Einfachheit soll heutzutage mehr und mehr in Unternehmen als Prinzip in allen möglichen Bereichen etabliert werden. Als Unterstützung dazu kann man Tools und Softwarelösungen im Unternehmen implementieren. In dieser Arbeit ist es das Ziel, eine durchgängige Lösung zu finden, Auftragsabwicklungsprozesse durch einen Produktkonfigurator zu vereinfachen und effizienter zu gestalten. Ein anderes Beispiel einer Vereinfachung ist ein abteilungsübergreifendes PLM-System (Product-Lifecycle-Management = PLM) als Lösungsansatz. Das Product-Lifecycle-Management begleitet ein Produkt durch den gesamten Lebenszyklus im Unternehmen. Es ist ein internes Tool, welches den Nachteil hat, dass der Kunde es nicht nutzen kann. Dadurch ist es nicht komplett durchgängig und deshalb für diese Aufgabenstellung weniger geeignet.
Der bessere Lösungsansatz ist das Einbinden eines Produktkonfigurators in den Auftragsabwicklungsprozess. Dieser hat den Vorteil, dass er bereits auf der Homepage des Unternehmens integriert ist. "Produktkonfiguratoren sind multifunktionale, rechnergestützte Systeme, die als Schnittstelle zwischen Kunden, Vertrieb und wertschöpfungsnahen Funktionen stehen. Sie dienen zur informationstechnischen Wissens- und Aufgabenintegration mit dem Ziel, die Verkaufs- und Aufgabenabwicklungsprozesse effektiv und effizient zu unterstützen."
Durch die gegebene Durchgängigkeit ist ein Produktkonfigurator ein Tool, dass den kompletten Prozess von der Akquise, Sales bis hin zur Wertschöpfung unterstützt und einen hohen Automatisierungsgrad bietet. Dadurch sind wenige Eingriffe durch Mitarbeiter notwendig, was eine geringe Fehlerquote mit sich bringt. Im ersten Kapitel wird die Ausgangssituation eines Leichtmetallbauunternehmens aufgeführt und am Ende nochmal prägnant zusammengefasst.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Gliederung
2 Stand der Wissenschaft und Technik
2.1 Industrie
2.1.1 Industrieunternehmen
2.1.2 Kleine und mittelständische Unternehmen
2.1.3 Branchen
2.1.4 Leichtmetallbauindustrie
2.2 Produktion
2.2.1 Auftragsabwicklungsprozess
2.2.2 Produktionsstrategien
2.2.2.1 Make to Stock (MTS)
2.2.2.2 MTS im Leichtmetallbauunternehmen
2.2.2.3 Assemble to Order (ATO)
2.2.2.4 ATO im Leichtmetallbauunternehmen
2.2.2.5 Make to Order (MTO)
2.2.2.6 MTO im Leichtmetallbauunternehmen
2.2.2.7 Engineer to Order (ETO)
2.2.2.8 ETO im Leichtmetallbauunternehmen
2.3 Produktkonfigurator
2.3.1 Definition
2.3.2 Grundlagen und Aufgaben
2.3.3 Funktion
2.4 Technologieakzeptanz
2.5 Bewertung des Stands der Wissenschaft und Technik
3 Methodik zur Untersuchung der Auswirkungen des Konfigurators
3.1 Methodik
3.1.1 Festlegung der Rahmenbedingungen
3.1.2 Auswahl des Produkts
3.1.3 Festlegung der Auftragsabwicklungsprozesse
3.2 Auftragsabwicklungsprozess ohne Produktkonfigurator
3.3 Auftragsabwicklungsprozess mit Produktkonfigurator
4 Exemplarische Anwendung der Untersuchung
4.1 Abweichungsanalyse
4.2 Auswertung der Ergebnisse ohne Produktkonfigurator
4.2.1 Zeitliche Ergebnisse
4.2.2 Monetäre Ergebnisse
4.3 Auswertung der Ergebnisse mit Produktkonfigurator
4.3.1 Zeitliche Ergebnisse
4.3.2 Monetäre Ergebnisse
4.4 Gegenüberstellung der Ergebnisse
4.4.1 Zeitliche Gegenüberstellung
4.4.2 Monetäre Gegenüberstellung
5 Untersuchung von Nutzen, Grenzen und Übertragbarkeit
5.1 Untersuchung von Nutzen
5.2 Untersuchung von Grenzen
5.3 Untersuchung von Übertragbarkeit
6 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Preis-Leistungs-Portfolio von Produkten
Abbildung 2: Probleme der ETO-Unternehmen
Abbildung 3: Bestandteile des Auftragsabwicklungsprozesses
Abbildung 4: Zeitersparnis und Verkaufserfolg durch Produktkonfiguration
Abbildung 5: Gliederung der Arbeit
Abbildung 6: Gliederung der amtlichen Systematik der Wirtschaftszweige
Abbildung 7: Übersicht der Produktionsstrategien
Abbildung 8: Produktionsstrategie ETO
Abbildung 9: Funktion eines Produktkonfigurators
Abbildung 10: Technologieakzeptanzmodell
Abbildung 11: Stand der Wissenschaft
Abbildung 12: Betrachtete Prozessstrecke im Auftragsabwicklungsprozess
Abbildung 13: Auftragsabwicklungsprozess ohne Produktkonfigurator
Abbildung 14: Auftragsabwicklungsprozess mit Produktkonfigurator
Abbildung 15: Abweichungsanalyse der Auftragsabwicklungsprozesse
Abbildung 16: Kennzahl t ohne Produktkonfigurator
Abbildung 17: Kennzahl € ohne Produktkonfigurator
Abbildung 18: Kennzahl t mit Produktkonfigurator
Abbildung 19: Kennzahl € mit Produktkonfigurator
Abbildung 20: Gegenüberstellung Kennzahl t
Abbildung 21: Gegenüberstellung Kennzahl €
Abbildung 22: Untersuchung des Nutzens der vorliegenden Arbeit
Abbildung 23: Untersuchung der Grenzen der vorliegenden Arbeit
Abbildung 24: Untersuchung der Übertragbarkeit der vorliegenden Arbeit
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Typologisierungsmatrix von MTS
Tabelle 2: Typologisierungsmatrix von ATO
Tabelle 3: Typologisierungsmatrix von MTO
Tabelle 4: Typologisierungsmatrix von ETO
Tabelle 5: Aufgaben des Produktkonfigurators
Tabelle 6: Prozessschritt ohne Konfigurator: Bestellvorgang
Tabelle 7: Prozess ohne Konfigurator: Rückfragen
