Das 360-Grad-Feedback. Chancen und Grenzen im Rahmen der dienstlichen Beurteilung

Hausarbeit , 2020 , 11 Seiten , Note: 1,33

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation

Diese Hausarbeit befasst sich mit dem sogenannten 360-Grad-Feedback und seinen Chancen und Grenzen. Durch das 360-Grad-Feedback im Rahmen der dienstlichen Beurteilung soll es gelingen, der eindimensionalen Beurteilungsperspektive durch ein Einbinden weiterer Feedbackgeber die Objektivität und Aussagekraft von dienstlichen Beurteilungen zu erhöhen. Zudem soll durch das Feedback auch eine Zielvereinbarung entstehen, die eine Leistungssteigerung messbar macht.

Das derzeitige Beurteilungssystem für alle Bundesbehörden richtet sich nach § 21 BBG i. V. m. § 50 Abs. 1 BLV. Hiernach erfolgen die Beurteilungen durch mindestens zwei Personen. Dies bedeutet aber in der Regel, dass der einzelne Mitarbeiter durch seinen direkten Vorgesetzten (z. B. der Sachgebietsleiter) beurteilt wird und dessen Vorgesetzter (z. B. Referatsleiter) ausschließlich zur Wahrung eines einheitlichen Bewertungsmaßstabes nicht zustimmt. Dies liegt auch darin begründet, dass der Referatsleiter oftmals wenig bis keinen Einblick in die Arbeit des zu Beurteilenden hat. Das eingesetzte Beurteilungssystem ist demnach durch eine monoperspektivische Betrachtungsweise gekennzeichnet. Dies ist insofern problematisch, als dienstliche Beurteilung oft ein Akzeptanz- und Objektivitätsproblem haben und retrospektiv ausgerichtet ist. Dem Mitarbeiter wird damit nicht mitgeteilt, welche Verbesserungen von ihm erwartet werden oder in welchen Kompetenzen bei ihm Potenziale gesehen werden. Es werden auch keine messbaren Ziele vereinbart, die eine Leistungssteigerung nachvollziehbar machen könnten.

Gerade in Zeiten, in denen der öffentliche Dienst ein Rekrutierungsproblem für qualifiziertes Personal hat, trägt die Personalentwicklung eine bedeutende Rolle. Um bei dem Zitat von Jack Welch zu bleiben, erfordert es dafür ein offenes und beständiges Feedback. Es muss außerdem das Ziel sein, Beurteilungen mit einer größtmöglichen Akzeptanz und Objektivität zu erstellen. Damit sowohl die Leistungssteigerung als auch eine objektive Beurteilung erreicht werden kann, bedarf es mehr als einer reinen Leistungsbeurteilung. Hierbei soll das Instrument des 360-Grad-Feedbacks helfen.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Problematik
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffsbestimmungen
2.1 Das 360-Grad-Feedback
2.2 Die Dienstliche Beurteilung

3 Chancen des 360-Grad-Feedbacks
3.1 Steigerung der Objektivität und Akzeptanz
3.2 Diagnose- und Motivationsfunktion
3.3 Förderung einer offenen Kommunikation

4 Grenzen des 360-Grad-Feedbacks
4.1 Validität durch Anonymität und Authentizität
4.2 Grenzen der Validität durch direkte Konkurrenz oder Sympathien
4.3 Administrative Grenzen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Problematik

„You simply cannot manage people to better performance if you do not give candid, consistent feedback...“ (Jack Welch)

Das derzeitige Beurteilungssystem für alle Bundesbehörden richtet sich nach § 21 BBG i. V. m. § 50 Abs. 1 BLV. Hiernach erfolgen die Beurteilungen durch mindestens zwei Personen. Dies bedeutet aber in der Regel, dass der einzelne Mitarbeiter¹ durch seinen direkten Vorgesetzten (z. B. der Sachgebietsleiter) beurteilt wird und dessen Vorgesetzter (z. B. Referatsleiter) ausschließlich zur Wahrung eines einheitlichen Bewertungsmaßstabes nicht zustimmt. (BVerwG, Urteil v. 16.05.1911 - 2 A 2/90) Dies liegt auch darin begründet, dass der Referatsleiter oftmals wenig bis keinen Einblick in die Arbeit des zu Beurteilenden hat. Das eingesetzte Beurteilungssystem ist demnach durch eine monoperspektivische Betrachtungsweise gekennzeichnet. (vgl. Stock-Homburg, 2013, S. 490) Dies ist insofern problematisch, als dass dienstliche Beurteilung oft ein Akzeptanz- und Objektivitätsproblem haben und retrospektiv ausgerichtet ist. Dem Mitarbeiter wird damit nicht mitgeteilt, welche Verbesserungen von ihm erwartet werden oder in welchen Kompetenzen bei ihm Potenziale gesehen werden. Es werden auch keine messbaren Ziele vereinbart, die eine Leistungssteigerung nachvollziehbar machen könnten.

