Motivation und Anreiz in der Krankenpflege

Seminar Paper , 2000 , 20 Pages , Grade: 1,3

Nursing Science - Nursing Management

Eine Fußballmannschaft liegt zur Halbzeit deutlich im Rückstand. In der Pause redet der Trainer auf die Sportler ein, diese gehen zurück auf das Spielfeld und gewinnen das schon fast verlorene Spiel.

Ein Bastler kauft einen alten, völlig kaputten Wagen, repariert diesen über Jahre hinweg, bis dieser wieder wie neu ist, nur um ihn dann in die Garage zu stellen und sich an ihm zu erfreuen. Eine füllige Dame macht eine anstrengende Diät und als sie ihr Zielgewicht und damit eine schlankere Figur erreicht hat, kauft sie sich all die Kleider, die sie schon immer gerne haben wollte, aber nie tragen konnte.

In allen drei Beispielen tun Menschen Dinge, die für sie mit Mühen, Zeitaufwand und Arbeit verbunden sind, obwohl für Außen- stehende dieses als nicht notwendig oder gar als unverständlich erscheint. Die Beispiele sind frei gewählt und in ihrer Gestaltung recht unterschiedlich und trotzdem verbindet etwas alle drei Episoden - der Motor, welcher diese Leute treibt. Er ist in jeder Geschichte ein anderer, aber die Kraft, die er erzeugt, ist dieselbe. Diese Kraft nennt man Motivation.

Der Begriff der Motivation wird in der Literatur unterschiedlich umschrieben, läßt sich treffend aber sicherlich wie folgt beschreiben: Motivation ist die Summe jener Beweggründe, die bestimmten Verhaltensweisen oder Handlungen vorausgehen und diese beeinflussen. Daher kann Motivation als die Begründung menschlichen Verhaltens gesehen werden.

Inhalt

Einleitung

Motivation

Krankenpflege und Motivation

Anreize

Arbeitsextrinsische Anreize in der Krankenpflege

Arbeitsintrinsische Anreize in der Krankenpflege

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Einleitung

Eine Fußballmannschaft liegt zur Halbzeit deutlich im Rückstand. In der Pause redet der Trainer auf die Sportler ein, diese gehen zurück auf das Spielfeld und gewinnen das schon fast verlorene Spiel.

Ein Bastler kauft einen alten, völlig kaputten Wagen, repariert die- sen über Jahre hinweg, bis dieser wieder wie neu ist, nur um ihn dann in die Garage zu stellen und sich an ihm zu erfreuen. Eine füllige Dame macht eine anstrengende Diät und als sie ihr Zielgewicht und damit eine schlankere Figur erreicht hat, kauft sie sich all die Kleider, die sie schon immer gerne haben wollte, aber nie tragen konnte.

In allen drei Beispielen tun Menschen Dinge, die für sie mit Mü- hen, Zeitaufwand und Arbeit verbunden sind, obwohl für Außen- stehende dieses als nicht notwendig oder gar als unverständlich erscheint. Die Beispiele sind frei gewählt und in ihrer Gestaltung recht unterschiedlich und trotzdem verbindet etwas alle drei Epi- soden - der Motor, welcher diese Leute treibt. Er ist in jeder Ge- schichte ein anderer, aber die Kraft, die er erzeugt, ist dieselbe. Diese Kraft nennt man Motivation.

Motivation

Der Begriff der Motivation wird in der Literatur unterschiedlich um- schrieben, läßt sich treffend aber sicherlich wie folgt beschreiben: Motivation ist die Summe jener Beweggründe, die bestimmten Verhaltensweisen oder Handlungen vorausgehen und diese be- einflussen. Daher kann Motivation als die Begründung mensch- lichen Verhaltens gesehen werden.

Man unterscheidet zwei Formen der Motivation.

Die eine wird von außen her angeregt, erfolgt also nicht aus eige- nem, inneren Anlaß, sondern aufgrund äußerer Antriebe. Diese wird als extrinsische Motivation bezeichnet. Ein Sträfling verrichtet seine Aufgaben im Steinbruch nicht aus Freude an der Arbeit, sondern um den Sanktionen der Aufseher zu entgehen. Oder beim Beispiel unserer Fußballmannschaft - vielleicht hat der Trainer neben allen Anfeuerungen auch eine höhere Siegprämie verspro- chen. Extrinsische Motivation ist also Motivation, welche über äu- ßere Zwänge, Strafen oder Anreize verursacht wird. Die zweite Form ist die intrinsische Motivation. Diese entsteht von innen her, erfolgt aus eigenem Antrieb durch Interesse an der Sa- che, ist bedingt durch in der Sache liegende Anreize. Der Bastler hat das Autowrack vielleicht nicht repariert, um es am Ende zu fahren oder auf dem Markt einen hohen Preis dafür zu erzielen, sondern weil es ihm einfach Spaß macht, alte Gerätschaften wie- der auf Vordermann zu bringen. Intrinsische Motivation ist also durch die von einer Aufgabe ausgehenden Anreize bedingt. Aber egal ob Motivation nun von außen oder von innen her kommt, in jedem Fall aktiviert sie, löst etwas aus, dirigiert, gibt Kraft, bewegt etwas. Und genau dieses drückt der Begriff auch aus, welcher sich vom lateinischen Ausdruck „movere“ ableitet, was soviel bedeutet, wie „bewegen, in Bewegung setzen“.

