Geschäftsprozessoptimierung in der Softwareentwicklung. Evaluierung von Methoden zur praktischen Umsetzung

Project Report , 2020 , 63 Pages , Grade: 1,2

Computer Science - Commercial Information Technology

Im Rahmen dieser Projektarbeit soll die Frage beantwortet werden, welche Methoden zur praktischen Umsetzung von Geschäftsprozessoptimierungen (Six Sigma, Lean Management, Kaizen, Agiles Prozessmanagement) in der Softwareentwicklung Anwendung finden können. Die Hauptaufgabenstellung liegt darin, die verschiedenen Methoden auf die Softwareentwicklung zu adaptieren, zu evaluieren und miteinander zu vergleichen. Hierbei soll auch erläutert werden, ob die Art des Projektes (Umfang, Thema, et cetera) die Eignung der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung bestimmt. Des Weiteren soll erörtert werden, ob es Voraussetzungen oder Einflussfaktoren gibt, die das Projektteam oder das Unternehmen mitbringen müssen, um den Erfolg der Geschäftsprozessoptimierung zu sichern.

Seit der industriellen Revolution wurde die Produktivität durch Arbeitsteilung massiv erhöht. Dabei wurden komplexe Abläufe in kleine Schritte – Funktionen – zerlegt, welche durch darauf spezialisierte Mitarbeiter effektiv durchgeführt werden konnten. Doch in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts führte die Konzentration auf Funktionen auch zu Nachteilen für die Mitarbeiter. Des Weiteren stellte sich heraus, dass durch die Arbeitsteilung die Erfüllung von Kundenwünschen, insbesondere bei Dienstleistungen, erschwert wird. Zusätzlich veränderten sich die Anforderungen an Unternehmen durch die Digitalisierung und Globalisierung: Produkte wurden immer komplexer, Kundenanforderungen spielten eine größere Rolle und durch den sich schnell verändernden Markt sind Unternehmen zu einem hohem Maß an Flexibilität gezwungen, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Motivation und Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Abgrenzung
1.4. Vorgehensweise

2. Grundlagen
2.1. Definitionen und Begriffserklärungen
2.1.1. Evaluierung
2.1.2. Methode
2.1.3. Geschäftsprozess
2.1.4. Geschäftsprozessoptimierung
2.1.5. Softwareentwicklung
2.2. Evaluierungsmethode
2.3. Vergleichsmethode

3. Evaluierung und Vergleich der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung
3.1. Erläuterung und Evaluierung der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung
3.1.1. Six Sigma
3.1.2. Kaizen
3.1.3. Lean Management
3.1.4. Agiles Prozessmanagement
3.2. Vergleich der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung

4. Schluss
4.1. Zusammenfassung
4.2. Ausblick

5. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebenszyklus der Geschäftsprozessoptimierung

Abbildung 2: DMAIC-Zyklus

Abbildung 3: Six Sigma Zyklus-Vergleich

Abbildung 4: PDCA-Zyklus

Abbildung 5: Ishikawa-Diagramm

Abbildung 6: Kaizen Zyklus-Vergleich

Abbildung 7: Crystal-Familie

Abbildung 8: Einfache Entscheidungsmatrix

Abbildung 9: Gewichtete Entscheidungsmatrix

1. Einleitung

1.1. Motivation und Problemstellung

Seit der industriellen Revolution wurde die Produktivität durch Arbeitsteilung massiv erhöht. Dabei wurden komplexe Abläufe in kleine Schritte – Funktionen – zerlegt, welche durch darauf spezialisierte Mitarbeiter effektiv durchgeführt werden konnten. Doch in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts führte die Konzentration auf Funktionen auch zu Nachteilen für die Mitarbeiter. Des Weiteren stellte sich heraus, dass durch die Arbeitsteilung die Erfüllung von Kundenwünschen, insbesondere bei Dienstleistungen, erschwert wird. Zusätzlich veränderten sich die Anforderungen an Unternehmen durch die Digitalisierung und Globalisierung: Produkte wurden immer komplexer, Kundenanforderungen spielten eine größere Rolle und durch den sich schnell verändernden Markt sind Unternehmen zu einem hohem Maß an Flexibilität gezwungen, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Aus diesen Gründen rückte die Prozessorientierung gegenüber der Funktionsorientierung immer mehr in den Vordergrund. In der Prozessorientierung werden vermehrt die Arbeitsabläufe berücksichtigt, die Prozesse ganzheitlich betrachtet, und nicht nur die einzelnen Funktionen. Durch die Prozessorientierung werden Unternehmen vor eine neue Herausforderung gestellt: Die Verantwortung für die Aktivitäten sind nicht immer klar geregelt und auch die Schnittstellen zwischen den Funktionen müssen berücksichtigt werden.¹

