In dieser Einsendeaufgabe werden die Begriffe Macht, Glück, das Risikowahlmodell nach Atkinson und das VIE-Modell nach Vroom grundlegend erklärt. Diese Begriffsklärungen wurden im Rahmen des Kurses "Einführung in die Psychologie" erstellt. Der Themenbereich "Macht" wird zusätzlich hinsichtlich der Auswirkungen auf Führungskräfte erläutert. Zu "Glück" werden über eine Definition hinaus die Auswirkungen und einige empirische Studien aufgegriffen. Im dritten Bereich werden die zwei Modelle vorerst vorgestellt, bevor sie miteinander verglichen werden.
Der Mensch hat ein grundlegendes Bedürfnis nach eigener Sichtbarkeit, Überlegenheit, Stärke, Einfluss und Dominanz. Für die Befriedigung dieser Bedürfnisse bedarf es eines hohen Status, der einen leichteren Zugang zu Ressourcen gewährt. Auch im Tierreich ist der Mehrwert eines hohen Status ersichtlich. Ranghohe Tiere haben tendenziell mehr Sexualpartner und zeugen auch eine höhere Anzahl an Nachkommen. Bei Menschen zeigen sich ähnliche Tendenzen, so haben Männer mit höherem Status im Schnitt eine höhere Anzahl an Geschlechtspartnerinnen. Die Ausübung von Macht benötigt eine zweite Person, über die Macht ausgeübt werden kann. Der Machtausübende benötigt dafür einen Zugang zu den nötigen Ressourcen und die Anerkennung seines Gegenübers. Der Machtbegriff wird von Schneider in Einfluss und Autorität gliedert.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Textteil Bl
Textteil B2
Textteil B3
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Subjektive Aufgabenschwierigkeit
Alternative B: Aufgabe
Macht
Der Mensch hat ein grundlegendes Bedürfnis nach eigener Sichtbarkeit, Überlegenheit, Stärke, Einfluss und Dominanz. Für die Befriedigung dieser Bedürfnisse bedarf es eines hohen Status, der einen leichteren Zugang zu Ressourcen gewährt. Auch im Tierreich ist der Mehrwert eines hohen Status ersichtlich. Ranghohe Tiere haben tendenziell mehr Sexualpartner und zeugen auch eine höhere Anzahl an Nachkommen.1 Bei Menschen zeigen sich ähnliche Tendenzen, so haben Männer mit höherem Status im Schnitt eine höhere Anzahl an Geschlechtspartnerinnen.2 Die Ausübung von Macht benötigt eine zweite Person, über die Macht ausgeübt werden kann. Der Machtausübende benötigt dafür einen Zugang zu den nötigen Ressourcen und die Anerkennung seines Ge- genübers.3 Der Machtbegriff wird von Schneider in Einfluss und Autorität gliedert. Dabei wird zwischen Einfluss, der eine freiwillige Unterordnung darstellt, und Autorität, der eine durch eine Norm legitimierte Machtbeziehung benötigt, differenziert.4 Durch den genommenen Einfluss auf eine oder mehrere Personen wird ein Gefühl von Stärke und Überlegenheit erzeugt. Es wird vermutet, dass diese Gefühle eintreten, wenn es geschafft wird, seine Umwelt zu kontrollieren. Als Motiv für dieses Verhalten wird die Selbstwirksamkeit genannt, die durch Kontrolle über andere erlangt werden kann.5 Für Macht werden gewisse Ressourcen benötigt, die French und Raven in 6 Quellen eingeteilt hat. Dies sind „Belohnungs- und Bestrafungsmacht“, „Legitimierte Macht“ (Erzielt aufgrund von Regeln und Normen), „Vorbildmacht“, „Expertenmacht“ (z.B. ärztliche Empfehlungen) und „Informationsmacht“ (Einsetzung von Informationen gegen oder für eine Person).6 Die Macht umfasst sowohl eine Hoffnungskomponente (Hoffnung auf Macht durch Einflussnahme) als auch eine Furchtkomponente (Furcht vor Machtverlust).7
Als Auslöser für eine verstärkte Ausprägung des Machtmotivs kann beispielsweise ein Elternteil sein, dass im Kindesalter tolerant gegenüber dem aggressiven Verhalten des Kindes (später machtausführende Person) war. Laut McClelland (1975) durchläuft der Mensch 4 Stadien in seiner Entwicklungsphase (von Kindheit bis Erwachsenenalter). Das erste Stadium umfasst das „anlehnende Machtstreben“. Hierbei liegt die Quelle der Macht außerhalb der Person, kann aber trotzdem das Selbst stärken. (z.B. durch Konsum machtstärkender Medien) Das zweite Stadium bezieht sich auf das „selbstbezogene Machtstreben“. Im Unterschied zum anlehnenden Machtstreben liegt hier die Quelle der Macht innerhalb der Person. (z.B. durch Sammlung prestigeträchtiger Güter). Im dritten Stadium geht es um das „personalisierte Machtstreben“. Eine Person hat hierbei selbst Macht, diese bezieht sich aber auf andere (z.B. Wettkampfsport). Das vierte Stadium umfasst das „sozialisierte Machtstreben“, bei der die Quelle der Macht bei einer anderen Person liegt und es sich auf eine andere Person bezieht. (z.B. Beitritt einer einflussreichen Organisation)8