Tabelle 8: Prozess ohne Konfigurator: Auftragserfassung
Tabelle 9: Prozess ohne Konfigurator: Absprache mit Vertrieb
Tabelle 10: Prozess ohne Konfigurator: Entwicklung und Konstruktion
Tabelle 11: Prozess ohne Konfigurator: Freigabeprozess mit Kunden
Tabelle 12: Prozess ohne Konfigurator: Rücksprache mit F&E
Tabelle 13: Prozess ohne Konfigurator: Erstellung der Arbeitspläne
Tabelle 14: Prozessschritt ohne Konfi.: Terminieren in Fertigungsplanung
Tabelle 15: Prozessschritt ohne Konfigurator: Rücksprache mit F&E und AV
Tabelle 16: Prozessschritt ohne Konfigurator: Fertigung der Einzelteile
Tabelle 17: Prozessschritt ohne Konfigurator: Montage des Produkts
Tabelle 18: Prozessschritt ohne Konfigurator: Warenausgangskontrolle
Tabelle 19: Prozessschritt ohne Konfigurator: Verpacken
Tabelle 20: Prozessschritt mit Konfigurator: Bestellvorgang
Tabelle 21: Prozessschritt mit Konfigurator: Rückfragen
Tabelle 22: Prozessschritt mit Konfigurator: Auftragserfassung
Tabelle 23: Prozessschritt mit Konfigurator: Absprache mit Vertrieb
Tabelle 24: Prozessschritt mit Konfigurator: Entwicklung und Konstruktion
Tabelle 25: Prozessschritt mit Konfigurator: Freigabeprozess mit Kunden
Tabelle 26: Prozessschritt mit Konfigurator: Rücksprache mit F&E
Tabelle 27: Prozessschritt mit Konfigurator: Erstellung der Arbeitspläne
Tabelle 28: Prozessschritt mit Konfi.: Terminierung in Fertigungsplanung
Tabelle 29: Prozessschritt mit Konfigurator: Rücksprache mit F&E und AV
Tabelle 30: Prozessschritt mit Konfigurator: Fertigung der Einzelteile
Tabelle 31: Prozessschritt mit Konfigurator: Montage des Produkts
Tabelle 32: Prozessschritt mit Konfigurator: Warenausgangskontrolle
Tabelle 33: Prozessschritt mit Konfigurator: Verpacken
Abkürzungsverzeichnis
ATO Assemble to Order
AV Arbeitsvorbereitung
BIM Building Information Modeling
CAD Computer-Aided Design
CID Configuration Identification
EBOM Engineering Bill of Material
ERP Enterprise-Resource-Planning
ETO Engineer to Order
FEM Fenite-Elemente-Methode
F&E Forschung und Entwicklung
KMU Kleine und mittelständische Unternehmen
MBOM Manufacturing Bill of Material
MT Manntage
MTO Make to Order
MTS Make to Stock
PLM Product-Lifecycle-Management
1 Einleitung
Eine Übersetzung des KISS-Prinzips ist “Keep it simple stupid”, welche zu einer einfachen, und schlauen Lösung auffordert.1 KISS kann bei sehr vielen Situationen im Berufsalltag angewendet werden wie z.B. im Marketing und in der Entwicklung.2 Das Einhalten des Prinzips in der Entwicklung hat Auswirkungen auf alle nachfolgenden Schritte des Auftragsabwicklungsprozesses.3 Durch dieses Prinzip gewinnt man die Erkenntnis, dass es durch alle betroffenen Bereiche des Unternehmens gelebt und akzeptiert werden muss, die Einfachheit zu etablieren. Als Unterstützung dazu kann man Tools und Softwarelösungen im Unternehmen implementieren. Ein Beispiel hierfür ist ein abteilungsübergreifendes PLM-System (Product-Lifecycle-Management = PLM) als Lösungsansatz. Das Product-Lifecycle-Management begleitet ein Produkt durch den gesamten Lebenszyklus im Unternehmen.4 Ein PLM-System ist ein internes Tool, welches den Nachteil hat, dass der Kunde es nicht nutzen kann. Dadurch ist es nicht komplett durchgängig und deshalb für diese Aufgabenstellung weniger geeignet.
Der bessere Lösungsansatz ist das Einbinden eines Produktkonfigurators in den Auftragsabwicklungsprozess. Dieser hat den Vorteil, dass er bereits auf der Homepage des Unternehmens integriert ist. „Produktkonfiguratoren sind multifunktionale, rechnergestützte Systeme, die als Schnittstelle zwischen Kunden, Vertrieb und wertschöpfungsnahen Funktionen stehen. Sie dienen zur informationstechnischen Wissens- und Aufgabenintegration mit dem Ziel, die Verkaufs- und Aufgabenabwicklungsprozesse effektiv und effizient zu unterstützen.“5 Durch diese gegebene Durchgängigkeit ist ein Produktkonfigurator ein Tool, dass den kompletten Prozess von der Akquise, Sales bis hin zur Wertschöpfung unterstützt und einen hohen Automatisierungsgrad bietet. Dadurch sind wenige Eingriffe durch Mitarbeiter notwendig, was eine geringe Fehlerquote mit sich bringt.
In diesem Kapitel wird die Ausgangssituation eines Leichtmetallbauunternehmens aufgeführt und am Ende nochmal prägnant zusammengefasst.
1.1 Ausgangssituation
Die Erwartungen des Kunden an ein Produkt sind vielfältig gestreut und subjektiv zu betrachten, da jeder Kunde unterschiedliche Ansprüche hat.6 Wie finde ich heraus, was solche Ansprüche sind? Dazu können die Produkte in einem Portfolio-Diagramm abgebildet werden (siehe Abb. 1). Ein solches Diagramm setzt Produktpreis und Produktleistung unter Berücksichtigung der Angebote des Wettbewerbs in eine Beziehung.7
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Preis-Leistungs-Portfolio von Produkten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: https://www.business-wissen.de/hb/produktmerkmale-festlegen/, Zugriff am 11.03.2020
Wie in der Abbildung zu erkennen ist, hat man mit einem hohen Produktpreis bei wenig Produktleistung das Problem, keine Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu haben.
