Unternehmenskultur als Quelle der Effizienz im B2C Bereich

Bachelorarbeit , 2020 , 75 Seiten , Note: 2

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Wie muss die Unternehmenskultur im B2C Bereich gestaltet sein, um Mitarbeiter zu motivieren? Das Ziel dieser Arbeit ist es Optimierungspotenziale für B2C abzuleiten. Hierfür wird diese Arbeit in einen theoretischen und einen empirischen Teil untergliedert.

Jeder Betrieb ist geprägt von einer individuellen Kultur, welche durch die eigenen Rahmenbedingungen und Interaktionen gestaltet wird. Innerhalb dieser Unternehmenskultur werden alle unternehmerischen Tätigkeiten durchgeführt, welche in ihrer Qualität auch über den Erfolg oder Misserfolg eines Betriebes entscheiden. Folglich ist es notwendig eine Kultur zu
konstituieren, welche es ermöglicht das eigene Potenzial zu entfalten. Insbesondere Führungskräfte nehmen eine Schlüsselrolle bei der Mitgestaltung der Unternehmenskultur ein. Besonders deutlich lässt sich dieser Umstand in größeren Betrieben mit verschiedenen Teilbereichen erkennen. Die Kultur innerhalb der Bereiche wird in der Regel von den Führungskräften individuell gestaltet. Zudem ist die spezifische Gestaltung der Führung jedes einzelnen Teammitglieds ausschlaggebend, um letztendlich das Potenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen. Entscheidend dabei ist eine Konformität der Teilkultur zur Gesamtkultur sicherzustellen. Das impliziert auch die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen. Es ist davon auszugehen, dass ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Übereinstimmung der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen und der Mitarbeitermotivation besteht.

Bereits in den 1970er Jahren wurde die Unternehmenskultur vermehrt als Gestaltungsgröße wahrgenommen. Auch im gegenwärtigen Diskurs wird der Terminus omnipräsent behandelt. Obwohl der Begriff inflationär und vielfach missbräuchlich verwendet wird, existiert ein allgemeiner Konsens darüber, dass die Kultur eines Unternehmens zu dessen Erfolg beiträgt. Trotz dieser Tatsache herrscht zuweilen kein Bewusstsein für die eigene Kultur. Besonders Unternehmen im B2C Bereich schätzen häufig den Einfluss der Unternehmenskultur auf den eigenen Erfolg als gering ein.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmenskultur
2.1 Definition B2C-Bereich
2.2 Unternehmensstrategie
2.3 Einflussfaktoren
2.4 Erfolgsfaktoren
2.5 Kulturmodelle

3 Personalführung
3.1 Aufgaben
3.2 Führungsinstrumente
3.3 Führungsansätze

4 Mitarbeitermotivation
4.1 Motivationstheorien
4.2 Instrumente
4.3 Motivationsbarrieren
4.4 Messung

5 Empirische Studie
5.1 Methoden der empirischen Analyse
5.2 Qualitative Inhaltsanalyse
5.3 Anwendung

6 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
6.1 Experten
6.2 Ergebnisse im B2C Bereich
6.3 Handlungsempfehlungen

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Kurzfassung

Die Unternehmenskultur ist ein zentrales Thema innerhalb der Unternehmensführung, welches trotz der zahllosen Debatten darüber nicht an Relevanz verloren hat. Diese Arbeit befasst sich mit der Gestaltung der Unternehmenskultur im B2C-Bereich im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation. Es wird das Ziel verfolgt, Handlungsempfehlungen für die Gestaltung einer Unternehmenskultur im B2C Bereich abzuleiten. Aus den theoretischen Erkenntnissen dieser Arbeit resultiert die Notwendigkeit der Übereinstimmung von Kultur und Strategie Zur Beantwortung der Forschungsfrage ist es notwendig, die endogenen als auch die exogenen Einflussfaktoren zu betrachten sowie das Führungsverhalten, welches entscheidend für die Motivation der Mitarbeiter ist. Weiters kann die Motivation der Mitarbeiter durch den Einsatz verschiedener Motivationsinstrumente als auch mittels präventiver Maßnahmen gegen Motivationsbarrieren positiv beeinflusst werden. Um die theoretischen Fachkenntnisse zu validieren, wird im Zuge dieser Arbeit eine empirische Studie in Form von Experteninterviews durchgeführt und anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Die befragten Experten sind ausschließlich Führungskräfte in unterschiedlichen Branchen im B2C-Bereich. Die aus dieser Arbeit resultierenden Ergebnisse belegen, dass sowohl die theoretischen Konzepte als auch die Erkenntnisse aus den Expertenbefragungen angewendet werden können. Aus den Ergebnissen erschließt sich, dass für die Gestaltung einer motivationsfördernden Unternehmenskultur eine in sich stimmige Kultur, eine Führungskultur sowie entsprechende motivationsfördernde Maßnahmen erforderlich sind.

Abstract

The corporate culture is a central issue within corporate management which has not lost its relevance. This paper is about examining the design of the corporate culture in the B2C area with an emphasis on employee motivation. Both endogenous and exogenous influencing factors are considered, but also management behavior, which is decisive for the motivation of the employees. An empirical study in the form of expert interviews is carried out to confirm the theoretical specialist knowledge. The experts interviewed are exclusively executives in various industries in the B2C area. A qualitative content analysis is carried out on the basis of these interviews. The results of this study demonstrate that a precise and coherent culture, an effective management culture and appropriate motivational measures are required to design a corporate culture that promotes motivation.

Danksagung

Für die erhaltene Unterstützung bei der Verfassung meiner Bachelorarbeit, möchte ich mich in erster Linie bei meiner ganzen Familie für die motivierenden Worte bedanken. Insbesondere geht ein großer Dank an meine Mutter und an meine Schwester, da sie mir in der Abschlussphase meines Studiums viel Kraft und in weiterer Folge auch das notwendige Durchhaltevermögen gegeben haben.

Ein weiterer Dank gebührt den Interviewpartnern, welche durch ihre Expertise meine Bachelorarbeit inhaltlich bereichert haben. Ohne ihre Bereitschaft und Informationen wäre es nicht möglich gewesen, diese Arbeit mit diesem hochwertigen Informationsgehalt fertigzustellen.

Besonderer Dank gilt vor allem auch meiner Betreuerin DI (FH) Birgit Rabel, welche mich professionell betreut hat und mir inhaltlich wegweisend zur Seite stand. Für die konstruktive, engagierte Zusammenarbeit, sowie die Begutachtung meiner Bachelorarbeit möchte ich mich herzlich bedanken.