Prozessoptimierung hilft den Unternehmen dabei, langfristig erfolgreich zu sein, effektiver zu werden und wettbewerbsfähig zu bleiben. Denn durch Prozessoptimierungen können unter anderem folgende Ziele erreicht werden: Erhöhung der Produktivität, Verbesserung der Qualität, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Reduzierung der Ressourcen, Verbesserung der Auslastung und Abläufe und Senkung der Kosten.² Es werden Schwachstellen in den Prozessen aufgedeckt und eliminiert. Für Unternehmen bietet sich durch eine gute, konsequente Prozessoptimierung also eine große Chance. Dafür gibt es zahlreiche Methoden, welche Unternehmen anwenden können. Diese Methoden sollen nachhaltig zur Weiterentwicklung des Unternehmens und zur Prozessoptimierung beitragen.³ Durch die hohe Anzahl und Bandbreite von Methoden kann es für Unternehmen jedoch schwierig sein die optimale Methode für die geplante Prozessoptimierung herauszufinden. Auch in der Softwareentwicklung werden heutzutage noch nicht flächendeckend Methoden zur Prozessoptimierung genutzt, doch in diesem Bereich können durch Prozessoptimierung oben genannte Ziele erreicht werden. Aus diesen Gründen soll diese Projektarbeit verschiedene Methoden für die praktische Umsetzung einer Geschäftsprozessoptimierung in dem Bereich Softwareentwicklung bewerten und miteinander vergleichen. Diese Arbeit soll dabei helfen, einen Überblick und eine Entscheidungsgrundlage für Unternehmen zu schaffen, auf dessen Basis sie sich für eine oder mehrere Methoden zur Prozessoptimierung entscheiden können.

1.2. Zielsetzung

Im Rahmen dieser Projektarbeit soll die Frage beantwortet werden, welche Methoden zur praktischen Umsetzung von Geschäftsprozessoptimierungen in der Softwareentwicklung Anwendung finden können. Die Hauptaufgabenstellung liegt darin, die verschiedenen Methoden auf die Softwareentwicklung zu adaptieren, zu evaluieren und miteinander zu vergleichen. Hierbei soll auch erläutert werden, ob die Art des Projektes (Umfang, Thema, etc.) die Eignung der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung bestimmt. Des Weiteren soll erörtert werden, ob es Voraussetzungen oder Einflussfaktoren gibt, die das Projektteam oder das Unternehmen mitbringen müssen, um den Erfolg der Geschäftsprozessoptimierung zu sichern.

1.3. Abgrenzung

In dieser Projektarbeit wird aus Praktikabilitätsgründen ausschließlich der Bereich Softwareentwicklung betrachtet. Es wird dabei kein konkretes Projekt oder Unternehmen betrachtet. Zudem wird eine Vorauswahl an in dieser Arbeit berücksichtigten Methoden getroffen, basierend vorheriger Literaturrecherche.

1.4. Vorgehensweise

Zunächst wird in Kapitel 2 „Grundlagen“ ein Überblick über die Terminologie der Begriffe dieser Projektarbeit gegeben. Weiterhin sollen die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements beschrieben werden. Die in dieser Arbeit angewandten wissenschaftlichen Methoden zur Evaluierung und zum Vergleich der ausgewählten Methoden werden ebenfalls erläutert.

Darauf aufbauend wird in Kapitel 3 „Evaluierung und Vergleich der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung“ zunächst jede Methode zur Geschäftsprozessoptimierung erläutert, für sich evaluiert und anschließend miteinander verglichen. Zum Vergleich wird eine Entscheidungsmatrix aufgestellt. Dabei werden ebenfalls Handlungsempfehlungen ausgesprochen.

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen beschließen diese Arbeit in Kapitel 4 „Schluss“.

2. Grundlagen

2.1. Definitionen und Begriffserklärungen

2.1.1. Evaluierung

Der Begriff „Evaluierung“ sammelt verschiedene Bezeichnungen, die den systematischen Einsatz von Methoden darstellt. Diese Methoden werden eingesetzt, um die Erreichung eines oder mehrerer Ziele nach der Ausübung einer Maßnahme zu überprüfen und zu bewerten. Die möglichen Kriterien einer Evaluation sollten dabei nicht subjektiv sein, sondern möglichst systematisch und auf die jeweilige, zu evaluierende Maßnahme abgestimmt.⁴

2.1.2. Methode

Eine Methode bezeichnet ein Verfahren, welches auf einem Regelsystem basiert und das Ziel hat wissenschaftliche Erkenntnisse zu erlangen oder praktische Ergebnisse zu erzielen.⁵ Dabei ist die Methode nicht zu verwechseln mit dem Begriff „Werkzeug“. Denn eine Methode bezeichnet das Regelsystem, welche Werkzeuge in welcher Reihenfolge angewandt werden und beschreibt so die Art und Weise, wie Werkzeuge eingesetzt werden sollen, um ein bestimmtes Ziel oder mehrere Ziele zu erreichen.⁶

2.1.3. Geschäftsprozess

Der Begriff „Prozess“ beschreibt einen Vorgang oder einen Ablauf. Die Aktivitäten, aus welchen sich ein Prozess zusammensetzt, stehen dabei in unmittelbarer Abhängigkeit zueinander. Aus unternehmerischer Sicht spricht man dabei in der Regel von Geschäftsprozessen.⁷

Geschäftsprozesse sind definiert als eine Abfolge von wertschöpfenden, also zur Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens beitragenden⁸, Aktivitäten. Sie besitzen einen oder mehrere Inputs und tragen zum Kundennutzen bei. Geschäftsprozesse können von unterschiedlicher Granularität sein, das bedeutet sie können unternehmensweite Abläufe, Prozesse über die Unternehmensgrenzen hinweg oder auch Abfolgen in Abteilungen beschreiben.⁹ Dabei können zentrale Aktivitäten eines Geschäftsprozesses auch in Teilprozesse zerlegt werden, um die Übersichtlichkeit zu steigern und die entstehenden Teilprozesse bestimmten Stellen zuzuweisen, die für die Verrichtung der Aufgaben zuständig sind. Für die Ausführung der einzelnen Aufgaben ist der Einsatz von Ressourcen wie Arbeitskraft oder Maschinen notwendig.¹⁰ Des Weiteren dienen Geschäftsprozesse der Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes, auch genannt prozessprägendes Objekt. Ein Beispiel dafür wäre bei der Fakturierung das Objekt „Rechnung“.¹¹