Sehr machtorientierte Menschen zeigen andere Reaktionen als Menschen mit geringerer Machtmotivation. Menschen mit großer Machtmotivation verfügen über bessere Erinnerungsleistungen, die machtthematische Inhalte umfassen. Verhaltensweisen die als Ergebnis machtthematisch erfolgreich sind werden von Menschen mit großer Machtmotivation verstärkt angewendet, da diese zu mehr Macht und daher zu einem höheren Belohnungseffekt führen. Verhaltensweisen, die hingegen Macht schwächen werden tendenziell vermieden. Auch spezielle Verhaltensweisen wie Beeinflussungsversuche durch etwa körperliche Bedrohung oder Manipulationsversuche bei Verhandlungen, werden eher von Personen mit einer hohen Machtmotivation angewendet.9 Von anderen Menschen werden sie aufgrund ihrer gestischen Fähigkeiten überwiegend als kompetenter und überzeugender eingeschätzt.10 Männliche Hochmachtmotivierte haben tendenziell mehr Sexualpartner, häufiger Geschlechtsverkehr, sind oft in führendenden Positionen und legen einen höheren Wert auf Prestigegüter wie teure Autos oder Uhren. Frauen, die sehr machtorientiert sind, haben insgesamt eine höhere Anzahl an Kreditkarten und mehr Schlankheitskuren gemacht. Generell zeigen sehr machtmotivierte Personen einen höheren Grad zur Risikobereitschaft, beispielsweise in Spielsituatio- nen.11 Eine Beobachtung von Winter zeigt, dass Studierende mit einer hohen Machtbereitschaft eher zu Berufen wie Psychologe, Geistlicher oder Journalist neigen. Auch umgeben sie sich eher mit zurückhaltenden Personen, tranken mehr Alkohol, nahmen mehr Drogen und hatten einen höheren Drang zu Pornografie.12 Dies umfasst aber lediglich Personen, die Macht zur Verwendung des eigenen Nutzens einsetzen. Personen hingegen, die Macht in Verbindung mit hohem Verantwortungsbewusstsein haben, zeigen sich eher in gesellschaftlich akzeptierten Berufen wie z.B. Lehrer wieder.13 Rheinberg unterscheidet zwischen „personalisierter Machtorientierung“ und „sozialisierter Machtorientierung“. Bei der „personalisierten Machtorientierung“ kommt es zu einem positiven Nutzen der Eigeninteressen. Auch neigen Personen mit solchen Tendenzen dazu, Zwang und Kontrolle über andere ausüben zu wollen. Die „sozialisierte Machtorientierung“ ist hingegen fremddienlich und dient dem Nutzen anderer Personen.14
Auswirkungen des ausgeprägten Machtmotives auf Führungsstil der Führungskräfte
Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter existiert ein sozialer Austauschprozess. Um den gewünschten Einfluss auf Mitarbeiter zu erhalten, dient neben der Macht auch autoritäres Verhalten als ein geeignetes Mittel, weshalb diese Begriffe eng miteinander verbunden sind. Auch bei den Definitionen sind Verknüpfungen erkennbar. Einfluss wird als „Versuch andere in einer gewünschten Weise zu verändern“ definiert.15 Unter Autorität wird „das Recht, Vorrecht und Verpflichtung, welche mit einer bestimmten Position in einer Organisation oder einem sozialen System assoziiert sind“ verstanden.16 Die Macht zählt als „Fähigkeit einer Partei eine andere Partei zu beeinflus- sen“.17 Autorität kann eine Quelle für Machthandlungen darstellen.18 Eine geeignete Herrschaftsform für Personen mit sehr ausgeprägten Machtmotiven sind autoritäre Führungsstile wie die Autokratie. Speziell für Personen mit „personalisierter Machtorientierung“. Die Autokratie umfasst eine absolute Form einer Herrschaft über einzelner Personen, bei der durch strenge Kontrollen die Art der Herrschaft aufrechterhalten wird.19 Für Personen mit „sozialisierter Machtorientierung“ hingegen sind kooperative Führungsstille eine bessere Alternative, da sie auch den Nutzen anderer Personen dienen. Eine Möglichkeit dafür bietet der „konsultativ-kooperative Führungsstil“, bei dem ein respektvoller Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hohe Priorität hat.20