Problemstellung der deutschen Industrieunternehmen ist, dass sie sich heutzutage nicht nur der Globalisierung, sondern insbesondere einem intensiveren Wettbewerb, verstärkter Marktvolatilität und kürzeren Innovationszyklen sowie einer steigenden Komplexität gegenübersehen. Der Druck auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen steigt.8
Zur Bewältigung dieser vielfältigen Herausforderungen werden Flexibilität, Effizienz und anpassungsfähige Produktions- und Logistiksysteme benötigt.9
Bei der Produktionsstrategie ETO (Engineer to Order = ETO) erhält man eine hohe, auf die Anforderungen spezifizierte Produktleistung. Produktionsstrategien sind unterschiedliche Prinzipien, nach denen gefertigt werden kann. Produkte werden teils nach Prognosen gefertigt, ohne dass es dafür einen konkreten Kundenauftrag gibt oder mit der Fertigung wird erst begonnen, wenn ein Kundenauftrag vorliegt.10 Sie umfasst das strategische Konzept der Leistungserstellung und definiert grundlegende Aussagen zu Produktionsaufgaben, -struktur und -ablauf.11 Die Wahl der Produktionsstrategie zur Herstellung von Produkten kann nicht dem Zufall überlassen werden.12 Bei der Produktionsstrategie ETO ist es üblich, Produkte ausschließlich nach den Spezifikationen des Kunden zu definieren und herzustellen. Das ist ein spezieller und dadurch teurer Prozess. “Engineer-To-Order (ETO) is a type of manufacturing process for highly customized products which are required to be designed and engineered in detail as per the specifications in the order placed by customers. The challenge arises mainly from the social, economic or technical difficulty of synergizing various parties along the procurement chain”.13 Produktionsprozesse bei Unternehmen, die mit der Produktionsstrategie ETO fertigen, sind klar untergliedert.
Aus den vorherigen Absätzen lässt sich das Problem ableiten, eine hohe Produktleistung nur durch hohe Produktpreise zu erzielen.
Eine besondere Herausforderung mit diesem Problem hat der Industriezweig des Leichtmetallbaus. Als Leichtmetall bezeichnet man allgemein Metalle und Legierungen, deren Dichte unter 5,0 g/cm³ liegt.14 Dazu gehört mit 2,7 g/cm³ unter anderem Aluminium.15 Leicht, aber doch fest und widerstandsfähig – das ist der große Vorteil, durch den sich Aluminiumkonstruktionen wie Leitern oder Gerüste auszeichnen.16 Aus diesem Grund hat sich der Werkstoff in der Branche etabliert und eine hohe Substitution ermöglicht.
Eine Kaufentscheidung ist zwischen einem High-Involvement und einem Low-Involvement zu differenzieren.17 Als Involvement versteht man das Ausmaß, in dem ein Objekt oder ein Meinungsgegenstand zum Wertesystem eines Individuums in Beziehung stehen.18 Bei einem Low-Involvement ist der Kunde passiv und einem günstigen und großem Angebot gegenüber gleichgültig eingestellt. Im umgekehrten Fall spricht man von einem High-Involvement.19 Leitern und Gerüste, welche kundenspezifisch gefertigt werden, fallen in den Bereich des Low-Involvement und sind daher einem hohen Kostendruck ausgesetzt, da praktisch und nicht emotional gekauft wird.
Hier lässt sich das Problem ableiten, dass man ohne einer hohe Produktleistung erhebliche Schwächen am Markt hat. Deshalb sind Sonderanfertigungen in hohem Maße attraktiv, müssen machbar und wirtschaftlich umsetzbar sein.20
Fasst man alle Probleme zusammen kann man sagen, dass eine hohe Produktleistung bei niedrigem Produktpreis benötigt wird, um sich auf dem Markt zu etablieren. Das stellt die Unternehmen vor folgende Herausforderungen:
- Das Produkt kundenindividuell gestalten zu können
- Das Produkt kostengünstig anzubieten
- Das Produkt mit kurzer Lieferzeit anzubieten
Ursache für Auftragsverluste sind vor allem die verschwendungsreichen Prozesse in der Auftragsabwicklung.21 Hier wird versucht über die Effizienzgewinnung der Spezialisierung die Ertragsrate zu steigern.22 Engineering-Prozesse müssen immer schneller, präziser und wirtschaftlicher erfolgen. Das erfordert entsprechende Tools, die den komplexen Planungsprozess optimal unterstützen.23
Ein Produktkonfigurator ist ein Tool, welches in die einzelnen Bereiche eingreift und die Arbeit einheitlich gestaltet. „Alle Beteiligten der Konfiguration finden gezielt ihre Informationen und Lösungen. Die eigenen Mitarbeiter in Vertrieb und Marketing, aus der Konstruktionsabteilung, ihre Handelspartner, Kunden und Interessenten werden dabei interaktiv zu baubaren und „erlaubten“ Produkten geführt.“24 Hier ist sichergestellt, dass der Kunde ein individuelles Produkt konfigurieren kann, durch Einsparungen in der Durchlaufzeit ein Preisvorteil entsteht und durch immer gleich bleibende Prozesse die Lieferzeit optimiert werden kann. So können mit der Hilfe eines Produktkonfigurators die Herausforderungen von Unternehmen in der Leichtmetallbaubranche mit der Produktionsstrategie ETO gelöst werden.
Deshalb wird in dieser Arbeit nachgeforscht, in welche Bereiche der Produktkonfigurator eingreift und was die zeitlichen und monetären Unterschiede sind. Dies geschieht anhand eines Leichtmetallbauunternehmens mit der Produktstrategie ETO.
Zusammenfassend kann man als Ausgangssituation festhalten, dass die Erwartungen des Kunden an ein Produkt sehr vielfältig gestreut und subjektiv sind. Unternehmen benötigen ein Produkt auf dem Markt, welches einen niedrigen Produktpreis und eine hohe Produktleistung aufweist. Bei der Produktionsstrategie ETO erhält man eine hohe, auf die Anforderungen spezifizierte Produktleistung da die Produkte ausschließlich nach den Spezifikationen des Kunden hergestellt werden. In der Leichtmetallbaubrache herrscht aufgrund einer hohen Substitutionsgefahr ein enormer Wettbewerbsdruck. Dieser spiegelt sich in geringem Preis und kurzer Lieferzeit bei gleichzeitiger freier Gestaltung des Produkts wider. Ein Tool, um eine Vereinfachung in allen Bereichen zu erzielen ist der Produktkonfigurator. Hier finden alle Beteiligten Informationen und Lösungen. Dies vereinfacht die Prozesse und ein Wettbewerbsvorteil entsteht.
1.2 Problemstellung
Die Probleme, welche Unternehmen mit ETO haben, sind breit gefächert. Natürlich konstruieren und fertigen sie Produkte, welche exakt auf den Kunden zugeschnitten sind. In der folgenden Grafik (siehe Abb.2) sind die Schattenseiten der ETO Medaille in vier Kategorien unterteilt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Probleme der ETO-Unternehmen
Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.
