Diese Arbeit analysiert, wie das aktuelle interne Employer Branding der Bundeswehr gestaltet ist. Dabei soll untersucht werden, ob die angestrebte interne Employer Brand mit der tatsächlich vorhandenen internen Employer Brand übereinstimmt. So können mögliche Differenzen identifiziert und entsprechende Verbesserungspotentiale abgeleitet werden.
Für die Gewinnung neuer Mitarbeiter stellt der demografische Wandel in Deutschland für hiesige Arbeitgeber dabei eine besondere Hürde dar. Der immer schneller werdende technologische Fortschritt erschwert es Unternehmen zusätzlich, mit den Konsequenzen des demografischen Wandels umzugehen. Weiterhin entstehen durch ein verändertes Wertesystem innerhalb der Gesellschaft neue Bedürfnisse und damit neue Anforderungen an den Arbeitsplatz bzw. den Arbeitgeber.
All diese Faktoren führen zu einem „War for Talents“. Die Notwendigkeit zu handeln, um geeignete Führungskräfte zu gewinnen, ist mittlerweile auch im öffentlichen Sektor angekommen - zu dem auch die Bundeswehr gehört. Um die vor diesem Hintergrund resultierenden Herausforderungen zu bewerkstelligen, ist das Employer Branding ein Instrument, um sich im Wettbewerb um geeignete Fachkräfte durchzusetzen und einen wertvollen Vorsprung zu gewinnen. Damit eine Employer Brand jedoch nach außen glaubwürdig erscheint, muss sie auch nach innen gelebt werden.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Employer Branding
2.1 Definitorische Abgrenzung relevanter Begriffe
2.1.1 Corporate Branding
2.1.2 Employer Brand vs. Employer Branding
2.1.3 Internes Employer Branding
2.1.4 ExtemesEmployerBranding
2.2 Ausgewählte Employer-Branding-Konzepte
2.2.1 SIIR-Modell
2.2.2 Employer-Branding-Prozesskette
2.2.3 Employer-Branding-Zyklus
3 Internes Employer Branding der Bundeswehr
3.1 Agenda Bundeswehr in Führung
3.2 WeitereMaßnahmen
4 Inhaltsanalytische Auswertung von Arbeitgeberbewertungsportalen
4.1 Methodik
4.2 Ergebnisse
5 Diskussion
6 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wechselbeziehung zw. Brand und Image (eigene Darstellung)
Abbildung 2: GAP-Modell der identitätsorientierten Führung von EmployerBrands (Böttger, 2012, S.349)
Abbildung 3: Handlungsfelder und Wirkungsbereiche des Employer Brandings in Anlehnung an Stotz und Wedel-Klein (2013, S.27) und DEBA (2015a und 2015b)
Abbildung 4: SIIR-Modell eines markenorientierten Veränderungsprozesses nach Kreutzer (2014, S.12)
Abbildung 5: Employer-Branding-Prozesskette nach Kriegler (2008a, S.14)
Abbildung 6: Employer-Branding-Zyklus nach Trost (2013, S.18)
Abbildung 7: MAXQDA-Kategorienbaum I (eigene Darstellung)
Abbildung 8: MAXQDA-Kategorienbaum II (eigene Darstellung)
Abbildung 9: MAXQDA-Kategorienbaum III (eigene Darstellung)
Abbildung 10: Bewertungstrends I (Glassdoor, 2017)
Abbildung 11: Bewertungstrends II (Jobvoting, 2017)
Abbildung 12: Notenverteilung (Kununu, 2017)
1 Einleitung
Der Mitarbeiter1 ist heute für Unternehmen eine immer wichtigere Ressource. Sein Einsatz geht über die Güter- und Dienstleistungserstellung hinaus. Für die Gewinnung neuer Mitarbeiter, stellt der demografische Wandel in Deutschland für hiesige Arbeitgeber dabei eine besondere Hürde dar, welche immer mehr Raum einnimmt (McKinsey Deutschland, 2011, S.6). Die geburtenstarken Jahrgänge (1955 - 1969) verrenten zunehmend und mit der seit den 1970er Jahren sukzessive abnehmenden Geburtenrate sinkt die Anzahl der Erwerbstätigen insgesamt (Angenendt und Apt, 2010, S.9; Müller, 2014, S.2). Zuwanderung kann diese Problematik zwar teilweise verbessern, jedoch entstehende Lücken auf Seiten der verfügbaren Arbeitsbevölkerung nicht gänzlich kompensieren (Statistisches Bundesamt, 2015, S.17).
Der immer schneller werdende technologische Fortschritt, erschwert es Unternehmen zusätzlich, mit den Konsequenzen des demografischen Wandels umzugehen. Es werden zunehmend hochqualifizierte Fachkräfte benötigt, welche aufgrund der demografischen Entwicklungjedoch stetig knapper werden (Böttger, 2012, S.12). Weiterhin entstehen durch ein verändertes Wertesystem innerhalb der Gesellschaft neue Bedürfnisse und damit neue Anforderungen an den Arbeitsplatz bzw. den Arbeitgeber. Dies bedeutet, dass klassische Leistungsmotivatoren2 für viele, speziell jüngere Arbeitnehmer mehr und mehr in den Hintergrund treten, während Selbstentfaltungschancen und eine angemessene Work-Life-Balance3 wichtiger werden. Neue Rollenverteilungen, Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeiten sind neue treibende Faktoren um den kontinuierlichen Wandel des Unternehmensalltages zu bewerkstelligen (Böttger, 2012, S.7-12).
All diese Faktoren führen zu einem „War for Talents“4. Die Notwendigkeit zu handeln, um geeignete Führungskräfte zu gewinnen, ist mittlerweile auch im öffentlichen Sektor angekommen - zu dem auch die Bundeswehr gehört (MaxPlanckForschung, 2007, S.62-63). Bis zum Jahr 2011 war die Bundeswehr kaum gezwungen, sich intensiv mit der Personalrekrutierung zu befassen, da durch die Wehrpflicht in regelmäßigen Abständen ein festes Personalkontingent zu erwarten war. Seit dem Aussetzen der Wehrpflicht steht sie nun jedoch vor der Herausforderung, ihre Maßnahmen zur Nachwuchsgewinnung zu überdenken und neue zu ergreifen. Sie wird nicht mehr ausschließlich als Streitkraft wahrgenommen, sondern ebenso als Arbeitgeber, und steht damit in unmittelbarer Konkurrenz zu Organisationen aus der Zivilgesellschaft (Müller, 2014, S.2).