Bei Führungskräften sind gewisse Taktiken zur Machtanwendung und -erhaltung erkennbar. Nicht nur Führungskräfte können einen Nutzen aus taktischen Überlegungen ziehen, sondern auch untergeordnete Mitarbeiter. Yukl (2013) nannte 3 verschiedene Einflusstaktiken, die zur Zielerreichung angewendet werden können. Diese umfassen „Impression Management“, „politische Taktiken“ und „proaktive Taktiken“. Ziel des Impression Managements ist es, dass eine Person darauf abzielt von anderen gemocht zu werden. Diese Taktik wird sowohl von Vorgesetzten als auch von untergeordneten Mitarbeitern angewendet. Eine Führungskraft wendet dieses Instrument unter anderem an, um die Möglichkeit der Beeinflussung auf Mitarbeiter zu erweitern. Politische Taktiken können Manipulationen, Täuschungen oder Machtmissbrauch umfassen. Ziel dabei kann sein, Entscheidungen innerhalb von Organisationen oder sozialen Konstrukten zu beeinflussen. Oft wird diese Taktik bei unterschiedlichen Gruppierungen in einem Unternehmen angewendet. Die proaktive Methode zielt darauf ab eine gewisse Aufgabe zu erfüllen. Hierbei können mehrere proaktive Taktiken (nach Yukl 2013) angewendet werden. Das sind die „Rationale Überlegung“, die „Einschät- zung/Beurteilung“, der „Inspirierende Appell“, die „Konsultation“, die „Kollaboration“, das „Einschmeicheln“, der „Persönliche Appell“, der „Austausch“, die „Koalitionstaktiken“, die „Legitimierungstaktiken“ und der „Druck“.21 Für Personen mit hoher personalisierter Machtorientierung kann „Druck“ oder „Legitimierungstaktiken“ (Unterstreichung der Autorität, aufgrund bestehender Regeln22 ) ein geeignetes Mittel zur Machterhaltung darstellen. Dies kann zu einem positiven Nutzen der eigenen Interessen führen. Für Personen mit hoher sozialisierter Machtorientierung, kann z.B. ein „Austausch“ ein geeignetes Instrument zur Mitarbeiterführung darstellen. Hierbei wird dem Mitarbeiter angeboten, bei fertiggestellter Arbeit belohnt zu werden. Der Nutzen ist somit auch fremddienlich.23
Für hochmachtmotivierte Personen können sich auch Drohungen und Versprechen als relevante Optionen der Machtausübung anbieten. Zu beachten ist, dass eine Drohung in einer Person Furcht auslösen kann und ein Versprechen Hoffnung wecken kann. Hierbei handelt es sich also um Methoden, durch die andere Personen gesteuert werden können. Etwaige Widerstände von Mitarbeitern müssen dabei einkalkuliert werden. Drohungen können als eine Art der Selbstbindung definiert werden, durch die der Drohende gezwungen wird, bei Nichteinhaltung seine Drohung umsetzen zu müssen, da er ansonsten an Respekt gegenüber seinen Mitarbeitern verlieren würden, was für hochmachtmotivierte Personen einen Schaden ihrer Glaubwürdigkeit (und daher auch ihrer Autorität) darstellen würde.24
Der Mitarbeiter hingegen muss Überlegungen machen, ob gegen die Drohung ein Widerstand lohnend ist oder ob eine Fügung die bessere Variante darstellt. Mögliche Widerstandsvarianten des Mitarbeiters umfassen Koalitionstaktiken (ein Mitarbeiter holt sich zur Hilfe Unterstützung, wie beispielsweise den übergeordneten Vorgesetzten) oder Gegendrohungen. Da Macht etwas nicht Absolutes darstellt, (kann nur solange über Person ausgeübt werden, wie es die andere Person zulässt und erlaubt) haben Mitarbeiter viele weitere Möglichkeiten, Widerstand zu leisten. Eine Art des „passiven Widerstandes“ umfasst beispielsweise der „Dienst nach Vorschrift“. Hierbei werden alle formalen Regeln exakt eingehalten, auch jene, die in den vergangenen Jahren gebrochen wurden (aufgrund von Anweisungen). Dies kann zu einer Störung der Arbeitsabläufe und infolge auch zu Umsatzeinbußen führen.25 Ein weiteres Mittel stellt der „aktiver Widerstand“, in Form einer Arbeitsniederlegung und gleichzeitigem Protest, dar. Dies wäre ein wählbares Mittel des Widerstands gegen die Führungskraft bei etwaigem Machtmissbrauch.