Quelle: https://www.acatec.de/blog/cpq-im-maschinenbau, Zugriff am 19.02.2020
Die schwierige Individualisierung von Produkten liegt oft am Vertrieb und der Entwicklung. Natürlich möchte man die vorhandenen Komponenten in der Entwicklung und bestehende und verkaufte Lösungen und Projektpläne im Vertrieb nochmals benutzen und das „Rad nicht jedes Mal neu erfinden“. Das schmälert auch die Kreativität, da es normal ist, Bestehendes und Gutfunktionierendes nochmals zu verwenden, anstatt die Comfort-Zone zu verlassen und viele Unbekannte im Teilprojekt zu haben.25 Diese auf der grünen Wiese beginnende Individualisierung macht die Produkte und Leistungen sehr teuer, da auch die Fertigung keine Routinen und Optimierungen im Montageprozess entwickeln kann.26
Eine langsame Angebotserstellung hat den Hauptgrund, dass eine Abteilung nicht ohne die andere kann. Für die Angebotserstellung eines neuen Produkts benötigt der Vertrieb die Hilfe der Entwicklung.27 Der vom Auftraggeber geforderte Anforderungskatalog wird von der Entwicklung untersucht und erste Design- und Konzeptstudien müssen erstellt werden, um die Umsetzbarkeit zu gewährleisten. Aus diesem Ergebnis resultierend kann der Vertrieb die gewonnenen Daten in ein Angebot zusammenfügen. Der Faktoren, welche die Angebotserstellung unpräzise machen, wurde im vorherigen Absatz bereits erwähnt: die Unbekannten. Da ein Angebot zu Beginn des Projektes erstellt wird, muss man einen monetären und zeitlichen Puffer einberechnen, um die vielen Einflussfaktoren, welche von außen auf das Projekt wirken können, abzufangen.28 Hierbei besteht die Gefahr, dass man den Angebotspreis zu hoch ansetzt und das Projekt nicht bekommt. Andererseits birgt ein zu niedriger Angebotspreis ein hohes Risiko, nicht gewinnbringend zu arbeiten.
Da die Kunden bei solchen großen Projekten anfangs noch gar nicht exakt wissen, welche Spezifikationen und Details das Produkt haben muss, werden hierfür einige Schleifen zwischen dem Vertrieb und dem Auftraggeber gedreht. Zudem fehlt dem Kunden oft eine visuelle Unterstützung, um sich Detailausprägungen, wie z.B. pneumatische und elektrische Anschlüsse des Produkts in seiner (virtuellen) Fertigungshalle vorstellen und einplanen zu können. Dies ist dann oftmals zum Nachteil der Mitarbeiter des Auftragnehmers. Die Schwankungen in Projekt- und Teilprojektgeschäft müssen von ihnen abgefangen werden.
Kombiniert man die angeführten Probleme und Schwierigkeiten eines ETO-Unternehmens mit dem folgenden Diagramm (siehe Abb. 3), kann man erkennen, dass ca. 70% einer Projektlaufzeit davon betroffen sind.
Abbildung 3 : Bestandteile des Auftragsabwicklungsprozesses
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an https://www.sopheon.com/innovation-and-new-product-development-npd-qa-with-bob-cooper-part-one/, Zugriff am 19.02.2020
Auf der Ordinatenachse sieht man, dass zu Beginn des Projektes viele Aufgaben innerhalb des Projekts zu erledigen sind, bis man am Ende nach Abnahme und Aftersales das fertige Produkt übergeben kann. Daran erkannt man deutlich, dass im ETO-Unternehmen viele Dinge im Vorfeld zu klären sind, ehe man die nächsten Schritte einleiten kann. Dies unterstreicht nochmals das Problem einer langsamen Auftragsabwicklung.
1.3 Zielsetzung
Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Auswirkung auf die Auftragsabwicklungsprozesse durch einen Produktkonfigurator in der Leichtmetallbauindustrie mit der Produktionsstrategie Engineer to Order zu untersuchen. Da der Prozess, einen Produktkonfigurator in die Auftragsabwicklungsprozesse auszuwählen und einzuführen ein sehr zeit- und kostenintensives Projekt darstellt, wird mit dieser Arbeit die Untersuchung der Auswirkungen durchgeführt, um diese individuell zu beurteilen.
Die Auswirkungen werden anhand der folgenden wissenschaftlichen Fragen untersucht:
F1: In welche Bereiche des Auftragsabwicklungsprozesses greift ein Produktkonfigurator ein?
F2: Worin liegen die Unterschiede zwischen den Auftragsabwicklungsprozessen mit und ohne Auswirkungen des Produktkonfigurators?
F3: Welche quantitativen Unterschiede lassen sich zwischen den Auftragsabwicklungsprozessen mit und ohne Auswirkungen des Produktkonfigurators feststellen?
Nicht betrachtet werden andere Produktionsstrategien sowie Überschneidungen zu diesen und den dazugehörigen Produktkonfiguratoren. Ebenfalls unbeachtet bleiben die Kosten einer Implementierung und den folgenden Schulungsaufwand für Mitarbeiter. Auch andere Arten von Konfiguratoren und äußere Einflüsse wie Markteinflüsse und wirtschaftliche Lage des Unternehmens auf Produktionsstrategien sind nicht Gegenstand dieser Arbeit. Des Weiteren werden bei F3 nur quantitative Unterschiede verglichen. Der Grund, warum keine qualitativen Unterschiede herangezogen werden, ist zum einen eine durchgängige quantitative Messbarkeit, zum anderen würde ein qualitativer Vergleich den Umfang dieser Arbeit überschreiten.
Die Implementierung eines Produktkonfigurators hat eine positive Auswirkung auf die Produktivität der Auftragsabwicklungsprozesse in der Leichtmetallbauindustrie mit der Produktionsstrategie Engineer to Order. Dies wird in Kapitel 4 im Rahmen einer Untersuchung erforscht. Die Hypothese wurde anhand der folgenden Grafik (siehe Abb. 4) aufgestellt und ist aufgrund nicht konkreter Werte und Achsen als grafische Unterstützung der Hypothese zu sehen.
Die Datensammlung zu diesem Thema basiert auf der Art der Literaturrecherche. Dabei werden alle benötigten Daten zur Untersuchung zusammengetragen.
Somit gilt es im Zuge einer quantitativen Forschung herauszufinden, ob Einflüsse vorhanden sind und die daraus resultierenden Auswirkungen des Produktkonfigurators für ein Unternehmen hilfreich sein können. Um die Ergebnisse miteinander vergleichen zu können, wird eine systematische Beobachtung über zwei identische Prozessabläufe gemacht – einmal mit und einmal ohne Produktkonfigurator. Bei dem Vergleich wird die absolute Zeiteinsparung der einzelnen Abteilungen sowie die des gesamten Prozesses dargestellt. Dazu wird parallel eine monetäre Einsparung anhand von durchschnittlichen Stundenlöhnen der Mitarbeiter einer Abteilung und eine Gesamteinsparung hochgerechnet.
Abbildung 4 : Zeitersparnis und Verkaufserfolg durch Produktkonfiguration
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: http://www.wuepping.com/produktkonfiguration/, Zugriff am 12.03.2020
1.4 Gliederung
Um die unter Kapitel 1.2 gesetzten Ziele zu erreichen ist eine Gliederung gewählt, die in der folgenden Abbildung (siehe Abb. 5) beschrieben ist.