2.1.4. Geschäftsprozessoptimierung

Geschäftsprozessoptimierung ist ein Teilbereich des Geschäftsprozessmanagements. Dieses beschreibt die Gestaltung und zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse durch Führung, Organisation und Controlling. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse steht dabei im Vordergrund. Außerdem trägt es dazu bei operative und strategische Unternehmensziele zu erreichen. Das Unternehmen wird als ganzheitliches Konstrukt betrachtet. Das Prozessmanagement bildet somit die Verbindung zwischen der Strategieentwicklung des Unternehmens und dem darunterliegenden, operativen Workflow-Management. Workflow-Management beschreibt die Einbindung von technischen Systemen in die Organisation.¹² Durch die Veränderung der Konditionen für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen und deren Vertrieb müssen Unternehmen sich ständig anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um die erforderliche Flexibilität zu erreichen, sind Unternehmen dazu angehalten ihren Fokus auf Geschäftsprozessmanagement zu legen. Die kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung wird somit durch ständige Messung und Verbesserung erreicht.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Lebenszyklus der Geschäftsprozessoptimierung

Quelle: in Anlehnung an ERP Abbate [Online] (o.J.)

Unter Geschäftsprozessoptimierung versteht man die Überprüfung und Verbesserung der Geschäftsprozesse durch bestimmte, dafür entwickelte Methoden¹⁴. Der Lebenszyklus der Geschäftsprozessoptimierung beschreibt sukzessiv die Verbesserung der Geschäftsprozesse und ist in vier Phasen aufgeteilt, wie in der Abbildung 1: Lebenszyklus der Geschäftsprozessoptimierung. In der ersten Phase werden zunächst die Geschäftsprozesse identifiziert, welche optimiert werden sollen. Anschließend folgen die Analyse und Ist-Modellierung, in welcher der Ist-Zustand des Prozesses aufgezeigt wird. Für die Modellierung der Geschäftsprozesse werden Prozesssprachen wie Business Process Model and Notation (BPMN) verwendet. Sie liefern verschiedene Sprachkonstrukte, welche Objekte, Datenflüsse und Entitäten darstellen. Des Weiteren werden Kennzahlen definiert, anhand welcher die Performance des Prozesses gemessen werden kann. In der dritten Phase, der Soll-Modellierung, werden neue Anforderungen and die Prozesse definiert und der Soll-Zustand modelliert. In der anschließenden Implementierungsphase wird das in der Modellierungsphase entstandene Prozessmodell in das Unternehmen eingeführt, umgesetzt und getestet. Durch die bereits definierten Kennzahlen wird die Effizienz der Prozesse gemessen und mit dem vorherigen IST-Zustand verglichen.¹⁵

2.1.5. Softwareentwicklung

Unter dem Begriff „Softwareentwicklung“ wird die Entwicklung von Software bzw. eines Softwaresystems verstanden. Dies ist ein Teil des Software Engineering.¹⁶ Software bezeichnet dabei Programme, die auf einem Computer ausgeführt werden können. Ein Softwaresystem ist Software, die aus mehreren Bestandteilen besteht.¹⁷

Softwareentwicklung umfasst nicht nur die Tätigkeit „Programmieren“, sondern beinhaltet einen gesamten Prozess, welcher auch durch Vorgehensmodelle dargestellt werden kann. Diese sind Ideen und Vorschriften für die Softwareentwicklung und helfen dabei, Projekte erfolgreich abzuwickeln. Dabei wird der gesamte Prozess betrachtet von der ersten Idee bis zum fertig entwickelten System.¹⁸ Es gibt verschiedene Vorgehensmodelle, darunter das Wasserfallmodell, das V-Modell, das Spiralmodell und viele weitere. Um einen Überblick über den Prozess der Softwareentwicklung zu erhalten, wird im Folgenden ein Basismodell beschrieben.¹⁹

Das Basismodell gliedert sich in drei Bereiche. Der Projektmanagement-Bereich beinhaltet die Leitung und Steuerung des Projekts und ist nicht weiter aufgegliedert. Der Bereich der Projektinfrastruktur beinhaltet die Infrastruktur als Grundlage des Projekts. Der Kernbereich gliedert sich in verschiedene Phasen und zeigt den Ablauf des Projekts²⁰:

- Konzeption: In dieser Phase werden funktionale und nicht funktionale Anforderungen an das System festgelegt. Der Leistungsumfang des Systems, also die Eigenschaften und Fähigkeiten des Informationstechnologie-Systems (IT-Systems) werden festgelegt und dokumentiert. In dieser Phase werden häufig auch Lastenhefte und Pflichtenhefte erstellt. Diese beschreiben die Anforderungen an ein IT-System aus der Sicht des Auftraggebers und die Leistungen, zu denen sich der IT-Dienstleister verpflichtet.
- Design: In dieser Phase wird das Konzept zur technischen Umsetzung aufgestellt. Es wird geklärt, wie die Software- und Hardwarearchitektur des zukünftigen IT-Systems aussieht. Zudem werden die einzelnen Komponenten innerhalb der Softwarearchitektur spezifiziert.
- Realisierung: Das System wird implementiert, d.h. es wird programmiert.
- Einführung: Das IT-System wird beim Kunden produktiv geschaltet, was häufig auch als „Go live“ bezeichnet wird. Zudem werden die Anwender geschult. Hierbei kann das neue System auf einmal eingeführt werden, auch „Big Bang“-Strategie genannt, oder Komponenten werden sukzessiv nacheinander eingeführt, auch „Step-by-Step“-Strategie genannt.