Krankenpflege und Motivation

Was „bewegt“ eine Krankenschwester, jeden Tag zur Arbeit zu gehen? Was gefällt ihr an ihrem Beruf, was motiviert sie, sich kranker Menschen anzunehmen? Was können oder was sollten leitende Pflegekräfte tun, um diese Motivation zu erhalten oder zu erneuern? In einer Zeit, in der die Ausübung dieses Berufes kein leichtes ist, in einer Zeit zwischen Stellenabbau und chronischer Überarbeitung, zwischen Schichtdienst und Unterbezahlung, zwi- schen Bettenstreichung und Überbelegung, zwischen Professiona- lisierung und Budgetdeckelung, zwischen steigendem Bedarf an psychosozialer Betreuung und zu engen Zeitkorridoren, muß es Aufgabe des Managements sein, das vorhandene Interesse der Pflegenden an ihrer Aufgabe zu festigen, zu fördern oder neu zu wecken. Nicht zuletzt auch deshalb, um mit den vorhandenen, z.T. geringen Mitteln und Zeitvorgaben, noch eine Pflege zu gewähr- leisten, die fachlich allen Ansprüchen gerecht wird, bei der der Pa- tient wie ein Mensch behandelt wird und das Pflegepersonal nicht ausbrennt. Ich werde auf den folgenden Seiten darlegen, was sich in der Pflege an motivationstheoretischen Möglichkeiten bietet, welche Wege es gibt (und welche nicht), trotz oben erwähnter Wid- rigkeiten auf die Arbeitskraft des Pflegepersonals über verschie- dene Motivationsformen Einfluß zu nehmen.

Anreize

Wie bereits erwähnt, liegt der Motivation immer ein Anreiz zugrun- de, ein Beweggrund, ein Motiv. Dieser Anreiz liegt entweder in der Arbeit selbst oder macht sie von außen attraktiv. Diese Anreize werden als intrinsische (innere) oder extrinsische (äußere) Anreize bezeichnet. Wie wirken diese in der Krankenpflege?

Arbeitsextrinsische Anreize in der Krankenpflege

Die meisten Menschen gehen einer Arbeit nach, weil sie damit Geld verdienen und somit ihren Lebensunterhalt sichern. Somit wäre Entlohnung die erste Form extrinsischen Anreizes, der mo- netäre, um Motivation zu steigern. Beim Nachdenken über die richtige Bezahlung ist zu beachten, das empfundene Unterbezah- lung zu niedriger Leistung führt, Überbezahlung aber auch nur zu geringer und kurzfristiger Mehrleistung .Vom Mitarbeiter ange- strebt wird eine als gerecht empfundene Bezahlung, ein gerechtes Leistung - Lohn - Verhältnis¹. Aber welcher ist der gerechte Lohn für eine körperlich schwere Arbeit im 3-Schichtsystem, bei wel- cher man stets mit einem Bein im Gefängnis steht? Und wer kann den bezahlen? Die Krankenpflege gilt nicht als ein Beruf, in wel- chem es möglich ist, sich in kurzer Zeit reich zu arbeiten. Dieses scheint in Zeiten von Einsparungsstreben und Budgetdeckelung auch nicht möglich. Lediglich in einzelnen privaten Einrichtungen kann Pflegepersonal deutlich übertariflich bezahlt werden, wobei die Differenz nicht die Krankenkasse, sondern das gutbetuchte Klientel trägt. Diese sicherlich individuellere und materiell aufwen- digere Pflege ist aber für die breite Volksmasse nicht erschwing- lich. Da ich aber keine Lösungen für eine monetäre Pflegeelite, sondern für die durchschnittlich verdienende Krankenschwester suche, stellt sich die Frage, ob denn eine erhöhte Bezahlung wirk- lich der Schlüssel zur Motivationssteigerung ist. Die aktivierende Kraft monetärer Anreize gilt insgesamt als nicht besonders hoch, wird in der Anreizpalette eher dem Mittelfeld zugeordnet. Kran- kenpflegeschüler des 2. Semesters (Kurs X/XX) an der Kranken- pflegeschule des Krankenhauses X (Berlin - X)² befragten Mitar- beiter und Schüler Krankenhauses X zum Thema „Motivationstief und Kritik“. Auf die Frage „Welche Möglichkeiten sehen sie, um aus einem Motivationstief herauszukommen?“ antwortete keiner der Befragten mit „Gehaltserhöhung“. Vielleicht ist also die Entlohnung auch gar nicht der richtige Ansatz, wenn wir Anreize für die Krankenpflege suchen?

