Warum gehorchen Menschen? Warum gehorcht Forrest?
„ „Warum haben Sie das Gewehr so schnell zusammengebaut, Private Gump?“
„ Weil Sie es mir gesagt haben, Sir.“
„ Sie sind verdammt schlau, Private Gump. Sie müssen wohl einen IQ von über 150 haben.“
Diese frei wiedergegebene Szene aus dem Film „Forrest Gump“ persifliert den Gehorsam, den der einfache Soldat Gump den Anweisungen seines Vorgesetzten einhält, indem Intelligenz mit Gehorsam gleichgesetzt wird. So einfach ist das nicht.
Was aber bringt Leute dazu, den Anweisungen anderer zu folgen? Warum tun sie es jeden Tag in jeder Form in verschiedenen Organisationen? Was macht eventuell die Anweisungen oder Begleitumstände aus, die andere dazu bewegen, Anweisungen zu folgen?
Dieses Referat will die zu diesen Fragen gehörenden Begriffe Verhaltensteuerung, Macht, Autorität und Führung erläutern.
Die Begriffe Führer, Mitarbeiter etc. wurden der Klarheit wegen alle in die Beziehung einer Gruppe der Form Vorgesetzter-Untergebene umgesetzt; der Schreibeweise von Verhaltensteuerung ohne Binde-S wurde der Vorzug gegeben.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Gehorsam
Verhaltensteuerung
Macht
Autorität
Führung
Führungserfolg
Führungsstil
Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Einleitung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Warum gehorchen Menschen? Warum gehorcht Forrest?
„ „Warum haben Sie das Gewehr so schnell zusammengebaut, Private Gump?“
„ Weil Sie es mir gesagt haben, Sir.“
„ Sie sind verdammt schlau, Private Gump. Sie müssen wohl einen IQ von über 150 haben.“
Diese frei wiedergegebene Szene aus dem Film „Forrest Gump“ persifliert den Gehorsam, den der einfache Soldat Gump den Anweisungen seines Vorgesetzten einhält, indem Intelligenz mit Gehorsam gleichgesetzt wird. So einfach ist das nicht.
Was aber bringt Leute dazu, den Anweisungen anderer zu folgen? Warum tun sie es jeden Tag in jeder Form in verschiedenen Organisationen? Was macht eventuell die Anweisungen oder Begleitumstände aus, die andere dazu bewegen, Anweisungen zu folgen?
Dieses Referat will die zu diesen Fragen gehörenden Begriffe Verhaltensteuerung, Macht, Autorität und Führung erläutern.
Die Begriffe Führer, Mitarbeiter etc. wurden der Klarheit wegen alle in die Beziehung einer Gruppe der Form Vorgesetzter-Un- tergebene umgesetzt; der Schreibeweise von Verhaltensteuerung ohne Binde-S wurde der Vorzug gegeben.
Gehorsam
- Innerer Gehorsam
- kalkulierter Gehorsam
- resignativer Gehorsam
- mechanischer Gehorsam
Jedes Organisation ist bemüht, das Verhalten ihrer Mitglieder so zu steuern, dass sie ihre Ziele erreichen kann. Um diese Steuerung zu erreichen, werden einige Mitglieder, die Vorgesetzten und/oder Führungskräfte, mit Macht, Autorität und Manipulationsmöglichkeiten ausgestattet und wird auf die Selbststeuerung der Mitglieder auf Basis mitgebrachter, leistungsbezogener Wertvorstellungen, aber auch materieller Zwangslage, gesetzt; einige Autoren versuchen den Aspekt Gehorsam ohne jegliches Einwirken von materiellen Aspekten zu erklären, dies wird jedoch als Unsinn erachtet (vgl. [Bosetzky 1994], S. 171).
Gehorsam erfolgt aufgrund einer Vielzahl an Motiven, selten lassen sich diese klar von einander trennen oder läßt sich ein Motiv alleine als wirksam indentifizieren.
Es gibt vier „maßgeblich Gründe für Gehorsam“ (nach [Bosetzky 1994], S. 172):
1. den inneren Gehorsam,
Hierbei kommt ein innere Übereinstimmung zwischen dem Gehorchenden, seinen Wertvorstellungen und den Zielen der Organisation zu tragen. Der Gehorchende hält das von ihm verlangte Verhalten selber für richtig.