Die Phase Testen wird übergreifend über alle Phasen ausgeführt, da das Programm kontinuierlich während des Entwicklungsprozesses überprüft werden muss. Testen dient dazu, Fehler in dem System zu finden und diese dann zu beseitigen.²¹

Auf Basis dieses Modells leiten sich viele andere Vorgehensmodelle ab. Neben diesen verschiedenen Vorgehensmodellen gibt es auch verschiedene Arten von IT-Projekten.

Ein Projekt ist nach DIN 69901 ein Vorhaben, das verschiedene Bedingungen erfüllt und in der Gesamtheit dieser einmalig ist. Jedes Projekt hat eine Zielvorgabe, eine zeitliche Begrenzung, eine finanzielle Begrenzung (Projektbudget), eine personelle Begrenzung (Projektorganisation) und andere Begrenzungen gegenüber anderen Projekten. Jedes Projekt beinhaltet das Risiko des Scheiterns.²² Ein IT-Projekt ist ein Projekt, welches in der Informationstechnologie angesiedelt ist.

IT-Projekte unterscheiden sich durch verschiedene Kriterien. Diese können z.B. der Projektaufwand, Projektstandorte, die Priorität des Projekts oder die angewandte Technologie sein.²³

2.2. Evaluierungsmethode

In dieser Arbeit werden die verschiedenen Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung mit Hilfe einer qualitativen Bewertung evaluiert, da die Methoden nicht nur hinsichtlich monetärer Kriterien bewertet werden sollen und daher eine quantitative Bewertung nicht ausreichend ist. Bei der qualitativen Bewertung werden vorab verschiedene Bewertungskriterien festgelegt, welche dann auf einer Notenskala bewertet werden.

Dabei werden zunächst die Bewertungskriterien aufgestellt. Dies ist eine möglichst vollständige Zusammenstellung aller relevanten, objektiven Bewertungskriterien. Diese sind zudem inhaltlich überschneidungsfrei und werden in Bezug auf die Softwareentwicklung betrachtet.²⁴

- Phasenabdeckung: Es wird bewertet, ob die Phasen einer Geschäftsprozessoptimierung mit der Methode adressiert werden können.
- Projektgröße: Es wird bewertet, ob die Methode flexibel für verschiedene Projektgrößen anwendbar ist.
- Verständlichkeit: Das Kriterium sagt aus, wie verständlich die Methode ist. Dazu zählt auch der Schulungsaufwand, welcher für die Mitarbeiter notwendig ist.
- Aufwand: Hier wird der Aufwand bewertet, welchen ein Unternehmen aufbringen muss, um die Methode neu im Unternehmen zu implementieren.
- Lösungsqualität: Hier soll beurteilt werden, wie hoch die Qualität der Ergebnisse nach der Geschäftsprozessoptimierung ist.
- Lösungsflexibilität: Es soll die Flexibilität im Hinblick auf verschiedene Geschäftsprozesse und Unternehmensziele bewertet werden.
- Lösungswahrscheinlichkeit: Hier wird das Risiko beurteilt, welches das Unternehmen hat, wenn es die Methode einführt.
- Psychosoziale Ebene: Hier soll beurteilt werden, ob die Methode auch zwischenmenschliche Faktoren berücksichtigt und die Mitarbeiter bei den Optimierungen miteinbezieht. Des Weiteren wird die interne Kommunikation betrachtet.
- Nachhaltigkeit: Es wird bewertet, ob und inwiefern das Thema Nachhaltigkeit in der Methode berücksichtigt werden kann.
- Leistungsumfang: Der Umfang der Methode wird bewertet.

Anschließend werden Bewertungskriterien für die Vorauswahl bestimmt, um bereits vorab entscheiden zu können, welche Methoden betrachtet werden. Zum einen werden ausschließlich ganzheitliche Methoden betrachtet zur Geschäftsprozessoptimierung und nicht einzelne Werkzeuge, welche die Methoden benutzen, wie z.B. Kreativitätstechniken, welche ein Teil von der Six Sigma Toolbox sind.²⁵ Da sich diese Arbeit mit der Verbesserung von bestehenden Geschäftsprozessen beschäftigt, wird die Methode „Business Process Reengineering“ ebenfalls nicht bewertet. Denn diese Methode dient zur Reorganisation von Geschäftsprozessen und nicht zur Optimierung dieser.²⁶ Die Methode „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ wird ebenfalls nicht betrachtet, da diese Methode bereits weiterentwickelt und verbessert wurde.

Normalerweise würde bei einer qualitativen Bewertung nun die Gewichtung der einzelnen Kriterien erfolgen. In dieser Arbeit wird dieser Schritt jedoch übersprungen, da die Gewichtung der Kriterien von den Unternehmens- und Projektzielen abhängt und daher von Unternehmen zu Unternehmen stark variiert. Es wird in dieser Arbeit auf eine Gewichtung verzichtet, da die Bewertung für alle Unternehmen, welche Softwareentwicklung betreiben angewandt werden soll.