Ein kurzes Wort noch zu jener Mitarbeiterbefragung. Im Winter 98/99 befragten 4 Schüler o. g. Schule 100 Mitarbeiter der ver- schiedensten Fachrichtungen des Krankenhauses X mittels eines Fragebogens zum Thema „Motivationstief und Kritik“.

Die zehn Fragen wurden anonym und zur Beantwortung offen ge- stellt. 40 der Bögen kamen zurück, wobei 25 vom Pflegepersonal und 15 von Seiten der Schüler kamen. Sicherlich reicht das Mate- rial nicht für empirische Erhebungen und statistische Auswertun- gen, liefert es doch aber interessante Ideen, Ansätze und Argu- mente, wenn auch nicht in Form eines Beweises. Ich werde mich daher noch des öfteren auf diese Umfrage beziehen.

Nach den monetären Anreizen möchte ich mich jetzt der Rolle der sozialen Kontakte zuwenden. Wie auch im privaten Leben spielt das Miteinander verschiedener Menschen, die Einflußnahme auf- einander, das Zusammenwirken unterschiedlicher Parteien auch in der Arbeitswelt eine nicht unwesentliche Rolle, letztendlich auch für die Motivation des Einzelnen. Hierbei sollte man wissen, daß die Kontakte zwischen den Mitarbeitern dann an besonderer Be- deutung gewinnen, wenn die Arbeit unbefriedigend ist und die Kontakte diese mangelnde Befriedigung kompensieren. Außerdem wird dem Kontakt zum Vorgesetzten von den Mitarbeitern ein hö- herer Stellenwert eingeräumt (hinsichtlich extrinsischer Anreiz), als dem, zu den Kollegen³. Betrachten wir diese also nacheinander. Bei der Umfrage im Krankenhaus X benannten viele der Mitarbei- ter als Faktoren für ein Motivationstief ein unharmonisches Team, Konkurrenzkampf und Mobbing. Es ist verständlich, daß eine Krankenschwester, welche schon durch ihre Arbeit oftmals über- beansprucht wird, gerade den Rückhalt und die Anerkennung des Teams braucht. Erfährt sie dieses nicht, gehen die Interessen, die Ziele im Team aus- oder gar gegeneinander, sind Demotivation und Outburning vorprogrammiert. Vielleicht ist es gerade Aufgabe des Managements, hier schon früh einzugreifen. Häufige Interakti- onen, sowohl beruflich, als auch privat, helfen, solchen Notstän- den vorzubeugen oder diese zu beseitigen. Die sich bietenden Möglichkeiten sind fast unbegrenzt. Die wohl populärsten auf be- trieblicher Seite sind Teamsitzungen und Supervisionen, welche die Gruppenschwester bei Unstimmigkeiten organisieren kann. Halb beruflich, halb privat ist die Idee des „Events“. Das Unter- nehmen organisiert Veranstaltungen, an welchen alle Mitarbeiter teilnehmen und so die Möglichkeit haben, sich auch mal von einer anderen Seite kennenzulernen. Auch hier zeigen sich der Varian- ten viele: angefangen beim Betriebsausflug zur Mecklenburger Seenplatte über Gartenparties bis hin zum gemeinsamen Besuch eines Hertha-Spiels stehen alle Türen offen. Ziel soll es sein, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern, indem der Einzelne in der Gruppe mehr Akzeptanz findet, die Gruppenziele mit den indivi- duellen Zielen übereinstimmen, die gegenseitige Konkurrenz ge- ring ist.