2. den kalkulierten Gehorsam,
Hierbei wird aufgrund einer ausstehenden Belohnung gehorcht. Die Belohnung kann dabei materieller Art sein, aber auch aus immateriellen Gütern, wie zum Beispiel Anerkennung, bestehen. Der Gehorsam reicht in der Regel aber auch nur soweit, wie die Belohnung es wert zu sein scheint. Genauso wie die Belohnung kann hier das Ausbleiben von Strafen Motivation sein.
3. den resignativen Gehorsam und
Hierbei erfolgt Gehorsam aufgrund einer fehlenden Alternative, die in ökonomischen und gesellschaftlichen Umständen, zum Beispiel der Klassenlage, begründet sein kann.
4. den mechanischen Gehorsam.
Hierbei erfolgt Gehorsam aufgrund des vorgegeben Arbeitsprozesses. Der Gehorsam erfolgt dabei unreflektiert auf Basis der auf dem Wege des Arbeitsprozesses vorgegebenen Signale.
Gesellschaftliche Machtverteilung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wiedergegeben ist hier das Schaubild aus [Bosetzky 1994], (S. 172), um ganz deutlich zu „unterstreichen, dass Gehorsam in einer Organisation niemals losgelöst von den gesellschaftlichen Bedingungen gesehen werden darf', Gehorsam beinhaltet dabei sowohl Erbringung von Leistungen wie Unterwerfung unter die Normen und Regeln der Organisation und Loyalität gegenüber der Organisationsspitze.
Verhaltensteuerung
- durch Macht
- durch Autorität
- durch den Arbeitsprozeß
Verhaltensteuerung erfolgt durch Macht, Autorität und den Arbeitsprozess.
Den Aspekten Macht und Autorität kommt im Rahmen der Sozialpsychologie besondere Bedeutung zu, so dass diese in den nachfolgenden Abschnitten behandelt werden.
Viele Arbeitsplätze sind derartig gestaltet, dass ein Tätigwerden nicht aufgrund eigener Entscheidungen, sondern aufgrund von Signalen erfolgt; der Taylorismus mit der Zergliederung von Arbeitsabläufen hat hier auch einiges beigetragen.
Da das reibungslose Aufrechterhalten von Systemabläufen bereits selber einen Wert darstellt (vgl.[Bosetzky 1985], S. 136), sind die Gehorchenden darauf auch innerlich eingeübt, ohne Widerspruch den Fortgrang des Arbeitsprozesses zu gewährleisten.
Das Verhalten des Einzelnen wird hierbei durch die Gestaltung des Arbeitsprozesses bestimmt. Dieser ist selber aber einmal festgelegt worden - und zwar durch Menschen, denen damit die Macht zur Gestaltung dieses Prozesses und somit zur Verhaltensteuerung zuzurechnen ist. Insbesondere in der verrechtlichten öffentlichen Verwaltung sind derartige Prozesse zu finden; hierbei wird auch durch die Verrechtlichung und sich dadurch ergebender vermeintlicher Objektivität bei den Entscheidungen, eine gewisse Unabhängigkeit von den machtausübenden Vorgesetzten gewährleistet; dennoch stellt sich weiterhin die Frage, wer die Gestaltung des Arbeitsprozesses steuert.
In [Bosetzky 1994] wird zusätzlich noch „Verhaltenssteurung durch Rituale“ angeführt. Dieser Punkt ist ähnlich gelagert wie Verhaltensteuerung durch den Arbeitsprozeß, Rituale wie zum Beispiel das Grüßen gehören dazu. Da Rituale meist aus der umgehenden Gesellschaft stammen, entziehen sie sich vielfach einer mögliche Steuerung im Rahmen eines Vorgesetzten-Un- tergebenen-Verhältnis und soll hier daher keine Rolle spielen.
Macht
Nach Max Weber bedeutet Macht „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen“ (vgl. [Bosetzky 1994], S. 174 und [Bosetzky 1985], S. 133).
Die Macht ist das Medium mit dem die Organisation die Erfüllung ihrer Ziele unabhängig vom Willen des Gehorchenden sicherstellt. Grundsätzlich ist es somit egal, ob der Gehorchende die Macht innerlich akzeptiert, wichtig ist nur, dass er ihr folgt. Die Macht ist funktionsnotwendig für eine Organisation, so dass die Fragen nach der Art und Weise der Machtausübung und der handelnden Personen von Interesse sind.
