Welche Bedeutung hat Kommunikation im Change-Prozess? Change-Kommunikation als Schlüsselfaktor im Change Management

Seminar Paper , 2020 , 11 Pages , Grade: 1,0

Business economics - Business Management, Corporate Governance

Welche Bedeutung hat Kommunikation im Change Prozess? Zunächst folgen in dieser Arbeit Definitionen von themenspezifischen Begriffen, anschließend werden die Aufgaben der Change-Kommunikation genauer untersucht. Um die Forschungsfrage beantworten zu können, wird anhand unterschiedlicher Kommunikationsmöglichkeiten untersucht, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einen Veränderungsprozess erfolgreich eingebunden werden können.

Obwohl die Veränderung von Strukturen, Prozessen und Denkweisen in vielen unterschiedlichen Organisationsstrukturen bereits einen wesentlichen Anteil des betrieblichen Alltags einnehmen, wird aus der Praxis von gescheiterten Veränderungsvorhaben berichtet. Dazu stellen Mohr und Woehe fest, dass diese misslungenen Vorhaben auch dann passieren, wenn das Management methodisch sauber vorgeht. Bevorstehende Veränderungen können bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Unsicherheiten und Bedenken hervorrufen, welche im schlimmsten Fall in Widerstand gegen die Veränderung enden kann. Ein wesentlicher Grund des Scheiterns kann eine fehlerhafte oder zumindest mangelhafte Kommunikation im Change Prozess sein. Laut Schick sind 80 Prozent aller Change Vorhaben aufgrund mangelhafter Kommunikation zum Scheitern verurteilt.

Inhaltsverzeichnis

1 Grundlagen der Change Kommunikation
1.1 Definition von Change Management
1.2 Defitinition von Change Kommunikation

2 Möglichkeiten der Change Kommunikation
2.1 Aufgabenprofil der Change Kommunikation
2.2 Aufgaben einer/eines Change-KommunikatorIN
2.3 Kommunikationsformen im Change Prozess
2.4 Medien in der Change Kommunikation

3 Erfolgreiche Change Kommunikation
3.1 Fünf Thesen zur erfolgreichen Change Kommunikation
3.1.1 These 1: Einmal ist keinmal – Kommunikation von Veränderungsprozessen braucht gezielte Redundanz
3.1.2 These 2: Die Intensität der Face-to-Face-Kommunikation muss mit der Komplexität des Veränderungsprozesses steigen
3.1.3 These 3: Die Begriffe und Symbole klären
3.1.4 These 4: Kommunikation kommt fast immer zu spät
3.1.5 These 5: Die Wahrheit kommt früher oder später ans Tageslicht

4 Fazit

5 Literatur

6 Abbildungsverzeichnis

7 Tabellenverzeichnis

Einleitung

Das größte Problem bei Kommunikation ist die Illusion, dass sie stattfand. George Bernard Shaw (1856-1950)

Obwohl die Veränderung von Strukturen, Prozessen und Denkweisen in vielen unterschiedlichen Organisationsstrukturen bereits einen wesentlichen Anteil des betrieblichen Alltags einnehmen, wird aus der Praxis von gescheiterten Veränderungsvorhaben berichtet. Dazu stellen Mohr und Woehe (1998, S.8) fest, dass diese misslungenen Vorhaben auch dann passieren, wenn das Management methodisch sauber vorgeht. Bevorstehende Veränderungen können bei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Unsicherheiten und Bedenken hervorrufen, welche im schlimmsten Fall in Wiederstand gegen die Veränderung enden kann (Bernecker & Eckrich, 2003, S. 424).Ein wesentlicher Grund des Scheiterns kann eine fehlerhafte oder zumindest mangelhafte Kommunikation im Change Prozess sein. Laut Schick (2010, S. 9) sind 80% aller Change Vorhaben aufgrund mangelhafter Kommunikation zum Scheitern verurteilt. Welche Bedeutung hat Kommunikation im Change Prozess? Zunächst folgen in dieser vorliegenden Arbeit Definitionen von themenspezifischen Begriffen, anschließend werden die Aufgaben der Change Kommunikation genauer untersucht. Um die Forschungsfrage beantworten zu können, wird anhand unterschiedlicher Kommunikationsmöglichkeiten untersucht, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einen Veränderungsprozess erfolgreich eingebunden werden können.

1 Grundlagen der Change Kommunikation

Folgenden werden die Begriffe „Change Management“ und „Change Kommunikation“ definiert und deren Ziele festgestellt.