Gerade in Zeiten, in denen der öffentliche Dienst ein Rekrutierungsproblem für qualifiziertes Personal hat, trägt die Personalentwicklung eine bedeutende Rolle. Um bei dem Zitat von Jack Welch zu bleiben, erfordert es dafür ein offenes und beständiges Feedback. Es muss außerdem das Ziel sein, Beurteilungen mit einer größtmöglichen Akzeptanz und Objektivität zu erstellen. Damit sowohl die Leistungssteigerung als auch eine objektive Beurteilung erreicht werden kann, bedarf es mehr als einer reinen Leistungsbeurteilung. Hierbei soll das Instrument des 360-Grad-Feedbacks helfen.

Durch das 360-Grad-Feedback im Rahmen der dienstlichen Beurteilung soll es gelingen, der eindimensionalen Beurteilungsperspektive durch ein Einbinden weiterer Feedbackgeber die Objektivität und Aussagekraft von dienstlichen Beurteilungen zu erhöhen. Zudem soll durch das Feedback auch eine Zielvereinbarung entstehen, die eine Leistungssteigerung messbar macht.

1.2 Gang der Untersuchung

Das Ziel dieser Hausarbeit soll es sein, zunächst die beiden Begriffe des 360-Grad-Feedbacks und der dienstlichen Beurteilung zu definieren. Im Anschluss werden die Chancen diskutiert, danach aber auch die Grenzen aufgezeigt. Als Quellen dienen hierbei Veröffentlichungen aus Forschung und Wissenschaft. Im Ergebnis soll herausgefunden werden, ob und inwieweit sich die Implementierung eines 360-Grad-Feedbacks in das System der dienstlichen Beurteilung als vorteilhaft erweist.

2 Begriffsbestimmungen

2.1 Das 360-Grad-Feedback

Das 360-Grad-Feedback ist eine multiperspektivische Beurteilung, die neben der Bewertung durch den direkten Vorgesetzten eine Selbsteinschätzung sowie die Einschätzung von anderen Fokusgruppen wie gleichgestellte Kollegen oder Kunden umfasst. (vgl. Scherm & Sarges, 2002, S. 1) Die Feedbackgeber stehen in unterschiedlicher Beziehung zu dem zu Beurteilenden. Diese sind aus verschiedenen Gründen an den Ergebnissen interessiert und geben deshalb Rückmeldung zu der Arbeitsleistung des zu Beurteilenden. (vgl. Myers & Hoppe-Graff, 2014, S. 818) Hierbei kommen allerdings nur solche Personen in Frage, die in kontinuierlichem Kontakt mit dem zu Beurteilenden stehen. (vgl. Scherm & Sarges, 2002, S. 1)

Die verschiedenen Perspektiven des 360-Grad-Feedback sind:

1. die Vorgesetzten (vertikales Feedback von oben),
2. Kollegen (horizontales Feedback von der Seite),
3. Mitarbeiter (Vertikales Feedback von unten),
4. Kooperations- oder Projektpartner im eigenen Unternehmen (dispers),
5. Kunden (external) und
6. der Beurteilte selbst. (vgl. Scherm & Sarges, 2002, S. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gängige Feedbackquellen bei 360° Feedback. (Werther, 2015, S. 22)

Die vielfältigen Perspektiven sind hierbei fakultativ zu betrachten, so dass Feedbacks mit weniger als den sechs genannten Perspektiven entstehen können. Im Mittelpunkt steht dabei immer der Abgleich des eigenen Selbstbildes mit den verschiedenen Fremdbildern. (vgl. Werther, 2015, S. 23) Durch das Feedback soll eine persönliche Entwicklung erreicht werden, da der Feedbacknehmer die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder aufgezeigt bekommt und dadurch an sich arbeiten kann, um letztendlich eine Leistungssteigerung zu erreichen. (vgl. Müller-Vorbrüggen & Radel, 2016, S. 71) Notwendig wird dies durch die Tatsache, dass die Selbsteinschätzung weniger genau als die Einschätzung von anderen Personen im Umfeld ist. (vgl. Yii Tang King, 2013, S. 342) Dennoch erfolgt im Rahmen des Feedbacks immer der Abgleich des Selbstbildes mit den Fremdbeurteilungen. (vgl. Werther, 2015, S. 23) Mittels eines standardisierten Fragebogens werden die Informationen erhoben. Daraus erhält man anschließend im Zuge der Auswertung quantitative Daten. (vgl. Fallgatter & Pluntke, 2006, S. 9)