Macht
- Belohnungsmacht
- Bestrafungsmacht
- Expertenmacht
- Legitimierte Macht
- Identifikationsmacht
- Situationskontrolle
Macht läßt sich wie folgt typisieren (nach [Rosenstiel 1999], S. 424):
- Belohnungsmacht
besteht in der Fähigkeit anderen materielle oder immaterielle Güter, zum Beispiel eine Belohnung in Form von Lob und Anerkennung, zukommen zu lassen.
- Bestrafungsmacht
ähnelt der Belohnungsmacht, besteht aber darin, Zwangsmittel zur Zielerreichung anwenden zu dürfen, somit also auch zur Bestrafung im Falle des Nichtgehorchens.
- Expertenmacht
besteht aus der Kontrolle über und des Habens von Informationen. Das Haben von Wissen, zum Beispiel aufgrund einer Ausbildung, gehört dazu, aber auch die Kontrolle des Flusses von Informationen zu den Untergebenen.
- Legitimierte Macht
basiert auf gesellschaftlicher Stellung und Akzeptanz dieser Macht, aufgrund der Akzeptanz bestimmter Verfahren, zum Beispiel der Akzeptanz von Mehrheitsentscheidungen.
- Identifikationsmacht
basiert auf der Vorbildfunktion, die die Untergebenen dem Vorgesetzten zusprechen. Diese Vorbildfunktion kann in bestimmten persönlichen Eigenschaften, zum Beispiel Charisma, begründet sein.
- Situationskontrolle
ist die Macht, Untergebene vor vollendete Tatsachen zu stellen und somit bestimmte Verhaltenssmöglichkeiten auszuschließen, wenn nicht sogar eine festzusetzen. Dies ist die Macht zur Gestaltung des Arbeitsprozesses.
Für Organisationen hat Macht aber auch eine integrative Funktion, da Machtausübung allein schon eine Befriedigung verschafft. Diese Befriedigung integriert die Machtausübenden und verstärkt ihre Möglichkeiten, ihren eigene Ziele zu verwirklichen. (vgl. [Bosetzky 1994], S.185f)
Hingewiesen sei auch, dass Machtausübung auch negative Auswirkungen für eine Organisation haben kann. Argumente hierzu führt [Gordon 1979] (S. 185ff & S.193ff) an. Gordon beschreibt die Folgen von Machtausübung auf die Untergebenen und die Kosten, die dies für einen Vorgesetzten und die gesamte Organisation bedeutet.
Wichtige Aspekte der Macht, insbesondere der Punkt der materiellen Zwangslage, können aber auch ihre Wirksamkeiten verlieren oder bereits verloren haben, hierzu [Gordon 1979] (S.185):
„Leider übt die Macht nur so lange ihre Wirkung auf die Menschen aus, wie deren Verhältnis zu den Führern von Abhängigkeit und Furcht bestimmt wird. In den meisten Organisationen sind die Untergebenen nun keineswegs abhängig und ängstlich - sie verfügen vielmehr auch ihrerseits über beträchtliche Macht.“
Autorität
„Autorität setzt im Gegensatz zur Macht die Anerkennung des ausgeübten Einflusses durch den Untergeordneten voraus, schließt im Gegensatz zur Macht den Zwang aus, bedeutet akzeptierte Folgeleistung, die über ein bloßes Sich-Fügen-Müssen hinausgeht.“ (H. Ziegler, zitiert nach [Bosetzky 1994], S. 175) War beim Begriff der Macht die innerliche Anerkennung des Untergebenen nicht nötig, so ist sie das bei der Autorität zwingend notwendig.
Autorität
- Amtsautorität
- personale Autorität
- personale/charismatische Autorität
- funktionale Autorität
- koordinative Autorität
Die Amtsautorität ist an ein Amt, eine bestimmte Funktion des Vorgesetzten gebunden. Diese Autorität ist durch den Glauben der Untergebenen an seine Legitimität begründet, zum Beispiel an seine Legalität oder eine religiöse Tradition. Letztendlich liegt sie in den gemeinsamen Werten von Untergebenen und Vorgesetzten begründet.
Personale Autorität, die von der Persönlichkeit des Vorgesetzten abhängt, findet sich in drei Formen wieder (H.Ziegler nach [Bosetzky 1994], S. 176f):
- Personale Autorität
beruht auf bestimmten Eigenschaften, die dem Vorgesetzten zukommen, die im umgebenden sozialen System geschätzt werden. Hierunter fällt auch Max Webers charimatische Autorität.