Gendererklärung

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maß des Mitarbeiterengagements von 2012 bis 2017

Abbildung 2: Strategie und Kultur als bestimmender Faktor des Unternehmenserfolgs

Abbildung 3: Kulturmodell nach SCHEIN

Abbildung 4: Riemann-Thomann-Modell

Abbildung 5: Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach MASLOW

Abbildung 7: Zwei-Faktoren-Theorie nach HERZBERG

Abbildung 8: Allgemeines Ablaufmodell der Inhaltsanalyse

Abbildung 9: Vorgehensweise der qualitativen Inhaltsanalyse

Abbildung 10: SPSS-Methode nach HELFFERICH

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Externe Einflüsse und die internen Auswirkungen auf die Kultur

Tabelle 2: Typologisierung der Unternehmenskultur nach HANDY

Tabelle 3: Traditionelle Führungsstile

Tabelle 4: Führungsstile nach LEWIN

Tabelle 5: Beispiele für Motivationsinstrumente

Tabelle 6: Überblick über die empirischen Methoden

Tabelle 7: Interviewleitfaden

Tabelle 8: Beispielhafte Darstellung der Kodierregeln

Tabelle 9: Vorstellung Interviewpartner A

Tabelle 10: Vorstellung Interviewpartner B

Tabelle 11: Vorstellung Interviewpartner C

Tabelle 12: Vorstellung Interviewpartner D

Tabelle 13: Vorstellung Interviewpartner E

Tabelle 14: Kategoriensystem

Tabelle 15: Transkription Interviewpartner A

Tabelle 16: Transkription Interviewpartner B

Tabelle 17: Transkription Interviewpartner C

Tabelle 18: Transkription Interviewpartner D

Tabelle 19: Transkription Interviewpartner E

1 Einleitung

Bereits in den 1970er Jahren wurde die Unternehmenskultur vermehrt als Gestaltungsgröße wahrgenommen.¹ Auch im gegenwärtigen Diskurs wird der Terminus omnipräsent behandelt und diskutiert. Obwohl der Begriff inflationär und vielfach missbräuchlich verwendet wird, existiert ein allgemeiner Konsens darüber, dass die Kultur eines Unternehmens zu dessen Erfolg beiträgt.² Trotz dieser Tatsache herrscht zuweilen kein Bewusstsein für die eigene Kultur.³ Besonders Unternehmen im B2C Bereich⁴ schätzen häufig den Einfluss der Unternehmenskultur auf den eigenen Erfolg als gering ein.⁵

Jeder Betrieb ist geprägt von einer individuellen Kultur, welche durch die eigenen Rahmenbedingungen und Interaktionen gestaltet wird. Innerhalb dieser Unternehmenskultur werden alle unternehmerischen Tätigkeiten durchgeführt, welche in ihrer Qualität auch über den Erfolg oder Misserfolg eines Betriebes entscheiden. Folglich ist es notwendig eine Kultur zu konstituieren welche es ermöglicht das eigene Potenzial zu entfalten.⁶

Insbesondere Führungskräfte nehmen eine Schlüsselrolle bei der Mitgestaltung der Unternehmenskultur ein. Besonders deutlich lässt sich dieser Umstand in größeren Betrieben mit verschiedenen Teilbereichen erkennen. Die Kultur innerhalb der Bereiche wird in der Regel von den Führungskräften individuell gestaltet. Zudem ist die spezifische Gestaltung der Führung jedes einzelnen Teammitglieds ausschlaggebend, um letztendlich das Potenzial der Mitarbeiter auszuschöpfen.⁷ Entscheidend dabei ist eine Konformität der Teilkultur zur Gesamtkultur sicherzustellen. Das impliziert auch die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen.⁸ Es ist davon auszugehen, dass ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Übereinstimmung der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen und der Mitarbeitermotivation besteht.⁹

Es existieren zahlreiche Motivationstheorien in der modernen Managementlehre, das Wissen ist unbestreitbar vorhanden.¹⁰ Zudem gibt es zahlreiche Studien im Bereich der Mitarbeitermotivation. Der von der Beratungsfirma Gallup jährlich veröffentlichte Engagement Index, welcher die Mitarbeitermotivation anhand der emotionalen Bindung zum Unternehmen misst, zählt zu den umfassendsten Managementstudien dieser Art. Die Mitarbeiterbindung gibt nicht nur Rückschlüsse auf die Motivation der Arbeitnehmer, sondern auch auf deren Engagement.¹¹ Trotz des verfügbaren Wissens sind laut einer Studie des amerikanischen Meinungsforschungsinstituts Gallup lediglich ein Bruchteil aller Mitarbeiter weltweit hochmotiviert. Es scheint das verfügbare Wissen ungenutzt um wesentliche Fortschritte voranzutreiben.¹² Auch der globale „Engagement Score“ spiegelt diesen Trend wider, wie in nachfolgender Abbildung ersichtlich.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maß des Mitarbeiterengagements von 2012 bis 2017¹⁴

Global betrachtet hat sich das Engagement seit dem Jahr 2012 lediglich um 7 % verbessert, wohingegen in Europa ein Anstieg um 8 % konstatiert werden kann. In einigen Ländern Europas wie beispielsweise Österreich kann ein positiver Wandel registriert werden. Diese vorteilhafte Entwicklung innerhalb der Region kann mit einer wirtschaftlichen Erholung einer zuvor diffizilen Marktsituation begründet werden. Allerdings gibt es auch rückläufige Märkte zu verzeichnen. Das Vereinigte Königreich kontiert den größten Rückgang des Engagements. Dieser Umstand ist zum Teil auch auf den Brexit zurückzuführen. Insgesamt jedoch ist Europa die Region mit dem niedrigsten Engagement und liegt somit beträchtlich unter dem globalen Durchschnitt.¹⁵

Aus der bereits genannten Gallup-Studie können zusätzlich die volkswirtschaftlichen Kosten, die sich aus einer fehlenden Mitarbeiterbindung ergeben, abgeleitet werden.¹⁶ Daraus lässt sich schließen, dass die Mitarbeitermotivation im B2C Bereich den Unternehmenserfolg beeinflusst.

Aufgrund dieses Sachverhaltes wird folgende wissenschaftliche Fragestellung formuliert: Wie muss die Unternehmenskultur im B2C Bereich gestaltet sein, um Mitarbeiter zu motivieren? Das Ziel dieser Arbeit ist es Optimierungspotenziale für B2C abzuleiten. Hierfür wird diese Arbeit in einen theoretischen und einen empirischen Teil untergliedert.

Nach der Einleitung wird in Kapitel zwei auf die Grundlagen der Unternehmenskultur eingegangen. Gefolgt von Kapitel drei, in dem die Aufgaben, Theorien und Instrumente der Personalführung behandelt werden. Kapitel vier umfasst Instrumente, Theorien zur Messung der Motivation. Im Anschluss werden Experteninterviews in B2C Unternehmen durchgeführt, hierfür werden die Methoden der empirischen Analyse, ein Interviewleitfaden als auch die Ergebnisse in Kapitel fünf erläutert. Die Ergebnisse aus der Praxis werden mit der Literaturrecherche abgeglichen und Handlungsempfehlungen für den B2C Bereich abgeleitet. In Kapitel sechs wird diese Arbeit zusammengefasst.