Der Kontakt zum Vorgesetzten zeigt noch deutlicher, wie wichtig soziale Beziehungen für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und so- mit ihre Motivation sind. Auch hier liegt ein Schlüssel im Bereich der Interaktion. Bei schon erwähnter Umfrage gaben mehrere der Befragten als Faktoren für ein Motivationstief keine Unterstützung, kein Verständnis der Führungsebene für die Arbeit der Basis, mangelnden Informationsfluß, ungerechtfertigte Kritik und zu we- nig Lob und Anerkennung an. Oftmals entsteht der Eindruck: „Mein Chef sieht nur meine Fehler!“. Dabei sind Lob und Anerken- nung die seelische Lohntüte⁴. Gerade in einem Beruf wie der Krankenpflege scheint dieses sehr wichtig, da trotz großer Bemü- hungen und hoher fachlicher Kompetenz ein Erfolg oftmals nicht sichtbar wird. Sei es die multimorbide Neunzigjährige, die nach monatelangem Krankenhausaufenthalt entlassen werden kann und am nächsten Tag mit einer neuen oder gar derselben Krank- heit wieder um Aufnahme bittet (Drehtüreffekt), oder der junge Fahranfänger, welcher nach einem Unfall stundenlang reanimiert wird, um letztendlich doch zu versterben, oder schlicht und einfach der ewige Nörgler, welcher seinen Anspruch als Kunde derart ver- steht, daß ihm nichts recht zu machen ist. Besonders in Berufs- gruppen, welche häufig mit negativen Erfahrungen konfrontiert werden (Krankheit, Tod, Gewalt, Schicksal) und in welchen oft- mals das positive Feedback fehlt, ist die Arbeit und der Einfluß des Vorgesetzten um so wichtiger. Zeigt der Vorgesetzte Interesse und Verständnis für die Arbeit des Mitarbeiters, hilft und unter- stützt er diese, wirkt sich dieses positiv auf dessen Leistung und Zufriedenheit aus. Entscheidend ist hierbei die Gabe des oft feh- lenden Feedbacks (z.B. innerhalb einer Pflegevisite) , sowie der richtige Umgang mit Lob und Tadel. Lob spornt an für Höchstleis- tungen. Wenn Tadel gerechtfertigt ist, sollte dieser trotzdem im- mer mit Lob kombiniert werden, da Mitarbeiter viel Kritik vertragen, wenn sie für gute Leistungen auch Anerkennung bekommen⁵. Nicht zu vernachlässigen ist neben der Betrachtung der Kontakte zu Mitarbeitern und Vorgesetzten auch der Einfluß des gesamten Betriebsklimas. Dieses gilt beispielsweise in einem Krankenhaus für das Zusammenwirken und den Umgang miteinander aller Fachbereiche, auf den einzelnen Stationen aber meint es haupt- sächlich neben oben diskutierten Punkten das Zusammenarbeiten von Pflege und Ärzteschaft. So wird doch oft bemängelt, daß die Kommunikation zwischen Arzt und Schwester nicht ausreichend sei und dieses den Arbeitsfluß behindere. Jede Berufsgruppe er- kennt nur die eigenen Interessen und arbeitet somit z.T. gegen- statt miteinander. Ärzte halten Informationen über den Kran- kenstand einzelner Patienten zurück, die daraus resultierenden Anordnungen sind für das Pflegepersonal nicht transparent. Das Pflegepersonal arbeitet „Dienst nach Vorschrift“ und läßt den über- forderten Stationsarzt im Regen stehen. Zwei Beispiele, die zei- gen, daß ohne Beachtung der Bedürfnisse des anderen man sich gegenseitig das Leben zur Hölle machen kann. Die Lösung hierfür könnten regelmäßige Stationssitzungen bringen, an welcher nicht nur das Pflegepersonal, sondern auch die Ärzte, Physiotherapeu- ten, Diätassistenten, der Sozialdienst usw. teilnehmen. Dieses führt zu gleichem Informationsstand, zu gemeinsamen Abspra- chen, zu einem besseren Verständnis der anderen Seite und so- mit zu einem besseren Betriebsklima.

So das Betriebsklima als innerbetrieblicher Motivationsfaktor wirkt, gilt dieses für das Betriebsimage als äußeren. Eine Kranken- schwester, deren Haus oder Unternehmen ständig Negativschlag zeilen macht, über welches der Mann auf der Straße nur mit Grauen redet, wird dieser Umstand nicht zu Höchstleistungen animieren (Ist der Ruf erst ruiniert, lebt sich`s völlig ungeniert.). Hingegen in einem Haus, welches auch nach außen hin einen gu- ten Namen hat, das Personal versuchen wird, diesem gerecht zu werden. Ähnlich wie Mitarbeiter von DaimlerChrysler oder des Hotel Adlon stolz darauf sind, diesem Unternehmen zugehörig zu sein und sich bemühen, in ihrer Arbeit diesem Namen gerecht zu werden, wird eine Krankenschwester versuchen, dem Renommee ihres Unternehmens nachzukommen. Es ist ja auch durchaus schmeichelhaft, zu hören: „Was, in diesem Haus arbeitest Du? Na Mensch, dann mußt Du ja sehr gut sein!“ Wenn solches wirklich motiviert und in der täglichen Arbeit auch Wirkung zeigt, sollte sich die Führungsetage Gedanken darüber machen, ob nicht die eine oder andere Veränderung in Sachen Öffentlichkeitsarbeit möglich wäre, denn „Werbung“ gilt nicht ausschließlich der Kundschaft. Die Frage der Imagearbeit stellt sich aber nicht nur den einzelnen Un- ternehmen, sondern ist in Bezug auf das Pflegepersonal auch eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Wenn die Pflege ihre Rolle der angepaßten, billigen, jederzeit verfügbaren Arbeitskraft ablegen will, wenn sie nicht nur fleißiges Helferlein der Ärzteschaft sein will, ist es wichtig, sich auch nach außen hin besser, selbstbewuß- ter, fachlich kompetenter darzustellen, auch der Öffentlichkeit zu zeigen, welches Potential dieser Beruf hat. Wird man nach seinem Beruf gefragt und sagt, man arbeite in der Pflege, heißt es oftmals: „Oh, das könnte ich nicht!“, welches aber nicht selten meint: „Das würde ich nicht machen wollen !“ Einen Beruf im Schichtsystem, gering bezahlt, hohe Verantwortung, Mädchen für alles, geringe Reputation, immer im Schatten der Ärzte! Mit Sicherheit ist diese Darstellung übertrieben, trifft aber den Nerv der Zeit, zeigt, welche Meinung zumindest unterschwellig in den meisten Patienten vor- herrscht und des öfteren auch zum Ausdruck