- Funktionale Autorität
beruht nicht auf Eigenschaften des Vorgesetzten oder auf seinem Charakter, sondern in dem (Fach-)Wissen, das dieser besitzt. Dies Wissen begründet die Autorität über die Sach- verständigkeit in wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Fragen. Bei diesem Wissen kann nach Max Weber unterschieden werden, ob es sich um Fachwissen, das durch Schulung erlangt wurde, oder Dienstwissen, welches aufgrund der Verfügbarkeit und Monopolisierung von Informationen beruht, handelt.
- Koordinative Autorität
ist eine Sonderform der funktionalen Autorität. Sie besteht nicht in einer Sachverständigkeit über das eigentliche Problem, als viel mehr „im Bereich der Lenkung und Koordination sozialer Prozesse“. Diese Qualifikation wird zum Beispiel ggf. bei der Lösung eines Problems innerhalb einer Gruppe benötigt.
Zur integrativen Funktion von Autorität läßt sich sagen, dass diese nicht nur wie bei der Macht die ausübenden Vorgesetzten integriert, sondern sowohl die Träger der Autorität, als auch die die diese anerkennen.
Führung
„Es gilt in Organisationen, die arbeitsteilig tätigen Personen oder sozialen Einheiten auf das Zielsystem der Gesamtorganisation hin auszurichten. Dabei lassen sich bei grober Klassifikation zwei verschieden Aspekte voneinander abheben: die Unternehmensführung und die Mitarbeiterführung, d.h. Die Führung von Menschen durch Menschen“ ([Rosenstiel 1999], S. 412)
Zentral ist dabei für die Führungsforschung und -praxis die sogenannte personale Führung, die eine direkte Einflußnahme bestimmter Personen, Vorgesetzter, auf andere - in der Regel untergebene - Personen bezeichnet.
Führung
- Führung ist ein Gruppenphänomen
- Führung ist intentionale soziale Einflußnahme
- Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen
Führung kann aufgrund dreier Aspekte definiert werden (Wei- nert, zitiert nach [Rosenstiel 1999], S. 413):
„1) Führung ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt);
2) Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird, u.a.m.);
3) Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.“
Führungserfolg
Wie gerade dargestellt, wird Führung als zielgerichtet definiert. Es stellt sich so das Problem, wie die Erreichung des Ziels, der Erfolg, gemessen werden kann.
Führungserfolg
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für den Begriff des Führungserfolges sind folgende Aspekte bedeutend:
- Für den Eintritt des Führungserfolges ist das Verhalten des Vorgesetzten wichtig. Für das Führungsverhalten sind Eigenschaften/Merkmale des Führers entscheidend.
- Die Situation, in der Führung wahrgenommen wird, ist wichtig. Sie beeinflusst zum einen bereits das Führungsverhalten des Vorgesetzten, aber auch die Folgen seines Führungsverhaltens.
Beide Aspekte müssen stets zusammen betrachtet werden, eine einseitige Betrachtung, die den Führungserfolg nur einer besonderen Situation oder bestimmten Eigenschaften des Vorgesetzten zuschreibt, muss durch die Interaktion zwischen beiden, ein unvollständiges Zerrbild ergeben.
Die Messbarkeit von Führungserfolg stellt sich u.a. deswegen als Schwierigkeit dar, weil er sich aus unterschiedlichen Variablen, einem „Bündel an Kennziffern“ zusammensetzt und selber der Zielsetzung durch den Vorgesetzten - ggf. auch die Untergebenen - unterliegt.(vgl. [Neuberger 1994], S. 147f)
In Bezug auf den Führungserfolg stellt sich weiterhin die Frage, wie dieser dauerhaft gewährleistet werden kann:
Bei einer selektionsorientierten Betrachtungsweise wird dabei versucht, den geeigneten Vorgesetzten mit den passenden Eigenschaften zu finden. Dies setzt zum einen eine entsprechende Auswahl an möglichen Vorgesetzten voraus, zum anderen stellt sich die Frage nach den benötigten Eigenschaften.
Bei einer entwicklungsorientierten Betrachtungsweise wird hingegen versucht, bei Vorgesetzten die nötigen Eigenschaften, zum Beispiel durch Schulung, zu erzeugen. Neben der Frage nach den benötigten Eigenschaften, stellt sich die, wie diese für entsprechendes Führungsverhalten erworben bzw. vermittelt werden können.
