Die Entstehung neuer Perspektiven und Theorieansätzen im Marketing ist eng verbunden mit den Entwicklungen auf den Märkten. Im Umfeld sich stetig verändernder wirtschaftlicher und wettbewerbsorientierter Rahmenbedingungen müssen sich die Unternehmen den situativen Gegebenheiten und Bedürfnissen anpassen um erfolgreich zu sein (vgl. Faix/Büttgen 1999, S. 496). In den Märkten für Industrie- und Serviceleistungen wurden die Annahmen, Instrumente und Implikationen des traditionellen Marketingansatzes in den letzten Jahren kritisch hinterfragt (vgl. Gummesson 1987, S. 10ff.). Im Zentrum der Diskussion steht der kurzfristige Transaktionsfokus, welcher sich primär mit der statischen Betrachtung des Kaufaktes beschäftigt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor im Industrie- und Dienstleistungsgewerbe wird jedoch im Aufbau und der Erhaltung von langfristigen Geschäftsbeziehungen gesehen (vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 211; Grönroos 1990, S. 11). Das Beziehungsmanagement als neue Denkhaltung und Marketingausrichtung verzichtet dabei nicht auf die Instrumente des traditionellen Marketings (vgl. Bruhn 2002, S. 48), orientiert sich jedoch schwerpunktmässig an "der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen" (Bruhn 2001, S. 9). Hintergrund des Perspektivenwechsels ist unter anderem die Erkenntnis, dass man mit der "prozessualen, ganzheitlichen und dynamischen Betrachtungsweise von Austauschbeziehungen" (Meffert 1999, S. 423) Kosten senken und Erlöse steigern kann und sich somit eine gesamthafte Erfolgswirkung realisieren lässt (vgl. Bruhn 2001, S. 4ff.). Eine branchenübergreifende Studie in Amerika zeigt, dass sich bei einer verminderten Kundenabwanderungsrate von fünf Prozent der Gewinn um 25 bis 85 Prozent steigern lässt (vgl. Reichheld/Sasser 1990, S. 110).
Inhaltsverzeichnis
1. Beziehungsentwicklung als Analysegegenstand des Relationship Marketing
1.1 Perspektivenwechsel der Marketingausrichtung
1.2 Kundenlebenszyklus als Basis für die Konzeptionalisierung des Kundenbeziehungsmanagements
1.3 Vorgehensweise der Untersuchung
2. Grundlagen des Kundenbeziehungslebenszyklus
3. Konzeptionalisierung des Kundenbeziehungslebenszyklus
3.1 Indikatoren für die Beziehungsintensität
3.2 Anforderung an die Indikatoren der Beziehungsintensität
3.3 Beziehungsqualität als psychologischer Indikator
3.4 Kontaktfrequenz als verhaltensbezogener Indikator
3.5 Kundendeckungsbeitragsrechnung als ökonomischer Indikator
3.6 Customer Lifetime Value als kombinierter Indikator
4. Anwendungsmöglichkeiten des Kundenbeziehungslebenszyklus
4.1 Dokumentation der Kundenorientierung
4.2 Nutzung als Analyse- und Kontrollinstrument
4.3 Konzept zur Kundensegmentierung
4.4 Ableitung der strategischen Ausrichtung
5. Schlussbetrachtung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
1. Beziehungsentwicklung als Analysegegenstand des Relationship Marketing
1.1 Perspektivenwechsel der Marketingausrichtung
Die Entstehung neuer Perspektiven und Theorieansätzen im Marketing ist eng verbunden mit den Entwicklungen auf den Märkten. Im Umfeld sich stetig verändernder wirtschaftlicher und wettbewerbsorientierter Rahmenbedingungen müssen sich die Unternehmen den situativen Gegebenheiten und Bedürfnissen anpassen um erfolgreich zu sein (vgl. Faix/Büttgen 1999, S. 496). In den Märkten für Industrie- und Serviceleistungen wurden die Annahmen, Instrumente und Implikationen des traditionellen Marketingansatzes in den letzten Jahren kritisch hinterfragt (vgl. Gummesson 1987, S. 10ff.). Im Zentrum der Diskussion steht der kurzfristige Transaktionsfokus, welcher sich primär mit der statischen Betrachtung des Kaufaktes beschäftigt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor im Industrie- und Dienstleistungsgewerbe wird jedoch im