Diese Hausarbeit befasst sich mit dem sogenannten 360-Grad-Feedback und seinen Chancen und Grenzen. Durch das 360-Grad-Feedback im Rahmen der dienstlichen Beurteilung soll es gelingen, der eindimensionalen Beurteilungsperspektive durch ein Einbinden weiterer Feedbackgeber die Objektivität und Aussagekraft von dienstlichen Beurteilungen zu erhöhen. Zudem soll durch das Feedback auch eine Zielvereinbarung entstehen, die eine Leistungssteigerung messbar macht.
Das derzeitige Beurteilungssystem für alle Bundesbehörden richtet sich nach § 21 BBG i. V. m. § 50 Abs. 1 BLV. Hiernach erfolgen die Beurteilungen durch mindestens zwei Personen. Dies bedeutet aber in der Regel, dass der einzelne Mitarbeiter durch seinen direkten Vorgesetzten (z. B. der Sachgebietsleiter) beurteilt wird und dessen Vorgesetzter (z. B. Referatsleiter) ausschließlich zur Wahrung eines einheitlichen Bewertungsmaßstabes nicht zustimmt. Dies liegt auch darin begründet, dass der Referatsleiter oftmals wenig bis keinen Einblick in die Arbeit des zu Beurteilenden hat. Das eingesetzte Beurteilungssystem ist demnach durch eine monoperspektivische Betrachtungsweise gekennzeichnet. Dies ist insofern problematisch, als dienstliche Beurteilung oft ein Akzeptanz- und Objektivitätsproblem haben und retrospektiv ausgerichtet ist. Dem Mitarbeiter wird damit nicht mitgeteilt, welche Verbesserungen von ihm erwartet werden oder in welchen Kompetenzen bei ihm Potenziale gesehen werden. Es werden auch keine messbaren Ziele vereinbart, die eine Leistungssteigerung nachvollziehbar machen könnten.
Gerade in Zeiten, in denen der öffentliche Dienst ein Rekrutierungsproblem für qualifiziertes Personal hat, trägt die Personalentwicklung eine bedeutende Rolle. Um bei dem Zitat von Jack Welch zu bleiben, erfordert es dafür ein offenes und beständiges Feedback. Es muss außerdem das Ziel sein, Beurteilungen mit einer größtmöglichen Akzeptanz und Objektivität zu erstellen. Damit sowohl die Leistungssteigerung als auch eine objektive Beurteilung erreicht werden kann, bedarf es mehr als einer reinen Leistungsbeurteilung. Hierbei soll das Instrument des 360-Grad-Feedbacks helfen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 EINFÜHRUNG IN DIE PROBLEMATIK
1.2 GANG DER UNTERSUCHUNG
2 BEGRIFFSBESTIMMUNGEN
2.1 DAS 360-GRAD-FEEDBACK
2.2 DIE DIENSTLICHE BEURTEILUNG
3 CHANCEN DES 360-GRAD-FEEDBACKS
3.1 STEIGERUNG DER OBJEKTIVITÄT UND AKZEPTANZ
3.2 DIAGNOSE- UND MOTIVATIONSFUNKTION
3.3 FÖRDERUNG EINER OFFENEN KOMMUNIKATION
4 GRENZEN DES 360-GRAD-FEEDBACKS
4.1 VALIDITÄT DURCH ANONYMITÄT UND AUTHENTIZITÄT
4.2 GRENZEN DER VALIDITÄT DURCH DIREKTE KONKURRENZ ODER SYMPATHIEN
4.3 ADMINISTRATIVE GRENZEN
5 FAZIT
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, die Einsatzmöglichkeiten des 360-Grad-Feedbacks als ergänzendes Instrument innerhalb des Systems der dienstlichen Beurteilung zu analysieren und kritisch zu bewerten, um herauszufinden, ob und inwieweit eine Implementierung vorteilhaft ist.
- Definition und konzeptionelle Grundlagen des 360-Grad-Feedbacks und der dienstlichen Beurteilung.
- Analyse der Chancen für Objektivität, Akzeptanz und Mitarbeitermotivation durch multiperspektivische Rückmeldungen.
- Diskussion der Grenzen hinsichtlich Validität, Anonymität und administrativer Umsetzbarkeit.
- Untersuchung der Praxistauglichkeit für verschiedene Personengruppen innerhalb von Behörden.