Im Hauptteil dieser Arbeit werden die Bewertungskriterien anhand einer Rangskala bewertet. Diese Skala ist in der Regel eine Notenskala von 1 – 6, d.h. 1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = ausreichend, 5 = mangelhaft und 6 = ungenügend.²⁷

2.3. Vergleichsmethode

Für den Vergleich der verschiedenen Methoden wird zunächst eine Entscheidungsmatrix erstellt. Die einfache Entscheidungsmatrix ist eine tabellarische Darstellung, die alle relevanten Informationen für eine solide Entscheidungstreffung enthält. In den Spalten stehen die verschiedenen Handlungsalternativen, welche in dieser Arbeit die vier Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung sind. Die Zeilen enthalten die Entscheidungskriterien, welche im Kapitel 2.2 beschrieben sind. In den einzelnen Zellen ist die Bewertung der Methode in Bezug auf das jeweilige Kriterium vermerkt. Die Methode, die am Ende die beste Gesamtbewertung hat, ist dementsprechend die geeignetste Methode zur Geschäftsprozessoptimierung.²⁸ Die Entscheidungsmatrix dient überwiegend zur Gegenüberstellung der Ergebnisse der Evaluierung. Danach wird ein eigenes Beispiel entwickelt, an welchem die Entscheidungsmatrix angewendet wird, um eine geeignete Methode für die Geschäftsprozessoptimierung zu wählen. Dabei werden die einzelnen Kriterien unterschiedliche Gewichtungen zugeordnet anhand der Relevanz für das Unternehmen und die Rahmenbedingungen für das Projekt.

3. Evaluierung und Vergleich der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung

3.1. Erläuterung und Evaluierung der Methoden zur Geschäftsprozessoptimierung

3.1.1. Six Sigma

Six Sigma ist eine systematische Methode zur Verbesserung von Prozessen, Produkten und Abläufen und wurde in den 1980er Jahren in den Vereinigten Staaten von Amerika von Motorola entwickelt mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung. Six Sigma zielt auf alle Bereiche in einem Unternehmen ab und verfolgt dabei zwei Ziele gleichzeitig – komplette Kundenzufriedenheit und maximalen Unternehmenserfolg. Die Methode ist daher eng verknüpft mit den Unternehmenszielen. Bei Six Sigma ist die Messbarkeit von Prozessen sehr wichtig. Daher gehört die Statistik zu den wichtigen Grundlagen. Der Begriff „Six Sigma“ basiert auf der Standardabweichung, dessen Kurzbezeichnung Sigma (σ) ist. Die Standardabweichung ist eine Kennzahl und beschreibt die Abweichung von Daten von dem Mittelwert. Ein Prozess ist dann ein Six-Sigma-Prozess, wenn zwischen der Menge der Daten und dem Mittelwert dieser sechs Standardabweichungen passen. Das bedeutet, dass der Prozess zu 99,99966% fehlerfrei ausgeführt wird. Es würden also pro Prozess höchstens 3,4 Fehler pro eine Millionen Fehlermöglichkeiten auftreten. Die Absicht eines Six Sigma Projektes ist also die Verringerung dieser Fehlerquote.²⁹

Six Sigma beinhaltet auch organisatorische Anpassungen. Zunächst gibt es verschiedene Rollen innerhalb der Six-Sigma-Organisation. Um einer dieser Rollen ausführen zu können, müssen vorab spezielle Schulungen erfolgreich besucht werden. Im Folgenden wird ein Überblick über die verschiedenen Rollen gegeben, welche innerhalb von Six Sigma nach Gürtelfarben bezeichnet werden, angelehnt an japanische Kampfsportarten:

- Sponser bzw. Champion: Sie identifizieren die Projekte und tragen die Verantwortung für die Ressourcen.
- Master Black Belt: Sie verwenden 100% der Arbeitszeit auf Six Sigma, coachen andere Black Belts und übernehmen selbst nur noch die Leitung in strategischen, sehr umfassenden Projekten
- Black Belt: Sie leiten bereichsübergreifende Projekte und sind ebenfalls zu 100% mit Six Sigma beschäftigt. Zudem coachen sie andere Green Belts und führen Wissenstransfer mit anderen Black Belts durch. Sie haben umfassende statistische Kenntnisse.
- Green Belt: Sie leiten einfache Projekte in ihrem eigenen Bereich oder in Zusammenarbeit mit einem Black Belt.
- Yellow bzw. White Belt: Potenzielle Projektmitarbeiter (Grundkenntnisse)³⁰

Das Unternehmen kann Six Sigma auf verschiedene Arten in das Unternehmen und seine Organisation einbetten. Six Sigma kann simultan im kompletten Unternehmen oder sukzessiv eingeführt werden. Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile. Durch eine schrittweise Einführung sind die Kosten bei der Einführung geringer und daher stellt dies ein kleineres Risiko da, sollte der gewünschte Erfolg ausbleiben. Außerdem können Erfahrungen später auf die Einführung im gesamten Unternehmen angewandt werden. Auf der anderen Seite gibt es durch den sukzessiven Ansatz keinen klaren Top-Down-Ansatz, die Unterstützung durch die Unternehmensführung ist weniger deutlich und die Einheitlichkeit von Sprache und Kennzahlen ist nicht im gesamten Unternehmen vorhanden. Für den Erfolg von Six Sigma muss der Ansatz zur Einführung zur Größe und sonstigen Eigenschaften des Unternehmens passen.³¹ Die Projektorganisation in einem Six-Sigma-Projekt besteht immer aus einem Lenkungsausschuss (Champion), dem Projektteam (Belts und Teammitglieder) und einem erweiterten Projektteam, welches Mitarbeiter aus den betroffenen Bereichen beinhaltet.³²