Um die vor diesem Hintergrund resultierenden Herausforderungen zu bewerkstelligen, ist das Employer Branding5 ein Instrument, dessen sich viele Unternehmen mittlerweile bedienen, um sich im Wettbewerb um geeignete Fachkräfte durchzusetzen und einen wertvollen Vorsprung zu gewinnen (Bruhn und Batt, 2015, S.538). Auch die Bundeswehr nutzt das Instrument der Employer Brand mittels der „Attraktivitätsoffensive“ in der „Agenda Bundeswehr in Führung“, im Gesetz zur Steigerung der Attraktivität des Dienstes in der Bundeswehr6 und der Personalstrategie der Bundeswehr 2016.
Damit eine Employer Brandjedoch nach außen glaubwürdig erscheint, muss sie auch nach innen gelebt werden. Ziel dieser Arbeit ist es daher zu analysieren, wie das aktuelle interne Employer Branding der Bundeswehr ausgestaltet ist. Dabei soll untersucht werden, ob die angestrebte interne Employer Brand mit der tatsächlich vorhandenen internen Employer Brand übereinstimmt. Um das tatsächliche interne Brand festzustellen, werden im Rahmen dieser Arbeit Beiträge - verfasst von aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern der Bundeswehr - aus Arbeitgeberbewertungsportalen analysiert. So kann ein Vergleich vorgenommen, mögliche Differenzen identifiziert und entsprechende Verbesserungspotentiale abgeleitet werden.
Dazu untergliedert sich diese Arbeit in sechs Kapitel.
Nach der Einleitung wird im zweiten Kapitel zunächst der aktuelle Forschungsstand zu der Thematik des Employer Brandings dargestellt. Mittels der defmitorischen Abgrenzung relevanter Begriffe soll eine klare Differenzierung zwischen Employer Brand und Employer Branding, internem und externem Employer Branding sowie zum Corporate Branding vorgenommen werden. Die Vorstellung ausgewählter Employer-Branding-Konzepte - mit unterschiedlichen perspektivischen Ansätzen - vertieft mögliche Ausgestaltungen des Employer Brandings.
Das dritte Kapitel befasst sich zunächst mit der Darstellung der aktuellen Maßnahmen der Bundeswehr im Kontext des internen Employer Brandings.
Im vierten Kapitel wird eingangs das methodische Vorgehen und Forschungsdesign der durchgeführten Untersuchung beschrieben. Im Anschluss findet die Auswertung der empirisch gewonnenen Daten statt, welche im fünften Kapitel mittels einer Diskussion gegenübergestellt werden.
Die Arbeit schließt mit dem sechsten Kapitel, in Form eines Fazits, ab. Hier werden die Kernaussage der Arbeit zusammengeführt und, auf Basis der empirischen Ergebnisse, Handlungsempfehlungen für die Verbesserung des internen Employer Brandings der Bundeswehr erörtert. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einem Ausblick.
2 Employer Branding
Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Employer Branding ist noch relativ jung. Sie erfuhr erstmals eine genauere Betrachtung mit Beginn der 1990er Jahre (Weinrich, 2014, S.16). Ideen und Ansätze entstammen hierbei in erster Linie aus dem Marketing bzw. speziell der Markenführung (Trost, 2013, S.13). In der Literatur finden sich zahlreiche Fachbegriffe rund um die Thematik des Employer Brandings, welche im Folgenden zunächst voneinander abgegrenzt werden müssen. Mit diesem theoretischen Grundverständnis hinsichtlich relevanter Begriffe und Inhalte, kann dann eine bessere Nachvollziehbarkeit der Ausgestaltung des Employer Brandings (Employer-Branding-Konzepte) ermöglicht werden.
2.1 Definitorische Abgrenzung relevanter Begriffe
Auch wenn vielfach Überschneidungen hinsichtlich einer Definition vorliegen, existiert keine einheitliche Definition über das Employer Branding (Bruhn und Batt, 2015, S.539). Im Folgenden soll die Terminologie um den Begriff Employer Branding erläutert und insbesondere eine Differenzierung von internem und externem Employer Branding sowie dem Corporate Branding, geschaffen werden.
2.1.1 Corporate Branding
Der Ursprung der Corporate Brand kann in der Corporate Identity - also dem Selbstbild des Unternehmens - gefunden werden. Die aktuellen Unternehmenszustände, praktizierte Untemehmenspolitik sowie die Einstellung der Arbeitnehmerschaft gegenüber ihrem Unternehmen, beeinflussen dabei das Selbstbild (Bollwitt, 2010, S39). Aus der Corporate Brand entstehen Einflüsse und Wechselbeziehungen zur Employer Brand und Consumer Brand (Latzei et al., 2015, S.18-21).
Das Corporate Branding bezeichnet das Management der Untemehmensmarke. Hermann (2015, S.12) definiert Corporate Branding als „Prozess der Führung der Unternehmensmarke, der die Phasen der zielgerichteten Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten bzw. Gestaltungsparameter der Untemehmensmarke umfasst“. Mit einer Unternehmensmarke kann eine Organisation sich auf dem Markt abheben. Dazu bündelt sie in der Corporate Brand alle Informationen hinsichtlich ihrer Mission, Vision, Philosophie, ihres Leistungsportfolios und ihrer Marktposition (Latzei et al., 2015, S.18-19). Das Corporate Branding muss die Unternehmensmarke so gestalten, dass sich für eine Person, die in Kontakt mit der Marke tritt, daraus sofort Informationen über das Unternehmen extrahieren lassen.
Corporate Branding übt durch seinen Auftrag auch Einfluss auf andere Unternehmensbereiche aus, darunter das Consumer Branding und insbesondere das Employer Branding. Aus der Untemehmensmarke geht ein Leitbild für die anderen Branding-Bereiche hervor.
Das Employer Branding steht einer homogenen Gruppe gegenüber, nämlich den Mitarbeitern. Diese können potentielle, aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter sein. Das Corporate Branding wird jedoch mit einer weit heterogeneren Gruppierung konfrontiert, bestehend aus einer Vielzahl unterschiedlicher Stakeholder. Dazu gehören unter anderem die Konsumenten aus dem Consumer Branding sowie die Mitarbeiter aus dem Employer Brandings als auch die Öffentlichkeit allgemein oder Behörden. Daraus resultiert ein breites Aufgabenspektrum und somit eine erhöhte Schwierigkeit, die Erwartungen der einzelnen Gruppen zu befriedigen, ohne eine andere einzuschränken. Ziel ist es deshalb Präferenzen bei den Anspruchsgruppen zu schaffen und sich so einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen (Latzei et al., 2015, S.19).