Das Ziel des 360-Grad-Feedbacks ist es, aus den Rückmeldungen konkrete Verbesserungsbereiche für die eigenen Kompetenzen abzuleiten. Zudem werden aus dem Abgleich zwischen Fremd- und Eigeneinschätzung Entwicklungsfelder aufgezeigt. (vgl. Hilsenbeck, 2010, S. 5) Außerdem sollen arbeitsrelevante Informationen gewonnen werden, die nicht oder ungenügend durch die Vorgesetztenbeurteilung erfasst werden können. (vgl. Puckett, 2017, S. 13) Die Ergebnisse sollten in einer Zielvereinbarung festgehalten werden, damit die Zielerreichung messbar wird. (vgl. Pelz, 2014, S. 259) Da der mit dem Feedback verbundene Aufwand relativ hoch ist, wird es nur für einen eingeschränkten Personenkreis angewendet, vorzugsweise für Führungskräfte mit eigener Personalverantwortung. (vgl. Bieler & Lorse, 2012, S. 113)

2.2 Die Dienstliche Beurteilung

Gem. § 21 BBG sind „Eignung, Befähigung und fachliche Leistung der Beamtinnen und Beamten regelmäßig zu beurteilen“ und nach § 48 Abs. 1 BLV sind „Eignung, Befähigung und fachliche Leistung der Beamtin oder des Beamten regelmäßig spätestens alle drei Jahre, oder wenn es die dienstlichen oder persönlichen Verhältnisse erfordern, zu beurteilen“. Diese Beurteilung wird auch Regelbeurteilung genannt. (vgl. Bieler & Lorse, 2012, S. 103) Begrifflich ist die fachliche Leistung insbesondere nach den Arbeitsergebnissen, der praktischen Arbeitsweise, dem Arbeitsverhalten und für Beamtinnen oder Beamte, die bereits Vorgesetzte sind, nach dem Führungsverhalten zu beurteilen. (vgl. § 49 Abs. 2 BLV) Dabei beschreibt die fachliche Leistung sämtliches Fachwissen und Fachkönnen in der täglichen beobachtbaren Anwendung. (vgl. Bieler & Lorse, 2012, S. 61) Betriebswirtschaftlich gesehen stellt die Leistung allgemein den Beitrag des Mitarbeiters zum Erfolg der jeweiligen Organisation dar. (vgl. Lohaus & Schuler, 2014, S. 361) Im Fokus der Leistung wird deshalb der Output des zu Beurteilenden bewertet. Daneben wird das soziale Verhalten, also der Weg zur Zielerreichung gemessen. (vgl. Bieler & Lorse, 2012, S. 185)

Die dienstliche Beurteilung ist in die hierarchische Struktur einer Behörde integriert, so dass in der Regel der direkte Vorgesetzte eine Beurteilung für den zu beurteilenden Mitarbeiter erstellt. (vgl. Bieler & Lorse, 2012, S. 112) Der Mitarbeiter soll durch sie eine möglichst valide und zuverlässige Rückmeldung zur erbrachten Leistung bekommen. (vgl. Ingold & Kleinmann, 2016, S. 338) Durch die geschaffene Vergleichbarkeit können Personalentscheidungen gerechter und damit auch rechtssicher getroffen werden, z. B. Beförderungen, Leistungsprämien etc. Dem Einzelnen soll sie Rückmeldung zu seinen Stärken geben und Motivation für Verbesserung sein. (vgl. Myers & Hoppe-Graff, 2014, S. 485)