kommt ( „Was machen sie denn da, da fragen sie doch lieber noch mal den Doktor!“). Nichts ist demotivierender, als die fachliche Kompetenz abgesprochen zu bekommen. Fangen wir also endlich damit an, die Kraft und die Macht, welche in der größten Berufs- gruppe im medizinischen Bereich steckt, auch nach außen hin darzustellen. „Was, ihre Tochter ist Krankenschwester? Ich wußte schon immer, daß viel in diesem Mädchen steckt!“ Denn das Moti- vationspotential, welches gesellschaftliches Ansehen mit sich bringt, ist so schnell durch nichts zu ersetzen.

Viele Arbeitnehmer streben im Laufe ihrer Berufsjahre eine höhere Position im Unternehmen an, wollen „Karriere machen“. Unter- stützt die Führung dieses Bestreben, stellt Erfolg in Aussicht, sind diese Mitarbeiter an Motivation und Einsatz meist schwer zu über- treffen. Bis vor fünf Jahren war das Karrierebild in der Kranken- pflege durch „hochdienen“ gezeichnet, sprich: in einer Zeitspanne von nicht selten zwanzig Jahren qualifizierten sich Kranken- schwestern über Unmengen von Fortbildungen, Schulungen, Kur- sen und eine beachtliche Zahl an Berufsjahren für Führungsauf- gaben und -positionen. Mit der Einführung des Studienganges Pflegemana- gement wurde dieses durch ein Studium ersetzt. Um also auf- stiegsorientierte Mitarbeiter zu pushen, ist es bald nur noch sinn- voll, diese auf ihrem Weg zum Studium hin und dann während- dessen zu unterstützen, da der Aufstieg ohne akademischen Ab- schluß wohl über das mittlere Management nicht hinausgehen wird. Und warum sollte das Haus davon nicht profitieren? Neue Ideen bringen neuen Wind, bringen Innovationsgeist, zeigen neue, vielleicht auch manchmal absurde Möglichkeiten auf. Und all das gäbe es fast gratis, denn im Vergleich zu Unternehmensberatern sind die „kreativen Spinner von der Uni“ für „`nen Appel und `n Ei zu haben“. Womit ich aber nicht sagen möchte, daß Studenten die doch deutlich qualifiziertere Arbeit von Consulting - Firmen über- nehmen sollen. Aber für das Entgegenkommen des Hauses, z.B. mit einer studiumgerechten Dienstplangestaltung, ist mancher si- cherlich nicht abgeneigt, sich in etwaigen Projekten einzubringen. Ohne dabei an bessere Aufstiegschancen zu denken, ist bei ei- nem Großteil der Pflegekräfte aber auch nur der Wunsch nach be- ruflicher Weiterentwicklung, nach neuem Wissen, nach höheren Fertigkeiten vorhanden. Dieses bestätigt auch die Umfrage im Krankenhaus X. So werden von einem Drittel der Befragten als Demotivationsfaktoren fehlende neue Herausforderungen und ein zu geringes Fortbildungsangebot angegeben. Hier ist es sehr wichtig, diesem Wachstumsbedürfnis gerecht zu werden, da, blie- be es unerfüllt, dieses sich auf die Zufriedenheit und Leistungsbe- reitschaft der Mitarbeiter niederschlägt. Und Vorteile gibt es viele. Gute Ausbildung schlägt sich qualitativ und quantitativ in der tägli- chen Arbeit nieder, stärkt das Selbstbewußtsein (siehe auch Be- rufsimage), bringt frischen Wind auf die Stationen. Wichtig ist, pra- xisnahe Fort- und Weiterbildungen anzubieten, die nicht besucht werden, weil man an dem Tag dann ausschlafen kann, sondern weil das Thema interessiert und das erworbene Wissen den Pfle- gealltag verändert, erleichtert, interessanter macht. Mitarbeiter sollten nach ihren Fähigkeiten eingesetzt werden. Ge- legentliche Überforderung wirkt sich dabei deutlich positiver auf den Mitarbeiter, und somit auf dessen Arbeitsverhalten, aus, als tendenzielle Unterforderung, da auch hier das Bedürfnis nach Wachstum befriedigt wird⁶. Im Abschnitt über Berufsimage sprach ich darüber, daß die Krankenpflege oft als das Mädchen für alles herhalten muß, daß medizinisch gut ausgebildetes Personal nicht selten als eine Personalunion aus Putzfrau, Sekretärin und Pfan- nenträgerin verstanden wird. Dieser Zustand kann nicht motivie- ren! In den USA gibt es drei Stufen von Krankenschwestern, wel- che je nach Ausbildungsgrad mit höheren oder niederen Aufgaben betraut werden. Ich möchte hiermit nicht die Übernahme dieses Systems vorschlagen, aber eine teilweise Entlastung examinierter Pflegekräfte von der Grundpflege durch verstärkten Einsatz gerin- ger geschulten Personals (Hauspflege, KPH) oder von lästigen Routineschreibarbeiten (z.B. durch eine Abteilungssekretärin) wä- ren denkbar. Auch verstärkter Einsatz von EDV könnte helfen, daß das Pflegepersonal mehr Zeit für wirklich relevante Aufgaben ge- winnt, beispielsweise für die psychosoziale Betreuung von Patien- ten, welche die Pflege meist erst wirklich ganzheitlich werden läßt. Eine Gefahr, welche bei der Entlastung des examinierten Pflege- personals von der Grundpflege oft befürchtet wird, ist die, daß ei- ne gezielte Krankenbeobachtung und -beurteilung nicht mehr möglich scheint. Man kann dieser allerdings mit regelmäßigen intensiven Pflegevisiten begegnen. An diesen nähmen dann alle am Pflegeprozeß Beteiligten teil.