Auszug aus dem Buch
3.1 Steigerung der Objektivität und Akzeptanz
Leistungsbeurteilungen sind immer anfällig für Verzerrungen durch persönliche Sympathien, verschiedene Leistungsmaßstäbe (leniency error, severity error) oder den Recency-Effekt, wenn dem Beurteiler nur noch das kürzlich aufgetretene Verhalten präsent ist. (vgl. Myers & Hoppe-Graff, 2014, S. 485) Teilweise wird sogar die Meinung vertreten, „dass der Inhalt dienstlicher Beurteilungen nicht das tatsächliche - leistungsbezogene - Vergleichsbild innerhalb einer Organisation widerspiegelt.“ (Bieler & Lorse, 2012, S. 30) Es ist ein grundsätzliches Problem von Beurteilungen, dass es kaum möglich ist, objektive Daten (z. B. Vertragsabschlüsse im Vergabereferat) als Grundlage zu verwenden, da diese „durch leistungsexterne Faktoren außerhalb des Steuerungsbereichs des Mitarbeiters beeinflusst werden“. (Ingold & Kleinmann, 2016, S. 334) Insofern bestehen immer Reliabilitätsprobleme, die unvermeidbar sind, denen man sich aber beim Erstellen der Beurteilungen bewusst sein sollte. Reliabilität gibt dabei an, inwieweit ein Ergebnis durch Fehler beeinflusst ist, wie zuverlässig das Resultat ist. (vgl. Kanning, 2004, S. 174) Mit dem Rundum-Charakter des 360-Grad-Feedbacks sollen die möglichen Verzerrungen eingedämmt werden; deshalb ist von einem höheren Objektivierungsgrad auszugehen. (vgl. Kanning, 2004, S. 402; Scherm & Sarges, 2002, S. 3) Objektivität wird als „die Unabhängigkeit des Ergebnisses vom Beurteiler verstanden“.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Das Kapitel führt in die Problematik des bestehenden, oft als monoperspektivisch kritisierten Beurteilungssystems in Bundesbehörden ein und formuliert das Ziel der Arbeit, den Nutzen des 360-Grad-Feedbacks zu untersuchen.
2 BEGRIFFSBESTIMMUNGEN: Hier werden die theoretischen Grundlagen gelegt, indem sowohl das 360-Grad-Feedback als multiperspektivisches Instrument als auch die gesetzlich geregelte dienstliche Beurteilung definiert werden.
3 CHANCEN DES 360-GRAD-FEEDBACKS: Dieses Kapitel erläutert, wie durch das Einbeziehen mehrerer Feedbackgeber die Objektivität erhöht, die Akzeptanz gestärkt sowie die Kommunikation und Motivation der Mitarbeiter gefördert werden kann.
4 GRENZEN DES 360-GRAD-FEEDBACKS: Es werden die Herausforderungen beleuchtet, insbesondere Probleme der Validität bei mangelnder Anonymität, soziale Verzerrungen sowie der hohe administrative Aufwand.
5 FAZIT: Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung, dass das 360-Grad-Feedback aufgrund des hohen Aufwands primär für Führungskräfte praxistauglich ist und einen Mehrwert bei der Personalentwicklung bietet.
Schlüsselwörter
360-Grad-Feedback, dienstliche Beurteilung, Personalentwicklung, Objektivität, Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterführung, Feedbackkultur, Validität, Anonymität, Leistungssteigerung, Personalmanagement, Behörden, Führungskräfteentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Analyse und Bewertung des 360-Grad-Feedbacks als ergänzende Methode innerhalb der formalen dienstlichen Beurteilung in öffentlichen Behörden.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Themen sind die theoretische Fundierung von Feedbacksystemen, die Potenziale zur Steigerung der Objektivität und die administrativen sowie psychologischen Grenzen bei der Anwendung.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, zu prüfen, ob die Implementierung eines 360-Grad-Feedbacks die Qualität und Akzeptanz dienstlicher Beurteilungen signifikant verbessern kann.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Arbeit zugrunde?
Es handelt sich um eine Literaturarbeit, die auf Basis aktueller wissenschaftlicher Veröffentlichungen und fachlicher Standards der Personalpsychologie eine kritische Diskursanalyse führt.
Was steht im Hauptteil der Untersuchung im Vordergrund?
Im Hauptteil werden sowohl die Chancen des Instruments – wie eine objektivere Sichtweise und Förderung der Kommunikation – als auch die kritischen Grenzen, etwa durch Anonymitätsverlust oder hohen Ressourcenaufwand, gegenübergestellt.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich der Kern der Arbeit beschreiben?
Die Arbeit fokussiert auf Aspekte wie Personalentwicklung, Objektivität, Feedbackkultur und die Praxistauglichkeit im öffentlichen Dienst.
Warum ist das bisherige Beurteilungssystem laut der Arbeit problematisch?
Die monoperspektivische Beurteilung durch nur eine Führungskraft ist oft anfällig für individuelle Verzerrungen und bietet dem Mitarbeiter zu wenig konkrete Anhaltspunkte für eine gezielte Leistungsentwicklung.
Für welche Personengruppe ist das 360-Grad-Feedback laut Fazit am besten geeignet?
Der Autor kommt zu dem Schluss, dass das Instrument aufgrund des hohen Zeit- und Ressourcenaufwands vor allem für Führungskräfte mit Personalverantwortung eine sinnvolle und praxistaugliche Ergänzung darstellt.
- Arbeit zitieren
- Maximilian Feistel (Autor:in), 2020, Das 360-Grad-Feedback. Chancen und Grenzen im Rahmen der dienstlichen Beurteilung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/972743