2 Unternehmenskultur

Dieser Abschnitt liefert einen Überblick über die grundlegenden Modelle und Strategien der Unternehmenskultur. Die Erkenntnisse bilden eine essenzielle Grundlage, um ein Verständnis für Mitarbeitermotivation erwerben zu können. Für die Beantwortung der Forschungsfrage ist es außerdem erforderlich näher auf die Einfluss- und Erfolgsfaktoren innerhalb der Unternehmenskultur einzugehen, um Optimierungspotenziale ableiten zu können. Der Fokus dieser Arbeit liegt speziell auf dem B2C-Bereich, daher wird nachfolgend eine allgemein gültige Definition formuliert, um eine Vorstellung über die charakteristischen Merkmale dieser Marktform zu bekommen.

2.1 Definition B2C-Bereich

Das Business-to-Consumer Geschäftsmodell wird mit B2C abgekürzt. Unter der Abkürzung werden Unternehmen zusammengefasst, welche ihre Angebote direkt an den Endverbraucher richten.¹⁷ Diese Form des direkten Verkaufs kann über eigene Verkaufsstätte oder über einen eigenen Webshop erfolgen.¹⁸ Eines der wohl bekanntesten Unternehmen im B2C Bereich ist der US-amerikanische Onlineversandhändler Amazon.¹⁹ Vorrangig wird unter Business-to- Consumer der E- oder M-Commerce²⁰ verstanden. Dennoch ist diese Form des Geschäftsmodells auch im Finanzwesen und bei Auktionen relevant. Aufgrund der beständigen Erreichbarkeit der Verkäufer ist diese Marktform für Konsumenten besonders lukrativ. Die Vermarktung der Produkte ist im B2C Handel auf eine große Zielgruppe zugeschnitten, daher werden insbesondere Massenprodukte angeboten, welche serienmäßig hergestellt werden. Da sich die Angebote des B2C-Bereichs direkt an Privatkunden richten, werden die Produkte primär für den Eigenverbrauch erworben.²¹

In einer Zeit der Digitalisierung gewinnt auch der B2C Markt immer mehr an Bedeutung. Global betrachtet steigt der E-Commerce-Umsatz stetig um rund 11%. Im weltweiten Vergleich weist besonders Europa eine relativ hohe Internetverbreitung sowie online Ausgaben auf. Das europäische E-Commerce Bruttoinlandsprodukt²² stieg zwischen 2013 und 2018 um 1,5 %, Tendenz steigend.²³

2.2 Unternehmensstrategie

Die Strategie des Unternehmens und dessen Kultur müssen miteinander übereinstimmen, daher ist eine Definition der beiden Begrifflichkeiten erforderlich.²⁴ Für beide Bezeichnungen existieren in der Literatur zahlreiche Definitionen.²⁵ Die Unternehmenskultur kann als das aufsummierte gemeinsame Lernen einer Gruppe definiert werden. Das Lösen von Problemen führt zu einem kumulierten Lerneffekt der Mitglieder, welcher auch an neue Teammitglieder weitergegeben wird. Es entstehen somit Muster von Überzeugungen und Verhaltensnormen, welche innerhalb der Gruppe als selbstverständlich betrachtet werden.²⁶ Unternehmenskultur passiert einfach und sie wird in sämtlichen Bereichen der Organisation geschaffen.²⁷ Der Begriff Strategie hat einen militärischen Ursprung und beschreibt das dauerhafte Verhalten und Handeln eines Unternehmens, um die im Voraus festgelegten Ziele zu erreichen. Strategien dienen somit dazu, die Existenz der Organisation durch eine beständige Anpassung an Umweltveränderungen sicherzustellen. In der Regel setzt sich eine Strategie aus einer Reihe von Teilstrategien zusammen, welche aber alle auf ein gemeinsames, strategisches Ziel fokussiert sind. Allerdings gibt es in der Managementforschung auch andere Interpretationen.²⁸

MINTZBERG beispielsweise stellt nicht die Abfolge von Verhalten und Handeln eines Unternehmens in den Vordergrund, stattdessen liegt der Fokus auf der Existenz eines Handlungsmusters in einer Serie von Entscheidungen. Zudem sind Strategien nicht immer im Vorfeld festgelegt, sondern können auch in weiterer Folge erst entstehen. Angesichts von Umweltveränderungen ist es erforderlich, Strategien nicht in starre Formen zu gießen, um letztendlich anpassbar zu bleiben.²⁹ PORTER definiert Strategie als das Vorhandensein einer unternehmerischen Weitsichtigkeit, welche einen positiven Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit ausübt.³⁰

Trotz der unterschiedlichen Definitionen sind Strategien stets mit Zielen und Maßnahmen verbunden. Am Beginn einer jeden Strategie steht eine Vorstellung darüber, in welcher Umwelt das Unternehmen eingebettet ist und in welche Richtung sich die Organisation daher zu entwickeln hat. Neben den externen Faktoren müssen zudem interne Faktoren wie beispielsweise Ressourcen in der Strategie berücksichtigt werden. Umgekehrt beeinflusst die Struktur der Rahmenbedingungen auch die Strategie. Dennoch wirkt sich nicht nur die Strategie auf das Unternehmen aus, sondern auch die Kultur beeinflusst das Verhalten der Organisationen, speziell die Normen und Werte. Daher ist es notwendig, dass sich das strategische Ziel und in weiterer Folge die Ausrichtung des Unternehmens mit der vorhandenen Kultur decken.³¹

Die nachfolgende Abbildung beschreibt die wechselseitige Beziehung von Strategie und Unternehmenskultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategie und Kultur als bestimmender Faktor des Unternehmenserfolgs32

Ein Unternehmen fußt auf zwei wesentlichen Säulen: der Strategie und der Kultur. Diese beiden Säulen sind durch Verstrebungen verbunden und stützen sich somit auch gegenseitig. Es existiert somit eine Wechselwirkung zwischen Strategie und Kultur, welche letztendlich auch den Unternehmenserfolg beeinflusst.^{32 33}

Sollte die Kultur und die strategischen Ziele konträr zueinander sein, können Konflikte die Folge sein. Bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie wird, die zuvor entwickelte, strategische Ausrichtung unter Zuhilfenahme operativer Instrumente umgesetzt. Eine reibungslose Umsetzung der Strategie ist ebenfalls von der Kongruenz der Unternehmenskultur mit den taktischen Zielen abhängig. Bei der Implementierung einer Organisationsstrategie ist die Art der Vermittlung der Taktik innerhalb des Unternehmens entscheidend. Das Format, durch welches die Strategie in der Organisation kommuniziert wird, sollte entsprechend der Kultur ausgerichtet sein, um das Verständnis und die Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie sicherzustellen. Parallel zur Strategieimplementierung erfolgt die Strategiekontrolle zur Überprüfung des Umsetzungsgrades und um unter Umständen Kurskorrekturen vornehmen zu können. Obwohl es auf den ersten Blick nicht ersichtlich ist, übt die Unternehmenskultur Einfluss auf die Strategiekontrolle aus. Dies zeigt sich vor allem in der Akzeptanz der Mitarbeiter für die Durchführung der Strategiekontrolle in Form von Berichtspflichten³⁴ oder Feedbackgespräche. Aus den genannten Fakten lässt sich schließen, dass die Unternehmensstrategie nur im Einklang mit den kulturellen Rahmenbedingungen erfolgreich sein kann. Ausschlaggebend ist daher die Übereinstimmung von Strategie und Unternehmenskultur.³⁵