Ein nächster, nicht zu vernachlässigender Faktor auf die Motivati- on ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes. So scheint es erwiesen, daß in Zeiten hoher Arbeitslosenquoten die Krankenstände deut- lich zurückgehen⁷. Auf die verschiedenen Erklärungsansätze möchte ich jetzt hier nicht eingehen, aber seit den Plänen der ber- liner Gesundheitssenatorin Hübner scheint sich dieses auch heute zu bestätigen. Der Beweis mit faßbaren Zahlen ist mir nicht mög- lich, aber die Ergebnisse einer Vielzahl von Gesprächen mit Kolle- gen unterstützen diese Annahme. Allerdings scheint mir die Moti- vation zu mehr Engagement durch das Damoklesschwert in Form einer drohenden Entlassung unmenschlich und für die Lösung der Probleme in der Pflege ungeeignet.

Als letztes möchte ich noch kurz auf den Einfluß der allgemeinen Arbeitsbedingungen und der zu erwartenden Sozialleistungen ein- gehen. Es dürfte wohl außer Frage stehen, daß eine mitarbeiter- orientierte Arbeitsplatzgestaltung (z.B. Arbeitsplatzausstattung, Arbeitszeitgestaltung) und ausreichende bis sehr gute Soziallei- stungen (z.B. Urlaub, Verpflegung) eher zur Zufriedenheit und ho- her Motivation führen, als wenn all dies für den Arbeitnehmer problematisch gestaltet wäre. Ich möchte dieses an einem Beispiel verdeutlichen, welches beide Bereiche betrifft. Der Frühdienst ei- ner Krankenschwester beginnt in der Regel um 6.oo Uhr. Aller- dings öffnen auch die meisten Kindergärten erst um diese Zeit, so daß eine Abgabe der Kinder und ein pünktlicher Dienstbeginn un- vereinbar sind. Obwohl dieses Problem bekannt ist, bieten die we- nigsten Häuser Mitarbeiterkindern eine dienstgerechte Betreuung an, obwohl gerade größeren Institutionen dieses kein Problem sein dürfte. Nun stelle man sich mal die Schwester vor, welche vollkommen abgehetzt zum Dienst erscheint! Wird sie heute dieje- nige sein, welche mit Arbeitsfreude und Einsatz allen zum Vorbild gereicht und diese mitreißt?

Arbeitsintrinsische Anreize in der Krankenpflege

Entscheidet sich ein Mensch, einem bestimmten Beruf nachzuge- hen, ist der Grund dafür in der Regel der, daß er sich für diese Art Arbeit an sich interessiert. Entschließt er sich z.B. für einen Beruf in der Krankenpflege, wird er dieses primär aus Freude an der Pflege tun, und nicht ob der „fast unbeschränkten Verdienstmög- lichkeiten“ oder der „familienfreundlichen Arbeitszeiten“. Der An- reiz liegt also in der Arbeit als solcher, in ihrem Vollzug oder ihrem Ergebnis. Diese Anreize werden als arbeitsintrinsische Anreize bezeichnet. „Labor ipse voluptas“ - in der Arbeit selbst liegt das Vergnügen⁸. Doch welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit Arbeit durch sich selbst motiviert?

