. Als Beispiel dient Abbildung 12, in welcher man erkennt, dass in dem Innovationsstore in New York ein Bereich zum Testen von Schuhen aufgebaut ist. Dieser Testbereich hat verschiedene Bodenbeschaffenheiten. Kurz gesagt: Das Produkt wird noch zum Initiator des Kauferlebnisses.87
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 12: Einkaufserlebnis im Nike-Store New York88
Als weitere Leistung bietet Nike seinen Kunden die Möglichkeiten der Individuali- sierung an. Diese befriedigt den Faktor der Selbstverwirklichung des Konsumen- ten. Somit verbindet der Konsument sein individuelles Produkt mit dem Unterneh- men, welches er selbst vollendet. Das Konsumentenverhalten ändert sich somit durch die Erweiterung der Customer Experience. Der Konsument bezahlt dem- nach auch mehr als üblich für den immateriellen Wert des Gutes. Der immaterielle Wert bezieht sich auf Konzept, Marke und Design des Produktes.89
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- Arbeit zitieren
- Andre Löwe (Autor:in), 2020, Erlebniseinkauf in Handelsbranchen und deren Umsetzbarkeit im Baumarkt. Umsetzbarkeit im Baumarkt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1000294
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