Six Sigma beinhaltet verschiedene Verfahren, die je nach Problemstellung ausgewählt und miteinander kombiniert werden können. Je nach Art und Komplexität des Projektes kann Six Sigma vollständig oder teilweise angewandt werden. Dabei werden hauptsächlich vier Verfahren unterschieden:

- Tool: Ein einzelnes oder mehrere einzelne Werkzeuge von Six Sigma werden angewandt, um punktuelle Verbesserungen zu erzielen.
- QuickHit: Kurzform des DMAIC-Verfahrens, um schnelle, einmalige Effekte zu erreichen.
- DMAIC: Define – Measure – Analyze – Improve – Control: Standardmethode zur Verbesserung von bestehenden Prozessen.
- DFSS: Design for Six Sigma: Methode zur Neuentwicklung von Produkten und Prozessen.

Diese verschiedenen Verfahren bzw. Instrumente von Six Sigma werden je nach Ressourcen, vor allem Dauer, und Komplexität des Projektes eingesetzt.³³ Im Folgenden werden die Verfahren DMAIC und DFSS näher erläutert.

Das Verfahren „Design for Six Sigma“ (DFSS) wird genutzt für die Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse mit dem Ziel bereits vorab eine vorhersagbare Produktqualität zu erreichen. Damit wird sichergestellt, dass die Anforderungen der Kunden erfüllt werden. Der Prozess basiert dabei auf einer Vielzahl von Phasenmodellen. Je nach Entwicklungszweck wird ein Phasenmodell davon ausgewählt. Die Phasenmodelle sind sich inhaltlich und methodisch jedoch sehr ähnlich. Um die Phasenmodelle zu veranschaulichen, wird kurz eines dieser Modelle beschrieben. Die IDOV-Methode besteht aus vier Phasen. In der ersten Phase Identify werden Ziele gesetzt, das Projekt definiert und die Kundenanforderungen anhand von Messgrößen bestimmt. In der anschießenden Phase Design werden Konzepte für das Projekt entwickelt. Danach wird ein detailliertes Design entwickelt, optimiert und anschließend als Prototyp hergestellt. Dies ist die Phase Optimize. Die letzte Phase Verify beinhaltet das Testen, Optimieren, sowie Implementieren des finalen Designs.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: DMAIC-Zyklus

Quelle: in Anlehnung an: Six-sigma.me [Online] (o.J.)

Das am häufigsten angewandte Verfahren von Six Sigma ist DMAIC. Wie in der Abbildung 2: DMAIC-Zyklus ersichtlich wird, besteht der Zyklus aus fünf Phasen. Das Akronym DMAIC steht für die fünf Phasen Define, Measure, Analyze, Improve und Control. Keine der Phasen ist optional und die Reihenfolge muss eingehalten werden, da die Phasen aufeinander aufbauen. Durch diese strukturierte Vorgehensweise soll die Aufgabe gründlich, systematisch und umfassend betrachtet werden.³⁵

Die Define -Phase dient dazu die Aufgabenstellung vollständig zu erfassen und festzulegen. Neben der Aufgabenstellung werden auch die beteiligten Personen dokumentiert und der Projekt- und Terminplan wird fixiert. In der Measure -Phase soll die Ausgangssituation beschrieben werden. Dazu wird der Ist-Zustand des Prozesses ausführlich dokumentiert, bewertet und alle möglichen Einflussgrößen für den Prozess erfasst. Dabei werden ausschließlich die Einflussgrößen fokussiert, welche relevant für den Prozess und den Output des Prozesses sind, um unnötigen Arbeitsaufwand zu vermeiden. Die Analyze -Phase dient dazu, die erhobenen Daten systematisch zu analysieren. Dabei werden vor allem die Einflussgrößen untersucht und wie stark die Auswirkungen auf die Outputs sind, um signifikante Einflussgrößen herauszufinden. Am Ende der Phase sollten die kritischen Einflussgrößen als Problemverursacher identifiziert sein und die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sollten verständlich sein. In der Improve -Phase werden nun auf Basis der Analyseergebnisse Verbesserungen abgeleitet. Dabei wird zu jedem signifikanten Input bzw. Einflussgröße eine Maßnahme erfasst. Diese Maßnahmen werden definiert, geplant und implementiert. Anschließend wird deren Wirksamkeit mit Hilfe von Kennzahlen nachgewiesen. In der letzten Phase, der Control -Phase, wird die Dokumentation aktualisiert und das Wissen wird an alle am Prozess beteiligten Personen weitergegeben. Des Weiteren werden Ideen zum weiteren Vorgehen bzw. für weitere Projekte gesammelt. Um nicht in alte Muster zurück zu fallen, wird eine Prozessüberwachung inklusive Kontrollplan aufgestellt.³⁶

Six Sigma beinhaltet eine Tool-Box mit einer Vielzahl an Werkzeugen und Instrumenten zur Umsetzung der Prozessoptimierung. Im Folgenden werden einige der bereitgestellten Werkzeuge näher erläutert. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten, werden die Tools anhand oben beschriebener Phasen des DMAIC-Verfahrens eingeordnet.