3 Chancen des 360-Grad-Feedbacks

3.1 Steigerung der Objektivität und Akzeptanz

Leistungsbeurteilungen sind immer anfällig für Verzerrungen durch persönliche Sympathien, verschiedene Leistungsmaßstäbe (leniency error, severity error) oder den Recency-Effekt, wenn dem Beurteiler nur noch das kürzlich aufgetretene Verhalten präsent ist. (vgl. Myers & Hoppe-Graff, 2014, S. 485) Teilweise wird sogar die Meinung vertreten, „dass der Inhalt dienstlicher Beurteilungen nicht das tatsächliche - leistungsbezogene - Vergleichsbild innerhalb einer Organisation widerspiegelt.“ (Bieler & Lorse, 2012, S. 30) Es ist ein grundsätzliches Problem von Beurteilungen, dass es kaum möglich ist, objektive Daten (z. B. Vertragsabschlüsse im Vergabereferat) als Grundlage zu verwenden, da diese „durch leistungsexterne Faktoren außerhalb des Steuerungsbereichs des Mitarbeiters beeinflusst werden“. (Ingold & Kleinmann, 2016, S. 334) Insofern bestehen immer Reliabilitätsprobleme, die unvermeidbar sind, denen man sich aber beim Erstellen der Beurteilungen bewusst sein sollte. Reliabilität gibt dabei an, inwieweit ein Ergebnis durch Fehler beeinflusst ist, wie zuverlässig das Resultat ist. (vgl. Kanning, 2004, S. 174) Mit dem Rundum-Charakter des 360-Grad-Feedbacks sollen die möglichen Verzerrungen eingedämmt werden; deshalb ist von einem höheren Objektivierungsgrad auszugehen. (vgl. Kanning, 2004, S. 402; Scherm & Sarges, 2002, S. 3) Objektivität wird als „die Unabhängigkeit des Ergebnisses vom Beurteiler verstanden“. (Lohaus & Schuler, 2014, S. 385) Die Einbeziehung zusätzlicher Feedbackquellen (multi-rater) macht die Beurteilung bedeutend objektiver, da der Vorgesetzte in der Regel wenig Zeit mit dem zu Beurteilenden verbringt. Aufgrund des Meinungspluralismus durch mehrere Feedbackgeber ist es nicht möglich, dass ein einzelner Beurteiler die Beurteilung wesentlich beeinflusst. (vgl. Lepsinger, 2018) Fehler in der Beobachtung werden durch die weiteren Feedbackgeber kompensiert. (vgl. Kanning, 2004, S. 402) Durch das 360-Grad-Feedback erfährt der Vorgesetzte, wie der zu Beurteilende von den übrigen Personen wahrgenommen wird und kann dieses Feedback in die Beurteilung einfließen lassen. (vgl. Pelz, 2016, S. 2) Außerdem muss sich der Vorgesetzte gründlicher mit der Beurteilung seines Mitarbeiters auseinandersetzen, da seine Einschätzung mit denen der anderen Feedbackgeber abgeglichen wird. (vgl. Pelz, 2014, S. 261) Es wird überdies vermutet, dass die Beurteilungen mehrerer verschiedener Personen eher akzeptiert werden. (vgl. Lohaus & Schuler, 2014, S. 381)

3.2 Diagnose- und Motivationsfunktion

Die Zielsetzung eines Feedbacks ist letztlich auch die Steigerung der Leistung und Motivation der Mitarbeiter. (vgl. Werther, 2015, S. 14) Durch einen professionellen Einsatz der Feedbackinstrumente und insbesondere bei einem Einsatz von passenden Folgeprozessen kann die Leistung von Mitarbeitern positiv angeregt werden, und zwar in 67 % der Fälle. (vgl. Kluger & DeNisi, 1996, S. 260) Außerdem wird das Feedback als wichtige Motivationsquelle betrachtet. (vgl. DeNisi & Kluger, 2000, S. 130) Die Mitarbeiter können nachvollziehen, wo Defizite bestehen und welche Kompetenzen sie zu entwickeln fähig sind. Denn nur so funktioniert ein gutes Personalentwicklungsmanagement: indem man die Stärken erkennt und diese dann zielgerichtet sublimiert. Zudem kann nach einer erneuten Feedbackrunde nachvollzogen werden, ob die beabsichtigten Entwicklungen eingetreten sind. (vgl. Scherm & Sarges, 2002, S. 18) Anhand dessen kann auch eine Bewertung vorgenommen werden, ob die Ziele erreicht wurden. Außerdem können die Mitarbeiter ihre beruflichen Ziele an den Erwartungen der Behörde ausrichten. (vgl. Pelz, 2014, S. 261) Es ist dann möglich, dass motivations- und leistungssteigernde Prozesse in Gang gesetzt werden, die die individuelle Entwicklung des Feedbackempfängers unterstützen. (vgl. Werther, 2015, S. 23) Sofern die Vertraulichkeit gewahrt bleibt und Defizite nicht enthüllt werden, eröffnet das 360-Grad-Feedback außerordentliche Lern- und Entwicklungschancen. (vgl. Kaul & Geßner, 1998, S. 45)