Buckesfeld (2012, S.24-25) konstatiert, dass die Bedeutung und der aus ihr resultierende Wettbewerbsvorteil einer starken Unternehmensmarke, in der Wirtschaft noch nicht gänzlich angekommen ist. Unternehmen sollten vermeiden, sich ausschließlich auf Produktmarken zu konzentrieren und stattdessen die Corporate Brand im Gesamtkontext aller Unternehmensbereiche betrachten. Dies ist ein möglicher Ansatz, um für diverse Anspruchsgruppen Präferenzen zu schaffen, welche es wiederum ermöglichen das volle Marktpotenzial auszuschöpfen und einen Vorsprung im nationalen wie internationalen Wettbewerb zu generieren (Buckesfeld, 2012, S.24-25).
Zusammenfassend bildet das Corporate Branding den Ausgangspunkt für das Employer Branding und hat eine „allumfassende Wirkung und Funktion, da die besonderen Merkmale des Unternehmens ebenso für dessen Produkt- und Arbeitgebermarke relevant sein können“ (Latzei et al., 2015, S.19). Das Corporate Branding sorgt dafür, dass ein einheitlicher Marktauftritt gewährleistet ist, die Corporate Identity dient dazu als Orientierungsrahmen (Buckesfeld, 2012, S.25).
2.1.2 Employer Brand vs. Employer Branding
Zunächst ist eine Abgrenzung der Begriffe Employer Brand und Employer Branding notwendig. Während der Begriff Employer Brand als Arbeitgebermarke verstanden werden kann, befasst sich das Employer Branding mit strategischen Maßnahmen der nach außen und innen gerichteten Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens, mit dem Ziel, als attraktiver Arbeitgeber zu wirken (Trost, 2013, S.13).
Employer Brand. Analog zum Corporate Brand, kann ein möglicher Ansatz für den Ursprung der Employer Brand die Corporate Identity sein (Bollwitt, 2010, S.39). Die Arbeitgebermarke besteht aus dem Corporate7 - und Arbeitgeberimage (Franca und Pahor, 2012, S.88). Dies bedeutet, dass alle durch ein Image gesammelten Eigenschaften in einer Marke gebündelt werden (Latzei et al., 2015, S.18). Dieses Image entsteht beispielweise durch Produkte des Unternehmens, sein öffentliches Auftreten und Firmenereignisse mit hoher Publikumswirksamkeit, welche dem Unternehmen beschreibende Attribute verleihen (Trost, 2013, S.15). Nicht nur die Selbstdarstellung nach außen mittels sozialer Medien und anderer Marketingkanäle sind Ausganspunkte des Images, unter anderem auch die Reputation durch aktuelle Mitarbeiter kann hierbei ein entscheidender Faktor sein (Temès, 2016, S.l und S.13). Ein Image ist somit ein subjektives Fremdbild eines Dritten (Sponheuer, 2010, S.17-18). Die durch den einzelnen Menschen zugeordneten Eigenschaften bestechen häufig durch ein hohes Maß an Emotionalität und entziehen sichjeglicher Erfahrungsgrundlage als Arbeitnehmer. Weiterhin ist das Bild eines Unternehmens oft getrennt von seinen objektiven Erfolgsfaktorenund seinerwirtschaftlichenLage (Trost, 2013, S.15).8
Kanning (2017, S.143) merkt an, dass in der Begrifflichkeit zwischen Unternehmens- und Arbeitgeberimage differenziert werden muss, auch wenn beide in der Literatur gelegentlich synonym verwendet werden. Einerseits können Kunden eine Vorstellung vom Unternehmen aufgrund der Produkte oder Dienstleistungen haben, ohnejedochjemals in Betracht gezogen zu haben, für das Unternehmen zu arbeiten. Anderseits können welche zu einer differenzierten Betrachtung fähig sein und schließen von der Leistungserbringung eines Unternehmens gegenüber den Endkunden auf die Arbeitsbedingungen9. Andere wiederum setzen beide Imageperspektiven gleich (Kanning, 2017, S.143).
Image und Marke stehen sich nicht diametral gegenüber, sondern in einer Wechselbeziehung zueinander. Während das Arbeitgeberimage die Arbeitgebermarke beschreibt, beinhaltet die Arbeitgebermarke eine strategische Ausrichtung zur Prägung des Arbeitgeberimages (Trost, 2013, S.16). Die Employee Value Proposition (EVP)10 „bildet den Kern der Arbeitgebermarke und ist somit das Arbeitgeberversprechen an den potenziellen Bewerber und Mitarbeiter“ (Trost, 2013, S.16).11 Die EVP wird wiederum aus der Corporate Brand12 abgeleitet. Ferner soll das Management der Untemehmensmarke die Integrität der Corporate Brand mittels „geeigneter Kommunikations- und Verhaltensweisen“ gewährleisten (Latzei et al., 2015, S.21). Der Grund dafür liegt darin, dass die Consumer Brand und Employer Brand bzw. deren jeweilige Value Proposition ebenfalls in einer Wechselbeziehung stehen. Mittels der Consumer Brand Proposition (CBP) können Kunden gewonnen und zufriedengestellt werden. Dadurch wird die externe Employer Brand positiv beeinflusst. Dies äußert sich zum Beispiel darin, dass intern die Mitarbeiter stolz sind, für ein erfolgreiches Unternehmen zu arbeiten. Sie empfinden eine größere Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und handeln markenbezogener und kundenorientierter, was wiederum die CBP unterstützt (Mosley, 2007, S.130; Latzei et al., 2015, S.21). Abbildung 1 veranschaulicht die erläuterten Zusammenhänge
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Wechselbeziehungen zwischen Brand und Image (eigene Darstellung).
Wie eingangs erwähnt, existiert eine einheitliche Definition für die Employer Brand nicht. Ambier und Barrow (1996, S.187) verstehen sie zunächst als Bündel funktionaler, ökonomischer und psychologischer Maßnahmen für eine arbeitgeberbezogene Identitätsbildung. Franca und Pohr (2012, S.88) bezeichnen die Employer Brand als internes und externes Kommunikationsmittel um die positiven, aber auch negativen Eigenschaften des Unternehmensimages zu repräsentieren. Während Grobe (2006, S.21) sie zunächst als ein „in der Psyche potenzieller, aktueller und ehemaliger Mitarbeiter fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber“ umreißt, beschreibt Petkovic (2008, S.70-71) das Vorstellungsbild ergänzend als „Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale“.