In Bezug auf die Art der Eigenschaften sei [Bosetzky 1985] (S. 149) zitiert:
„Die Bedeutung der Persönlichkeitsmerkmale für den späteren Führungserfolg ist indessen nachgewiesen. Die deutliche Beziehung zwischen intellektueller Kapazität und sozialer Kompetenz einerseits und dem Führungserfolg andererseits andererseits z.B. ist unstrittig.“
Da dieser Satz in der etwa 10 Jahre später erschienenen fünften Auflage fehlt, ist davon auszugehen, dass diese Erkenntnis inzwischen ins Allgemeinwissen übergegangen ist.
Führungsstil
Vorgesetztenverhalten
- Zuwendung
- Stimulierung
- Partizipation
Das Führungsverhalten gliedert sich nach [Rosenstiel 1999] (S. 419f) in drei Aspekte, anhand derer sich ein Führungsstil zu erkennen gibt (vgl. auch [Bosetzky 1994], S.141):
- Zuwendung (consideration)
wird der Teil benannt, bei dem der Vorgesetzte sich um das Wohlergehen des Untergebenen, um seine Probleme, kümmert.
- Stimulierung (initiating structure)
wird der Teil benannt, wo sich das Verhalten des Vorgesetzen um die Zielorientierung der Firma dreht, wo es um die Aufgabenerfüllung geht.
- Partizipation
unterscheidet sich vom Teil der Zuwendung. Hierbei geht es dem Vorgesetzten um eine Beteiligung der Untergebenen im Sinne der Partizipation; dies bedeutet für den Vorgesetzten ggf. ein Verlust an Macht.
Das Tätigwerden des Vorgesetzten mit seinen Untergebenen als Gruppe bildet sozialpsychologisch betrachtet eine zielorientierte Gruppe, deren beiden in Einklang zu bringenden Ziele der Zusammenhalt der Gruppe und die Zielerreichung sind. Bei Zuwendung kümmert sich der Vorgesetzte um ersteres Ziel, bei der Stimulierung um letztgenanntes.
Zum Aspekt der Partizipation sei [Rosenstiel 1999] (S.419) zitiert:
„Das Ergebnis ... jedoch, der demokratische Führungsstil führe zu höherer Zufriedenheit und positiveren Einstellungen als der autoritäre, während die Auswirkungen auf die Leistung nicht so eindeutig zu sein scheint, wurde vielfach rezipiert ... .“
Somit ist, wenn die Einstellung der Untergebenen eine Rolle spielt, ein Vorteil für einen demokratischen, kooperativen Führungsstil gegeben. Wird gegenüber einem autoritären Führungsstil ggf. noch eine Leistungssteigerung, zumindest nicht Minderung, erwartet, dann sollte dieser vorzuziehen sein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Unterschiedliche Führungsstile dieser Typologie sind:
- autoritär
So wird ein Führungsverhalten benannt, das unbedingten Gehorsam verlangt. Der Vorgesetzte erhebt hierbei einen absoluten Herrschaftsanspruch.
- patriarchalisch
Bei diesem Führungsverhalten genießt der Vorgesetzte gleich dem Familienoberhaupt Vorrang gegenüber den Untergebenen. Bei dieser „Vaterherrschaft“ ist der Herrschaftsanspruch nicht ganz so groß wie beim autoritären Führungsstil.
- bürokratisch
Hierbei erfolgt die Führung durch schriftliche Anweisung und Vorschrift.
- kooperativ
Dieses Führungsverhalten basiert auf Zusammenarbeit und Gemeinschaft. Im Rahmen der Partizipation haben die Untergebenen an der Macht Teil.
- Laissez-faire
Bei diesem Führungsstil fehlt diese eigentlich ganz. Hierbei mischt sich der Vorgesetzte nicht in die Angelegenheiten der Untergebenen und duldet jegliches Verhalten. Hierbei erhebt er keinerlei Herrschaftsanspruch, aber sorgt sich auch nicht mehr, dass seine Untergebenen das Ziel der Organisation im Auge haben.
Zusammenfassung
Untergebene gehorchen ihrem Vorgesetzten aufgrund der Macht, die dieser hat, oder aufgrund der Autorität, die sie diesem zusprechen. Dabei gibt es verschiedene Arten von Macht und an Autorität, die hier dargelegt worden sind.