3.3 Förderung einer offenen Kommunikation

Das Ergebnis des 360-Grad-Feedbacks ist im besten Fall eine Vielzahl verwertbarer Informationen von unterschiedlichen Personen. Die Implementierung des Feedbacks in die dienstliche Beurteilung hat dann oftmals eine offenere Kommunikation und eine umfassendere Einschätzung der Leistung zur Folge. (vgl. Myers & Hoppe-Graff, 2014, S. 485) Es findet ein aktiver Austausch über die Vorstellungen von Arbeits- und Verhaltensweisen statt. (vgl. Scherm & Sarges, 2002, S. 18) Insbesondere kann das Feedback als Quelle des zielgerichteten Lernens dienen. Denn im direkten Gespräch wird es aufgrund von Höflichkeiten und Opportunismus oft geschönte Antworten auf die Frage nach der Wirkung des eigenen Verhaltens geben. Ein Feedback aus verschiedenen Quellen ist konstruktiver und fördert eine offene Kommunikation. (vgl. Lepsinger, 2018) Entsteht eine solche Offenheit, wird der Feedbacknehmer zwangsläufig damit konfrontiert, in welchen Kompetenzen Verbesserungsbedarf besteht. Damit wird ein Lernprozess angestoßen, der zu einer Leistungssteigerung führen soll. (vgl. Hilsenbeck, 2010, S. 14) Die Arbeitsmoral wird gesteigert, weil die Meinung der Mitarbeiter gefragt ist und ihre konstruktive Mitarbeit einen Mehrwert hat. (vgl. Lepsinger, 2018) Dadurch kann ein Feedback „maßgeblich zu einer Kultur der persönlichen Wertschätzung beitragen“. (Werther, 2015, S. 26)

4 Grenzen des 360-Grad-Feedbacks

4.1 Validität durch Anonymität und Authentizität

Eine Beurteilung ist auch immer eine höchstpersönliche Angelegenheit. Deshalb muss die Anonymität der Feedbackgeber gewährleistet sein. Ist dies nicht gegeben, kann man nicht mehr mit der Authentizität des Feedbacks rechnen. (vgl. Pelz, 2014, S. 263) Dies gilt insbesondere für Personen, die in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen. (vgl. Kanning, 2004, S. 405) Nur durch die Anonymität wird ein offenes, ehrliches und valides Feedback gewährleistet, außerdem drohen dem Feedbackgeber dann keine negativen Konsequenzen. (vgl. Müller-Vorbrüggen & Radel, 2016, S. 700) Validität gibt hierbei die Angemessenheit der Schlussfolgerungen an, welche aus den Beurteilungen gezogen werden. (vgl. Lohaus & Schuler, 2014, S. 386) Darüber hinaus können Beurteilungen Kränkungen oder Ärger hervorrufen. (vgl. Neuberger, 2000, S. 42) Diese Emotionen können sich negativ auf den Teamgeist auswirken. (vgl. Hilsenbeck, 2010, S. 14) Umso wichtiger ist, dass das Feedback anonym bleibt, um keine geschönten Antworten zu erhalten. (vgl. Pelz, 2014, S. 258) Problematisch können hier kleine Organisationseinheiten sein, die eine Anonymität nicht mehr gewährleisten. (vgl. Bieler & Lorse, 2012, S. 113) Der Umstand könnte dann dazu führen, dass Mitarbeiter aus Angst vor Repressalien ihre Vorgesetzten nicht wahrheitsgemäß beurteilen. (vgl. Kanning, 2004, S. 403) Alle Feedbackgeber sind über den Sinn und Zweck des Feedbacks zu informieren, damit diese ihre Enttäuschungen und Ärgernisse nicht im Fragebogen, also an falscher Stelle, kommunizieren. (vgl. Pelz, 2014, S. 263)

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¹ Aus Gründen besserer Lesbarkeit wird auf die Nennung beider Geschlechter verzichtet. Die verwendete männliche Form ist generisch gemeint.

• Note: 1,33
• Autor: Maximilian Feistel (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 11
• Katalognummer: V972743
• ISBN (eBook): 9783346333186
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: chancen, grenzen, rahmen, beurteilung