2.3 Einflussfaktoren

Unternehmenskulturen befinden sich nicht unter einer Glasglocke. Sie sind sowohl in politische, wirtschaftliche als auch in soziale Kontexte eingebunden.³⁶ Die soziale Ordnung innerhalb eines Betriebes ist somit das Resultat endogener und exogener Einflussfaktoren.³⁷ Nachfolgende Parameter bilden die wesentlichen Einflussgrößen:^{38 39}

- Der Wandel der gesellschaftlichen Wertevorstellungen
- Die demografische Entwicklung
- Der technologische Wandel
- Der Wandel des Geschäftsumfeldes

In der folgenden Tabelle werden die externen Einflüsse sowie deren interne Auswirkungen auf die Unternehmenskultur beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Externe Einflüsse und die internen Auswirkungen auf die Kultur39

Der Wandel gesellschaftlicher Werte beinhaltet unter anderem auch die Stellung der Frau in einem Unternehmen. Die Gleichstellung von Frauen und Männer ist gesetzlich verankert, dennoch werden Frauen mit derselben Leistungsbereitschaft in zahlreichen Positionen und Branchen schlechter entlohnt im Vergleich zu den männlichen Kollegen. Auch der Anteil an weiblichen Führungskräften ist verhältnismäßig gering. Folglich wurden Quotenregelungen eingeführt, um eine Zunahme des Frauenanteils in Männerdomänen zu erzielen.⁴⁰ Allerdings müssen Frauen auch die Bereitschaft haben, sich in den sogenannten Männerdomänen durchzusetzen.⁴¹

Weiters beeinflusst der zunehmende Stellenwert der Generation Y, auch Millennials⁴² genannt, die Unternehmenskultur. Die Menschen dieser Generation legen besonders viel Wert auf eine Work-Life-Balance⁴³, das heißt sie wünschen sich einen besseren Ausgleich zwischen der Arbeit und ihrem Privatleben. Bei früheren Generationen gab es eine stärkere berufliche Identifikation, häufig auf Kosten der eigenen Bedürfnisse. Es prallen somit unterschiedliche Wertevorstellungen in einem Unternehmen aufeinander. Weiters haben auch CSR⁴⁴ -Themen einen Effekt auf die Unternehmenskultur. Es handelt sich bei diesem Konzept um das Wahrnehmen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen auf freiwilliger Basis. Dabei stehen soziale und ökologische Themen im Vordergrund. Besonders nach der letzten Wirtschaftskrise werden immer mehr kritische Stimmen laut, welche eine Reform unseres Wirtschaftssystems fordern.⁴⁵ Viele Merkmale werden in unserer Wirtschaft geradezu sträflich vernachlässigt, welche jedoch die Grundlage einer funktionsfähigen Unternehmenskultur bilden.⁴⁶ Auch die steigende Zahl an Arbeitnehmer mit gesundheitlichen Problemen, welche häufig auf beruflichen Stress zurückzuführen sind, führen immer öfter zu Kritik. Infolgedessen gewinnen Gesundheitsthemen zunehmend an Bedeutung.⁴⁷ Insbesondere hat auch der demografische Wandel einen belegbaren Einfluss auf die Unternehmenskultur. Aufgrund der Verzerrung der Alterspyramide sinkt die Zahl der arbeitenden Bevölkerung immer mehr. Durch die Zunahme der älteren Bevölkerungsgruppe erwirtschaftet eine geringe Anzahl an Erwerbstätigen die Renten für eine steigende Zahl an Pensionisten. Inwieweit eine Person auch noch im höheren Alter leistungsfähig ist, hängt im Wesentlichen auch von der durchgeführten Tätigkeit ab. Aufgrund dessen steigt auch die Relevanz für gesundheitliche Themen in den Betrieben.⁴⁸ Zusätzlich beeinflusst auch der Mangel an Fachkräften die Kultur der Organisation. Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken werden häufig Arbeitskräfte aus dem Ausland angestellt. Daher sind viele Unternehmen nun dazu angehalten sich intensiv mit dem Thema der Integration zu befassen. Es geht aber nicht nur um die Integration von Migranten, sondern vielmehr um die Integration aller sozialer Gruppen mit speziellen Bedürfnissen wie beispielsweise Menschen mit Behinderung. Nicht zu vernachlässigen ist auch der Einfluss des technologischen Wandels auf die Unternehmenskultur. Durch das Internet ist der freie Zugang zu Wissen enorm gestiegen und damit auch die Informationsdichte. Daher werden ein effektives Wissensmanagement und ein offener Wissensaustausch in den Unternehmen immer wichtiger. Die zunehmende Digitalisierung führt auch zu neuen, innovativen Technologien wie beispielsweise die Robotertechnik. Diese vermeintlich unversiegbare Quelle des Wissens zu nutzen, bildet in der heutigen Zeit die Voraussetzung, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.⁴⁹

2.4 Erfolgsfaktoren

Es ist mittlerweile ein unbestreitbarer Fakt, dass die Organisationskultur einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt.⁵⁰ In einer Vielzahl von Managementtheorien gilt die Unternehmenskultur als Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit.⁵¹ Charakteristisch für die Kultur erfolgreicher Unternehmen ist eine besonders stark ausgeprägte Kundenorientierung sowie eine in sich stimmige Organisationskultur.⁵² Jedoch ist der Erfolg einer Organisation selten nur durch einen einzelnen Einflussfaktor bestimmt. Neben dem bereits erwähnten Stellenwert der Kunden, prägen auch Innovationskraft und die Unternehmensführung den Erfolg. Weniger offensichtlich aber genauso effektiv ist der Faktor Organisationskultur an sich, denn das Verhalten und Handeln der Mitarbeiter hat einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.⁵³

Die Unternehmenskultur erfüllt unterschiedlichste Funktionen für eine Organisation. Dazu zählt unter anderem die Koordinationsfunktion, welche das Verhalten der Angestellten im Arbeitsalltag steuert. Die Kultur in einem Unternehmen soll aber auch Sinn stiftend sein und die Leistungsbereitschaft steigern, sie hat also eine Motivationsfunktion. Die Identifikationsfunktion beschreibt das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zur Organisation. Die Profilierungsfunktion dient dazu, sich von anderen Unternehmenskulturen abzuheben und um ein Alleinstel- lungsmerkmal⁵⁴ zu schaffen. Generell wird in der Literatur zwischen einer starken und schwachen Unternehmenskultur unterschieden. Von einer starken Unternehmenskultur ist die Rede, wenn die Organisationskultur einen großen Einfluss auf die Mitarbeiter ausübt. Im Umkehrschluss bedeutet eine schwache Unternehmenskultur, dass die Kultur geringe Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter hat. Speziell bei starken Kulturen identifizieren sich die Mitarbeiter in einem besonderen Maß mit den Zielsetzungen und Normen der Organisation⁵⁵ Es existieren eine Vielzahl von Studien über den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg. Bestimmte Kulturmerkmale wie beispielweise die Mitwirkung, Kontinuität, Anpassungsfähigkeit und die Mission konnten als erfolgswirksame Einflussfaktoren ermittelt werden. Diese Merkmale haben nachweislich einen positiven Effekt auf die Verkaufszahlen, die Produktqualität und letztendlich auch auf den Gewinn.⁵⁶ In einer weiteren Studie wurden elf unterschiedliche Kulturfaktoren entschlüsselt, welche für den Unternehmenserfolg bedeutend sind:⁵⁷

- Eine eindeutige und klar kommunizierte Identität
- Strategische Zielorientierung
- Hoher Stellenwert der Kunden
- Innovationskraft
- Nutzung von Potentialen (der Mitarbeiter)
- Offene Kommunikation
- Orientierung an den Stakeholder^⁵⁸

Obwohl sich die einzelnen Studien in Bezug auf die ermittelten Kulturfaktoren etwas voneinander unterscheiden, haben sie eines dennoch gemeinsam, denn sie belegen einen eindeutigen Zusammenhang zwischen der Kultur einer Organisation und dessen Erfolg.