In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen mit unterschiedlichen Ansätzen (Bruhn und Batt, 2015, S.539). Die hier vorgestellten Definitionen weisen, trotz ihrer engen oder weiten Formulierungen, dennoch inhaltliche Schnittmengen miteinander auf. Angelehnt an die obigen Ausführungen der Autoren und derer von Böttger13 kann folgendes ein Vorschlag für eine zusammenführende Definition sein: Die Employer Brand umfasst ein Bündel aller ökonomischen und psychologischen Maßnahmen mit dem Ziel, ein nach innen und außen in sich konsistentes, einzigartiges und identitätsstiftendes Bild als Arbeitgeber abzugeben, um dadurch eine nachhaltige Differenzierung zu erzielen und somit einen langfristigen Wettbewerbsvorteil bei der Personalgewinnung zu erhalten.
Employer Branding. Der Prozess des Employer Brandings besteht im Kern aus der Aufgabe eine einzigartige Arbeitgebermarke zu schaffen oder eine bereits bestehende zu verbessern, um sich im Wettbewerb um Talente abzuheben und durchzusetzen (Sutherland et al., 2002, S.14; Backhaus und Tikoo, 2004, S.14; Kanning, 2017, S.134). Die Corporate Identity dient hierbei als Rahmen für die Gestaltung einer konsistenten Arbeitgebermarke (Bollwitt, 2010, S.40). Die Thematik des Employer Brandings ist interdisziplinär. Sie stellt eine Schnittstelle der Disziplinen des Humanressourcen-Managements und der Markenführung dar. Für das Analysevorgehen und die Erklärungsansätze eignen sich vor allem die Forschungsdisziplinen der Verhaltenstheorie sowie der Sozial- und Personalpsychologie (Sponheuer, 2010, S.29).
Im Vergleich zur Definition der Employer Brand, sind die Definitionen zum Employer Branding in der Literatur inhaltlich näher beieinander. Da sich diese Arbeit jedoch im Schwerpunkt mit dem internen Employer Branding befasst, fokussiert sich die defmitorische Einordnung des Employer Brandings auf den identitätsorientierten Ansatz nach Sponheuer. Das heißt, die Arbeitgebermarke setzt sich nicht nur aus dem Fremdbild, sondern auch aus dem Selbstbild zusammen (Sponheuer, 2010, S.17). Nach Weinrich (2014, S.16) wird dadurch „die klassische Outside-in-Perspektive der Marke um eine Inside-out-Perspektive, die der Markenidentität, erweitert“, da auch Zielgruppen aus dem Unternehmen mit eingebunden werden.
Dementsprechend können zwei Perspektiven des Employer Brandings betrachtet werden - intern und extern. Nach Bruhn und Batt (2015, S.538-543) differenzieren sich diese durch die Zielgruppen, die strategische Ausrichtung und die Verortung der Maßnahmen in den Employer-Branding-Instrumenten. Als Zielgruppen sind potentielle, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter zu betrachten. Hinsichtlich der strategischen Ausrichtung liegen die Fokuspunkte auf der Mitarbeitergewinnung, der Mitarbeiterbindung und der Mitarbeiterbeziehungspflege. Dazu passende Maßnahmen können „den Instrumenten markenorientiertes Personalmanagement und personalorientierenMarkenkommunikationlA zugeordnet werden“ (Bruhn und Batt, 2015, S.543). Die externe Employer Brand kann als Fremdbild verstanden werden, die interne Employer Brand als Selbstbild.
In diesem Kontext ist zu beachten, dass innerhalb der internen Employer Brand nochmals zwischen einem internen Fremdbild und internen Selbstbild zu unterscheiden ist. Das interne Fremdbild ist die Employer Brand aus Mitarbeitersicht, das interne Selbstbild die Employer Brand aus Sicht der Unternehmensführung. Für eine erfolgreiche interne Employer Brand muss daher eine Kongruenz zwischen diesen beiden Perspektiven geschaffen werden (Böttger, 2012, S.349). Die folgende Abbildung 2 veranschaulicht diese Unterscheidung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: GAP-Modell der identitätsorientierten Führung von Employer Brands (Böttger, 2012, S.349).15
Analog zum Marketing, in dem eine Unique Selling Proposition (USP)14 15 16 ausgearbeitet wird und als Kommunikationsgrundlage gilt, zielt das Employer Branding auf eine Employee Value Proposition (Bollwitt, 2010, S.38-39). Mit der EVP definieren Unternehmen das Nutzenbündel aller Maßnahmen und die Vorteile ihrer Organisationskultur, um sich von anderen Wettbewerbern zu unterscheiden (Gmür et al., 2002 zitiert nach Bollwitt, 2010, S.39). Es wird ferner nicht nur dargelegt, was einem Mitarbeiter geboten wird, sondern auch, was von ihm erwartet wird (Polomski, 2005 zitiert nach Bollwitt, 2010, S.38).
Abschließend ist festzuhalten, dass das Employer Branding zum Ziel hat, einem Unternehmen eine transparente, verständliche, präzise, einzigartige und unverwechselbare Marke zu verschaffen (Beck, 2008 zitiert nach Bollwitt, 2010, S.39). Bewusst irritierende oder Interesse weckende Merkmale sollen eine Differenzierung erkennbar machen (Schuhmacher und Geschwill, 2014, S.34). Dabei agiert das Employer Branding nach innen und nach außen. Wie die Maßnahmen und das Employer Branding intern und extern voneinander abzugrenzen sind, wird im Folgenden erläutert.
2.1.3 Internes Employer Branding
Das interne Employer Branding befasst sich zentral mit der Entwicklung einer gesamtstrategischen Ausrichtung der Untemehmenskultur, um ein kollektives Selbstverständnis innerhalb der Arbeitnehmerschaft zu erreichen und somit ein identitätsstiftendes Leitbild zu entwickeln. Folglich wird nicht nur das Ziel verfolgt einen Rahmen zur Identifikation mit den Zielen und Werten der Organisation zu schaffen, sondern dies auch kontinuierlich aufrechtzuerhalten und zu stärken. Durch ein in sich starkes Zugehörigkeitsgefühl mit der Organisation entstehen positive Effekte, welche als Grundlage für das externe Employer Branding dienen und damit das Arbeitgeberbild nach außen aktiv mitgestalten (DEBA Deutsche Employer Branding Akademie GmbH17, 2010). Die folgende Abbildung 3 skizziert ergänzend dazu die vier zentralen operativen Handlungsfelder des Employer Brandings und in welche Bereiche des Unternehmens diese wirken. Eine genauere Betrachtung der externen Handlungsfelder und ihrer Wirkungsbereiche erfolgt im Kapitel 2.1.4.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Handlungsfelder und Wirkungsbereiche des Employer Brandings in Anlehnung an Stotz und Wedel-Klein (2013, S.27) und DEBA (2015a und 2015b).