1.1 Definition von Change Management

Kraus und Becker-Kolle (2006, S.14) beschreiben Change-Management als allgemeinen Managementansatz, in welchem Veränderungsprozesse professionell im organisationalen Umfeld umgesetzt werden. Kostka und Mönch definieren unter Change Management einen Sammelbegriff, der die Planung, die Initiierung, die Realisierung, die Reflexion und Stabilisierung von Veränderungsprozessen beinhaltet. Ziel jedes Change Managements ist eine „planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, im zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren“ (Kostka & Mönch, 2009, S.9). Jene Optimierung der erwähnten Kommunikationsstrukturen sollen nun genauer beleuchtet werden.

1.2 Defitinition von Change Kommunikation

Change Kommunikation wird als sozialer Prozess bezeichnet, in dem Ziele und Inhalte von Change Management thematisiert werden. Es ist das Ziel jeder Change Kommunikation, ein gemeinsames neues Verständnis der Organisation zu vermitteln (Ebert-Steinhübel, 2013, S.3). Folgende Grundaussage von Deutinger (2016, S.94) sei hier auch erwähnt: Change wird niemals Erfolg haben, wenn keine kommunikativ geplante, organisierte und bedürfnisgerechte Kommunikation zu allen Beteiligten aufgebaut wird.

Laut Malzczok (2016, S.31) setzt sich interne Kommunikation aus Formeller, Informeller und Instrumenteller Kommunikation zusammen. Formelle Kommunikation bezieht sich auf eine Entscheidungs- und Umsetzungs-/Prozesskommunikation. Die Informelle Kommunikation spiegelt teilweise die innere Haltung zu Entscheidungen und Prozessen und ist als Indikator zu sehen, der Probleme und Optimierung hervorbringt. Interne Kommunikation ist eine Auseinandersetzung mit organisationsinternen Diskursen und Meinungsbildern, welche aus der Korrelation von formeller und informeller Kommunikation resultieren. Diese Wechselwirkung stellt Strukturzusammenhänge und Prozesse dar, welche dem Blickwinkel der internen Kommunikation mögliche Kommunikationsprobleme lokalisieren und beheben lässt. Deutinger (2017, S. 8) stellt ebenfalls dazu klar, dass Change Kommunikation mehr als interne Kommunikation ist. Change Kommunikation soll das „ganze soziale und gesellschaftliche Umfeld indem sich die Organisation, die sich einem Wandel unterzieht“ beinhalten (Deutinger, 2017, S.8).

Laut Mast ( 2011, S. 150 ) ist Change Kommunikation als zentrales Handlungsfeld einer instrumentellen internen Kommunikation zu sehen. Dies wird in Abbildung 1 visualisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Change Kommunikation als Teil der internen Unternehmens-Kommunikation Malzczok (2016, S.31)

2 Möglichkeiten der Change Kommunikation

In den folgenden Kapiteln werden Aufgabenstellungen der Change Kommunikation und deren Umsetzung sowie Formen beschrieben. Besonders zu erwähnen ist die Rolle einer Change-Kommunikatorin / eines Change-Kommunikators, welche in neuerer Literatur vorgestellt wird.

2.1 Aufgabenprofil der Change Kommunikation

Das achtstufige Modell des renommierten Change Experten John P. Kotter sieht im auf der 4. Stufe eine Kommunikation der Vision vor (2013, S.44). Auf Grundlage dieses Modells beschreibt Deutinger (2017, S.10) drei Kernaufgaben der Change Kommunikation.

Als erste Kernaufgabe der Change Kommunikation wird der gezielte Informationsaustausch genannt. Dieser Informationsaustausch soll zeitnahe und zielgruppengerecht erfolgen und umfassend während der des gesamten Change Prozesses erfolgen. Welche Kommunikationsformen sich für einen Informationsaustausch eignen, wird im Kapitel 2.3 beispielhaft festgehalten.