Um einen Führungserfolg dauerhaft zu erzielen, muss betrachtet werden, mit welchen Eigenschaften ein Vorgesetzter ausgestattet sein sollte, bereits ist und durch die Organisation noch werden muss. Generell muss sich ein Vorgesetzter um zwei Ziele bemühen: 1. Die Zielereichung des Unternehmens (Stimulierung) und 2. die Gruppenkohäsion (Zuwendung). Aus der Gewichtung dieser Ziele innerhalb des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten ergibt sich der Typ seines Führungsstil; einige Stil wurden hier dargelegt.
Insgesamt spricht einiges für einen demokratischen, kooperativen Führungsstil anstelle eines mehr autoritären, der hauptsächlich auf ungleicher Machtverteilung beruht. Neben vermuteter Leistungssteigerung, die nicht teilweise noch bezweifelt wird, wird unumstritten eine größere Zufriedenheit der Untergebenen bewirkt. Gesichert gilt auch, dass ein autoritärer Führungsstil auf jeden Fall keine Leistungssteigerung bewirkt.
Literaturverzeichnis
Häufig gestellte Fragen
Was ist der Gegenstand dieser Leseprobe?
Diese Leseprobe behandelt die Themen Gehorsam, Verhaltensteuerung, Macht, Autorität und Führung in Organisationen. Sie untersucht, warum Menschen Anweisungen befolgen und welche Faktoren dabei eine Rolle spielen.
Welche Arten von Gehorsam werden unterschieden?
Es werden vier Arten von Gehorsam unterschieden: innerer Gehorsam, kalkulierter Gehorsam, resignativer Gehorsam und mechanischer Gehorsam. Jeder dieser Typen basiert auf unterschiedlichen Motiven und Wertvorstellungen.
Wie erfolgt Verhaltensteuerung in Organisationen?
Verhaltensteuerung erfolgt durch Macht, Autorität und den Arbeitsprozess. Macht und Autorität spielen dabei eine besondere Rolle, während der Arbeitsprozess durch seine Gestaltung das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen kann.
Welche Typen von Macht werden beschrieben?
Die Leseprobe beschreibt Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht, Expertenmacht, legitimierte Macht, Identifikationsmacht und Situationskontrolle. Jede dieser Machtformen basiert auf unterschiedlichen Mechanismen und Ressourcen.
Welche Arten von Autorität werden unterschieden?
Es werden Amtsautorität, personale Autorität (mit den Unterformen personale/charismatische Autorität), funktionale Autorität und koordinative Autorität unterschieden. Die Anerkennung der Autorität durch die Untergebenen ist dabei zentral.
Wie wird Führung definiert?
Führung wird als Gruppenphänomen, intentionale soziale Einflussnahme und zielgerichteter Kommunikationsprozess definiert. Sie zielt darauf ab, durch die Interaktion zwischen Vorgesetzten und Untergebenen Ziele zu erreichen.
Welche Aspekte sind für den Führungserfolg relevant?
Für den Führungserfolg sind das Verhalten des Vorgesetzten und die jeweilige Situation wichtig. Eine einseitige Betrachtung, die den Erfolg nur der Situation oder den Eigenschaften des Vorgesetzten zuschreibt, ist unvollständig.
Welche Führungsstile werden unterschieden?
Die Leseprobe unterscheidet zwischen autoritärem, patriarchalischem, bürokratischem, kooperativem und Laissez-faire-Führungsstil. Jeder dieser Stile basiert auf unterschiedlichen Annahmen und Verhaltensweisen des Vorgesetzten.
Welche Aspekte des Vorgesetztenverhaltens werden genannt?
Das Vorgesetztenverhalten wird in drei Aspekte unterteilt: Zuwendung (consideration), Stimulierung (initiating structure) und Partizipation. Diese Aspekte beeinflussen das Verhalten der Untergebenen und den Erfolg der Führung.
Welche Schlussfolgerungen werden bezüglich des Führungsstils gezogen?
Ein demokratischer, kooperativer Führungsstil wird gegenüber einem autoritären Stil bevorzugt, da er zu höherer Zufriedenheit der Untergebenen führt und die Leistung nicht beeinträchtigt. Ein autoritärer Führungsstil bewirkt auf keinen Fall eine Leistungssteigerung.
- Quote paper
- Dirk Schmidt (Author), 2000, Führung und Macht, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/98760