Mit Blick auf die Markenführung betont Schmidt (2007, S.224): „Starke Marken entstehen immer von innen nach außen - niemals umgekehrt“. Graf et al. (2009, S.10-12) setzen an dieser Aussage an und stellen intern einen Top-Down-Ansatz fest. Ausgangspunkt sollten also die Führungskräfte sein, welche in ihrer Vorbildfunktion die Arbeitgebermarke in der alltäglichen Managementpraxis und im Führungsstil selber glaubwürdig Vorleben müssen - beispielweise durch „Führungsleitlinien, Führungskräfte-Beurteilungen, Trainee-Ausbildung und Coachings“ (DEBA, 2015a).
In der internen Kommunikation sollten traditionelle Kommunikationskanäle wie Newsletter, unternehmensinterne Zeitschriften und das Intranet durch informelle Kanäle erweitert werden (DEBA, 2015a). Formelle Wege sollten so gestaltet werden, dass ein störungsfreier Kommunikationsfluss auch langfristig gewährleistet ist (Employer Branding Now, 2017). Die informelle Mitarbeiterkommunikation - also der zwanglose und vorgabenfreie Austausch von Informationen zwischen den Mitarbeitern - ist ebenfalls eine wertvolle Quelle, um gezielter in die Wirkungsbereiche zu agieren, da sie kontinuierliche Rückinformationen aus allen Unternehmensbereichen an die Untemehmensführung vermittelt (Kreutzer, 2014, S.24; DEBA, 2015a; Employer Branding Now, 2017). Auch Innovationen wie integrative Raumkonzepte, können Kommunikationswege effizienter gestalten und somit die Umsetzung der geplanten Ziele positiv verstärken (Zimmermann und Heinelt, 2012, S.63; DEBA, 2015a).
Mit dem Begriff HR-Portfolio ist das Anbieten und die Ausgestaltung ,,alle[r] mitarbeiterorientierten Produkte und Prozesse entlang der HR- Wertschöpfungskette“ gemeint (DEBA, 2015a).18
Der Mitarbeiter sollte intrinsisch motiviert werden, indem er sich mit dem Werteverständnis des Unternehmens identifiziert (DEBA, 2010). Nach der DEBA (2015a) hat das Employer Branding, hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitswelt, demnach das Ziel, „aufgabenbezogene Gestaltungsspielräume im Sinne der Positionierung“ zu schaffen, um so an den intrinsischen Motivationsausganspunkten „Stolz, Selbstwertgefühl und Teamerlebnis“ anzusetzen.19
Es zeigt sich, dass die internen Handlungsfelder des Employer Brandings sich auf die von Bruhn und Batt (2015, S.543) formulierte Zielgruppe aktueller Mitarbeiter - sowie zuvor erwähnten Strategie der Mitarbeiterbindung - projizieren lassen. Diese strategische Ausrichtung soll in erster Linie das emotionale Commitment der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen erhöhen. Hinsichtlich der Ausrichtung auf die Mitarbeiterbindung liegt der Fokus insbesondere auf drei fundamentalen, untergeordneten Strategien: Informationsstrategie, Imageprofilierungsstrategie und Beziehungsstrategie (Bruhn und Batt, 2015, S.543). Die Informationsstrategie hat das Ziel dem Mitarbeiter mehr Informationen über die Eigenschaften seines Arbeitsgebers zu vermitteln. Die Fokussierung auf das Handlungsfeld der internen Kommunikation ist dabei sinnvoll (Bruhn und Batt, 2015, S.543). Hat der Mitarbeiter die erforderlichen Informationen erhalten, so kann die Imageprofilierungsstrategie besser greifen, um die „Einstellung gegenüber seinem Arbeitgeber zu verbessern“ (Bruhn und Batt, 2015, S.543).20 Mit der Beziehungsstrategie wird das Bestreben verfolgt, eine emotionale Bindung zum einzelnen Mitarbeiter aufzubauen. Da emotionsbasierte Haltungen wie Vertrauen und Commitment beziehungsorientierte Faktoren sind, ist für deren Entstehung der Einsatz dialogorientierter Maßnahmen erforderlich und förderlich. Unter diesen Maßnahmen sind beispielweise gemeinschaftliche Unternehmungen oder Projektarbeiten zu verstehen (Bruhn und Batt, 2015, S.543).
Sämtliche Maßnahmen, die ergriffen werden, gehören entweder zum Instrument markenorientiertes Personalmanagement oder personalorientierte Markenkommunikation. Unter Ersteres fallen - im Kontext des internen Employer Brandings - Maßnahmen „der Personalentwicklung (z.B. Weiterbildungen), der Entgelt- und Anreizgestaltung (z.B. Geld-, Sachleistungen) sowie der Personalführung (z.B. Unterstützung durch Vorgesetzte)“ (Burmann und Piehler, 2013 zitiert nach Bruhn und Batt, 2015, S.543). Die personalorientierte Markenkommunikation hingegen richtet sich in der internen Betrachtung des Employer Brandings maßgeblich auf das Handlungsfeld der „internen Kommunikation“. Ziel ist es, durch persönliche Gespräche sowie Ansprachen an die Belegschaft Informationen über die Arbeitgebermarke zu übermitteln (Bruhn undBatt, 2015, S.543),
Durch die Handlungsfelder des internen Employer Brandings, können die drei Funktionen der Employer Brand nach Stotz und Wedel-Klein (2013, S.27) - nämlich Orientierung, Identifikation und Vertrauen - beim Arbeitnehmer erreicht. Wenn das Werteportfolio des Unternehmens mit dem des Mitarbeiters kongruent ist und der Mitarbeiter die Kompetenzen mitbringt, welche das Unternehmen für die Stelle fordert, so ist dies ein Fundament, um ein hohes Maß an Identifikation und Orientierung zu erreichen (Buckesfeld, 2012, S.31; Stotz und Wedel-Klein, 2013, S.27-32). Ein daraus resultierender guter Person-Job-Fit21 bzw. Cultural Fit22 äußert sich dann wiederum in einer qualitativ guten Leistungserbringung. Diese Leistungserbringung fördert wiederum die „Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens“ (DEBA, 2015b). Erforderlich dafür ist aber auch, dass das Unternehmen vertrauenswürdig ist und sich daher an sein kommuniziertes identitätsstiftendes Werteversprechen hält (Buckesfeld, 2012, S.31). Weiterhin erfährt der Mitarbeiter durch die Vertrauenskultur, die starke Identifikation und den passenden Arbeitsplatz eine Bedürfnisbefriedigung und ein steigendes Selbstwertgefühl, was seine Bindung an das Unternehmen zusätzlich festigen kann (Retention) (Buckesfeld, 2012, S.32; DEBA, 2015b). Einer Mitarbeiterfluktuation kann somit entgegengewirkt werden und gewährleistet „eine hohe Rendite der Maßnahmen für die Personalentwicklung“ (DEBA, 2015b). Ein höheres Commitment initiiert auch eine stärkere Repräsentation nach außen und folglich eine erfolgreichere Mitarbeitergewinnung (Recruiting). Der einzelne Mitarbeiter fungiert als Markenbotschafter für eine starke Arbeitgebermarke (Reputation), aus der eine starke Unternehmensmarke und -kultur abgeleitet werden kann (Stotz und Wedel-Klein, 2013, S.27-32).