Aufbau und der Erhaltung von langfristigen Geschäftsbeziehungen gesehen (vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 211; Grönroos 1990, S. 11). Das Beziehungsmanagement als neue Denkhaltung und Marketingausrichtung verzichtet dabei nicht auf die Instrumente des traditionellen Marketings (vgl. Bruhn 2002, S. 48), orientiert sich jedoch schwerpunktmässig an „der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen“ (Bruhn 2001, S. 9). Hintergrund des Perspektivenwechsels ist unter anderem die Erkenntnis, dass man mit der „prozessualen, ganzheitlichen und dynamischen Betrachtungsweise von Austauschbeziehungen“ (Meffert 1999, S. 423) Kosten senken und Erlöse steigern kann und sich somit eine gesamthafte Erfolgswirkung realisieren lässt (vgl. Bruhn 2001, S. 4ff.). Eine branchenübergreifende Studie in Amerika zeigt, dass sich bei einer verminderten Kundenabwanderungsrate von fünf Prozent der Gewinn um 25 bis 85 Prozent steigern lässt (vgl. Reichheld/Sasser 1990, S. 110).
1.2 Kundenlebenszyklus als Basis für die Konzeptionalisierung des Kundenbeziehungsmanagements
Die „Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmassnahmen zur langfristigen zielgerechten Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen“ (Diller/Lücking/Prechtel 1988, S. 1) bildet den Kern des Beziehungsmanagements. Das Ziel der Sicherstellung profitabler Kundenbeziehungen kann nur durch die Orientierung an den individuellen Wünschen und Bedürfnissen der Kunden realisiert werden. Um eine ausgeprägte Kundenorientierung zu erreichen ist die Umsetzung des Relationship Marketings erforderlich, welches dem Aufbau, der Erhaltung und der Verbesserung profitabler Kundenbeziehungen dient (vgl. Grönroos 1990, S. 11; Srirojanant/Thirkell 1998, S. 23). Dabei bildet das Lebenszykluskonzept ein zentrales Element.
Der Kundenbeziehungslebenszyklus basiert auf einer ganzheitlichen Objektbetrachtung, welche Geschäftsbeziehungen im Zeitablauf betrachtet (vgl. Stauss 2000, S. 15). Wie alle Lebewesen durchlaufen die Kunden, respektive die Geschäftsbeziehungen idealtypische Phasen, welche die Grundlage für eine differenzierte Kundenbearbeitung bilden (vgl. Bruhn 2001, S. 43ff.). In diesem Sinne dient der Kundenbeziehungslebenszyklus als Erklärungsmodell für die Ausgestaltung der kundenorientierten Marketingplanung.
Für das Beziehungsmanagement spielt die kundenorientierten Marketingplanung eine zentrale Rolle. Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Instrument zur Konzeptionalisierung der Entwicklung von Geschäftsbeziehungen lässt sich deshalb für die Marketingplanung auch als operatives Instrument nutzen (vgl. Diller 1995, S. 60). Entscheidend dafür ist die konzeptionelle Ausgestaltung des Kundenbeziehungslebenszyklus. Im Besonderen interessiert, wie die zentrale formale Schwierigkeit behandelt wird, welche das Modell beinhaltet und die Aussagekraft in funktionaler Hinsicht schmälert (vgl. Bruhn 2001, S. 46). Erst mit dem operationalisierten Kundenbeziehungslebenszyklus lassen sich die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten und deren Aussagegehalt für das Kundenbeziehungsmanagement umfassend beurteilen.
1.3 Vorgehensweise der Untersuchung
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die konzeptionelle Ausgestaltung des Kundenbeziehungslebenszyklus, insbesondere die Untersuchung der formalen Schwäche. Anhand des konzeptionierten Modells des Kundenbeziehungslebenszyklus lassen sich dessen Anwendungsmöglichkeiten im Rahmen des Beziehungsmanagements aufzeigen. Dabei steht bei der Nutzung speziell der entscheidungsorientierte Marketingansatz, welcher die Kundenorientierung sicherstellt, im Vordergrund (vgl. Bruhn 2002, S. 41). Damit wird die Bedeutung des Kundenbeziehungslebenszyklus für das Relationship Marketing unterstrichen.