Die zweite Kernaufgabe der Change Kommunikation liegt darin, alle Betroffenen und Beteiligten in die Kommunikation zu involvieren. So ist es laut Gerkhardt und Frey (2006, S.56) maßgeblich wichtig, bei Veränderungen alle Beteiligte durch Partizipation und Akzeptanz mitgestalteten zu lassen. Diese Maßnahmen tragen häufig zum Gelingen einer Veränderung bei. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind auf einen Veränderungsprozess vorzubereiten und mitzunehmen. Dies bedeutet aus Sicht einer Führungskraft alle betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubinden, jede Meinung erst zu nehmen sowie eine Dialogfähigkeit aufzubauen und weiterzuentwickeln. Deshalb ist es als Führungskraft notwendig, Stimmungen zu erkennen und auf diese zeitgerecht zu reagieren, da ansonsten die erwähnte Dialogfähigkeit nicht mehr gewährleistet werden kann. Deutinger (2017, S.10) erwähnt hier die Funktion der/des „Change-KommunikatorInnen“, welche verantwortlich für Inhalte und fairer Vermittlung von Information während eines Wandels sind.

Als dritte Kernaufgabe nimmt die Beratung und Stärkung von Führungspersonen eine wichtige Position ein. Diese Beratung soll wiederum durch „Change-KommunikatorInnen“ durchgeführt werden, da Führungspositionen oftmals einen wichtigen Faktor zum gelungenen Change nichtkorrekt einschätzen oder erkennen können: die interne Stimmung, welche anzeigt ob eine Belegschaft bereit ist zur Veränderung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : 3 Kernaufgaben der Change Kommunikation

Quelle: Nachempfunden nach Deutinger (2017, S.10)

2.2 Aufgaben einer/eines Change-KommunikatorIN

Change-KommunikatorInnen sind Brückenbauer zwischen Management und Belegschaft. In ihrer empathischen Vorgehensweise ist es für sie wichtig, dass Emotionen verkraftet werden. Bei direktem Kontakt mit Menschen erfahren sie, ob der Wandel angenommen, abgelehnt, unter Umständen sogar begrüßt wird oder Schwachstellen gesehen werden (Deutinger, 2017, S. 11). Laut Deekeling (Deekeling & Barghop, 2008) soll der/die Change-KommunikatorIn keine Angst vor unangenehmen Fragen haben, selbst krisenfest zu sein und mit negativen Gefühlen umgehen können. In oftmals komplexen Umständen ist es wichtig, den Überblick zu behalten und unterschiedliche Meinungen und Stimmungen in eine Struktur einordnen zu können. Change-KommunikatorIn müssen mit den Grundkenntnissen des Change-Managements vertraut sein sowie über unterschiedlichste Veränderungsarten bescheid wissen. Abhängig davon steuert sich das Tempo und die Intensität der Kommunikation. Eine weitere wichtige Fähigkeit der Change-KommunikatorIn ist die ständige Dialogorientierung, welche keine Versprechungen macht, keine Spekulationen anstellt. Wird dies nicht gemacht, bildet sich im schlimmsten Fall eine Parallelkommunikation, besteht aus Gerüchten und Annahmen, welche für Verunsicherung und Stillstand sorgt (Deutinger, 2017, S.14). Zeitpunkt und Rhythmus der Information ist vom der Change-KommunikatorIn genauso zu bestimmen, wie die Methodik (top-down oder Gruppendiskussion). Welche Kommunikationsform im Wandel verwendet wird, ist ebenfalls ein wichtiger Rahmen der Prozessinformation. Diese Kommunikationsformen werden im folgenden Kapitel genauer vorgestellt.

2.3 Kommunikationsformen im Change Prozess

Bevor man sich für ein bestimmtes Medium zum Informationstransport entscheidet, muss über dessen Berechtigung sowie deren Vor- und Nachteile bestimmt werden. Grundsätzlich stellt Deutinger (2017, S. 19) fest, dass die persönlichen Gespräche in jeder Situation möglich bleiben sollten und Basis für jene Organisation und Koordinaten einer Change Kommunikation sind. Grundsätzlich unterscheidet man einen Medienmix in drei Komponenten: elektronische Medien (online), Printmedien (offline) und das direkte Gespräch (face to face). Hierbei sei auch die Stufenleiter der Kommunikation nach Deutinger (2017, S.21) zu erwähnen, welche Stufe 1 und 2 als eindimensional beschreibt. Erst ab Stufe 3 findet eine zweidimensionale Kommunikation mit Rückkoppelung. So stellt Deutinger fest, dass erst ab diesem Zeitpunkt Verständigung und somit Auseinandersetzung stattfindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Stufenleiter der Change Kommunikation

Quelle: Nachempfunden von Deutinger (2017, S.21)

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• College: Donau-Universität Krems
• Grade: 1,0
• Author: Manuel Kronberger (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 11
• Catalog Number: V986245
• ISBN (eBook): 9783346344083
• Language: German
• Tags: Change Management Change Kommunikation