Die Arbeitgebermarke dient als „Wegweiser und Orientierungsmarke für die organisationale Weiterentwicklung“ (DEBA, 2015a). Auch wenn das interne Employer Branding mit seiner Managementaufgabe zunächst die Arbeitgeberqualität verbessern kann und in HR-Maßnahmen nach innen investiert, so kann es trotzdem starke Effekte über Dritte (Mitarbeiter) nach außen haben (DEBA, 2015a). Eine klare Kommunikation der Arbeitgebereigenschaften und das aktive Vorleben der Positionierungsstrategie durch Führungskräfte macht die Employer Brand erlebbar und nach innen glaubwürdig (DEBA, 2015a). Das interne Employer Branding ist der Kern der Arbeitgebermarkenentwicklung aus der wertvolle Impulse für das externe Employer Branding entstehen, welche im folgenden Kapitel genauer dargelegt werden.
2.1.4 Externes Employer Branding
Das interne Employer Branding befasst sich primär mit der Entwicklung einer strategischen Ausrichtung der Unternehmenskultur. Die daraus entstehenden Impulse sollen das externe Employer Branding bei seiner Zielerreichung unterstützen. Das Ergebnis des externen Employer Brandings ist nämlich ein Wettbewerbsvorteil bei der Gewinnung hochqualifizierter Fachkräfte. Die Aufgabe des externen Employer Brandings ist somit, die interne Arbeitgeberpositionierungsstrategie glaubwürdig nach außen zu kommunizieren (Graf et al., 2009, S.9-10). Das Aufgabenspektrum beinhaltet nicht nur die Gestaltung von Personalwerbemaßnahmen, sondern geht weit darüber hinaus (Graf et al., 2009, S.25). Wie bereits zuvor erläutert, entsteht die Arbeitgebermarke von innenheraus. Graf et al. (2009, S.10) sagen hierzu: „Wirklich attraktiv ist nur der Arbeitgeber der innen hält, was er nach außen verspricht“. Das heißt, sämtliche Konzepte im externen Employer Branding sollten aus der internen „Positionierungsstrategie heraus entwickelt werden“ (Graf et al., 2009, S.22). Glaubwürdigkeit erfordert Authentizität, und diese kann nur von innenheraus etabliert werden. Trost (2010, S.15) konstatiert hierzu, dass „die Arbeitgebermarke [...] sich an den realen Arbeitgebereigenschaften orientieren“ muss. Stellt ein neuer Mitarbeiter nämlich fest, dass kein Cultural Fit vorliegt, so gefährdet dies nicht nur die Glaubwürdigkeit des Arbeitgebers, sondern setzt unter Umständen eine Folge von Ereignissen in Gang, ausgehend von der Enttäuschung des Mitarbeiters. Die Folgen können eine abnehmende Arbeitsleistung, eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation, eine negative Reputation oder der Verlust des Mitarbeiters als Multiplikator der Mitarbeitergewinnung sein (Trost, 2010, S.15; Walther, 2010). Mit den Maßnahmen des externen Employer Brandings soll die Arbeitgebermarke auf dem Bewerbermarkt etabliert und ein Cultural Fit vermittelt werden. Dafür sind die vier Handlungsfelder aus Abbildung 3 - welche gleichzeitig die Berührungspunkte des Bewerbers im Rekrutierungsprozess darstellen - aktiv zu gestalten (DEBA, 2015a).
Die Arbeitskommunikation umfasst das öffentliche Auftreten über alle verfügbaren Kanäle (bspw. Social Media, Personalwerbung, Hochschulmarketing). Dadurch entstehen Beziehungen mit potentiellen Bewerbern und ein Netzwerk untereinander, welches es zu pflegen gilt (bspw. durch Alumni-Programme, Referrals oder soziale Netzwerle). Das Bewerbermanagement stellt ein weiteres Handlungsfeld des externen Employer Brandings dar, da hier die Arbeitgebermarke durchgehend erlebbar sein sollte (DEBA, 2015a). Alle Touchpoints, die der Bewerber in den Phasen23 der sogenannten „Candidate Experience“24 erlebt, werden als Candidate Journey25 abgebildet (Verhoeven, 2012). Die Ausgestaltung dieser Erlebnisse wird als Candidate-Experience-Management definiert und kann somit als eine Maßnahme des Employer Brandings verstanden werden. Das nächste Handlungsfeld „Corporate Reputation“ umfasst die Managementaufgabe einen „Transfer zwischen Unternehmens- und Arbeitgebermarke“ zu schaffen (DEBA, 2015a). Dies umfasst neben klassischen PR-Maßnahmen auch die „Corporate Social Responsibility“ (CSR) (DEBA, 2015a). Dies bedeutet, dass ein Unternehmen sich seiner gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist und seine Unternehmensethik entsprechend danach ausrichtet (Lin-Hi, s.d.).26 Im Kontext des Employer Brandings hängt die Corporate Reputation jedoch davon ab, dass das Leistungsversprechen, welches die Arbeitgebermarke vermittelt, durch das Unternehmen nicht nur formuliert, sondern auch eingelöst wird (Ternès, 2016, S.13). Ehemalige Mitarbeiter sind hierbei eine relevante Anlaufstelle für potentielle Bewerber, da sie eine besonders glaubhafte Quelle für Erfahrungen mit einem Unternehmen darstellen (Dehlsen und Franke, 2009, S.161). Sowohl aktive als auch ehemalige Mitarbeiter werden für das externe Employer Branding somit zu Markenbotschaftern.