Das zweite Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Kundenbeziehungslebenszyklus. Auf welchen Grundsätzen basiert das Modell und wie wird es operationalisiert? Im dritten Kapitel steht die strukturierte Konzeptionierung der Beziehungsentwicklung im Mittelpunkt, welche zentral die formale Schwäche des Kundenbeziehungslebenszyklus bezüglich der Ausgestaltung der Achsen erarbeitet. Zuerst werden die möglichen Konstrukte zur Messung der Beziehungsintensität benannt. Anschliessend werden anhand der definierten Anforderungskriterien exemplarisch einzelne Konstrukte auf ihre Tauglichkeit für die Operationalisierung des Kundenbeziehungslebenszyklus geprüft. Ausgehend von der konzeptionellen Ausgestaltung werden im vierten Kapitel die Anwendungsmöglichkeiten des Kundenbeziehungslebenszyklus im Rahmen der kundenorientierten Unternehmensführung betrachtet.
2. Grundlagen des Kundenbeziehungslebenszyklus
Beim Lebenszykluskonzept wird davon ausgegangen, dass das Untersuchungsobjekt, wie bei Lebewesen, eine begrenzte Lebensdauer aufweist und dabei verschiedene Phasen durchläuft (vgl. Bruhn 2001, S 43f.). Der Kundenbeziehungslebenszyklus ist die Übertragung der ganzheitlichen Objektbetrachtung des Lebenszykluskonzepts auf Geschäftsbeziehungen, vergleichbar mit dem Produktlebenszyklus (vgl. Stauss 2000, S. 15). Für die Herleitung des Kundenbeziehungslebenszyklus wird auf der Abszisse die Dauer der Geschäftsbeziehung und auf der Ordinate die Beziehungsintensität wiedergegeben (Bruhn 2001, S. 46). Der Phaseneinteilung wird ein idealtypischer s-förmiger Zyklusverlauf zugrunde gelegt (Diller 2001, S. 865), welcher die gesetzmässige Grundlage für die Phaseneinteilung ist. Die verschiedenen Zyklusphasen unterscheiden sich demnach gemäss der Entwicklung der Beziehungsstärke grundlegend. Die Dauer eines Zyklus und die verschiedenen Phasen sind in der Regel unterschiedlich. Diese hängt von verschiedenen Faktoren, wie zum Beispiel der Branche oder der spezifischen Leistung, ab. Hinsichtlich der Phaseneinteilung werden zahlreiche Konzepte verwendet (vgl. Dwyer/Schurr/Oh 1987, S. 15ff.; Diller 1995, S. 57ff.; Stauss 2000, S. 15f.). Die drei Kernphasen des Kundenbeziehungslebenszyklus, welche Phaseneinteilungen zugrunde liegen, umfassen die Kundenakquisition, die Kundenbindung, sowie die Kundenrückgewinnung (vgl. Bruhn 1999, S. 191). Die Benennung der Stadien beinhaltet bereits eine Aussage bezüglich der phasenbezogenen Oberziele. Bei einer differenzierteren Betrachtung der Stadien zeigt sich, dass sich diese stark an jenen des Produktlebenszyklus orientieren und im Bezug auf die Endphasen zu global sind (vgl. Stauss 2000, S. 15). Umfassender charakterisieren die folgenden Phasen die Beziehungsentwicklung: Anbahnungsphase, Sozialisationsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Gefährdungsphase(n), Kündigungsphase, Abstinenzphase und Revitalisierungsphase (vgl. Stauss 2000, S. 15). Das Stadium der Kundenakquisition, welches die Anbahnungs- und Sozialisationsphase umfasst, beschreibt die Initiierung der Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager. Bei positiver Beziehungsentwicklung kommt es in der Kundenbindungsphase, Wachstums- und Reifephase, zu einer Ausweitung der Beziehung. Schliesslich beendet die Kundenrückgewinnungsphase, mit der Gefährdungs-, der Auflösung- und der Abstinenzphase, Geschäftsbeziehungen durch Kunden (vgl. Bruhn. 2001, S. 48ff.). Abbildung 1 veranschaulicht den idealtypischen Phasenverlauf (vgl. Anhang, Abbildung 1, S. VII).