Abbildung 5 : Gliederung der Arbeit
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
In Kapitel 1 wird die Ausgangssituation widergespiegelt. Das ist die Grundlage der Arbeit. Die Lösung der daraus resultierenden Problemstellungen ist das Ziel der Arbeit. Diese werden erst analysiert, um dann in Kapitel 3 und 4 beantwortet zu werden. Um ein eindeutiges Ziel der Arbeit zu formulieren sind Forschungsfragen formuliert worden. Um diese Fragen zu beantworten werden wissenschaftliche Methoden eingesetzt. Für eine Datenbasis wird eine Literaturrecherche durchgeführt, um Grundlagen zur Untersuchung festzulegen. Im Zuge einer quantitativen Forschung wird herausgefunden, ob Auswirkungen durch den Produktkonfigurator vorhanden und vorteilhaft sind.
Der aktuelle Stand der Wissenschaft und Technik wird in Kapitel 2 dargestellt. Als Einführung dazu werden die Begriffe „Leichtmetallbauindustrie“ mit den einzelnen Wörtern „Industrieunternehmen“ und „Leichtmetallbau “ erklärt, um Handlungsfelder zu definieren. Anschließend wird in das Thema der „Produktionsstrategie“ insbesonders der Richtung „ETO“ eingeführt. Darauf aufbauend werden die Grundlagen der Produktionsstrategie und der daraus resultierenden Schritte der Auftragsabwicklungsprozesse sowie praxisrelevante Probleme des ETO dargestellt. Abschließend wird in diesem Kapitel der „Produktkonfigurator“ definiert.
In Kapitel 3 werden die Anforderungen an eine Untersuchung der Auswirkung auf die Auftragsabwicklungsprozesse durch einen Produktkonfigurator in der kundenauftragsbezogenen Leichtmetallbauindustrie definiert. Des Weiteren wird die Anforderung an die Untersuchung in diesem Kapitel gestellt. Hierbei wird die wissenschaftliche Idee dieser Arbeit entwickelt. Die Untersuchung erfolgt mit dem Hintergrund festzustellen, in welche Bereiche ein Produktkonfigurator eingreift, um die zeitlichen Werte als Ergebnis zu erhalten. Dazu werden die Rahmenbedingungen festgelegt, in denen die Untersuchung ablaufen muss, um Werte zu erhalten welche später vergleichbar sind. In diesen Rahmenbedingungen werden Prozess, Produkt sowie die Kennzahlen der Untersuchung bestimmt. Anschließend werden in dem gesetzten Rahmen mehrere Berechnungen stattfinden, jeweils mit und ohne Produktkonfigurator.
Eine Anwendung der Ergebnisse aus dem vorherigen Kapitel wird in Kapitel 4 durchgeführt. Dazu werden die gewonnenen Ergebnisse zeitlich gegenübergestellt. Dabei erhält man eine einzelne Differenz der Prozesse sowie eine absolute zeitliche Differenz des Ablaufs. Aus diesen Werten werden anschließend monetäre Unterschiede anhand von Gehältern der einzelnen Abteilungen berechnet. Aus den zeitlichen und monetären Unterschieden je Prozess und Absolut werden die Ergebnisse anhand von anderen Unternehmen in der Leichtmetallbaubranche angewendet, um eine Aussagekraft zu gewinnen.
Eine Untersuchung von Nutzen, Grenzen und Übertragbarkeit wird in Kapitel 5 betrachtet. Dies geschieht durch die Grenzbetrachtung der relevanten Begriffe, Untersuchungen und Methoden dieser Arbeit. Zusammengefasst werden die Ergebnisse in Schulnoten, um daraus eine anwendbare Einschätzung zu gewinnen.
In Kapitel 6 wird die Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf weiterführende Forschungsaktivitäten gegeben.
Im nächsten Kapitel wird der Stand der Wissenschaft und Technik dargestellt.
2 Stand der Wissenschaft und Technik
In diesem Artikel wird der aktuelle Stand der Wissenschaft und Technik analysiert und strukturiert in die Auftragsabwicklungsprozesse durch einen Produktkonfigurator der kundenauftragsbezogenen Leichtmetallbauindustrie eingeordnet. Besonders im Fokus liegen hierbei die Zielgruppe Leichtmetallbauindustrie, die Produktionsstrategie ETO (beides unter 2.2 Produktion) sowie der Produktkonfigurator unter der Berücksichtigung der Technologieakzeptanz.
2.1 Industrie
Das Wort Industrie kam aus dem Lateinischen nach Frankreich, was dort die Bedeutung von „geschäftig“ einnahm.29 Ein schottischer Ökonom übernahm es in seinem Buch als „industry“.30 Dessen schlechte deutsche Übersetzung führte zu „Großgewerbe“.31 Die Industrie erstellt in Fabrikform (arbeitsteilig) unter Einsatz von Maschinen und Anlagen Sachleistungen und setzt diese auf nationalen und internationalen Märkten ab.32 Sachleistungen sind aufgrund ihrer Materialität meist anschaulich und greifbar.33
2.1.1 Industrieunternehmen
Ein Industrieunternehmen ist eine technische, wirtschaftliche, soziale und umweltbezogene Einheit zur Erstellung von Sachleistung im Fabriksystem. Die Aufgabe von Industrieunternehmen ist die Fremdbedarfsdeckung. Dies geschieht mit eigenen Entscheidungen und deren Risiken.34 Bei Industrieunternehmen handelt es sich um Unternehmen, das sich grundsätzlich auf die gewerbliche Verarbeitung und Produktion von Rohstoffen und Halbfabrikaten zu Produktions- und Verbrauchsgütern spezialisiert hat. In einem Industrieunternehmen wird in der Regel eine hohe Losgröße gleichartiger Waren mit meist sehr teuren technischen Mitteln hergestellt. Es definiert sich durch seine hohen finanziellen Investitionen, dem Einsatz von Maschinen und Arbeitsteilung bezogen auf das zu fertigende Erzeugnis.35
2.1.2 Kleine und mittelständische Unternehmen
Der Begriff Unternehmen ist der Ausdruck für die Verfügungsgewalt über ein Kapital zum Zwecke der Abgabe bestimmter Leistungen im Wettbewerb mit anderen Unternehmen bei angemessener Gewinnerzielung.36
Die Kreditanstalt für Wiederaufbau beruft sich für die Definition der KMU (kleine und mittelständische Unternehmen = KMU) auf die Empfehlung der Europäischen Union wie folgt:37
Kleinstunternehmen sind Unternehmen, die
- weniger als 10 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 2 Mio. Euro haben.
Kleine Unternehmen sind Unternehmen, die
- weniger als 50 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 10 Mio. Euro haben.
Mittlere Unternehmen sind Unternehmen, die
- weniger als 250 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro haben.