Da sich die externen Handlungsfelder bzw. Maßnahmen an potentielle und ehemalige Mitarbeiter richten, sind nach Bruhn und Batt (2015, S.540-543) die Strategien der Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterpflege zu verfolgen. Im Kontext der Mitarbeitergewinnung sollte das Unternehmens mittels einer Informationsstrategie zunächst Aufmerksamkeit generieren, bekannt werden und Informationen über den Arbeitgeber vermitteln. Vertieft werden kann dies durch die Imageprofilierungsstrategie, bei der bestimmte Imagemerkmale über eine kreative Nutzung vorhandener Kommunikationsinstrumente verstärkt akzentuiert werden. In der Konkurrenzabgrenzungsstrategie gilt es, dies zu erweitern und den Nutzen einer Tätigkeit beim Unternehmen herauszustellen und sich so von konkurrierenden Unternehmen zu differenzieren.27 Bei der Strategie der Mitarbeiterbeziehungspflege sollte mittels der dieser untergeordneten Beziehungsstrategie der Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern weiterhin aufrechterhalten und gepflegt werden. Die Einstellung ehemaliger Mitarbeiter kann auch ökonomische Vorteile bieten, weshalb diese mittels einer Mitarbeiterrückgewinnungsstrategie akquiriert werden sollten. Ökonomische Vorteile sind in diesem Zusammenhang vor allem kürzere Rekrutierungs- und Einarbeitungszeiten, welche wiederum kostensenkend wirken. Als möglicher Anreiz für die Rückgewinnung könnten verbesserte Arbeitsbedingungen angeboten werden, falls diese der Grund für eine Kündigung waren (Bruhn und Batt, 2015, S.540-543).
Externe Employer-Branding-Maßnahmen im markenorientierten Personalmanagement fokussieren sich auf die „Personalrekrutierung (z.B. Recruiting-Events), [...] Personalselektion (z.B. Einstellungsgespräche) [und als Schwelle zum internen Employer Branding, Anm. d. Verf.] Personalintegration (z.B. Mentoringprogramme für neue Mitarbeitende)“ (Bruhn und Batt, 2015, S.543). Im Rahmen der personalorientierten Markenkommunikation beinhaltet die externe Ausrichtung des Employer Brandings Maßnahmen28 für den Aufbau und die Ankündigung einer Arbeitgebermarke (Bruhn und Batt, 2015, S.543).
Durch die Handlungsfelder des externen Employer Brandings, können die drei Funktionen nach Stotz und Wedel-Klein (2013, S.27) - nämlich Präferenzbildung, Differenzierung und Emotionalisierung - erreicht werden. Differenzierung und Präferenzbildung wirken dabei besonders stark auf die Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung. Durch eine klare Abgrenzung des Unternehmens von Wettbewerbern kann der Bewerber erkennen, welchen Nutzen er aus einem Arbeitsverhältnis mit einem Unternehmen ziehen kann. Ebenso kann im Fall einer transparenten Kommunikation der Präferenzen des Unternehmens diese mit seinen eigenen abgleichen. Folglich kommt es auch zu einer passenderen Besetzung der jeweiligen Arbeitsstellen (Person-Job-Fit/Cultural Fit) und einem passenderen Bewerberpool. Der Bewerber bzw. spätere Mitarbeiter kann sich eher mit der Unternehmenskultur identifizieren und wird dadurch unter Umständen leistungsstärker und motivierter. Seine Performance steigt. Diese optimale Stellenbesetzung transportiert er als Markenbotschafter nach außen und kann aktiv die Untemehmensmarke stärken (Buckesfeld, 2012, S.29-31; Stotz und WedelKlein, 2013, S.27-32; DEBA, 2015b).
Unternehmen sollten bei der Entwicklung ihres Alleinstellungsmerkmals einen konsistenten und vertrauensvollen Gesamteindruck sowie einen Fit zwischen Marke, Unternehmen und seinen Mitarbeitern schaffen. Eine authentische Arbeitgebermarke sollte dabei frei sein von den Präferenzen der Bewerber oder aktueller gesellschaftlicher Idealvorstellungen, welche momentan als modern gelten. Stattdessen sollte die Employer Brand von innen heraus gestaltet werden. So kann Einheitlichkeit vermittelt und Glaubwürdigkeit gefestigt werden (Graf et al., S.18-22). Eine komplette Neugestaltung ist damit jedoch nicht gemeint. Es ist vielmehr erforderlich, die Positionierung auch im Hinblick auf das aktuelle Arbeitgeberimage zu gestalten und nicht zu weit von diesem abzuweichen, da dies einen Mangel an Glaubwürdigkeit zur Folge hätte (Trost, 2010 zitiert nach Walther, 2010, S.15). Durch eine klare Positionierung nach außen können auch die Bewerberzahlen sinken. Dies ist aber nicht ausschließlich negativ zu bewerten, sondern auch als positiv und effizient. Im Idealfall filtert die Employer Brand die passenden Kandidaten heraus und senkt somit Aufwendungen des Recruitings, minimiert Kosten der Fehlbesetzung und reduziert die Mitarbeiterfluktuation. Der Recruiting-Prozess kann durch das Employer Branding an Effizienz gewinnen (Walther, 2010, S.13; Buckesfeld, 2012, S.30; DEBA, 2015b).
2.2 Employer-Branding-Konzepte
In der Literatur finden sich diverse Konzepte und Modelle zum Employer Branding, jedoch berücksichtigen nicht alle auch die interne Ausrichtung. In den folgenden Kapiteln werden drei unterschiedliche Konzepte des Employer Brandings vorgestellt, welche ihren Schwerpunkt auch auf das interne Employer Branding legen. Dabei werden ein Ansatz aus dem Internal Branding, eine prozessuale sowie eine zyklische Betrachtung verfolgt.
2.2.1 SIIR-Modell
SIIR steht für „Sensibilisieren, Involvieren, Integrieren und Realisieren“. Das SIIR- Modell von Esch et al. (2005, S.1004) hat seinen Ansatz im Internal Branding. Ziel des Internal Brandings ist es, „die Handlungsfelder Führung, Personalmanagement, Kommunikation und Systeme in spezifischer Forum auszugestalten“ (Kreutzer, 2014, S.l-2), um ein markenkonformes Verhalten innerhalb des Unternehmens - dem Brand Behavior - zu erreichen.29 Das Internal Branding verfolgt somit den Ansatz ein künden- und vertriebsorientiertes sowie markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften zu managen (Kreutzer, 2014, S.l-2).