Herausforderungen für Führungskräfte und ihre Entwicklung Die Wichtigkeit der Macht liegt darin, dass nur mit Macht Ziele erreicht werden können, die über die Kraft des Einzelnen hinausgehen. Auch die Bewältigung von Krisen ist mithilfe machtvoller Personen leichter überwindbar. Dennoch ist es von essenzieller Bedeutung, Macht zu beschränken, um das Risiko eines eigendienlichen Machtmissbrauchs möglichst gering zu halten.26 Für Führungskräfte könnte dies bedeuten, dass sie sich für ihr gesetztes Verhalten gegenüber dem Mitarbeiter verantworten müssen. Das bedeutet, dass ein gesetztes Verhalten, dass nicht der Firmenphilosophie oder dem gesetzlichen Rahmen entspricht, zu Konsequenzen führen kann. Auch können mögliche Mittel zur Machtausübung begrenzt werden. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein direkter Vorgesetzter keine Mittel besitzt den Mitarbeiter zu sanktionieren. (z.B. ihn zu kündigen)
Besonders schädlich sind machtorientierte Führungskräfte für Mitarbeiter und sich selbst, wenn diese an psychischen Fehlentwicklungen leiden. Eine häufige Fehlentwicklung ist Narzissmus. Hierbei handelt es sich um eine übertriebene Individualität und „Herausgehobenheit“, um sich von anderen abzugrenzen. Ein gewisses Maß an Narzissmus ist nicht schädlich, denn für anspruchsvolle Ziele benötigt es den Mut, um diese verwirklichen zu können. Bei dieser schädlichen Art des übertriebenen Narzissmus kommt es aber zu einem Identitätsverlust und zu einer Schaffung eines grandiosen und überlegenen Selbstbilds. Typische Anzeichen dafür sind Empathielosigkeit, Kritikunfähigkeit und Isolation. Es gibt mehrere Ansätze eine Führungskraft mit stark ausgeprägten Narzissmus Tendenzen weiterzuentwickeln. Empfohlen wird, mit dieser Person über Erfolge und Ziele zu sprechen. Das Ziel umfasst, dass der Vorgesetzte seine Leistungen und Ergebnisse höher einschätzt als seine Persönlichkeit.27
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1 Vgl. Schmalt 2009, S. 225.
2 Vgl. Puca und Langens 2016, S. 190-229.
3 Vgl. Schmalt und Heckhausen 2010, S. 213.
4 Vgl. Schneider 1999, S. 408-414.
5 Vgl. BRANDSTATTER et al. 2013, S. 55-56.
6 Vgl. French und Raven 1959, S. 150-167.
7 Vgl. BRANDSTATTER et al. 2013, S. 61.
8 Vgl. BRANDSTATTER et al. 2013, S. 57-58.
9 Vgl. BRANDSTATTER et al. 2013, S. 58-59.
10 Vgl. Schultheiss und Brunstein 2002, S. 553-582.
11 Vgl. BRANDSTATTER et al. 2013, S. 59.
12 Vgl. Winter 1973.
13 Vgl. Puca und Langens 2016, S. 214.
14 Vgl. Rheinberg und Vollmeyer 2012, S. 110-111.
15 Vgl. Greenberg 2013.
16 Yukl 2013.
17 Yukl 2013.
18 Vgl. Lippmann 2019, S. 938-940.
19 Vgl. Lippmann 2019, S. 951.
20 Vgl. Baumgarten 1977, S. 41-43.
21 Vgl. Lippmann 2019, S. 945-948.
22 Vgl. Lippmann 2019, S. 948.
23 Vgl. Lippmann 2019, S. 948-951.
24 Vgl. Lippmann 2019, S. 948-951.
25 Vgl. Lippmann 2019, S. 948-951.
26 Vgl. Dihsmaier und Paschen 2011, S. 199-203.
27 Vgl. Dihsmaier und Paschen 2011, S. 215-217.
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- Anonymous,, 2020, Macht, Glück und Leistungsmotivation. Begriffserklärungen aus der Psychologie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/977951
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