Der Mittelstand ist Deutschlands Wirtschafts- und Beschäftigungsmotor. Er ist die treibende Kraft bei Innovationen und ein starker Partner für Großunternehmen weltweit: Der Mittelstand besteht zum ganz überwiegenden Teil aus kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind KMU, sie stellen mehr als die Hälfte aller Arbeitsplätze und erwirtschaften dabei mehr als jeden zweiten Euro.38 Beispielhaft belegt eine Studie, dass knapp 81 % aller Umsätze der deutschen Musik- und Spielwarenindustrie sowie 70 % der Umsätze der Druck-, Holz-, Stahl- und Leichtmetallbauindustrie in KMU generiert werden.39
2.1.3 Branchen
Als Branche bezeichnet man in der Wirtschaft eine Gruppe von Unternehmen, die nahverwandte Substitute herstellen bzw. anbieten. Die von der amtlichen Statistik herausgegebene Klassifikation der Wirtschaftszweige dient dazu, die wirtschaftlichen Tätigkeiten der Unternehmen zu erfassen.40 In der nachfolgenden Abbildung (siehe Abb. 6) sieht man die Struktur der Wirtschaftsabschnitte in Deutschland, wie es die amtliche Statistik sieht. Die Abbildung ist in Wirtschaftsabschnitte von A-Q und deren Bezeichnungen eingeteilt. Zu jedem Abschnitt gibt es die dazugehörigen, numerisch sortierten, Wirtschaftsabteilungen.
Dabei erkennt man, dass unter Wirtschaftsabschnitt C, dem verarbeitenden Gewerbe als Wirtschaftsabteilung 25, der für diese Arbeit relevante Leichtmetallbau aufgeführt ist. Das verarbeitende Gewerbe hat sich unter der Vielzahl der in unserer Wirtschaft existierenden Branchen mit seinen Abteilungen als größtes Reservoir eigenständiger Branchen entwickelt.
Abbildung 6 : Gliederung der amtlichen Systematik der Wirtschaftszweige
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Lippold, D., Marktorientierte Unternehmensführung und Digitalisierung, 2017, S. 16
Diese Wirtschaftsabteilungen sind mit einer hohen Eigenständigkeit - eine Eigenständigkeit, die sich auf Entwicklung, die Besonderheiten, das Selbstverständnis das Preisgefüge und die psychologischen Befindlichkeiten der jeweiligen Branche bezieht und die eben auch eigenständige Anforderungen an die Unternehmensführung hat.41
2.1.4 Leichtmetallbauindustrie
Die besonderen Eigenschaften von Leichtmetall wie das geringe Gewicht, gutes Korrosionsverhalten, hohe Festigkeit und Duktilität sowie die guten Formgebungs- und Verarbeitungseigenschaften sind der Grund, warum sich daraus ein Industriezweig gebildet hat.42
Bei der Leichtmetallbauindustrie handelt es sich um einen Bereich, der sich unter anderem damit befasst, Leitern, Gerüste und Treppen aus Aluminium zu fertigen. Leitern aus Aluminium sind die wohl am häufigsten genutzten Leitern im täglichen Gebrauch. Die Vielfältigkeit der unterschiedlichen Typen und die daraus resultierenden Anwendungsmöglichkeiten ist ein klarer Vorteil von Aluminiumleitern.43 In KMU´s ist unter anderem die Leichtmetallbauindustrie für 70% der Umsätze verantwortlich.44 Das geschieht mithilfe einer industriellen Fertigung, welche mit vollautomatischen Anlagen und Maschinen die Produkte herstellt und diese auf der ganzen Welt unter hohem Wettbewerbsdruck angeboten werden.
2.2 Produktion
Unternehmen haben bei ihrer Produktionsgestaltung einen weiten Handlungsspielraum. Sie brauchen Orientierungslinien, um sich für die Zukunft richtig aufzustellen und ihre Entwicklung auf langfristige Ziele auszurichten.45 Die industrielle Produktion ist das Herz der Wirtschaft in den Ökonomien. Sie ist ein Transformationsprozess, bei dem aus natürlichen Ressourcen unter Verwendung von Wissen in Fabriken höherwertige Produkte erzeugt werden, für die es eine Nachfrage in Haushalten und in Industriebetrieben gibt.46 Um einen effizienten Auftragsabwicklungsprozess zu erhalten muss zwischen den verschiedenen Produktionsstrategien gewählt werden.
2.2.1 Auftragsabwicklungsprozess
Die grundlegenden Strukturen eines Produktionssystems nennt man Auftragsabwicklungsprozess.47 Dieser Prozess beginnt mit der Auslösung durch den Kunden und endet mit der Lieferung an den Kunden.48 Dabei kann der Auftrag des Kunden sowohl ein konkreter Wunsch als auch eine Nachfrage sein. Das ist der Grund, warum unter anderem zwischen Prognosen und Aufträgen als Prozessstart unterschieden wird.49 Es wird zwischen mehreren Produktionsstrategien differenziert.50
2.2.2 Produktionsstrategien
Eine Produktionsstrategie ist eine Leitlinie zur Umsetzung der Unternehmungsziele in Produktions- und Entwicklungsziele zur Steigerung des Kundennutzens.51 Sie legt die Schaffung und Bewahrung der Fähigkeiten und Potentiale im Bereich der Leistungserstellung fest, damit die Leistungserstellung ihren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung leistet.52 Von Hayes und Wheelwright wurde der Begriff als „a sequence of decisions that, over time, enables a business unit to achieve a desired manufacturing structure, infrastructure, and set of specific capabilities.“53 definiert. In der folgenden Grafik (siehe Abb. 7) sind verschiedenen Produktstrategien den Produktgruppen zugeordnet.
Abbildung 7 : Übersicht der Produktionsstrategien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: https://www.acatec.de/blog/eto-ist-die-koenigsdisziplin-automation-endlich-auch-im-engineering, Zugriff am 10.06.2020
Welche Produktstrategie passend für ein Unternehmen ist, muss anhand von Entscheidungen über den Einsatz von Technologien, das aufzubauende Leistungsvermögen der betrieblichen Potentiale, den Umfang der betrieblichen Wertschöpfung sowie über die Standorte der produzierenden Stellen zu fällen sein.54
2.2.2.1 Make to Stock (MTS)
Make to Stock bedeutet, dass die Auftragsabwicklung auf Nachfragprognosen erfolgt. Produkte werden dabei auf Lager produziert. Das Fertigungsprinzip MTS weist den größten Standardisierungsgrad auf. Verglichen mit MTO, ATO und ETO ist es am stärksten prognosegetrieben, eignet sich aber am Meisten dazu, um standardisierte Produkte in großen Stückzahlen zu verkaufen. Vor allem bei Gütern des täglichen Bedarfs kann der Lagerbestand geringgehalten werden, da die Prognosen mit hoher Zuverlässigkeit getroffen werden können. Der Auftrag ist in den Bereichen Entwicklung, Konstruktion, Beschaffung, Produktion und Endmontage prognosegetrieben, ab dem Bereich Distribution ist der Auftrag schließlich auftragsgetrieben.55
Die Typologisierung der Produktionsstrategie erfolgt über die Einteilung in Anlehnung an die Matrix von Schomburg (siehe Tab. 1).