In der Define -Phase werden Tools benutzt, um bei der Projektdefinition zu unterstützen und die Ausgangssituation darzustellen. Die Pareto-Analyse dient dazu, die verschiedenen möglichen Ursachen (Inputs) des Problems und deren Auswirkungen (Outputs) auf einen Prozess zu untersuchen. Das Ergebnis wird häufig als Pareto-Diagramm dargestellt. SIPOC steht für „Supplier – Input – Process – Output – Customer“ und ist eine grafische Darstellung des Prozesses, um einen Überblick über den Prozess zu ermöglichen. Ein weiteres Tool ist die Stakeholderanalyse. Dabei sollen Risiken erfasst werden, welche auf zwischenmenschliche Aspekte zurückgehen. Es werden die Stakeholder definiert und ihre Einstellung und Einfluss auf den Prozess analysiert. Mit dem Kano-Modell werden Kundenwünsche analysiert und in verschiedene Anforderungskategorien eingeordnet. Dadurch kann man sich auf die Erfüllung der Anforderungen konzentrieren, welche einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben.³⁷

In der Measure -Phase kommen verschiedene Tools zum Einsatz, die unter anderem der Darstellung der Ist-Situation dienen. Um das Geschehen im Prozess besser zu verstehen und analysieren zu können, wird der Kreidekreis eingesetzt. Dabei wird der Prozess von einem abgegrenzten Raum heraus genau beobachtet. Es gibt außerdem zahlreiche grafische Methoden, welche die Ist-Situation besser darstellen sollen. Dazu gehören Check Sheets, Pareto-Diagramme und Tortendiagramme. Des Weiteren gibt es einige Tools, welche dazu dienen die vorhandenen Prozessdaten und ihre Verteilung darzustellen. Dazu gehören Histogramme, Punktdiagramme, Boxplots und weitere Diagrammarten. Um den Faktor Zeit in der Measure -Phase ebenfalls berücksichtigen zu können, stellt Six Sigma zwei Grafiken zur Verfügung, welche Zeitverläufe darstellen können: Zeitreihendiagramme und Regelkarten. Zeitreihendiagramme stellen Daten als Funktion der Zeit dar, um periodische Trends erkennen zu können. Regelkarten sind Zeitreihendiagramme mit zusätzlichen Informationen wie dem Mittelwert und der Streuung. Ein weiteres Ziel der Measure -Phase ist die Beziehung zwischen den Inputs und Outputs zu definieren. Dazu soll eine Grafik erzeugt werden, die die Datenarten der Inputs und Outputs darstellt. Dabei gibt es verschiedene Kombination und je nach Kombination kann das entsprechende grafische Werkzeug ausgewählt werden. Hierfür werden häufig die oben beschriebenen Diagramme angewandt. Um anschließend den möglichen Einfluss der verschiedenen Inputs systematisch und strukturiert miteinander zu vergleichen, gibt es zwei verschiedene Tools. Wenn viele Inputs nur einen Prozessoutput produzieren, wird ein paarweiser Vergleich empfohlen, bei welchem Inputs paarweise miteinander verglichen und bewertet werden. Sind zwei oder mehr Outputs vorhanden, wird die Cause-and-Effect-Matrix angewandt. Das Ergebnis dieser Matrix ist die Priorisierung der Inputs in Bezug auf die Outputs bzw. die Aufgabenstellung des Projektes. Ein weiteres Tool in der Measure -Phase ist das Prozessmapping, welches eine detaillierte grafische Darstellung des zu optimierenden Prozesses ist. Dabei werden die Inputs für jeden Prozessschritt betrachtet. Da in späteren Phasen Analysen auf Basis der Daten dieser Phase durchgeführt werden, ist es wichtig auch die Zuverlässigkeit der Daten zu überprüfen. Dies geschieht mit der Messsystemanalyse.³⁸

Um den Übergang von der Measure -Phase zur Analyze -Phase zu erleichtern, stellt Six Sigma die Multi-Vari-Studie zur Verfügung. Dies ist eine Aneinanderreihung verschiedener Werkzeuge, um den Übergang zwischen den Phasen zu erleichtern und eine systematische Datensammlung zu ermöglichen.³⁹

In der Analyze -Phase kommen zahlreiche Werkzeuge zum Einsatz, welche die gesammelten Daten grafisch und statistisch analysieren. Zur Messung von Zusammenhängen zwischen Inputs und Outputs eignen sich Ishikawa-Diagramme. Ein weiteres Tool sind Hypothesentests. Diese dienen dazu die Stichprobe, auf welcher die Analysen basieren, zu validieren. Das Werkzeug ermittelt dabei die Wahrscheinlichkeit für eine untypische Stichprobe. Dazu gehören auch Tests auf gleiche Varianz, welche den Einfluss verschiedener Inputs auf die Streuung untersuchen. Verschiedene Arten von Hypothesentests können ebenfalls dazu verwendet werden, die richtige Größe der Stichprobe zu ermitteln. Es können in dieser Phase auch Experimente durchgeführt werden, in welchen bewusst Einstellungen am Prozess verändert werden und das Ergebnis beobachtet wird, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Um Wechselwirkungen zwischen Variablen zu untersuchen, kommen Wechselwirkungsdiagramme zum Einsatz. Korrelationsanalysen werden verwendet, um lineare Beziehungen zwischen Variablen zu untersuchen. So kann untersucht werden, wie stark der Einfluss eines Inputs auf einen Output ist. Sind Inputs und Outputs stetig, können verschiedene Arten von Regressionen dafür verwendet werden, um den Zusammenhang zwischen ihnen zu untersuchen. Um die Analysen am Ende verifizieren zu können, werden Modelldiagnosen verwendet, welche das Ziel haben die Zuverlässigkeit des Modells zu überprüfen.⁴⁰