2.5 Kulturmodelle

Um herauszufinden, welche Kultur im eigenen Unternehmen vorherrscht, wurden eine Reihe von Modellen entwickelt.⁵⁹ Das Kulturmodell nach SCHEIN zeigt die verschiedenen Kulturebenen und deren Beziehungen zueinander, welche in nachfolgender Grafik beschrieben wer- den.^{60 61}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kulturmodell nach SCHEIN61

Dieses Kulturmodell beruht auf drei Ebenen. Auf der untersten Ebene befinden sich die Grundannahmen, welche Anschauungen, Menschenbilder und zwischenmenschliche Beziehungen beinhaltet. Diese Einflüsse auf die Organisationskultur finden unbewusst statt. Die Grundannahmen werden mittels Werte ergänzt. Auf dieser Ebene werden Verhaltensstandards geschaffen. Die letzte Ebene beinhaltet die Artefakte, welche den unternehmensspezifischen Jargon, Kleidungsvorschriften als auch Rituale enthalten. Auch durch die Architektur und Gestaltung der Büroräume können Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur gezogen werden. Sie dienen dazu, die Kultur zu manifestieren und sichtbar zu machen.⁶²

HANDY definiert Unternehmenskultur als ein Normenkonstrukt einer Organisation, welches sich in Verhaltensweisen und Wertevorstellungen der Mitarbeiter ausdrückt. Er beschreibt die Unternehmenskultur in seinem Modell anhand verschiedener Typologien. Bei diesem Ansatz wird Organisationskultur mittels festgelegter Dimensionen beurteilt und ermittelt. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die vier Typologien verschiedener Unternehmenskulturen nach HANDY.^{63 64}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Typologisierung der Unternehmenskultur nach HANDY64

Die Machtkultur ist eine Kulturform, welche überwiegend totalitären Organisationsformen zugeordnet wird. Kennzeichnend für diesen Kulturtyp sind stark ausgeprägte Hierarchien, in welcher die Entscheidungen auf der obersten Managementebene getroffen werden. Aufgrund dieser zentralisierten Machtposition ist ein demokratischer Entscheidungsprozess nicht umsetzbar. Wie in keiner anderen Kultur ist hier der Unternehmenserfolg von der obersten Managementebene abhängig. Die Rollenkultur wird in der Regel Funktionalorganisationen⁶⁵ zugeordnet. Charakteristisch für diesen Kulturtyp ist eine klare Beschreibung der jeweiligen Stellen im Hinblick auf die zugehörigen Aufgaben. Diese Kulturform eignet sich allerdings nur für Organisationen, welche unflexibel sind und nur sehr begrenzt auf Umwelteinflüsse reagieren könne. Die Aufgabenkultur fokussiert vor allem auf eine projekt-sowie teamorientierte Vorgehensweise. Im Vergleich zu den bereits oben genannten Kulturtypen, ist die Aufgabenkultur äußerst flexibel und es existieren keine starke Hierarchieebenen im Unternehmen. Der letzte Kulturtyp stellt die Mitarbeiter und deren Bedürfnisse in den Vordergrund. In einer

Personenkultur werden Arbeitsabläufe und Strukturen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst, das Wohlbefinden der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt.⁶⁶

Eine zusätzliche Möglichkeit zur Ermittlung der eigenen Unternehmenskultur bildet das Rie- mann-Thomann-Kulturkreuz. Nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Prinzip dieses Kulturmodells.^{67 68}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Riemann-Thomann-Modell68

In einer Familienkultur steht die Nähe und Dauer im Vordergrund. Diese Kultur ist geprägt von einem offenen Austausch persönlicher Informationen zwischen Angestellte und Führungskraft. Charakteristisch für Familienkulturen sind Mitarbeiter, welche sehr lange in den Betrieben tätig sind, somit gibt es auch wenig Fluktuation. Oft herrscht ein familiäres Arbeitsklima mit einem ausgeprägten Wir-Gefühl. Der Vorteil einer Familienkultur kann ebenso die Kehrseite sein, nämlich dann, wenn das Harmoniebedürfnis dazu führt, dass Konflikten aus dem Weg gegangen wird. Bei der Hierarchiekultur hingegen stehen vor allem die Dauer und die Distanz im Mittelpunkt. Dieser Kulturtyp ist vor allem bei stark hierarchiegeprägten Unternehmen mit festgesetzten Normen und Strukturen anzutreffen. Im Gegensatz zur Familienkultur herrscht innerhalb dieser Kultur ein höheres Maß an Distanziertheit. Dieser Umstand erleichtert Konfrontationen. Übertretungen der unternehmensinternen Regeln und Normen werden direkt angesprochen. Bei Anliegen und Entscheidungen wenden sich die Mitarbeiter immer an den nächsthöheren Entscheidungsträger. Ein Nachteil dieser Kultur besteht darin, dass die Mitarbeiter wenig Eigeninitiative zeigen, in der Hoffnung einer möglichen Kritik zu entgehen. Eine weitere Kulturform, die sogenannte Starkultur, fokussiert vorwiegend auf die Leistung und das betriebswirtschaftliche Resultat. Dieser Kulturtyp ermöglicht den Mitarbeitern und Führungskräften einerseits viele Freiheiten, andererseits müssen diese Freiheiten auch in Erfolge münden. Sollten die angestrebten Ziele innerhalb kürzester Zeit nicht umgesetzt werden, erfolgt in der Regel eine Kündigung. Daher weisen diese Unternehmen auch höhere Fluktuationsraten auf als andere Betriebe. Es existiert kaum ein Wir-Gefühl stattdessen wird das Klima von einem starken Wettbewerb unter den Mitarbeitern beherrscht. Ein weiterer Kulturtyp ist in Unternehmen anzutreffen, welche vor allem auf Teamgeist setzten. Die Netzwerkkultur wird von den Dimensionen Nähe und Wechsel geprägt, es entstehen stets neue Teamkonstellationen. Diese Kultur fördert eine unkonventionelle Arbeitsweise, indem den Mitarbeitern viel Freiraum für neue Wege ermöglicht wird. Der Nachteil einer solcher Kulturform besteht in der Struktur- losigkeit, die aus den gegebenen Freiheiten resultieren kann.⁶⁹