Zunächst sollte diese vielfältig sein, d.h., daß zur Erfüllung der Aufgabe verschiedene Verrichtungen notwendig sind, daß sie ei- ne gewisse Abwechslung bietet. Fließbandarbeiten bieten keine Abwechslung, es sei, die Farbe der zu montierenden Teile wech- selt. So werden Arbeiter an eben diesen Bändern den Anreiz eher im Verdienst, als in der Arbeit selbst sehen. Auch die Kranken- pflege der heutigen Zeit ist durch ein hohes Maß an Routineabläu- fen gekennzeichnet, nicht, weil die Arbeit mehr nicht bieten kann, sondern weil für eine intensivere, individuellere Betreuung der Pa- tienten Zeit und Mittel fehlen. Aber gerade dieses macht doch u.a. diese Arbeit so interessant, der Kontakt mit vielen, völlig verschie- denen Menschen, deren Person man in einer „Bettenrunde“ so nicht kennenlernen kann. So ergab die Umfrage im Krankenhaus X, daß gerade die gewünschte einheitliche Arbeitsweise (Pflege- standards) die Aufgabe uninteressanter macht. Als Lösung für neue Motivation und Flexibilität wird die Möglichkeit zum Fachrich- tungswechsel angesprochen, um sich neuen Herausforderungen stellen zu können. So wäre es doch denkbar, für Personal, wel- ches sich dafür interessiert, ein Rotationsprinzip (ähnlich dem in der Krankenpflegeausbildung) in den einzelnen Häusern anzubie- ten. Dieses hätte nicht nur zur Folge, daß die Arbeit abwechs- lungsreicher würde, sondern die jeweils neuen Gruppen könnten von den Erfahrungen der einzelnen Pflegekräfte, die diese in den verschiedenen Bereichen gesammelt haben, profitieren.

Als nächstes sollte der Arbeit eine gewisse Bedeutung beigemes- sen werden. Ich kenne niemanden, der bestreitet, daß die Pflege alter oder kranker Menschen in unserer Gesellschaft wichtig ist, und auch die Krankenhausumfrage ergab kein Indiz, welches in diese Richtung weist. Spätestens wenn man selbst in der unglück- lichen Rolle des Patienten ist, wird man der pflegerischen Betreu- ung einen von der Bedeutung her hohen Stellenwert einräumen. Nur gibt es Momente im Leben einer Pflegekraft, in der es ihr schwer fällt, diese Bedeutung für sich selbst zu erkennen. Einer- seits dann, wenn aus Kosten-, Personal- oder Zeitgründen Patien- ten nur minimal versorgt werden können, wenn an ganzheitliche Pflege (Körper, Seele, Geist) nicht zu denken ist, wenn man die Station mit dem Gefühl verläßt, seine Aufgabe nicht richtig erfüllt haben zu können. Andererseits, wenn ein Ergebnis all der Mühen nicht erkennbar ist, wenn ein schwerkranker Mensch trotz hohen Aufwandes letzten Endes doch verstirbt, wenn bereits erwähnte multimorbide Neunzigjährige kurz nach ihrer Entlassung wieder eingewiesen wird, wenn der Besserung lobende Alkoholiker zum x-ten mal entzieht. Hier werden die Punkte Ganzheitlichkeit und Rückmeldung angesprochen, welche für ein positives Feedback immens wichtig sind. Auch die Umfrage weist in diese Richtung, so werden als häufige Kritikpunkte Personal- und Zeitmangel, Ü- berlastung, schlechte Einzelbetreuung und daraus resultierende Unzufriedenheit der Patienten und Angehörigen aufgeführt. So ist oftmals die fehlende intrinsische Rückkopplung, welche das auf- gewendete Maß an Arbeit würdigen könnte, nur extrinsisch zu kompensieren. Hier ist nun die Führung gefordert (siehe Lob, Anerkennung).