In der Improve -Phase werden Werkzeuge verwendet, die bei der Lösungsfindung helfen sollen. Dazu werden verschiedene Kreativitätstechniken, wie z.B. Brainstorming eingesetzt, die bei der Ideenfindung unterstützen sollen. Lösungsauswahlmatrizen sollen bei der Entscheidungsfindung zwischen mehreren Lösungsvarianten unterstützen. Das Ergebnis ist eine möglichst objektive Rangfolge der Lösungsvarianten. In dieser Phase werden tatsächlich Änderungen am Prozess vorgenommen. Dies bringt immer verschiedene Risiken mit sich. Um diese Risiken einzuordnen und das weitere Vorgehen diesbezüglich festzulegen, können die Risiken mit einer Risikomatrix abgeschätzt und analysiert werden. Die Umsetzung verschiedener Maßnahmen in der Improve -Phase wird über To-do-Listen geplant, gesteuert und dokumentiert. Dabei werden Inhalte, Verantwortlichkeiten und Termine erfasst. Nach der Umsetzung mehrerer Maßnahmen wird ein Vorher-Nachher-Vergleich durchgeführt, um einen Nachweis zu erbringen, dass die Veränderungen am Prozess zu einer Verbesserung geführt haben.⁴¹

In der letzten Phase, der Control -Phase, werden erneut Regelkarten eingesetzt. In dieser Phase dienen sie dazu, die Prozessverbesserungen und -änderungen zu visualisieren. Regelkarten dienen auch zur Beurteilung der Prozesskontrolle für das weitere Vorgehen. Wenn der Prozess nicht mehr unter Kontrolle ist, kommen Out-of-Control-Action-Plans (OCAP) zum Einsatz. Diese Karten sind Arbeitsanweisungen, die Mitarbeitern helfen sollen, auf Abweichungen der Regelkarten angemessen reagieren zu können. Auf diese Weise soll der Prozessablauf überwacht werden und Prozessstörungen verhindert werden, indem man frühzeitig gegensteuert.⁴²

[...]

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¹ Vgl. Freidinger, R. (2017), S. 20 - 23

² Vgl. Dogan, E. [Online] (o.J. b)

³ Vgl. Dogan, E. [Online] (o.J. a)

⁴ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [Online] (2018d)

⁵ Vgl. Duden [Online] (2020)

⁶ Vgl. Projektmanagement-Definitionen.de [Online] (o.J.)

⁷ Vgl. Gabler Banklexikon [Online] (2018a)

⁸ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [Online] (2018e)

⁹ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [Online] (2018f)

¹⁰ Vgl. Gabler Banklexikon [Online] (2018b)

¹¹ Vgl. Koch, S. (2015): S. 2

¹² Vgl. Koch, S. (2015): S. 10

¹³ Vgl. Koch, S. (2015): S. 19 - 20

¹⁴ Vgl. Wirtschaftslexikon24 [Online] (2020)

¹⁵ in Anlehnung an: ERP Abbate [Online] (o.J.)

¹⁶ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [Online] (2018b)

¹⁷ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [Online] (2018c)

¹⁸ Vgl. Brandt-Pook, H./Kollmeier, R. (2015): S. 1 - 6

¹⁹ Vgl. Brandt-Pook, H./Kollmeier, R. (2015): S. 32

²⁰ Vgl. Brandt-Pook, H./Kollmeier, R. (2015): S. 6

²¹ Vgl. Brandt-Pook, H./Kollmeier, R. (2015): S. 10 -26

²² Vgl. Brandt-Pook, H./Kollmeier, R. (2015): S. 98 - 101

²³ Vgl. Brandt-Pook, H./Kollmeier, R. (2015): S. 104 - 109

²⁴ Vgl. Meißner, J. (2006), S. 8

²⁵ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 235 - 245

²⁶ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon [Online] (2018g)

²⁷ Vgl. Meißner, J. (2006), S. 8

²⁸ Vgl. BWL Lexikon [Online] (o.J.)

²⁹ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 3 - 18

³⁰ Vgl. Toutenburg, H./Knöfel, P. (2009), S. 22 - 25

³¹ Vgl. Toutenburg, H./Knöfel, P. (2009), S. 26 - 27

³² Vgl. Toutenburg, H./Knöfel, P. (2009), S. 29

³³ Vgl. Toutenburg, H./Knöfel, P. (2009), S. 30 - 31

³⁴ Vgl. Toutenburg, H./Knöfel, P. (2009), S. 31 - 36

³⁵ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 12 - 13

³⁶ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 12 - 14

³⁷ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 101 - 108

³⁸ Vgl. Melzer, A. (2019), S.121 - 157

³⁹ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 171

⁴⁰ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 175 - 232

⁴¹ Vgl. Melzer, A. (2019), S. 235 - 245

⁴² Vgl. Melzer, A. (2019), S. 247 - 253

• College: University of Applied Sciences Ravensburg-Weingarten
• Course: Projektseminar
• Grade: 1,2
• Authors: Julia Drabsch (Author), Iris Carl (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 63
• Catalog Number: V992363
• ISBN (eBook): 9783346360892
• ISBN (Book): 9783346360908
• Language: German
• Tags: Methode, Geschäftsprozess, Prozess, Optimierung, Geschäftsprozessoptimierung, Softwareentwicklung, Lean, Management, Kaizen, Six Sigma, Agile Softwareentwicklung, Agil, Agiles Projektmanagement, Evaluierung, Bewertung