Zur Veranschaulichung einer Unternehmenskultur kann auch das Eisbergmodell herangezogen werden.⁷⁰ HALL beschreibt in diesem Modell die sichtbaren und unsichtbaren Bestandteile einer Kultur.⁷¹ Grundlage für dieses Kulturmodell bilden die Ausführungen von Sigmund Freud, in denen er näher auf das Zusammenspiel von bewussten und unbewussten Anteilen der menschlichen Psyche eingeht. Äquivalent zur Psyche des Menschen kann auch die Unternehmenskultur als Eisberg dargestellt werden. Der größte Anteil des Eisberges befindet sich unter dem Wasser und ist somit unsichtbar, jedoch keinesfalls unwirksam. Unter der Oberfläche befinden sich die weichen Faktoren eines Unternehmens wie beispielsweise Werte, Bedürfnisse oder versteckte Regeln. Zu den sichtbaren Elementen des Eisberges zählen die Daten, Ziele und Fakten der Organisation. Dennoch liegt das wesentliche Augenmerk auf den weichen Faktoren, denn sie leiten die sichtbaren Elemente und treiben sie an. Bei Widersprüchen zwischen den sichtbaren und unsichtbaren Anteilen dominiert stets der verborgene Anteil über die Entscheidungen oder Handlungen.⁷²

Fazit

Für diese Arbeit ist besonders wichtig, dass es einen erheblichen Einfluss der Organisationsstrategie und -kultur auf den Unternehmenserfolg gibt, weshalb eine Abstimmung beider Einflussfaktoren entscheidend für den Erfolg ist. Zudem ist es notwendig die endogenen und exogenen Faktoren zu kennen, welche die Unternehmenskultur beeinflussen, um dementsprechend Handlungsweisen zu setzten. Da erfolgreiche Organisationskulturen bestimmte Charakteristika aufweisen, ist auch für die Beantwortung der Forschungsfrage wichtig zu eruieren, welche Eigenschaften zu einer erfolgreichen Kultur führen. Um die Kultur eines Unternehmens benennen zu können, ist es notwendig herauszufinden, welches Kulturmodell in der jeweiligen Organisation gelebt wird.

3 Personalführung

Führungskräfte haben einen erheblichen Einfluss auf die Kultur einer Organisation, welche wiederum den Unternehmenserfolg beeinflusst.⁷³ Daher stellt dieses Kapitel einen essenziellen Bestandteil für die Beantwortung der Forschungsfrage dar. Der Abschnitt beinhaltet die grundlegenden Aufgaben der Mitarbeiterführung. Für ein weitreichendes Verständnis der Thematik werden verschiedene Führungsinstrumente, Führungsansätze und Führungstheorien vorgestellt.

3.1 Aufgaben

Die Personalführung wird als ein Prozess definiert, welcher das Verhalten von Mitarbeitern beeinflusst, um letztendlich die Unternehmensziele zu verwirklichen.⁷⁴ Führungspersonen nehmen eine bedeutende Vorbildfunktion ein, welche sich auch auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirkt. Der Grad an Engagement, Interesse und Leidenschaft mit dem die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten ausführen, hängt vor allem auch mit der Vorbildrolle der Führungsperson zusammen. Je mehr Passion eine Führungskraft für den eigenen Beruf ausstrahlt, desto eher wird diese Leidenschaft auch auf die Angestellten übertragen.⁷⁵

Einer Führungsperson wird auch die Fähigkeit zugeschrieben, den Mitarbeitern Ziele vorzugeben und vorzuleben. Letztendlich sollten diese Zielvorgaben in messbare Ergebnisse münden. Eine Führungskraft hat diese Aufgaben neben den eigentlichen Arbeitstätigkeiten zu erfüllen. Ein großer Teil der Managementaufgaben beinhaltet die Führung von Mitarbeitern. Generell ist eine vorbildliche Personalführung ein maßgeblicher Erfolgsfaktor in einer Organisation. Um dies zu garantieren, sollte der Anspruch einer jeden Führungskraft eine permanente Selbstreflexion⁷⁶ sein, denn Führung ist auch ein Lernprozess.⁷⁷

SCHEIN ist der Auffassung, dass vor allem die Schaffung und Pflege der Unternehmenskultur zu den Aufgaben einer Führungskraft zählt.⁷⁸ Eine weitere Literaturquelle beschreibt die Beeinflussung der Mitarbeiter als vordergründige Aufgabe von Führungskräften, um in weiterer Folge die erforderlichen Leistungen zu erbringen. Folgende konkreten Führungsaufgaben wurden ermittelt:⁷⁹

- Mitarbeiter motivieren
- Gestaltung der zwischenmenschlichen Beziehung
- Aufgabendelegation, Verteilung von Kompetenzen
- Vereinbarung der Ziele mit den Mitarbeitern
- Mitarbeiter fördern und beurteilen

Zusätzlich bietet nachfolgende Checkliste einen breiten Überblick über die verschiedenen Ma- nagementaufgaben:⁸⁰

- Aktives Zuhören⁸¹
- Anweisungen an die Mitarbeiter
- Delegation
- Neue Mitarbeiter einführen
- Mitarbeiter einschätzen und beurteilen
- Entscheidungen treffen
- Mitarbeiter fordern und fördern
- Informationen weitergeben
- Kommunikation
- Konflikte lösen
- Kontrolle
- Loben / Motivieren/ Kritisieren/
- Zielvereinbarungen

Einige dieser Elemente, wie beispielweise die Zielvereinbarung, sind nicht nur eine Führungsaufgabe, sondern auch anerkannte Führungsinstrumente.⁸²

3.2 Führungsinstrumente

Unter dem Begriff Führungsinstrumente, werden alle Mittel und Methoden subsummiert, mit deren Hilfe die Führungskraft das Verhalten der Mitarbeiter zielgerichtet beeinflussen kann.⁸³ Es kann zwischen nonverbalen Instrumenten in Form von Entgelt und verbalen Instrumenten wie beispielsweise Gespräche, unterschieden werden. Das Führen von Mitarbeitern ist in der Regel ein kommunikativer Prozess, daher bilden Gespräche auch ein bedeutendes Führungsinstrument. Je nach Zielrichtung der Verständigung können drei Instrumente unterschieden werden:⁸⁴

1. ) Bei einer Anweisung handelt es sich um ein Führungsinstrument, welches Monolog orientiert ist. Bei dieser Form der Interaktion erhält der Mitarbeiter Anweisungen durch die Führungskraft.
2. ) Ein Dialog-orientiertes Instrument ist beispielsweise ein Gespräch, bei dem die gemein schaftliche Entwicklung von Gedanken im Vordergrund steht.
3. ) Zu den Prozess-orientierten Führungsinstrumenten werden alle Gesprächsvarianten ge zählt, welche mehrere zeitlich versetzte Interaktionen beinhalten.