Tabelle 1 : Typologisierungsmatrix von MTS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Schomburg, E., 1980, S. 88
2.2.2.2 MTS im Leichtmetallbauunternehmen
Als klassisches Produkt für eine Mako to Stock Fertigung im Leichtmetallbau gilt eine Getränkedose. Diese wird prognosegetrieben produziert, in hohen Stückzahlen und keiner kundenindividuellen Varianz auf Lager gelegt.
Bei der Produktionsstrategie MTS gibt es keinen expliziten Punkt für die Auftragsauslösung denn es wird auf Lager produziert. Das Produktspektrum ist schmal und besteht aus Standartkomponenten ohne Varianten. Das spiegelt sich auch in der Struktur. Getränkedosen sind sehr geringteilige Produkte. Die primäre Bedarfsermittlung erfolgt verbrauchsorientiert, die sekundäre Bedarfsermittlung hingegen periodenorientiert. Eine Fremdbeschaffung der Teile bei dieser Produktionsstrategie ist unbedeutend. Die Bevorratung von Halbzeugen und benötigten Komponenten zum Fertigen des Produkts sowie die fertigen Produkte selbst erfolgen auf Lager. Die Fertigungsart und der Fertigungsablauf ist aufgrund der hohen Stückzahl eine Massenfertigung mit Fließfertigung. Der Montageablauf, meist voll automatisiert bei der Produktionsstrategie MTS, ist eine Fließmontage.
Da Getränkedosen in hohen Stückzahlen, vollautomatisch mit keiner Varianz produziert werden hat die Fertigungsstruktur einen niedrigen Steuerungsgrad. Dadurch sind Kundenänderungseinflüsse unbedeutend.
2.2.2.3 Assemble to Order (ATO)
Beim Fertigungsprinzip Assemble to Order wird die spezifische Variante erst fertiggestellt, wenn individuelle Kundenwünsche in der Produktion eintreffen. Assemble to Order ist geeignet, wenn der Bestand an fertig produzierten Gütern geringgehalten werden soll und es gleichzeitig mehrere Varianten eines Endprodukts gibt. In den Bereichen Entwicklung, Konstruktion, Beschaffung und Produktion wird basierend auf Prognosen gefertigt. In den Bereichen Endmontage und Distribution erfolgt die Fertigung kundenspezifisch.56
Die Strategie ATO wird über die Einteilung in Anlehnung an die Matrix von Schomburg (siehe Tab. 2) typologisiert.
Tabelle 2 :Typologisierungsmatrix von ATO
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Schomburg, E., 1980, S. 88
2.2.2.4 ATO im Leichtmetallbauunternehmen
Assemble to Order im Leichtmetallbau lässt sich anhand von Alupfannen als Produkt erklären. Dabei werden die Grundkomponenten wie die Pfanne selbst in verschiedenen Farben und Höhen sowie die dazugehörigen Griffe in allen Farben und Formen anonym vorproduziert und auf Lager gelegt. Die Endproduktion erfolgt dann auftragsbezogen nach Kundenwunsch. Als Produktspektrum stehen nur Standardprodukte mit Varianten zur Auswahl (Farbe, Form). Die Produktstruktur ist mehrteilig mit einer einfachen Struktur. Die Primärbedarfsermittlung ist prognoseorientiert auf Produktebene und die Sekundärbedarfsermittlung kann auftrags- oder periodenorientiert sein. Bei der Beschaffungsart spielt die Fremdbeschaffung eine mittlere Rolle. Beispielsweise können die Pfannen mit einem Kunststoffgriff angeboten werden. Dieser wird nicht in einem Leichtmetallbauunternehmen gefertigt, sondern fremdbeschafft. Bevorratet werden die Komponenten auf oberer Strukturebene. Die Art, wie die Einzelkomponenten gefertigt werden ist bei der Produktionsstrategie klassischerweise die Serienfertigung mit der Ablaufart der Inselfertigung. Als Montageablauf ist aufgrund der geringen Produktvarianz eine Gruppenmontage am effektivsten. Durch diese geringe Varianz besteht in der Fertigungsstruktur ein mittlerer Steuerungsgrad. Da bei diesem Produkt Farben und Formen frei kombiniert werden können bestehen gelegentlich Änderungseinflüsse durch den Kunden.
2.2.2.5 Make to Order (MTO)
Die Fertigung wird durch Kundenaufträge ausgelöst. Die Lagerbestände sind gering, was dazu führt, dass die Erfüllung von Kundenwünschen oftmals mit höheren Lieferzeiten verbunden ist. Der Kundenauftrag ist in den Bereichen Entwicklung und Konstruktion prognosegetrieben. Die Bereiche Beschaffung, Produktion, Endmontage und Distribution sind auftragsgetrieben.57 MTO als Produktionsstrategie wird anhand der Einteilung in Anlehnung an die Matrix von Schomburg (siehe Tab. 3) typologisiert.
Tabelle 3 : Typologisierungsmatrix von MTO
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Schomburg, E., 1980, S. 88
2.2.2.6 MTO im Leichtmetallbauunternehmen
Um die Produktionsstrategie Make to Order im Leichtmetallbau zu definieren, wird als Referenzprodukt eine geschraubte 24-Zoll Felge für Autos verwendet. Diese gibt es bereits, jedoch ist der Fertigungsaufwand hoch und der Markt für solche Felgen klein, dass die Auftragsauslösungsart die Bestellung mit Kundenauftrag ist. Das Produktspektrum ist typisiert mit Varianten, wie z.B. der Lochkreis der Felge. Da es sich um eine geschraubte Felge handelt, hat diese eine mehrteilige, aber einfache Produktstruktur. Die Primärbedarfsermittlung ist bedarfs- und/oder prognoseorientiert und die Sekundärbedarfsermittlung auftrags- und/oder periodenorientiert. Die Beschaffungsart ist Fremdbeschaffung in größerem Umfang. Die Bevorratung geschieht durch die hohe Produktvarianz auf unterer Strukturebene. Die Fertigungsart ist die Einzelserienfertigung (eine Felge) oder Kleinserienfertigung (Satz Felgen) und wird als Ablauf in der Fertigung in Inseln gefertigt und als Ablauf in der Montage in Gruppen montiert. Die Fertigungsstruktur ist aufgrund der Varianz der Felge mit mittlerem Steuerungsgrad und dadurch sind gelegentliche Kundenänderungseinflüsse möglich.