Eine Geschäftsbeziehung muss nicht zwingend den idealtypischen Ablauf nehmen. Die Beziehung kann Phasen überspringen oder auf ein früheres Niveau zurückgeworfen werden (vgl. Hentschel 1991, S. 27). Jede Kundenbeziehung enthält stets auch Gefährdungsphasen, bei denen sich der Kunde aus verschiedenen Gründen den Abbruch der Beziehung überlegt (vgl. Stauss 2000, S. 16).
Die Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus lassen sich nicht nur durch die Lage im Lebenszyklus charakterisieren, sondern vor allem durch Merkmale, welche die Anbieter-Nachfrager-Beziehung betreffen. Die kundenbezogenen Merkmale dienen der Identifikation der nachfragerspezifischen Phaseneigenschaften. Die unternehemenstypischen Aspekte lassen sich teilweise aus den kundenbezogenen Merkmalen folgern (vgl. Anhang, Abbildung 2, S. VIII). Mit der doppelseitigen Betrachtung lassen sich die groben strategischen und operativen Handlungsempfehlungen für das Beziehungsmanagement ableiten (vgl. Bruhn 2001, S. 47ff.).
Für die Nutzung des Kundenbeziehungslebenszyklus, zur Ableitung phasengerechter Marketingaktivitäten für die Beziehungssteuerung, wird die Intensität einer Beziehung gemessen und der Kunde der entsprechenden Phase zugeordnet.
3. Konzeptionalisierung des Kundenbeziehungslebenszyklus
Die formale Schwierigkeit bei der Operationalisierung des Kundenbeziehungslebenszyklus im Hinblick auf die Nutzung besteht darin, dass die Beziehungsintensität nicht direkt gemessen werden kann. Für die Bestimmung der Ordinate zur Ableitung des Kundenbeziehungslebenszyklus werden diverse Konstrukte als Indikatoren für die Messung der Intensität einer Geschäftsbeziehung verwendet (vgl. Diller/Lücking/Prechtel 1992, S. 3; Stauss 2000, S. 15; Bruhn 2001, S. 46).
3.1 Indikatoren für die Beziehungsintensität
Die Konzepte für die Ermittlung der Beziehungsintensität lassen sich, entsprechend den Determinanten der Erfolgskette des Relationship-Marketing, in drei Kategorien einteilen (vgl. Anhang, Abbildung 3, S. IX). Die Entwicklung der Beziehungsintensität kann einerseits durch die isolierte Betrachtung der psychologischen, verhaltensbezogenen oder ökonomischen Charakteristika, andererseits aber auch mit der kombinierten Verwendung der Indikatoren gemessen werden (vgl. Bruhn 2001, S. 46).
Die psychologischen Indikatoren zeigen die Entwicklung der affektiven Determinanten einer Beziehung an, zu welchen unter anderem die Beziehungsqualität aus der Sicht des Kunden, das Vertrauen sowie das Commitment des Kunden zum Anbieter gezählt werden. Wird die Entwicklung der Beziehungsintensität mit den konativen, verhaltensbezogenen Determinanten gemessen, kann die Kauffrequenz als Konstrukt zur Messung des Kaufverhaltens Auskunft geben. Denkbar ist auch, über die Messung der Mund-zu-Mund-Kommunikation, das Kommunikationsverhalten als Indikator für die Beziehungsintensität zu nutzen. Die ökonomischen Indikatoren befassen sich mit dem Aspekt der wertmässigen Beziehungsentwicklung. Zu den ökonomischen Indikatoren werden der Kundendeckungsbeitrag oder der share of wallet als statische Betrachtungen sowie der Kundenlebenswert (Customer Lifetime Value) als dynamisches Verfahren gezählt (vgl. Bruhn 2001, S. 46). Die Modelle der kombinierten Messung der Determinanten der Beziehungsintensität, welche umfassend die kundenbezogenen Erfolgsgrössen berücksichtigen, sind hauptsächlich das Modell der Recency-Frequency-Monetary-Ratio (RFMR) und der erweiterte Customer Lifetime Value.
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