Prinzipiell müssen Führungsinstrumente fähig sein, Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter auszuüben, im Grunde also auf die Qualifikation und Motivation.⁸⁵ Ein Führungsinstrument wird erst dann zu einem Motivationsinstrument, wenn es der Führungsperson gelingt, die Instrumente zielführend einzusetzen.⁸⁶

Die Wahl der Instrumente in den unterschiedlichen Situationen spiegelt die Führungskompetenz eines Managers wider. Delegation zählt zu einem wirksamen Führungsinstrument, um sich selbst zu entlasten und um ein gewisses Maß an Verantwortung an die Mitarbeiter zu übertragen. Allerdings trägt die Verantwortung für die delegierten Tätigkeiten stets die Führungsperson. Tatsächlich sind klassische Führungsmittel wie beispielsweise Anweisungen, Befehle oder Zielsetzungen nicht für alle Mitarbeiter gleichermaßen geeignet. Insbesondere hochqualifizierte Mitarbeiter fühlen sich durch diese Führungsinstrumente oftmals in ihrer Selbstständigkeit eingeschränkt. Die gemeinsame Erarbeitung von Visionen, die Schaffung von Freiräumen und die Beteiligung an Entscheidungen fördern die Identifikation der Angestellten mit der Organisa- tion.⁸⁷

Der Unternehmenserfolg hängt zunehmend von dem Einsatz der Mitarbeiter ab, daher kommt der Führung zur Bewältigung aktueller oder zukünftiger Herausforderungen eine besondere Bedeutung zu. Aus diesem Grund wird in der Praxis häufig auf das Führungsinstrument Management by Objectives⁸⁸ zurückgegriffen. Durch das Führen mit Zielen⁸⁹ kann eine effiziente und einheitliche Steuerung des Betriebes sichergestellt werden. Es handelt sich um ein ergebnisorientiertes Führungskonzept, welches sowohl den Unternehmensanforderungen als auch den Mitarbeitererwartungen gerecht werden soll. Doch unabhängig von der Benennung ist das Ziel dieses Konzeptes die Unternehmensziele zu konkretisieren, überprüfbar und für die Mitarbeiter verständlich zu machen. Führen mit Zielen wird ebenso als Instrument in der Unternehmensführung angewandt und beinhaltet daher auch Controlling-Prozesse. Es gibt somit einen Zusammenhang zwischen dem Führen mit Zielen und der Budgetierung⁹⁰. Dieses Führungsinstrument wird somit in Abhängigkeit von Controlling-prozessen angewendet. Allerdings ist das Führen mit Zielen kein universell geeignetes Führungsmittel. Die Einführung sollte daher vorher kritisch geprüft werden.^{91 92}

Ein weiteres zentrales Führungsinstrument ist das Mitarbeitergespräch, welches in der nachfolgenden Abbildung grafisch beschrieben wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument92

Die zukünftigen Aufgaben und Ziele werden zwischen Führungsperson und Mitarbeiter einvernehmlich besprochen. Die Leistungsbeurteilung und das Mitarbeitergespräch über die aktuelle Aufgabenerfüllung samt Zielerreichung runden diesen Führungsprozess ab.⁹³

[...]

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¹ Vgl. Pullig 2016, S. 8.

² Vgl. Herget/Strobl 2018, S. 4.

³ Vgl. o.V. (Deloitte) 2016, Abrufdatum: 29.01.2020.

⁴ [Erläuterung]: Unter B2C wird eine Marktform verstanden, bei der die Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen den Konsumenten direkt anbieten. Vgl. Krieger et al. 2018, Abrufdatum: 01.03.2020.

⁵ Vgl. Grosse-Hornke/Gurk 2009, Abrufdatum: 19.02.2020.

⁶ Vgl. Herget/Strobl 2018, S. 5.

⁷ Vgl. Rabenbauer 2017, S. 134-213.

⁸ Vgl. Lobscheid 1998, S. 108; Konecny 2011, S. 139.

⁹ Vgl. Wübbelmann 2001, S. 57.

¹⁰ Vgl. o.V. (Managementportal) 2001, Abrufdatum: 19.02.2020.

¹¹ Vgl. o.V. (Gallup) 2020, Abrufdatum: 19.02.2020.

¹² Vgl. o.V. (Handelsblatt) 2020, Abrufdatum: 18.02.2020.

¹³ Vgl. o.V. (Aon Plc.) 2018, Abrufdatum: 19.02.2020.

¹⁴ In Anlehnung an Aon‘s Global Culture & Engagement Team 2018, Abrufdatum: 19.02.2020.

¹⁵ Vgl. o.V. (Aon Plc.) 2018, Abrufdatum: 19.02.2020.

¹⁶ Vgl. Streich 2016, S. 136.

¹⁷ Vgl. Krieger et al. 2018, Abrufdatum: 01.03.2020.

¹⁸ Vgl. Heinemann 2018, S. 162.

¹⁹ Vgl. Aichele/Schönberger 2016, S. 7.

²⁰ [Erläuterung]: Unter E-Commerce wird der elektronische Handel verstanden, während der M-Commerce für den mobilen Handel steht und eine Unterkategorie des E-Commerce bildet. Der Unterschied zwischen E- und M-Commerce besteht primär im Nutzungskontext. Vgl. o.V. (Audimax) 2020, Abrufdatum: 14.03.2020.

²¹ Vgl. Weis 2015, Abrufdatum: 14.03.2020.

²² [Erläuterung]: Unter dem Bruttoinlandsprodukt (BIP) wird die Gesamtheit der wirtschaftlichen Leistung in einer Volkswirtschaft in einem bestimmten Zeitraum verstanden. Vgl. Horvath/Weizsäcker 2018, Abrufdatum: 14.03.2020.

²³ Vgl. o.V. (E-Commerce Europe) 2019, Abrufdatum: 01.03.2020.

²⁴ Vgl. Weck 2017, Abrufdatum: 15.03.2020.

²⁵ Vgl. Homma et al. 2014, S. 4.

²⁶ Vgl. Schein/Schein 2016, S. 6.

²⁷ Vgl. Ganino 2018, S. 253.

²⁸ Vgl. Homma et al. 2014, S. 68.

²⁹ Vgl. Mintzberg 1978, S. 934-948.

³⁰ Vgl. Porter 1985, o. S.

³¹ Vgl. Homma et al. 2014, S. 68-73.

³² In Anlehnung an Voigt 2013, S. 3.

³³ Vgl. Voigt 2013, S. 1-3.

³⁴ [Erläuterung]: Unter Berichtspflichten wird die Pflicht der Mitarbeiter verstanden, bei Bekanntwerden von Verstößen gegen den unternehmensinternen Verhaltenskodex, diese an den Vorgesetzen zu melden. Vgl. Inderst et al. 2013, S. 777.

³⁵ Vgl. Homma et al. 2014, S. 74-78.

³⁶ Vgl. Homma et al. 2014, S. 1.

³⁷ Vgl. Kotthoff/Reindl 1990, S. 344 ff.

³⁸ Vgl. Homma et al. 2014, S. 33.

³⁹ In Anlehnung an Homma et al. 2014, S. 33.

⁴⁰ Vgl. Homma et al. 2014, S. 31-34.