[...]
1 Vgl. Bischof, K., Bischof, A., Müller, H., Selbstmanagement, 2019, S. 56.
2 Vgl . https://www.projektmagazin.de/glossarterm/kiss-prinzip, Zugriff am 11.03.2020.
3 Vgl. Töpfer, A., Betriebswirtschaftslehre: Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, 2007, S. 24.
4 Vgl . https://digitaler-mittelstand.de/business/ratgeber/product-lifecycle-management-was-ist-das- 50746, Zugriff am 21.03.2020.
5 Kempis, R., Ringbeck, J., do IT smart: Chefsache Informationstechnologie, 1998, S. 56.
6 Vgl. Jachens, T. H., Professioneles Verkaufen, 2013, S. 10.
7 Vgl. https://www.business-wissen.de/hb/produktmerkmale-festlegen/, Zugriff am 11.03.2020.
8 Vgl. Obermaier, R., Handbuch Industrie 4.0 und Digitale Transformation, 2019, S. 355.
9 Vgl. Bauer, W., Horvath, P., Industrie 4.0 – Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland, 2015, S. 515-517.
10 Vgl . https://logistikknowhow.com/materialfluss-und-transport/warenwirtschaft/, Zugriff am 21.03.2020.
11 Vgl. Dillerup, R., Stoi, R., Unternehmensführung: Management & Leadership, 2016, S. 188.
12 Vgl. Pries, L., Schmidt, R., Trinczek, R., Entwicklungspfade von Industriearbeit, 1990, S. 29.
13 Pandit, A., Zhu, Y., Automation in Construction, 2007, S. 759-770.
14 Vgl. Holleman, A. F., Wiberg, E., Wiberg, N., Lehrbuch der Anorganischen Chemie, 2007, S. 1141.
15 Vgl. Kammer, C., Aluminium Taschenbuch 3, 2014, S. 1.
16 Vgl . https://www.leitern.net/Aluminium-Leitern, Zugriff am 21.03.2020.
17 Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., Marketing – Einführung in Theorie und Praxis, 2009, S. 3-4.
18 Vgl. Sherif, M., Cantril, H., The psychology of ego-involvements, 1947, S. 31.
19 Vgl. Esch, F., Wirkung integrierter Kommunikation, 2006, S. 52.
20 Vgl . https://www.contorion.de, Zugriff am 11.03.2020.
21 Vgl. Schaede, C., Martin, J., WISSENSCHAFT TRIFFT PRAXIS, 2017, S 52.
22 Vgl. Gornig, M., Görzig, B., Verstärkte Spezialisierung deutscher Unternehmen, 2007, S. 334.
23 Vgl. Weidemüller, Konfigurator erleichtert Planung und Bestellung, 2009, S. 45.
24 https://www.acatec.de/produkt/produktkonfigurator, Zugriff am 21.03.2020.
25 Vgl. https://www.acatec.de/blog/cpq-im-maschinenbau, Zugriff am 25.06.2020.
26 Vgl. Adami, W., Lang, C., Pfeiffer, S., Rehberg, F., Montage braucht Erfahrung: Erfahrungsbasierte Wissensarbeit in der Montage, 2008, S. 22-23.
27 Vgl. https://www.acatec.de/blog/cpq-im-maschinenbau, Zugriff am 25.06.2020.
28 Vgl. Sutorius, R., Projektmanagement Checkbook, 2017, S. 18-19.
29 Vgl. Köbler, G., Etymologisches Rechtswörterbuch, 1995, S. 189.
30 Vgl. Smith, A., An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1991, S. 109.
31 Vgl. Smith, A., Der Wohlstand der Nationen, 2001, S. 109.
32 Vgl. Speth, H., Hug, H., Betriebswirtschaftliche Geschäftsprozesse, 2020, S. 17.
33 Vgl. Klinge, R. C., Kapazitätsplanung in Dienstleistungsunternehmen, 1997, S. 6.
34 Vgl. Schweitzer, J., Industriebetriebslehre: das Wirtschaften in Industrieunternehmungen, 1994, S. 20.
35 Vgl. Rösner, J., Service - ein strategischer Erfolgsfaktor von Industrieunternehmen?, 1998, S. 76.
36 Vgl. Böhrs, H., Bereichsorganisation nach dem Personalbedarf, 1977, S. 11.
37 Vgl. KfW., Merkblatt KMU-Definition, 2016, S. 1.
38 Vgl . https://www.bvmw.de/themen/mittelstand/zahlen-fakten/, Zugriff am 25.05.2020.
39 Vgl. Weber, I., K., Das Planungs- und Kontrollsystem der mittelständischen Unternehmung, 2000, S. 76.
40 Vgl. Lippold, D., Marktorientierte Unternehmensführung und Digitalisierung, 2017, S. 14.
41 Vgl. Lippold, D., Marktorientierte Unternehmensführung und Digitalisierung, 2017, S. 15.
42 Vgl. Ostermann, F., Anwendungstechnologie Aluminium, 2014, S. 61.
43 Vgl . https://www.hawego.de/ratgeber/unterschiedliche-materialien-bei-leitern-vor-und-nachteile-der-verschiedenen-werkstoffe, Zugriff am 24.06.2020.
44 Vgl. Weber, I., Das Planungs- und Kontrollsystem der mittelständischen Unternehmung, 2000, S. 41.
45 Vgl. Westkämper, E., Löffler, C., Strategien der Produktion, 2012, S. 1.
46 Vgl. Westkämper, E., Löffler, C., Strategien der Produktion, 2012, S. 2.
47 Vgl. Becker, J., Kahn, D., Der Prozess im Fokus, 2012, S. 293.
48 Vgl. Lin, F., Shaw, M., Reengineering the Order Fulfilment Process in Supply Chain Networks, 1998, S. 199.
49 Vgl. Zäpfel, G., Grundzüge des Produktions- und Logistikmanagement, 2001, S. 256.
50 Vgl. Alicke, K., Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, 2005, S. 132.
51 Vgl. Wildemannl, H., Fertigungsstrategien, 1997, S. 2.
52 Vgl. Zäpfel, G., Strategisches Produktions-Management, 2000, S. 115.
53 Hayes, R. H., Wheelwright, N.S., Restoring Our Competitive Edge. Competing through Manufacturing, 1984, S. 32.
54 Vgl. Zäpfel, G., Strategisches Produktions-Management, 2000, S. 94.
55 Vgl. https://logistikknowhow.com/materialfluss-und-transport/fertigungsprinzipien/, Zugriff am 11.06.2020.
56 Vgl. https://logistikknowhow.com/materialfluss-und-transport/fertigungsprinzipien/, Zugriff am 11.06.2020.
57 Vgl. https://logistikknowhow.com/materialfluss-und-transport/fertigungsprinzipien/, Zugriff am 11.06.2020.
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