Das SIIR-Modell ist eine prozessuale Darstellung, um ein Internal Branding aufzubauen (Kreutzer, 2014, S.12). Internal Branding und internes Employer Branding weisen in ihren Funktionen und der Ausgestaltung viele Schnittstellen auf (Burmann und Piehler, 2013, S.237). Das in der folgenden Abbildung 4 dargestellte SIIR-Modell, kann hier auch für das Employer Branding mit herangezogen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: SIIR-Modell eines markenorientierten Veränderungsprozesses nach Kreutzer (2014, S.12).30
[...]
1 In der vorliegenden Arbeit wird sich der männlichen Sprachform bedient, um eine bessere Lesbarkeit zu ermöglichen. Die Aussagen geltenjedoch stets Ihr Frauen und Männer gleichermaßen.
2 Zu den klassischen Leistungsmotivatoren gehören beispielweise Arbeitszeit und Arbeitsentgelt (Böttger, 2012, S.ll).
3 Insbesondere die VereinbarkeitvonFamilie undBeruf (Böttger, 2012, S.12).
4 Als „War for Talents“ wird der intensive Wettbewerb um hochqualifizierte Arbeitskräfte bezeichnet, welcher sich in konjunkturellen Zyklen stets wiederfindet (Braun, Plagge und Buch, 2011, S.31).
5 Das englische Wort für Arbeitgebermarkenbildung (Schuhmacher und Geschwill, 2014, S.35).
6 Die Kurzform lautet Bundeswehr-Attraktivitätssteigerungsgesetz (BwAttraktStG).
7 Corporate Image ist die englische Bezeichnung für das Untemehmensimage.
8 Trost (2013, S.15) führt hier als Beispiel eine Befragung von Studenten an: Die Deutsche Post wurde dabei als tradiert und unmodern beschrieben. Dass sich jedoch durch den steigenden internationalen Handel eine zunehmende Bedeutung der Logistik ergibt und daraus eine Position des Unternehmens als führender Global Player, wird von Studenten offensichtlich kaum beachtet.
9 Bei einem Unternehmen, das dauerhaft günstig verkauft, würde der Kunde etwa Rückschlüsse auf eine geringe Entlohnung und einen Mangel an Sozialleistungen ziehen (Kanning, 2017, S.143).
10 Ein synonymer Begriff hierfür ist Employer Value Proposition (Schuhmacher und Geschwill, 2014, S.34).
11 Die EVP ist das analoge Stück zur Consumer Brand Propostion (CBP) aus dem Produktmanagement (Latzei et al., 2015, S.21).
12 Die deutsche Übersetzung lautet Untemehmensmarke (Buckesfeld, 2012, S.23).
13 „Eine Arbeitgebermarke (Employer Brand) ist ein Nutzenbündel mit spezifischen arbeitgeberbezogenen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten, arbeitgeberspezifischenZielgruppe nachhaltig differenziert“ (Böttger, 2012, S.27).
14 Die Ausrichtung der Kommunikation kann intern und extern sein (Bruhn und Batt, 2015, S.543).
15 Böttgers Abbildung ist angelehnt an Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985) und Meffert (2003).
16 „Der USP soll durch Herausstellen eines einzigartigen Nutzens das eigene Produkt von den Konkurrenzprodukten abheben und den Konsumenten zum Kauf anregen“ (Esch, s.d.).
17 Zur besseren Lesbarkeit wird im Folgenden die Kurzform DEBA und nicht der vollständige Firmenname verwendet.
18 Dazu gehören beispielweise Sozialleistungen, Förderprogramme, Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten und die Prozesse diejenen Produkten zugrunde liegen (DEBA, 2015a).
19 Ansätze hierfür wären zum Beispiel eine Restrukturierung der Teamorganisation oder die Umsetzung neuer Arbeitszeitmodelle (DEBA, 2015a).
20 Bruhn und Batt (2015, S.543) erwähnen hierzu als Beispiel das Unternehmen SAP, welches seiner Arbeitnehmerschaft kostenlose Mahlzeiten anbietet. Ein weiteres Beispiel ist Google, welches zahlreiche Möglichkeiten zur Realisierung eines aktiven und gesunden Lebensstils anbietet (Laube, 2014).
21 Der Person-Job-Fit beschreibt die Übereinstimmung der Werte einer Organisationkultur sowie den Anforderungen einer Arbeitsstelle mit den Erwartungen, Werten, Entwicklungspotential und Fähigkeitsprofil eines Mitarbeiters (von Rosenstiel et al., 2005, S.329).
22 Von einem Cultural Fit spricht man, wenn ein Mensch nicht nur aufgrund seiner fachlichen Kompetenz zum Unternehmen passt, sondern auch hinsichtlich seines persönlichen Kulturkontextes (Graf et al., 2009, S.16-17).
23 Anziehung, Information, Bewerbung, Auswahl, Onboarding, Bindung (Verhoeven, 2012).
24 Die Candidate Experience beschreibt die subjektiv wahrgenommene Erlebniswelt eines Bewerbers vom Finden der Stellenanzeige bis zur Übernahme in das Unternehmen und darüber hinaus (Athanas, 2014).
25 Ähnlich wie die Darstellung der Customer Experience Journey aus dem Marketing, bildet die Candidate Journey die jeweiligen Kontaktpunkte in den Phasen der Candidate Experience ab, gemessen an deren Erlebnisqualität (Verhoeven, 2012).
26 Beispiele: Umweltschutz, keine Kinderarbeit, faire Entlohnungen, gesundes Arbeitsumfeld, Sozialleistungen (Lin-Hi, s.d.).
27 Google wirbt beispielweise wird mit seinen zahlreichen Lifestyleangeboten wie von Bruhn und Batt (2015. S.542-543) und Laube (2014) geschildert.
28 Beispielweise „Personalanzeigen oder Imagekampagnen“ (Bruhn und Batt, 2015, S.543).
29 Behavioral Branding ist ein synonymes Wort für Internal Branding. Zur besseren Verständlichkeit wird im Folgenden nur der Begriff Internal Branding verwendet.
30 Kreutzer lehnt seine Abbildung an Esch et al. (2005, S.1004) und dieser wiederum an Brehm (2000, S.289) und Esch (2004, S.84) an.
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