⁴¹ Vgl. Wehler 2013, S. 111.

⁴² [Erläuterung]: Der Begriff Millennials steht für eine Generation von Menschen, welche zwischen den Jahren 1980 und 2000 geboren wurden. Vgl. o.V. (Unternehmer.de) 2019, Abrufdatum: 22.03.2020.

⁴³ [Erläuterung]: Unter Work-Life-Balance wird der Wunsch nach einem Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben verstanden. Vgl. Wieden 2012, S. 1.

⁴⁴ [Erläuterung]: Die Abkürzung CSR steht für Corporate Social Responsibility und beschreibt die freiwillige Wahrnehmung sozialer sowie ökologischer Verantwortung durch Unternehmen. Vgl. o.V. (WKO) 2015, Abrufdatum: 22.03.2020.

⁴⁵ Vgl. Homma et al. 2014, S. 35-38.

⁴⁶ Vgl. Nida-Rümelin 2011, o. S.

⁴⁷ Vgl. Schweiß-Gerwin 2013, S. 4.

⁴⁸ Vgl. Richter et al. 2012, Abrufdatum: 22.03.2020.

⁴⁹ Vgl. Homma et al. 2014, S. 38-40.

⁵⁰ Vgl. Homburg et al. 2002, S. 152.

⁵¹ Vgl. Mintzberg et al. 2004, S. 310-317.

⁵² Vgl. Peters/Waterman 2000, S. 103.

⁵³ Vgl. Homma et al. 2014, S. 15-16.

⁵⁴ [Erläuterung]: Unter einem Alleinstellungsmerkmal wird eine einzigartige Leistung verstanden, welche sich stark von den Konkurrenzangeboten abhebt. Vgl. Esch/Markgraf 2018, Abrufdatum: 22.03.2020.

⁵⁵ Vgl. Scholz 2000, S. 909-958.

⁵⁶ Vgl. Denison/Mishra 1995, S. 204-223.

⁵⁷ Vgl. Sackmann 2006, Abrufdatum: 23.03.2020.

⁵⁸ [Erläuterung]: Der Begriff Stakeholder steht für interne und externe Interessensgruppen, welche eine Organisation beeinflussen oder von ihr beeinflusst werden. Vgl. Thommen 2018, Abrufdatum: 23.03.2020.

⁵⁹ Vgl. Rabenbauer 2017, S. 213.

⁶⁰ Vgl. Schein 1983, S. 14.

⁶¹ In Anlehnung an Schein 1983, S. 14.

⁶² Vgl. Georgsdorf 2010, S. 64.

⁶³ Vgl. Handy 1978, o. S.

⁶⁴ In Anlehnung an Wien/Franzke 2014, S. 37.

⁶⁵ [Erläuterung]: Unter einer Funktionalorganisation wird ein Organisationsmodell verstanden, bei dem die Gliederung des Unternehmens nach betrieblichen Funktionen vorgenommen wird. Vgl. Schewe 2018, Abrufdatum: 22.03.2020.

⁶⁶ Vgl. Wien/Franzke 2014, S. 31-37.

⁶⁷ Vgl. Rabenbauer 2017, S. 213-216.

⁶⁸ In Anlehnung an Rabenbauer 2017, S. 214.

⁶⁹ Vgl. Rabenbauer 2017, S. 213-216.

⁷⁰ Vgl. Homma et al. 2014, S. 8.

⁷¹ Vgl. Wien/Franzke 2014, S. 40.

⁷² Vgl. Hall 1959, S. 83-116; Herget/Strobl 2018, S. 8-291.

⁷³ Vgl. Rabenbauer 2017, S. 213-218.

⁷⁴ Vgl. Lieber 2011, S. 20.

⁷⁵ Vgl. Rabenbauer 2017, S. 242-243.

⁷⁶ [Erläuterung]: Selbstreflexion bezeichnet das Hinterfragen der eigenen Person. Es bedeutet die eigenen Handlungen, Aussagen und Gedanken in Frage zu stellen, um so Probleme zu erkennen und Veränderungen zu bewirken. Vgl. o.V. (Lexikon Stangl), Abrufdatum: 04.04.2020.

⁷⁷ Vgl. Buchenau 2019, S. 231.

⁷⁸ Vgl. Schein 1992, o. S.

⁷⁹ Vgl. Niermeyer/Postal 2008, S. 146 ff.; Niermeyer/Seyffert 2011, S. 228 f.; Müller 2004, S. 148 ff.; Lohaus/Habermann 2012, S. 65 ff; Meifert 2010, S. 148 ff.; Brandstätter/Otto 2009, S. 356 ff.

⁸⁰ Vgl. Hintz 2016, S.413.

⁸¹ [Erläuterung]: Aktives Zuhören beschreibt eine Methode, welche über das alltägliche Zuhören hinausgeht. Es geht vielmehr um ein aufmerksames, emphatisches Zuhören. Vgl. Jäggi 2009, S. 29.

⁸² Vgl. Schwaab et al. 2010, S. 107.

⁸³ Vgl. Weibler 2016, S. 365.

⁸⁴ Vgl. Schirmer/Woydt 2016, S. 213-214.

⁸⁵ Vgl. Schirmer/Woydt 2016, S. 213-214.

⁸⁶ Vgl. Weibler 2016, S. 365 ff.

⁸⁷ Vgl. Hintz 2016, S. 1-213.

⁸⁸ [Erläuterung]: Unter Management by Objectives wird ein Führungskonzept verstanden, welches die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern in den Mittelpunkt stellt. Vgl. Bartscher et al. 2018, Abrufdatum: 04.04.2020.

⁸⁹ [Erläuterung]: Vehemente Kritik an dem Managementkonzept des Führens mit Zielen äußerte der ehemalige Business Controller PFLÄGING, da er dieses Führungsinstrument als nicht mehr zeitgemäß erachtet. PFLÄGING ist der Ansicht, dass Unternehmen durch den Verzicht der regulär etablierten Standards, wie zum Beispiel fixierte Ziele, Leistungsbewertungen und Budgeterstellung, langfristig viel erfolgreicher sind. Vgl. Pfläging 2006, S. 9-10.

⁹⁰ [Erläuterung]: Unter Budgetierung wird der Prozess zur Erstellung eines Finanzplans für einen bestimmten Zeitabschnitt verstanden. Vgl. Weber 2018, Abrufdatum: 06.04.2020.

⁹¹ Vgl. Schwaab et al. 2010, S. 5-67.

⁹² In Anlehnung an Schwaab et al. 2010, S. 7.

⁹³ Vgl. Schwaab et al. 2010, S. 7.

• Note: 2
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 75
• Katalognummer: V980832
• ISBN (eBook): 9783346367907
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Unternehmenskultur, B2C, Personalführung, Kulturmodelle, Experteninterview, Interviewleitfaden, Kategoriensystem, Mitarbeitermotivation, Motivationstheorien, Führungsinstrumente, Führungsansätze, Motivationsbarrieren, Qualitative Inhaltsanalyse, empirische Analyse, Handlungsempfehlungen, Empirische Studie, Motivationsinstrumente