Ein weiteres Arbeitsmerkmal ist die Eigenständigkeit. Je eigen- ständiger ein Mitarbeiter seinen Aufgaben nachgehen kann, je mehr Freiraum man ihm bei der Entscheidungsfindung läßt, um so interessanter wird eine Arbeit für ihn. Auch die Krankenpflege bie- tet die Möglichkeit, innerhalb gewisser Grenzen eigenständig zu arbeiten. Einschränkungen findet die Arbeit in den medizinischen Vorgaben der ärztlichen Seite, in standardisierten Verfahren oder in den Teambeschlüssen. Trotzdem ist es wichtig vor allem von Seiten des Managements, bestehende Entscheidungsfreiräu- me nicht weiter einzuschränken, den Mitarbeitern Teile ihrer indi- viduellen Arbeitsweise zuzugestehen. Ich möchte damit nicht die essentielle Bedeutung von Pflegestandards und einer einheitlichen Arbeitsweise bestreiten, will aber sagen, daß gerade das Mitein- bringen der Person und persönlicher Vorstellungen innerhalb be- stehender Grenzen im Umgang mit anderen Menschen von enor- mer Wichtigkeit ist, ja geradezu die Pflege erst menschlich macht. Aus den nun erwähnten Arbeitsmerkmalen (Vielfältigkeit, Ganz- heitlichkeit, Bedeutung der Arbeit, Eigenständigkeit, Rückmel- dung) ergeben sich die drei arbeitsintrinsischen Anreize. Als erster Anreiz steht die Kenntnis des Arbeitsergebnisses. Das dieses in der Pflege problematisch ist und es somit Aufgabe des Manage- ments sein muß, die fehlende intrinsische Rückmeldung extrin- sisch zu kompensieren, hatte ich bereits ausgeführt. Zweiter in- trinsischer Anreiz ist der erlebte Sinn der Arbeit, welcher sich aus den Komponenten Vielfältigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutung herleitet. Welche Probleme sich hier zeigen, hatte ich auch bereits erwähnt und Vorschläge zu deren Lösung gemacht. Letzter Moti- vator ist die erlebte Verantwortung. Hierbei ist es wichtig, daß der Mitarbeiter das Ergebnis einer Arbeit auf seine eigene Leistung zurückführen kann, und nicht auf etwaige äußere Einflüsse, um ein Gefühl persönlicher Befriedigung zu erleben. Dieses unter- streicht nochmals die Bedeutung eigenständiger Arbeit und Ent- scheidungsfindung.

Vorteile intrinsisch motivierter Arbeit sind nicht von der Hand zu weisen. Hauptsächlich ist das Wohlbefinden bei den Beschäftigten höher und die Lernfähigkeit besser. Daraus ergeben sich geringere Überwachungs- und Disziplinierungskosten⁹.

Zusammenfassung

In allen Arbeitsbereichen ist Motivation mit eine der Grundvoraus- setzungen für das Erbringen von Leistung. Motivation kann von außen stimuliert werden (extrinsisch) oder liegt in der Arbeit selbst (intrinsisch). Beide Anreizformen treten meist gemeinsam auf und sind von ihrem Einfluß her oft nicht zu trennen. Auch die Arbeit in der Krankenpflege hängt sehr von der Motivation der Mitarbeiter ab, doch ist es durch die sehr eigene Gestaltung dieses Berufes und dessen Umfeldes nicht möglich, alle Anreizmöglichkeiten aus- zuschöpfen (z.B. Budgetdeckelung - monetäre Anreize). Daher wird es zusehens mehr zur Aufgabe des Managementes, dieses verstärkt über andere Anreizformen zu kompensieren. Nur so wird es möglich sein, die Pflegequalität zu sichern. Das sind wir unse- rem Kunden schuldig, dem Patienten, und nicht zuletzt auch uns selbst.

Literaturverzeichnis

Leuzinger, Andreas; Luterbacher, Thomas: Mitarbeiterführung im Krankenhaus: Spital, Klinik und Heim 2. vollst. überarbeitete Aufl. - Bern; Göttingen; Toronto; Seattle: Verlag Hans Huber. Bern. 1994

Stemmann, Peter; Wenzel, Manfred Motivationsmethoden streng vertraulich München; Landsberg am Lech: mvg - Verlag. 1994

Professor Dr. Bruno S. Frey Markt und Motivation: wie ökonomische Anreize die (Arbeits-)Moral verdrängen München: Vahlen,1997

Schramm, Florian Beschäftigungsunsicherheit: wie sich die Risiken des Arbeitsmark- tes auf die Beschäftigten auswirken - empirische Analysen in Ost und West Berlin: Ed. Sigma Bohn 1992

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¹ Leuzinger, Luterbacher; S. 60

² Das Haus ist dem Verfasser bekannt, für die Richtigkeit der Angaben verbirgt sich der Verfasser! 6

³ Leuzinger, Luterbacher; S.60

⁴ Stemmann, Wenzel; S.44

⁵ Stemmann, Wenzel; S. 51

⁶ Leuzinger; Luterbacher; S. 61

⁷ Schramm; S. 152 ff.

⁸ Frey; S. 87

⁹ Frey; S. 99

• Grade: 1,3
• Author: Marcel Röder (Author)
• Publication Year: 2000
• Pages: 20
• Catalog Number: V98727
• ISBN (eBook): 9783638971782
• Language: German
• Tags: Motivation